Rapport de Nida

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Conception du tableau de bord processus fournisseur

Introduction

Pour tablir un lien adquat entre la thorie et la pratique, il est ncessaire deffectuer
un stage la fin de chaque anne dtude suprieure et de formation professionnelle. Le stage
est un moyen efficace pour dcouvrir le monde de travail et tester nos aptitudes supporter
les charges de travail.
Cependant, javais loccasion deffectuer un stage dun mois et demi au sein du groupe
OCP le leader mondial de lextraction, valorisation et la commercialisation des phosphates et
produits drivs. Et plus exactement au site KHOURIBGA, direction financire et
administrative, dpartement comptabilit (FIC/CM/K).
Jai commenc mon stage avec enthousiasme et jai fix les objectifs suivants pour une dure
riche en connaissance :
Acqurir des nouvelles comptences
Savoir suivre le rythme de travail
Amliorer le relationnel
Mettre sur le terrain les acquis thoriques
Faire une tourne dans les diffrentes sections
Choisir une section
Choisir une problmatique
Ma conscience de la ncessit de faire une tourne au sein des sections du service,
ma pris beaucoup de temps, mais elle ma aid de choisir la section comptabilit fournisseur
vue le poids de cette section sur lorganigramme de FIC/CM/K, le nombre important des
transactions et lurgence de la nature des tches effectues. Mon choix de travailler sur le
tableau de bord ma donn une grande motivation de travailler de poser des questions fin
dlaborer un bon rapport la hauteur des esprances de mes formateurs et mes parrains de
stage.
Le prsent rapport sera organis en deux grandes parties : la premire partie sera
consacre la prsentation du groupe OCP et le lieu daffectation et une prsentation
thorique du sujet, la plus intressante partie sera ddie au sujet de stage.

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Introduction
Le groupe Chrifien des Phosphates est une entreprise qui possde une double identit
puisquil est un tablissement semi-public agissant comme une entreprise prive, sa raison
dextraire, traiter et commercialiser au niveau national et international. Le phosphate qui est la
principale richesse minire du Maroc rend le groupe OCP parmi les organismes les plus
importants du pays, ce titre, il joue un rle primordial sur le plan conomique et social.
Il regroupe lexploitation des mines et industries de valorisation des phosphates au
Maroc, ainsi que dautres filiales.
Chapitre I : Aperu sur OCP et lieu daffectation
Section1 : Historique et fiche technique du groupe OCP
a- Historique
Loffice chrifien des phosphates fut cre au Aot 1920 par dahir, ce dahir rservera
tous les droits de recherche et dexploitation du phosphate, ainsi que le monopole des ventes
de ce minerai sur le march.
Lexploitation effective du minerai ne fut entreprise quen 1921 Boujniba dans la
zone de Khouribga.
b- Fiche technique du groupe OCP

Date de cration de lOCP : 1920
Date de cration du groupe OCP : 1975
Rserves de phosphates : 3/4 des rserves mondiales
Production : phosphate et drivs phosphats (acide phosphorique, engrais).
Site de production :
- Phosphates : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boukra-layoune
- Drivs : Safi, Jorf Lasfar
Porte dembarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune
Effectifs : 19874 dont 856 ingnieurs et quivalents.
Production marchande de phosphate : 27.5 millions de tonnes.
Taux de valorisation en production drivs : 49%
Chiffre daffaire lexport : 2.005 milliards de dollars.
Parts de march linternational :
- Phosphate : 43.5%
- Acide phosphorique : 47.2%
- Engrais : 9.5%
Part du groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 17%(en valeur).

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Section 2 : Organigramme du groupe OCP

Comit Excutif
PLE CHIMIE
DIRECTION DES
SYSTEMES
DINFORMATIONS
PFM
DIR TRAITEMENT
ET
EMBARQUEMENT
PMK/T
DIRECTION DES
EXPLOITATIONS
MINIERES KHGA
PMK
CERPHOS
DIRCTION
APPROVISIONNEME
NT
ET MARCHES
SMESI
IMACID
(PCI)
STAR
Comit des Directeurs
MARPHO
CEAN
ORGANIGRAMME DE LOCP
DIR MAROC
PHOSPHORE
JORF
LASFAR (PCJ)
DIRECTION
FINANCIERE
PFF
DIR LOGESTIQUE
ET PROJET
DAMELIORATION
PMK/LM
DIRCTION
EQUIPEMENTS
ET PRESTATIONS
INFORMATIQUES
DIRECTION
PARTENARIATS
INTERNATIONAUX
PFP
IPSE
DIRECTION
AUDITE ET
ORGANISATI
ON
DAO
DIRECTION
RECHERCHE
ET
INNOVATION
DRI
SOTREG
PLE MINES
DIRECTION
COMMERCIA
LE
DC
SDG
DIRECTION
QUALITE
SECURITE ET
ENVIRONNEME
NT
DQE
DIRECTION
STRATEGIE ET
DEVELOPPEMEN
T
DSD DIR EXPLOITATION
PHOSBOUCRAA
PMB

DIR EXPLOITATION
MINIERES
GANTOUR PMG
DIR MAROC
PHOSPHORE
SAFI (PCS)
Caisse Interne
de Retraite
Institut OCP
POLE FINANCE &
SUPORT DE
GESTION
DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMANNES
(DRH)
POLE
APPROVISIONNE
MENT
& SUPPORT
LOGISTIQUE
EMAPHOSPCE
DIRCTION ACHATS
ET PRESTATIONS
MARITIMES
DIRECTION
PRODUCTION
MINIERE
PMK/P
SERVICE
ETUDES ECO ET
SYSTEMES
DINFORMATIO
N
PMK/IE
DIVIS
GESTION
ADMINISTRAT
IVE
ET SOCIALE
PMK/AK
SCE
GEOLOGIE
EXPLOITATI
ON
PMK/GE
PROJET
OPTIMISATION
DES PROCESSUS
CERTIFICATION
PMK/PO
SCE
COMPTABILITE
DINFORMATIO
N
PMK/IC
LA SECTION
CONTROLE

LA SECTION
BANQUE

LA SECTION
REGLEMENT
FRSS

FRSS

T
FRSS
LA SECTION
SECRETARIAT
LA SECTION
CAISSE
SERVICE
ACHATS
DECENTRALIS
ES
PMK/AD
FILIALES
- PLES
- DIRECTIONS
- FILIALES
La Direction Gnrale
DG

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SECTION
REGLEMENT
FRS
SECRETARIAT
SECTION
CONTROLE
SECTION
CAISSE
SECTION
BANQUE
SERVICE FIC/CM/K

SECTION
FACTURATION
Section 3 : Description du service FIC/CM/K
Le service comptable " FIC/CM/K" est un service qui s'occupe de toutes les
oprations comptables de la direction, il est charg surtout , des oprations concernant la
banque, la caisse. Ces tches sont rparties entre plusieurs sections qui travaillent en
collaboration entre eux.
Organigramme du service FI C/CM/K :

Section secrtariat:
Le secrtariat joue le rle de coordination primordial au sein du service. En effet, il
assure les liens relationnels et fonctionnels lintrieur entre les diffrentes sections qu
lextrieur entre les diffrents services de la direction. Et ceci se rsume en ce qui suit : les
communications tlphoniques, rception du courrier arrive, envoi du courrier dpart, le
classement, le pointage.
Section contrle :
La section contrle est charge de vrifier et de contrler la validit de toutes les
pices (dpenses et recettes) avant de les prsenter au Directeur pour signature. Ce contrle
porte sur les conditions de fond et de forme, pour viter toute sorte derreur portant atteinte
la transparence et la fiabilit du systme de gestion du patrimoine de lOCP.
NB : la procdure du contrle demeure la mme pour tous ces documents.

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Section rglement fournisseurs :
La proccupation de cette section est lacquittement des dettes fournisseurs ayant
accompli leur consentement aprs la phase du contrle comptable.
En effet, le paiement concerne les factures fournisseurs de FIC/CM/K et les factures cliniques,
les virements au profit du personnel : liquidation de situation financire, avance mdicale ; les
pices de dpenses concernant le rglement des factures en provenance des services contrle
de gestion et les ordres de paie.
La section rglement fournisseurs reoit la facture originale, une copie non valable
pour ordonnancement et deux autres copies. Aprs, elle procde un dernier contrle portant
sur la saisie de ces supports de base comptable dans lapplication ORACLE AP : contrle
limputation, le compte comptable correspondant lachat, le taux de la TVA, la dductibilit
de la TVA. Puis, on inscrit la date GL (date de comptabilisation) sur la copie non valable pour
lordonnancement pour la prparation de la dclaration de la TVA. Ensuite, elle procde au
tirage de deux copies de lordre de paiement et quatre exemplaires de la lettre
daccompagnement quils seront soumis la signature du chef du service PMK/IC par ordre
et dlgation du Caissier Gnral et le chef de la division gestion administrative par ordre et
dlgation du Directeur Gnral. Aprs signatures, le secrtariat du service procde au
dispatching des OV et les lettres daccompagnement. Lordre de paiement est transmis la
banque et la lettre daccompagnement au fournisseur pour information. De mme, ce
dispatching se fait pour les factures qui restent au niveau de la section rglement des
fournisseurs pour la comptabilisation au journal et la rcupration de la TVA.
Section caisse :

Cette section joue le mme rle que celle de la banque, elle gre tous les mouvements
dencaissement et de dcaissement des fonds, savoir :
Les dpenses traites : la paie, les liquidations, les chques de personnel hors cadre, les prts
hypothcaires, prparation de la mise pour la paie.
Les recettes traites : rglement deau et lectricit par les tiers, avance sur acquisition de
logement, encaissement cessions cliniques, cession personnel.

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Section banque :

La section banque soccupe du rglement des fournisseurs, du paiement du personnel
et des liquidations positives aux intresss. A cet effet, lOCP dispose de deux principaux
comptes bancaires BMCE et BP.
Les oprations effectues avec la banque sont enregistres au journal. Cette phase
consiste noter la date, le numro de lordre de virement correspondant, limputation, les
libells et le montant. Les imputations sont notes en fonction des comptes du plan comptable
du groupe. La comptabilisation du rglement consiste dbiter le compte fournisseur et
crditer la banque.
Section facturation :
Fera lobjet du 2me partie.

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Chapitre II : Prsentation thorique du sujet trait Conception du tableau
de bord processus fournisseurs
Section 1 : Cycle fournisseur
Un fournisseur est une personne ou une entreprise qui soit fabrique, transforme,
emballe, ou installe des produits contrls, soit exerce des activits ou de vente de ces
produits.
a- Gestion du processus fournisseur
Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable
relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de
lentreprise.

- Les Fonctionnalits du processus :
Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel de contrler les donnes figurant
ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la
comptabilisation.
Pour ce faire, il doit :
Organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des actions
suivantes : contractualiser /Commander, rceptionner/Consommer, contrler les
factures/Prparer les rglements.
Organiser les rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins
chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable.
Restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le moyen de
paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs.
Organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre
produites dans le cadre de contrles internes et externes ainsi quen matire
contentieuse.
- Le propritaire du processus :
Le comptable fournisseurs assume la responsabilit du processus et il est de bonne
pratique quil en soit le propritaire.
Dans lexercice de sa responsabilit, le comptable fournisseurs doit coordonner les actions qui
tendent corriger les dysfonctionnements observs.
- Les clients du processus :
Le premier client du processus est bien videmment le fournisseur. Sur le plan interne
de lentreprise, il nest pas tonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types
de gestionnaires ainsi que leurs outils comptables spcialiss.

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Le processus fournisseurs fournira des informations de qualit comptable orientes
selon lobjet de gestion de chacun de ces domaines.
- Les limites du processus :
Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement). Lengagement
se traduira ensuite travers une rfrence de commande (contrat lorsque la commande est
ouverte avec appel formel ou non la livraison).
- La valeur ajoute du processus :
La valeur ajoute par les meilleures pratiques du processus fournisseurs se mesure par
le niveau de contrle interne dans les quatre domaines suivants :
- La sauvegarde du patrimoine,
- La qualit de linformation,
- Le respect des instructions de la direction gnrale,
- Lamlioration de la performance.
La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue.
Le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de
manire quasi permanente. Ce sera au comptable fournisseurs de le faire, en tant que
propritaire du processus, notamment laide dun tableau de bord.
b- Aspect comptable du fournisseur
Cet aspect a pour but de dfinir les diffrents comptes du fournisseur :
4411 : fournisseurs
Le fournisseur est un tiers auprs duquel sont acquis ou obtenus des biens
(marchandises, produits finis) ou des services, en application dun contrat commercial, a pour
objet denregistrer les dettes et avances de fonds lies lacquisition de bien ou de services.
Points de contrle :
- Sassurer de la sparation des exercices en examinant les factures fournisseurs, les
bons de rception sur des priodes avant et aprs la date de clture.
- Comparer le ratio de rotation de la priode avec celui des priodes prcdentes et avec
les conditions normales accorde par les fournisseurs.

4413 : fournisseurs retenue de garantie
Ce compte enregistre le montant des retenues effectues sur le prix convenu jusqu'
l'chance du terme de garantie prvu.
Points de contrle :
Rapprocher le solde de ce compte avec l'tat des retenues de garantie tabli par le
service achats.

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4415 : fournisseurs effet payer
Le crdit fournisseur peut avoir comme support un effet de commerce. Dans ce cas, la
dette est constate par le crdit de ce compte le jour de l'acceptation de l'effet (lettre de
change) ou de sa remise (billet ordre).

Points de contrle :

- Pointer le solde du compte effets payer avec l'chancier des effets payer.
- S'assurer par sondage de l'apurement en banque des comptes d'effets payer
4417 : fournisseurs facture non parvenue
Ce compte est crdit pour un montant toutes taxes comprises des factures non
parvenues la clture de l'exercice pour des livraisons imputables la priode close.

Points de contrle :

S'assurer que le principe de sparation des exercices a t respect.
3411 : fournisseurs dbiteurs, avances et acompte
Le compte 3411 est dbit lors du paiement par l'entreprise d'avances sur commandes
passes auprs des fournisseurs par le crdit d'un compte de trsorerie. Il est crdit par le
dbit du compte 4411 "fournisseurs" aprs rception de la facture par l'entreprise.
3413 : fournisseurs crances pour emballages et matriel rendre
Le compte 3413 est dbit par le crdit du compte 4411 lors de la consignation
l'entreprise d'emballages ou de matriel pour le montant de la consignation. Le compte 3413
est crdit :
- par le dbit du compte 4411 lorsque l'entreprise rend les emballages ou le matriel au prix de
la consignation ;
- par le dbit du compte 6123 "Achats d'emballages" lorsque l'entreprise dcide de conserver
les emballages ou le matriel consigns.
3417 : Rabais, remises et ristournes obtenir - avoirs non encore reus
Le compte 3417 est dbit la clture de l'exercice, du montant taxes comprises, des
avoirs et des rabais, remises et ristournes obtenir non encore parvenus dont le montant est
suffisamment connu et valuable par le crdit des comptes concerns des classes 4 et 7. A
l'ouverture de l'exercice suivant, ces critures sont contre-passes.
3418 : Autres fournisseurs dbiteurs
Le compte 3418 est notamment utilis pour les comptes fournisseurs anormalement
dbiteurs par suite de rglements faits tort par exemple.

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Section2 : Dfinition du tableau de bord
La mesure des performances de lentreprise reste une des proccupations principales
du Contrle de Gestion. Cest pourquoi le contrleur de gestion prouve le besoin dun outil
qui rponde ses besoins spcifiques savoir :
- Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage ;
- Obtenir ces donnes le plus rapidement possible, et en permanence.
- Etre plus ractive aux mutations de lenvironnement

Le tableau de bord constitue un des outils les plus utiliss et les plus efficaces pour
satisfaire les besoin en matire de la mesure de performances.
a- Origine et dfinitions
a-1. Origine

La notion de tableau de bord provient du monde du transport, et plus particulirement
de la navigation arienne. Ce sont lensemble des instruments qui permettent de sassurer du
bon fonctionnement des quipements et de la prcision de sa route, en dehors de tous points
de repre physiques.
a-2. Dfinitions :

Dfinition du tableau de bord

Le tableau de bord est un instrument de mesure, qui permet, en faisant,
priodiquement, le point par rapport aux objectifs fixs, de relever les carts pour leur
apporter des actions correctives, il est constitu de plusieurs indicateurs qui permettent de
faire apparatre des rsultats dont une nouvelle analyse permettra de dterminer la nature des
actions mettre en uvre .
Dfinition dindicateur :

Un indicateur est beaucoup plus quun chiffre, cest en fait un outil de gestion plus ou
moins complexe, toutefois, on peut distinguer entre 4 types dindicateurs :
Indicateur de rsultat et indicateur de suivi :
On distingue deux types dindicateurs selon leur positionnement par rapport laction.
- Indicateur de rsultat : pour une action donne mesure, comme son nom lindique le
rsultat final de laction (degr de performance atteint, degr de ralisation dun
objectif) cest un outil de pour formaliser et contrler les objectifs.
- Indicateur de suivi : une action donne jalonne laction, en mesure la progression et
permet de ragir avant que le rsultat soit consomm.

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Indicateur de pilotage et indicateur de reporting :
On distingue deux types dindicateurs selon leur positionnement par rapport la
structure de pouvoir et de responsabilit.
- Indicateur de reporting (indicateur de rsultat) : sert informer le niveau hirarchique
suprieur sur la performance ralise et le degr datteinte des objectifs.

- Indicateur de pilotage (indicateur de suivi) : sert la propre gouverne de lacteur qui le
suit, pour laider piloter son activit. Lindicateur de pilotage doit guider une action
en cours.

Typologie du tableau de bord(TB)
La recherche sur la typologie des tableaux de bord a aboutit un ensemble de types
distingus selon plusieurs critres. Ainsi, on distingue selon le critre de niveau de
performance ; le TB stratgique, TB tactique et celui oprationnel. Selon lobjet on peut
trouver TB de processus, dactivit, de projet, de produit et finalement selon une
dimension spatiotemporelle on trouve deux grands types, savoir le TB de gestion et le TB
prospectif.
Typologie selon le niveau de performance
Le tableau de bord stratgique :
Il a un aspect essentiellement financier et il tend reflter une vision globale des flux
dun processus par exemple de production suivant une priodicit, mensuelle, trimestrielle ou
mme annuelle.

Le tableau de bord tactique :
Aprs la dtermination des performances atteindre au niveau stratgique, la
deuxime question quon doit se poser, cest la question du comment les atteindre. Il sagit en
fait de dterminer les facteurs cls de succs qui ont un impact dcisif sur la comptitivit de
lentreprise. Cest au niveau tactique quon trouve la rponse. La mesure et lvaluation de ce
systme reposent sur des indicateurs pertinents portant sur les processus.
Le tableau de bord oprationnel :
Cest le droulement des processus et des actions planifis qui est sous contrle.
Certains auteurs parlent de TB dactivit. Un ensemble doutils qualit qui sont exploits au
niveau oprationnel et qui permettent de contrler le droulement des activits et prvoir les
risques y associs.

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Typologie selon lobjet
Le tableau de bord comme il le note Jean-Yves Saulou
1
peut porter sur plusieurs
champs, tels que les processus, les activits, les produits, les projets... etc.
Le tableau de bord de pilotage :
Le tableau de bord est un outil de pilotage oprationnel conu pour un responsable, ou
plus gnralement pour son quipe de direction, en vue de sassurer de la ralisation des
objectifs de performance, sur lesquels il est engag.
Les tableaux de bord dactivit :
Il sagit du tableau de bord classique qui repose sur des indicateurs de suivi des
activits. Il est ncessaire quand il ne sagit pas de piloter un objectif auquel est associ un
plan daction. Il est ncessaire quand il sagit de suivre une entit ayant une structure dfinie.
Il est utile lorsque le suivi des diffrentes activits prime sur le suivi des actions mises en
uvre pour atteindre les objectifs.
Le tableau de bord de projet :
Comme le tableau de bord de pilotage, le tableau de bord de projet est structur pour
atteindre des objectifs. Il sen distingue cependant par la prise en compte dun chancier (un
dbut, une fin, des jalons) et la dfinition de rsultats intermdiaires. Lenchanement des
actions et leur regroupement en grandes phases rpond une logique propre au projet,
oriente vers la recherche permanente du chemin critique optimum.
Le tableau de bord de produit :
Il est utilis pour le pilotage dun produit grce un ensemble dindicateurs portant
gnralement sur deux types dinformation :
- Des informations financire classiques : chiffre daffaire, cot (conception,
dinvestissement, lancement, distribution, administratifs) indicateurs de profitabilit
(marge, rsultat...)
- Des informations non financire : permettant de piloter les objectifs non financiers
impartis aux produit (qualit, part de march, dlai, rotation de stock, notorit, image
Le tableau de bord de processus :
Utilis pour le pilotage des processus se compose des indicateurs de :
- performance mesurent les rsultats de chacun des plans dactions retenus
- suivi mesurent lavancement dans la mise en uvre de chacun des plans dactions.

1
Jean-Yves Saulou Tableaux de bord pour dcideurs qualit AFNOR-2004-p28

18

Typologie selon une dimension spatiotemporelle
Le tableau de bord labor dans sa conception classique porte gnralement sur le
pass et lexistant, connu sous le non de TB de gestion. En fait ce type ne permet pas davoir
une ide sur le futur de lenvironnement de lentreprise ainsi que sa vision afin danticiper.
Dans ce sens on distingue deux types de tableau de bord
2
:
Tableau de bord de gestion :
Il sagit du tableau de bord classique dessence largement comptable et tourn vers une
mesure de la performance pass, le TB de gestion traditionnel est de peu dutilit pour piloter
la mise en uvre dune stratgie. Cest un document dinformations sur mesure, de synthse
orient vers le contrle et la prise de dcision. Il a un caractre souvent exagrment financier
Tableau de bord prospectif :
Le tableau de bord prospectif se prsente alors comme outils efficace qui rpond ce
besoin en matire dinformation de pilotage de lavenir, clarifier le projet et la stratgie de
lentreprise. Il permet galement de communiquer la stratgie au sein de lentreprise a
lensemble des salaries. Les premiers concerns par les dcisions sont les salaris. Les
informer de la stratgie et les consulter pour les moyens mettre en place, est une manire de
les valoriser ce qui peut avoir des consquences-positives-sur leurs mthodes de travail.
Rles de tableau de bord
Lensemble des auteurs travaillant sur le sujet de bord sont tous daccord sur le fait
que le tableau de bord joue trois principaux rles
3
dans le pilotage de lentreprise. Il sagit
bien dun outil de comparaison et de contrle, daide la dcision et de communication.
Le TB comme instrument de contrle et de comparaison :
Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux
objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire. Il attire lattention sur les points cls
de la gestion et sur leurs drives ventuelles par rapport aux normes de fonctionnement
prvues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est anormal
et qui a une rpercussion sur les rsultats de lentreprise. La qualit de cette fonction de
comparaison et de diagnostic dpend videment de la pertinence des indicateurs
Le TB comme instrument d'aide la dcision :
C'est un outil de gestion orient vers l'action mais n'est pas une fin en soi. Il s'apparente
en quelque sorte un systme de communication du contrle de gestion, un outil de synthse
qui permet au contrleur de gestion de diriger l'attention du responsable sur les points cls de
la gestion et sur les drapages possibles. Il est linitiative de laction. La connaissance des
points faibles doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes de ces
phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives suivies et menes leur terme.

2
Claude ALAZAR & Sabine SEPARI, DCECF preuve 7 Contrle de Gestion Ed DUNOND, 2001 page 606
3
Claude ALAZAR & Sabine SEPARI, DCECF preuve 7 Contrle de Gestion Ed DUNOND, 2001 chapitre 24
page607

19

Le TB comme instrument de dialogue :
Un des objectifs du tableau de bord est dassurer lanimation des quipes en fonction
des objectifs de performance. Il doit, ds sa parution, permettre un dialogue entre les
diffrents niveaux hirarchiques
4
. Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats
de son action, les faiblesses et les points forts, il permet des demandes de moyens
supplmentaires ou des directives plus prcises. Enfin, en attirant lattention de tous sur les
mmes paramtres, il joue un rle intgrateur, en donnant un niveau hirarchique donn un
mme langage.
Section 3 : Tableau de bord cycle fournisseur
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour permettre
aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils
pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la
nature de leurs fonctions.
Cest un outil de pilotage qui souligne ltat davancement dans lequel se trouve le
processus fournisseur afin de permettre au responsable de mettre en place des actions
correctives.

Conclusion
Aprs cette prsentation dtat du lieu, des dfinitions des diffrents volets du sujet
trait Conception du tableau de bord processus fournisseurs , la deuxime partie sera
consacre au traitement du sujet et la prsentation de ma valeur ajoute.

4
DGME / SMGP1 le 15.12 06 Le tableau de bord de pilotage

20

21

Introduction
Jai consacr une priode non ngligeable de mon stage pour dcouvrir les tches
effectues par chaque section. La section la plus sensible est la section facturation et elle
prsente un large champ de travail. Pour choisir un thme, il faut dcrire toute la procdure et
tudier le dtail des tapes de facturation depuis la rception de la facture jusqu son
rglement. Aprs, il intervient ltape de reporting, du tableau de bord et lanalyse des
indicateurs de performance et de suivi.
CHAPITRE I : Prsentation de ltat de lieu
Section1 : Section facturation
La section facturation a pour attribution le suivi des factures fournisseurs, le circuit des
factures se prsente comme suit :
-Secrtariat :
Rception des factures en provenance des fournisseurs.
-Facturation :
-Rception des factures en provenance du secrtariat ;
-Consignation sur fiche fournisseur (n facture, date facture, date rception, n de
commande, montant, type de marchandises (consommation, immobilisation, march,
rparation,) ;
-Contrle de fond et de forme des factures ;
-Retour factures non conformes aux fournisseurs soit par entretien tlphonique, soit par
crit) ;
-Apposition des cachets (original, copie non valable pour ordonnancement, copie n3,) ;
-Saisie des factures conformes et les factures non conforme sous un fichier Excel pour
suivi ;
-Rpartition des factures par seuil;
-Apposition des cachets des signataires aprs validation, rapprochement ;
- Mise en parapheur par seuil ;
- Tirage du bordereau denvoi des factures et ltat dordonnancement des factures ;
-Envoi des parapheurs au secrtariat.
- Secrtariat :
Rception des factures (ordonnancement)
- Facturation :
-Rception des factures aprs ordonnancement ;
-Consignation sur fiches fournisseurs (n bordereau denvoi date, lieu de paiement) ;
-Envoi factures pour rglement.

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Section2 : Processus fournisseur
Avant la rception de la facture par la section de la facturation, toute une procdure
prcde au niveau du service achat, la plus intressante pour nous est ltape Commande
qui couvre les activits partant de lexpression du besoin jusqu lenvoi de la commande
valide au fournisseur, puis ltape Rception de la commande qui couvre les activits
partant de la rception physique de la marchandise, du matriel ou du march jusqu son
enregistrement comptable.
La procdure concernant le processus fournisseur pour la section facturation est :
A -Rception de la facture :
Ltape Rception de la facture couvre les activits partant de la rception de la
facture physique par la comptabilit fournisseurs jusqu' la saisie de la facture dans AP suite
un contrle de forme et de fond. Cette tape peut tre divise en deux sous-tapes :
La Rception physique de la facture
La Saisie de la facture dans AP

Figure 1 : Rception de la facture
Etape 1 : la rception physique de la facture
a- Accus rception et transmission physique de la facture la comptabilit
fournisseurs :
La facture fournisseurs est rceptionne lOCP par le service courrier, ce dernier
appose son tampon mentionnant la date de rception de la facture, le code ou nom du service,
la personne qui a rceptionne la facture appose galement ses initiales et transmet ensuite la
facture la comptabilit fournisseurs.
b- Mise disposition des autres pices justificatives la comptabilit fournisseurs :
Suite la livraison du bien, le mouvement de rception informatique est enregistr
dans PO et mis disposition de la comptabilit fournisseurs.

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Les pices justificatives doivent tre transmises par les achats, le chef de projet la
comptabilit fournisseurs :
- Le bon de livraison
- Le bon de commande
- Le cahier des charges
- Le mouvement de rception
- Ltat davancement PVRP, PVRD

c- Rception de la facture et (autres pices) par la comptabilit fournisseurs
Les pices justificatives de la commande et de la rception sont mises disposition
lectroniquement ou transmis par les autres services la comptabilit fournisseurs.
Apres la rception des lments permettant le rglement du fournisseur et afin de
classer lensemble de ces derniers, un dossier papier est cre avec le numro de commande, le
montant du marche alphabtiquement (nom ou raison sociale du fournisseur).
Etape 2 : la saisie de la facture
Le processus de traitement des factures et dettes fournisseurs peut varier selon la
nature du contrat, de lachat, du partenaire ou encore du mode de rglement.
Ce processus ne diverge cependant fortement que pour : le fret, les prestations
mdicales, les modes de rglement CREDOC, REMDOC.
Processus standard de la saisie :
a- Vrification de la facture et saisie sous AP :
La facture fournisseur est saisie dans AP par la comptabilit fournisseur paralllement
la vrification de sa forme et son fond, il ya 2 niveaux qui sont oprs par la comptabilit
fournisseur :
- Contrle de forme :
Prsence et cohrence des informations de la facture.
Conformit avec les donns permanentes du fournisseur (nom fournisseur,
coordonnes bancaires).
- Contrle de fond :
Conformit de la facture la commande (prsence de la rfrence de
commande, du prix unitaire) validation des coordonnes bancaires.
Validation de la bonne application des dispositions fiscales notamment
celles relatives la TVA.
A la suite de la saisie, la facture est sauvegarde. Un numro unique est gnr (un
mme fournisseur ne doit jamais avoir deux factures prsentant un mme numro), et la
facture se positionne en statut < jamais valide > dans AP.

24

En cas de contrle de forme et fond non satisfaisant, la facture ne peut poursuivre le
processus en ltat et doit tre bloque manuellement dans le systme. Pour cela, il convient
de slectionner sur AP le code blocage adquate : attente facture, commande non approuve,
compte bancaire non saisi, facture retourne au fournisseur, litige, manque accord/quantit, manque
rception,

Cas particuliers :

Aucune facture sans commande pralablement saisie dans PO ne doit tre accepte par
le comptable fournisseur, le cas chant, il faut raliser un appel de commande. Pour
cela, la comptabilit fournisseur peut tre amene contacter les services amont
responsables de la commande la rception pour obtenir tout complment
dinformation ncessaire.

Dans le cas ou la facture comporte des anomalies, le comptable fournisseur doit
prendre contact avec le fournisseur pour linformer des rgularisations effectuer :
soit contacter le fournisseur par tlphone, ou par mail, pour une demande de
correction des informations manquantes ou errones, le fournisseur devra donc
renvoyer une nouvelle facture avec le mme numro, soit retourner une copier de la
facture au fournisseur pour rdition, et appliquer le statut spcifique des facture
renvoyes aux fournisseurs dans le systme <facture retourne au fournisseur

Dans le cas o les donnes permanentes fournisseur (informations fournisseurs et/ou
coordonnes bancaires) doivent tre mises jour dans AP, le comptable fournisseur
doit mettre une demande de mise jour des donnes permanentes fournisseurs a
ladministration fonctionnelle. En cas o les coordonnes bancaires doivent tre
modifies, le fournisseur est tenu denvoyer loriginal dune attestation de
titularisation dun compte bancaire fourni par sa banque.

La facture doit imprativement tre dbloque par une personne ayant un profil de
comptable au travers de la cession spcifique de dblocage. Une fois la facture
bloque retrouve (grce son numro ou encore son montant) le comptable
fournisseur doit slectionner le code de dblocage qui convient (<document
fournisseurs conforme>, <document rception conforme>, <fournisseur mis a jour>,
<reprise facture retourne>, < valide>.

Processus spcifiques de la saisie :
Certaines informations sont obligatoires sur les saisies-arrts et certains litiges. Le
service juridique en lien avec les organismes externes, recense et centralise lensemble des
saisies-arrts, ainsi que les ventuels litiges fournisseurs portes devant les tribunaux. Il en
conserve les pices justificatives des dcisions (exemple ; courrier de ladministration
juridique).
Une fois informe dune saisie arrt ou dun dblocage dune saisie-arrt, le service
juridique prvient la comptabilit fournisseur et identifie avec elle, sur lensemble du groupe,
les factures fournisseurs pouvant tre bloqus.

25

Le responsable comptable fournisseur procde au blocage, ou dblocage (code blocage
<saisie-arrt>) des factures identifies sous AP, le service juridique met jour son fichier
centralisateur de suivi des saisies-arrts des informations effectuer.
Le responsable comptable contrle lexactitude, lexistence et lexhaustivit des
factures bloques avec celles communiques par le service juridique. En cas dcart, il
dtermine et confirme avec le service juridique les oprations effectuer.

B- Imputation de la facture :
Limputation couvre les activits de rapprochement de la facture vers les critures de
rception (rapprochement facture/rception), et de la comptabilisation de la facture dans AP.
Cette tape est divise en 2 sous tapes :
- Le rapprochement la rception
- La comptabilisation.
Figure2 : Imputation

Etape1 : le rapprochement la rception :

a- Rapprochement de la facture avec la rception informatique :
Cest une activit cl du processus fournisseurs. Il existe un contrle systme Oracle
semi-automatique permettant de sassurer que :
- Le PU factur est gal au PU command.
- Les quantits factures sont infrieures ou gales aux quantits commandes et
rceptionnes non encore factures.

b- Traitement des factures non rapprochables :
Lorsque le rapprochement de la facture avec la rception informatique ne peut tre
ralis, la facture est bloque dans AP.
Les factures non rapprochables sont soit:
traites directement.
identifies au sein de ltat des factures non rgles.

26

c- Instance de suivi des litiges :
En cas de litige sur la rception de la commande, le cas sera trait au sein de linstance
de suivi des litiges afin dtre rsolu.
Particularit de rapprochement dune opration spcifique :
Avoir : lavoir est saisi dans AP, ensuite, il est rapproch avec les factures concernes.
Avance/acompte : il nexiste pas dans Oracle de processus distinct entre les avances et les
acomptes.
Etape2 : la comptabilisation
Lorsque la facture a t rapproche avec la rception informatique, le comptable
fournisseur doit contrler le code de TVA et valider lcriture comptable daffectation de la
dette. (Dbit : 44171 compte auxiliaire des rceptions ; crdit : 44111 fournisseur facture
approuves). La facture passe en statut <valide> et lcriture comptable est
automatiquement enregistre dans AP puis dans GL.
C- Ordonnancement :
Ltape Ordonnancement couvre les activits de pr-ordonnancement et
dordonnancement de la facture. Au terme de ces tapes, la facture obtient la mention de
Bon payer et ltape du rglement peut commencer.

Figure 3- Ordonnancement
Etape1 : Pr-ordonnancement
a- Prparation et transmission du dossier dordonnancement :
Lorsque la facture fournisseur est valide, cette dernire doit tre pr-ordonnance et
ordonnance : le comptable fournisseur prpare un dossier comportant une facture fournisseur
en 3exemplaires (dont loriginale), et un tat AP envoi de facture a lordonnancement.

b- Pr-ordonnancement de la facture originale :
En fonction de montant de la facture, le comptable fournisseur transmet le dossier
dordonnancement au signataire habilit, ce dernier appose ensuite sur la facture originale et
ses 2 copies, la mention <conforme lengagement> accompagne de la date de pr-
ordonnancement et de signature.

27

Etape2 : Lordonnancement :
a- Ordonnancement de la facture originale :
A lissue du pr-ordonnancement, la facture pr-ordonnance (3exemplaires) ainsi que
les documents affrents, est envoye au signataire habilit pour le contrle et puis lapposition
de la mention <Bon Payer> plus la date dordonnancement et de sa signataire.
b- Traitement des factures ordonnances :
La comptabilit fournisseur rceptionne le dossier au retour de lordonnancement, elle
vrifie la formalisation de pr-ordonnancement <Bon Payer>de la facture.
D-Rglement :
Ltape Rglement couvre les activits relatives au paiement de la facture, de
lmission de lOrdre de Virement, au rglement effectif.

Figure 4 : Rglement
Ltape de rglement se divise en 4 sous tapes :
Etape1 : rception du dossier rglement
a- Prparation et transmission du dossier du rglement au dpartement
trsorerie :
Lorsque les factures prtes pour rglement sont identifies, la comptabilit
fournisseurs dite sur AP un <bordereau denvoi des factures> par fournisseur. Puis, elle
prpare le dossier de rglement comprenant pour chaque fournisseur :
Le bordereau denvoi des factures.
La facture originale ordonnance.

b- Rception et vrification du dossier de rglement :
Le dpartement trsorerie rceptionne les avis de rglement des factures arrivant
chance de la comptabilit fournisseur. Le trsorier sassure alors que la facture est vrifie
par :

28

Le contrle de conformit avec la rglementation fiscale : raison sociale, entit
payante, date de facture, dsignation, montant HT, TTC TVA, cachet,
signature du fournisseur.
Coordonnes bancaires.
Etape 2 : gnration du rglement
a- Vrification de lenregistrement de la facture sous AP (par la
comptabilit fournisseur) et saisie du rglement dans AP :
Avant de procder la saisie de lOV, le dpartement trsorerie vrifie les lments
saisis et comptabiliss dans AP par la comptabilit fournisseur (la facture est retourne sous
AP partir de son montant ou encore son numro).
b- Rapprochement et comptabilisation du rglement :
LOV cre sous AP est rapproch de la ou des factures correspondantes enregistres en
dettes fournisseurs dans AP.
c- Gnration de lOV lectronique :
Lorsque lOV a t rapproche avec la facture et que lcriture de rglement a t
comptabilise dans AP ; le trsorier peut gnrer dOracle le fichier des virements effectuer.
Etape3 : validation du rglement et dcaissement
a- Validation des fichiers de virement dans thtys :
La personne responsable des rglements fournisseurs valide ensuite les fichiers de
virements dans thtys ; puis transmet la facture originale, mentionnant le numro dOV au
premier signataire <finance>.
b- Signature lectronique n1 de lOV dans thtys :
Le signataire finance habilit se connecte thtys et signe sur le parapheur
lectronique aprs contrle de la facture papier et transmet au deuxime signataire.
c- Signature lectronique n2 de lOV dans thtys :
Le signataire Dlgu PDG habilite se connecte a thtys et signe sur le parapheur
lectronique aprs contrle de la facture papier transmise par le signataire n1.
d- Envoi des virements en banque :
La personne responsable des rglements transmet de faon bihebdomadaire depuis
thtys les OV aux banques concernes. Dans le cas de rglement par chques, la personne
responsable des rglements effectue un dpt hebdomadaire en banque.

29

e- Envoi de la lettre daccompagnement au fournisseur :
La lettre daccompagnement contient :
Le compte bancaire du fournisseur.
Les factures rgles
Le montant du rglement.
Etape 4 : contrle et classement des dcaissements effectus :
a- Rception du relev lectronique et vrification des dcaissements :
Lorsque le virement a t effectue par la banque. Cette dernire transmet un relev
lectronique via thtys.

b- Classement /archivage du dossier :
Classement :
Les factures en instance de paiement sont classes par chance.
Les factures fournisseurs rgles sont accompagnes des releves
lectroniques et sont classes par numro, par banque, par mois, et sont
transmises la comptabilit fournisseurs par archivage du dossier complet.

Larchivage du dossier :

Les pices justificatives et tous autres supports comptables soigneusement
classes, sont conserver pendant 10ans partir de la date de la clture de
lexercice au cours duquel ils ont t instruits.
N.B : Toute facture rgle doit faire lobjet dune dclaration de sa TVA
ladministration fiscale, cette dclaration est sous la responsabilit du dpartement fiscalit,
elle seffectue mensuellement, le mois suivant le rglement pour les frais gnraux, et le mois
du rglement pour les immobilisations.
E- Oprations de clture :
Les oprations de clture sintresse essentiellement sur :
a- Contrler la ralisation de lexhaustivit :
A la base du calendrier de clture de sa revue des critures, le responsable fournisseur
contrle que lexhaustivit des oprations et travaux de clture relatifs au processus
fournisseur ont t effectus.
b- Comptabiliser toutes les factures rsiduels dans GL :
Il convient de porter un soin particulier la saisie de ces critures manuelles dans GL en :
- Les annulant post-clture et les comptabilisant dans AP sur la priode.

30

- Saisissant suffisamment dinformation pour faciliter ultrieurement les travaux
de lettrage, dapurement et de rvision des comptes (obligatoirement saisir le
minimum la date de facture, la date de comptabilisation, le montant, les tiers
concern.

c- Rsoudre les ventuelles anomalies dimputation comptable :
Les comptables fournisseurs et le chef de la comptabilit fournisseur effectuent une
revue des comptes fournisseur et corrige si ncessaire les ventuelles anomalies dimputation
comptable releves.
d- Sassurer quaucune transaction nest en cours :
La comptabilit fournisseur sassure quaucune transaction complmentaire ou
rsiduelle nexiste enregistrer ou en cours. Le chef de la comptabilit contrle la cohrence
et la maitrise des dernires critures comptables enregistres sur son primtre.
e- Clturer la priode Oracle :
La direction comptable et ladministration fonctionnelle vrifient que les diffrentes
entits ont correctement remont labsence de transactions en cours restantes comptabiliser.
f- Raliser les analyses et mettre jour les indicateurs de performance :
Le responsable de la comptabilit fournisseur de chaque entit formalise au niveau de
son centre les analyses de comptes effectus, il les ralise et centralise sur son primtre, et
sassure de leurs mises jour les indicateurs de performance du processus fournisseur au sein
de son tableau de bord normalis.
g- Remonter les tableaux de bord et information analytique :
Le responsable de la comptabilit fournisseur et responsable comptable de lentit
remonte les analyses et tableau de bord effectus la direction comptable.

31

Chapitre II- Conception du tableau de bord cycle fournisseur

Aprs la description des diffrentes tapes du processus fournisseur, et lanalyse de
chaque tape, il arrive le temps de prsenter la conception du tableau de bord du cycle
fournisseur. Jai choisi de travailler sur le tableau de bord de processus qui permet de mesurer
et de piloter les indicateurs de rsultat et de suivi de chacun des plans daction retenus.

Pour le cas de lOCP, le comptable propritaire du processus fournisseur se doit de
produire mensuellement un tableau de bord pour dune part, communiquer les lments
caractrisant le processus et dautre part, pour lui permettre den mesurer lefficience.
Certains indicateurs prsents au tableau ci-aprs sont appliqus par les gestionnaires dOCP
et qui portent un rfrence, et les autres indicateurs sont le fruit dun effort personnel.

Tableau de bord cycle fournisseur (cas pratique section facturation)
Rfrence Indicateurs Formules Ecart Observation
Dlai moyen de
rglement dune
facture
Nombre de jours entre
la date de la facture et
la date de rglement

Dlai moyen de
facturation
Nombre de jours
moyen entre la date de
la facture et la saisie
sur systme

Taux dcart par
rapport au budget
Engagement pris
pendant la priode sur
la prvision
dengagement
prendre pendant la
priode

Taux derreur de
facturation
fournisseurs
Le nombre derreur de
factures identifies sur
la priode sur le
nombre total de
factures mises

Nombre de
factures impayes
Le nombre de facture
restant impayes la
fin de la priode

Termes de
payement par
rapport aux
objectifs
Termes de payement
moyen par rapport aux
termes de payement
contractuels par
fournisseurs

Nombre de
factures
contestes
Le nombre de factures
restant contestes la
fin de priode

32

Engagement de
dpenses non
payes
Le total des
engagements de
dpenses que vous avez
pris auprs de
fournisseurs et qui ne
sont pas solds la fin
de la priode

Ecart de prix Nombre de ligne de
facture avec cart de
prix/nombre total de
lignes de factures

Ecart de
facturation
Nombre de facture avec
cart de facture/ le
nombre total de
factures

Panier moyen
factur : le panier
moyen factur sur
la priode
Le montant total
factur sur la priode/
la priode ramene au
nombre de factures
mises sur la priode

Nombre moyen de
factures
fournisseurs
enregistres
mensuellement
par comptable
Le nombre moyen de
factures fournisseurs
enregistres
mensuellement/ le
nombre total de
factures

Temps moyen
pour rsoudre un
problme de
facture

Remarque :
Mon travail est limit au stade de la conception, et reste incomplet dans labsence des
lments chiffrs, mais jai respect la confidentialit de ce type des donnes pour les
gestionnaires OCP et jai essay de prendre une ide gnrale sur les indicateurs appliqus par
la socit et propos dautres formules juges intressantes.
Les lments du tableau de bord :
Rfrence : Indice chiffr et indispensable pour la lecture de lindicateur et
qui est identifi selon les objectifs des gestionnaires.
Indicateur : voir Partie I, chapitre II, section2
Formule de lindicateur
Ecart : traduction de la formule en chiffre
Observation : lecture de lcart par rapport la rfrence

33

Explication de chaque indicateur :
1- Dlai moyen de rglement dune facture : la rfrence est lchance, lcart existe et
intressant et il est d gnralement au retard de la saisie de la rception au niveau du
systme (saisie par le magasinier, le chef de projet,) et le retard dordonnancement
(facture dont le seuil oblige la signature au sige). Ecart critique

2- Dlai moyen de facturation : la rfrence est zro. La facture une fois reue, elle est
saisie sur systme (pas dcart) Ecart positif

3- Taux dcart par rapport au budget : la rfrence est zro. Les prvisions sont
dtermines sur la base du montant global du rglement des factures sur systme.
Donc lcart est nul Ecart positif

4- Taux derreur de facturation fournisseurs : la rfrence est zro (pour les gestionnaires
OCP, les fournisseurs sont au courant de la forme et le fond de la facture). Lcart
prsente environ 10% du total des factures reues. Lcart provient des erreurs au
niveau de la date, prix unitaire, RIB,) Ecart critique

5- Nombre de factures impayes : la rfrence est zro. Lcart est important et englobe
les factures bloques cause des saisies arrt, chance nest pas encore arrive,
chues ou lchance mais les factures sont encore lordonnancement.
Ecart critique

6- Termes de payement par rapport aux objectifs : la rfrence est zro. Lcart est trs
faible, lOCP prend en considration les modalits de paiement, et le paiement effectif
est influenc par le retard de la saisie de la rception de la facture et
lordonnancement.
Ecart positif

7- Nombre de factures contestes: la rfrence est zro. Lcart est faible pour les
factures bloques cause des saisies arrt dans lattente de la main leve.
Ecart critique

8- Engagement de dpenses non payes : la rfrence est zro et pas dcart parce que le
groupe OCP respecte les modalits de paiement selon lengagement consenti avec les
fournisseurs Ecart positif

9- Ecart de prix : la rfrence est zro et lcart existe et gnralement il est d aux
diffrences de virgule (fournisseur laisse 2chiffres aprs la virgule et le systme
accepte 4chiffres aprs la virgule) cart mdiocre

10- Ecart de facturation : la rfrence est zro et lcart dpend de la rapidit
dintervention des chefs de projet et les rceptionnistes des marchandises. Pour lOCP,
lcart est trs intressant Ecart critique

34

11- Nombre moyen de factures fournisseurs enregistres mensuellement par comptable :
La rfrence est fix priodiquement par les gestionnaires OCP, et elle dpasse
souvent la capacit des comptables. Par exemple, rfrence : 20 factures par journe
alors que 4 factures seulement sont enregistres par un comptable, et mme une
facture peut contenir 500articles et ncessite un 2jours de travail. Ecart
critique

12- Temps moyen pour rsoudre un problme de facture : cet indicateur nest pas pris en
considration par les gestionnaires OCP et la dure de rsolution dun problme varie
selon son nature.
Conclusion
Pour tre au bout des objectifs fixs, il faut agir sur les diffrents intervenants qui
influencent le processus fournisseur, chose qui est trs difficile. Pour la validation de la
facture, il faut attendre soit le fournisseur (corriger la facture, complter le dossier), soit le
chef de projet ou les rceptionnistes de marchandises (saisie de la rception). Entre la
validation et le rglement (lordonnancement), le temps est long pour signer les factures par
les deux signataires (chef du service comptabilit et le directeur gnral par dlgation) et a
selon les seuils de rglement (le cas des factures qui sont signs au sige). Aprs le rglement,
les ordres de virement doivent tre signs par deux signataires qui ont le spcimen de
signature en banque. La banque excute les ordres de virement en 24h (compte sur place) ou
48h (compte hors place).

35

Conclusion
La comptabilit fournisseurs a toujours constitu un levier de performance fort
pour la fonction comptable en entreprise, dont les processus ont t dj
beaucoup revisits au gr des projets dvolution des organisations.

Pour autant, le (les) processus de comptabilit fournisseurs ont sans doute
aujourdhui atteint un niveau de maturit et de stabilit suffisants pour en assurer
une observation critique et ainsi mieux en comprendre les facteurs intrinsques
de performance.

Les gestionnaires OCP matrisent les activits de la comptabilit fournisseur, et
un manuel de procdure sont leur disposition pour que les rsultats attendus
soient atteints, ils:

Dfinissent la stratgie, les objectifs, la nature et le niveau de la
performance attendue,
Ajustent les moyens, dfinissent les plans daction et mobilisent les
ressources,
Suivent les ralisations et dtectent les besoins de raction pour assurer
latteinte des objectifs,
Rajustent les objectifs.
Le travail sur le tableau de bord processus fournisseur, ma donn une vision
claire sur les champs dapplication des gestionnaires.
Ce stage ma permis de confronter la vie professionnelle, denrichir mes
connaissances professionnelles et mme il ma donn loccasion de dvelopper
mes capacits, compte tenu des travaux raliss en matire de gestion et
linformatique. Au niveau du savoir faire, jai appris beaucoup de choses sur
certaines techniques comptables, et cela grce ma participation dans des
activits telles que ltat de rapprochement, le rglement des factures
Finalement, je peux dire que jai pass une exprience fructueuse tout en
esprant que mon rapport a encadr tous les volets du sujet trait.

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