EL PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA

Una visin sin accin es solo un sueo.

Una accin sin visin, carece de sentido.
Una visin de futuro puesta en prctica,
puede cambiar el mundo

Joel Arthur Barker

INTRODUCCIN

Pocos temas son tan populares como lo es la Estrategia; tambin es uno de los ms mistificados y desconocidos. El trmino
aparece en el discurso cotidiano de la mayora de las personas, pero resulta difcil afirmar que tenemos el concepto
verdaderamente incorporado a nuestro modo de actuar y pensar.

A nivel individual lo usual es que demos un gran peso a las emociones que experimentamos y organicemos nuestra conducta
sobre la base de consideraciones del momento. En la organizacin, la estrategia es lo ltimo que se hace, y en la mayora
de los casos no se aplica. Hay en todo esto un fuerte desconocimiento, intuiciones estratgicas a lo sumo, pero falta de
dominio de aquellas posibilidades que las tcnicas y principios desarrollados en esta rea abren a la organizacin.

Nos quejamos de la turbulencia del entorno (como si no fuera una razn ms para pensar estratgicamente) y al final la
organizacin improvisa, no sabe hacia donde concentrar sus esfuerzos, qu imagen construir, qu valores defender, qu
iniciativas proteger y multiplicar; acta sin coherencia mientras poco a poco su fuerza de trabajo se desmoraliza y reduce el
respeto por la Alta Direccin.

Es nuestro inters ir a las causas de esta situacin, a una de ellas al menos, sobre la que podemos trabajar: nuestro equipo
de conduccin necesita mayor preparacin, sensibilidad y compromiso con la Gestin Estratgica.

Por
eso este trabajo va dirigido en especial a ellos, a sus colaboradores directos, y a quienes se interesan desde afuera por el
rendimiento de la organizacin. La meta es convertir estas pginas en una experiencia real donde todos los miembros de la
organizacin tengan su oportunidad de participar.

Este es con seguridad el rasgo ms distintivo de la presente propuesta: un trabajo escrito expresamente para su aplicacin
prctica, con sentido de urgencia y afn de inmediatez, y por lo mismo parecer por momentos una suerte de conversacin
en la que iremos progresando como si se tratara del anlisis de nuestras propias organizaciones.

Comenzaremos por revisarnos a nosotros mismos, ver en qu medida estamos aptos para acometer el rol de estrategas.
Vamos a analizar cmo organizar el proceso, que filosofa emplear, cun racionales o participativos podramos ser, qu
esquema de indagacin o preguntas claves tendremos que hacernos y en qu secuencia. Tambin contaremos con una Caja
de Herramientas provista de variedad de tiles que sern un magnifico apoyo durante la reflexin. Opciones estratgicas,
planteamiento tctico, formas de implementar, atenderemos a todos los momentos importantes para alcanzar una efectiva
Alta Direccin estratgica en la organizacin.

Este trabajo conviene expresarlo, se inspira en un principio simple y eficaz fraguado codo a codo con el directivo, con el
directivo bueno, aquel lleno de espritu innovador y compromiso: lo excelente es enemigo de lo bueno, hagamos
aproximaciones sucesivas.

Este es el pensamiento comn de la persona enfrascada en generar
resultados tangibles, y solidarios con tal esquema las pginas que ahora se presentan no aspiran a ser un producto acabado,
ms bien persiguen despertar la necesidad de correcciones fecundas, invitar a la bsqueda complementaria, al logro
compartido de mejores opciones.

No se trata en primera instancia de un tema para acadmicos, an cuando se nutre y dialoga con ellos. Aborda integralmente
cuestiones de proceso y contenido, tcnicas eficaces pero fcilmente apropiables, procura sobretodo contemplar el mayor
nmero de alertas, en especial aquellas relacionadas con la importancia trascendental del factor humano.

Cmo es un estratega genuino? De qu herramientas dispone? Cules son sus lneas fundamentales de accin? Estas son
las cuestiones que marcarn el camino, las coordenadas a recorrer en las prximas pginas.

EL PROCESO

A continuacin mostramos esquematicamente el camino o proceso a seguir, luego lo explicaremos.

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LA ACTITUD ESTRATGICA

La gran mayora de los trabajos que podemos encontrar sobre Estrategia abundan en consideraciones sobre cmo trabajar
con mayor eficacia, qu variables intervienen y definen este proceso, pero es un hecho que pasan por alto con bastante
frecuencia la figura del Estratega y su distintiva personalidad. Podramos contar las excepciones, una de las ms notables y
recientes quizs desde el mundo acadmico: La Mente del Estratega (1990) de K. Ohmae.

Por supuesto, donde quiera que el pensamiento cientfico deje una brecha, all se instala el arte y es as como encontramos
mltiples aproximaciones al estratega en excelentes biografas
sobre Genghis Khan, Alejandro Magno, Julio Cesar, Mao Tse Tung, y tantos lderes y caudillos que marcaron la historia
universal.

Por todo esto es importante comenzar nuestro andar hacia la Gestin Estratgica examinando un modelo posible del
estratega que a la vez posibilite revisar nuestro desempeo y plantearnos metas de desarrollo. Necesitamos reconocerlo, sin
la actitud correcta seguramente seremos un estorbo cuando se intente proyectar estratgicamente la organizacin.

La mente del estratega ya super prejuicios, lamentos, indecisiones, tambin la baja disposicin al riesgo o el no querer
soar.

Un estratega interroga a la vida. Cuenta con cierto carisma fascinante, nos seduce justo lo que le hace diferente a la media:
no est conforme, espera ms, est seguro de s, busca buenas preguntas en cualquier parte y, fundamental, ha asumido que
le toca a l y a nadie ms construir el futuro que suea y le apasiona. La gran mayora de las personas, en cambio, tienden a
esperar que las cosas pasen, no se conocen lo suficiente ni se encuentran lo suficientemente entusiasmadas por su destino.

Resumamos pues las cualidades que podramos considerar prototpicas de un Estratega (ver figura 1)

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Figura 1. Prototipo de un Estratega. 10 rasgos fundamentales

Esta figura es un esquema comprensivo de las caractersticas del estratega. Cada atributo alcanza todo su sentido y se
beneficia del rasgo anterior y siguiente. Hagamos un anlisis ms detallado.

EXAMEN DEL PROTOTIPO DE UN ESTRATEGA

Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin mirar a lo lejos, a lo ancho, a
lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre?... Contemplando el futuro se transforma el presente (Berger, 1964. Cit.
por Godet, p. 9).

Para G. Berger el futuro se convierte en la razn de ser del presente. Esa es la actitud distintiva del estratega, que no mira
slo al aqu y ahora, el corto plazo, sino que todo gana sentido cuando se enfoca en la distancia. El estratega bsicamente
est enfrascado en conquistar el futuro.

Se aprecia que hablar de estrategas es hablar de un cambio de actitud importantsimo. Para quien, por causa de la educacin
e instruccin recibida, experiencias, estmulos, cultura, etc., su estilo de pensamiento es ms bien tradicional, esta Actitud
Estratgica viene a ser una verdadera revolucin mental, un cambio de paradigma que le convertir en una persona ms
plena, ante todo, porque percibir que ha recuperado el control, que vale la pena comprometerse, que comprende las
circunstancias que le rodean y la vida es un desafo apasionante donde es factible declararse optimista.

Un pensador estratgico, adems de mirar al frente, tendr siempre una Percepcin en Secuencia. Como una tira
cinematogrfica visualiza el desenvolvimiento de los acontecimientos, cules sern sus actuaciones sobre la marcha,
encadena una accin a otra buscando provocar el efecto deseado. Sus acciones se caracterizan por apoyarse mutuamente.
Podramos decir que en su juego no hay piezas aisladas.

Por otra parte nos llamar siempre la atencin, cuando nos aproximamos a la personalidad e historia de un estratega, esa
cualidad suya, casi felina, que denominamos Discrecin, la reserva con
que acta, el enigma que representa para nosotros. Habitualmente compartimenta la informacin relevante y la pone a
circular en el momento y nivel justo. La estrategia no es posible si es conocida o copiada por la persona equivocada. De un
estratega autntico veremos la tctica, pero nunca, a menos que nos lo explique, el sentido ltimo de sus movimientos, sus
Objetivos Estratgicos.

Las metas del estratega usualmente estarn asociadas a caminos por recorrer largos y accidentados, caminos que para l se
hacen al andar, recordando la cancin. En ese transito el estratega autntico nos muestra otra importante fortaleza: su
Adaptabilidad. Se detiene a menudo y percibe la gama de alternativas posibles, sopesa los costos y beneficios de cada una,
"qu pasara s...?", cul sera el mejor curso de accin?. Interesante y difcil es esta habilidad para acomodarse a la
situacin haciendo renuncia a veces al propio ego; una destreza que se conoce de antao (Sun Tzu, El Arte de la Guerra, 500
aos a. C.) pero que pocos desarrollan. La forma de pensar y proceder de un estratega no es esttica ni predecible. Es tan
flexible que puede llegar a confundir a los actores en general del escenario donde opera. Y no hablamos de aquellas
cortinas de humo expresamente fabricadas para despistar al adversario, apuntamos a la capacidad admirable que tiene
para descifrar la situacin y la conducta ms productiva e inteligente de que es capaz atendiendo a sus posibilidades reales.

De aqu le llega al estratega esa capacidad imprescindible: el saber convencer, persuadir, vender la idea por sus beneficios,
ya en plan
de Lder o Asesor, esta persona sabe contagiar a los dems respecto a su visin, tiende un puente al futuro y nos motiva
sinceramente a caminar por l, aplasta combinando golpes de lgica y ese sexto sentido que respetamos. Un estratega debe
ser Convincente, dominar el arte de la comunicacin, o el proceso estratgico nunca echar a andar, apenas si calentar los
motores.

Prestando atencin a las reflexiones del estratega encontraremos otro atractivo especial, su Creatividad. Aplica con
frecuencia el principio segn el cual para dar solucin a problemas nuevos hacen falta ideas nuevas y el pensamiento
puramente lgico se ve limitado para conseguirlas. Por ello el estratega apela a lo que E. de Bono (1970) denomina
Pensamiento Lateral, pues va en busca de soluciones no convencionales.

"La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitar el uso de la nueva informacin disponible a menos que
se disponga de algn medio de reestructurar los modelos ya existentes, actualizndolos objetivamente con nuevos datos"
(de Bono, 1970. Cit. por Mentruyt, 2002). De eso se trata, de reestructurar esquemas de pensamiento en forma creativa.
Pero no slo el pensamiento lateral o divergente, empleando la terminologa original (Guilford, 1951) sirve de soporte a la
creatividad del estratega. Tambin se vale de otra cualidad esencial: se concentra en el todo y lo considera ms importantes
que la suma de las partes. Un pensamiento holstico capta las situaciones en su conjunto, gracias a l todava es posible ver el
bosque ms all de los rboles.
Mirando el todo, rompiendo esquemas, la estrategia
nace de un proceso mitad tcnico, mitad arte. No es un proceso fcil, duele, confunde. En ella no hay espacio para las
mentes conservadoras, apegadas a reglas y dogmas que no trascienden el momento por las razones que sean. El
pensamiento creador se impone frente a una fuerte corriente contraria incubadora de muchos conflictos.

La verdadera creatividad recuerda R. Farson (1997) siempre infringe las reglas. Es por ello que resulta tan inmanejable y
que, en muchas organizaciones, cuando se habla de que deseamos creatividad, en realidad nos referimos a la creatividad
manejable. No queremos la creatividad pura, espectacular, radical, que requiere que cambiemos (Farson, Cap. 18).

Esta creatividad manejable constituye un importante desestmulo al pensamiento original con carga de futuro. No en balde
deca T. A. Edison que el pensamiento ingenioso es 1 % de inspiracin y 99 % de transpiracin. Mucho hay que trabajar y
esforzarse para vencer las resistencias al cambio.

Ahora bien, pensando en este rasgo creativo-artstico del estratega surge otra pregunta vlida.

En virtud de su creatividad, va entonces el estratega al extremo de la irracionalidad y la pura intuicin? El Sr. Estrategia,
como se conoce a K. Ohmae2, aclara completamente este particular.

Los estrategas no rechazan el anlisis ni la razn. En realidad, trabajan permanentemente haciendo anlisis, pero lo usan slo
para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratgicas o para no
fallar en la ejecucin de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de
otro modo, nunca se habran puesto en prctica. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. El pensador
estratgico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe
desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas
intentando aprovechar al mximo la ventaja competitiva de la organizacin. La solucin obtenida de esta forma es distinta
de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro
problema y los hemos organizado de una manera relevante (Ohmae, 1990).

Pero lo usan para estimular el proceso creativo, el anlisis es vlido, imprescindible, pero no en el sentido del
pensamiento lgico lineal que esquiva la novedad, sino como soporte al pensamiento creador y visionario. Para esto es
indispensable despojarse de las condiciones y criterios preelaborados, los debera y los no puede ser tendrn que ser
suplantados por un rotundo Qu (ms) se puede hacer?. La estrategia siempre es inclusiva. Necesitamos sinceramente
reprogramarnos da a da, ejercitar esta forma de pensar y ser. Nuestro entorno ha cambiado demasiado para continuar
siendo efectivos con los estilos y esquemas de antes y urge aprehender competencias nuevas.

En otro orden de cosas el estratega, como hombre de accin, se destaca por la presencia de un fuerte factor de
personalidad: Voluntarioso Seguro de S Autocrtico. Es una constelacin de rasgos ntimamente relacionados. Para esta
persona el mundo
espera por nosotros para ser cambiado y mejorado, de hecho, tomar la iniciativa es una de sus metas ms queridas.

Detrs de la disposicin a la accin descubrimos a un individuo que confa en s, que ha acumulado las suficientes
experiencias para juzgar sus posibilidades reales, en ltimo caso una persona con una lcida percepcin de s mismo, sus
lados flacos y fortalezas, y por tanto las oportunidades que puede aprovechar.

Para concluir esta caracterizacin llamo la atencin sobre ese ltimo rasgo del estratega: la Exigencia. Para este es imposible
ser autocomplaciente, no exigir el mximo de cada situacin, cada anlisis, cada persona, pues su tarea consiste en
arrebatar un futuro alcanzable, que entendemos valioso y es nuestra intencin conquistar. Un estratega es por definicin
una persona insatisfecha, a veces difcil de entender, que no acepta menos que todo lo posible.

CAPTULO 1

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La elaboracin de una estrategia no es un fenmeno individual, envuelve a toda la organizacin. Hoy probablemente ni
siquiera un proyecto de desarrollo personal pueda lanzarse obviando que existen partes interesadas, que haremos alianzas o
dependeremos de varios proveedores de apoyo; con todas estas personas necesitamos alinearnos en algn momento,
compartir informacin y criterios a fin de arribar a un plan dinmico y coherente que ofrezca un mnimo de garantas de
xito.

Cuando examinbamos la personalidad del estratega qued claro un rasgo sin el cual no podra continuar adelante: tiene la
capacidad de influir sobre los dems, logra convencer y vender
su propuesta, contagia su visin y entusiasmo a otros que deciden sumarse aportando talento, esfuerzos y recursos para
alcanzar la meta.

Esta tambin es la suerte de la estrategia, nace de un proceso de reflexiones y acciones compartidas que afectan a muchas
personas en la organizacin. Y este, as llamado Proceso Estratgico, puede adquirir las ms diversas formas.

La Alta Direccin puede ubicarse en una lnea cuyos extremos tocan por un lado al General, que formula la estrategia de
manera consciente y la comunica al resto de la organizacin; y del otro al Patrocinador, que reconoce y apoya la estrategia
que ha emergido de la organizacin.

Correlativamente, el rol de los miembros de la organizacin va desde el Buen Soldado, que ejecuta los planes elaborados por
la Alta Direccin; hasta el Emprendedor, de quien se espera se comporte de manera autnoma y elabore nuevas iniciativas.

Adivinamos que en un entorno complejo, de rpida velocidad de cambio y mltiples grupos de inters, donde se precisa
intuir el futuro y mejorar sin descanso, el proceso estratgico adquiere formas peculiares, la funcin estratgica ya no puede
ubicarse privativamente en la cspide de la organizacin, sino que se requiere en todo trabajador como manera de pensar y
actuar, para que as mismo colabore.

MODALIDADES DEL PROCESO

Todo proceso de reflexin estratgica adecuado a la dinmica que nos rodea debe sobre todo catalizar un sentido de Alta
Direccin y propsito compartido. Tendr que infundir fe y energas, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en l, e invitar a la
emergencia de iniciativas reveladoras.

Un
proceso estratgico en el presente, parte de asumir la complejidad que entraa decidir el patrn de conducta ms apropiado
para la organizacin, y se abre a la posibilidad de elaborar nuevas aproximaciones sobre la marcha.

CARCTER SIMBLICO

Este es el punto de partida de la estrategia. La Alta Direccin arranca el proceso mediante la creacin de una Visin
aglutinadora y una clara Misin.

La misin provee significado a las actividades de la organizacin y proporciona un sentido de identidad a los trabajadores. Se
dice que es un proceso simblico porque la declaracin de misin y visin apela al uso de smbolos, metforas y
componentes emocionales.

La elaboracin de la estrategia tiene lugar mediante la traduccin de las ideas expresadas en la misin y visin en aspectos
especficos tanto internos como externos.

Se trata, en definitiva, de llevar a cabo un propsito estratgico (Hammel y Prahalad, 1989) que resulte inspirador para los
miembros de la organizacin y coadyuve a una fuerte cultura organizacional (Schein 1992)

En este proceso la Alta Direccin motiva e inspira al resto de los miembros de la organizacin (de modo similar a un
entrenador) y estos responden al desafo lanzado (como jugadores en equipo)

CARCTER TRANSACCIONAL

El enfoque transaccional nos dice algo que pretendemos olvidar con mucha frecuencia: la vida es demasiado compleja para
comprenderla plenamente de un golpe, los niveles de incertidumbre son altos, es obvio que tendremos que estar
transando continuamente con la realidad, construyendo el puente mientras avanzamos por l.

Quiere decir
que debemos ordenar el proceso estratgico de manera que asegure el aprendizaje continuo de todos los actores, y la
oportuna readecuacin de la estrategia a partir de los resultados en la accin.

Aunque parece sentido comn no son pocos los que se resisten a modificar la estrategia, considerando la implementacin
como un proceso que ejecuta un plan rgidamente determinado. Aqu estamos diciendo algo totalmente distinto. El proceso
estratgico siguen una lgica incremental, donde el aprendizaje tiene una importancia fundamental, por lo que es til
sistematizar y elevar el rendimiento de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones.

Esta ser, por dems, una importante capacidad dinmica que le conferir a la organizacin mayores facilidades.

En el proceso con atributos transaccionales la Alta Direccin juega el papel de facilitador de la tarea de aprendizaje, mientras
que los miembros de la organizacin son fundamentalmente participantes del proceso de aprendizaje estratgico.

CARCTER GENERATIVO

Nuestro proceso estratgico requiere una tercera y singular cualidad, ser capaz de autoimpulsarse generando iniciativas
autnomas desde la base, desde aquellas posiciones donde se est en contacto directo con los momentos de la verdad,
frente al contribuyente, en la ejecucin de los procesos internos, en las negociaciones con el proveedor, etc. De esta manera
la estrategia se elabora por intraemprendedurismo (intrapeneurship) De forma anloga a los emprendedores que actan en
el mercado, los miembros de la organizacin deben convencer a la Alta Direccin acerca de la bondad
de sus iniciativas.

La Alta Direccin acta aqu como patrocinador de estrategias elaboradas por miembros emprendedores de la organizacin,
cuyo papel es el de experimentar y asumir riesgos.
MATERIALIZANDO EL PROCESO

Inspirar, definir un propsito, aprender en la accin, acoger patrones emergentes que merecen generalizarse matizando o
cambiando la estrategia... cmo lo hacemos? Una va es crear un equipo especial de trabajo formado por:

1. La Direccin.
2. El Equipo de Conduccin, que son todos los tomadores de decisiones ubicados en la lnea de fuego y cuyo compromiso
activo es esencial (Morrisey, Cap. 2)
3. Los Facilitadores Internos de la organizacin, aquellos trabajadores por lo general jvenes de alto desempeo, que K.
Ohmae denomina Samuris (Ohmae, 1990) Estos actuarn como autnticos estrategas dando rienda suelta a su
imaginacin y sentido organizacinrial para producir ideas audaces e innovadoras, a la vez que servirn luego como
asistentes y facilitadores del proceso de implementacin.
4. Expertos y Analistas externos que entrarn y saldrn en la medida que sea necesario.

Como veremos ms adelante, este equipo de trabajo no puede ser muy numeroso pues se afecta su rendimiento pero
existen mltiples soluciones. La ms asequible: crear pequeos subgrupos, con igual composicin que la antes descrita. Estos
pueden ser adems temticos, obedecer a un cierto nivel de especializacin, actividad, proceso, o problema a tratar, lo que
potenciar considerablemente el anlisis que se haga.

Cuando se trabaja con varios equipos de reflexin es importante comprender que no compiten
entre s. Esa tendencia tan desarrollada en el ser humano de imponer su pensamiento queda fuera de la filosofa de esta
actividad.

Cmo sabemos que la realidad siempre superar nuestra capacidad de imaginarla, el trabajo de la estrategia no terminar
con su formulacin. Ms que una Fuerza de Tarea (Task Force) este equipo constituye un Comit que se mantiene vivo y
atento a los Incidentes Crticos durante la implementacin. Facilitar el aprendizaje y servir de foro a las nuevas ideas e
iniciativas nacidas de experiencias prcticas.

CAPTULO 2

HERRAMIENTAS PARA LA REFLEXIN ESTRATGICA

Nos encontramos plenos del mejor deseo de avanzar por el camino de la estrategia, concebimos un buen proceso, una
manera eficaz de trabajar pero, si no contamos con herramientas facilitadoras y un esquema del desarrollo del ejercicio, muy
pronto estaremos desorientados y probablemente sin credibilidad ante nuestro equipo.

M. Godet (2000) deja listo este punto: Para abordar un mundo complejo, es necesario tener tiles simples, apropiados y
apropiables (Godet, p. 27) No se refiere a principios de trabajo donde carecemos de una tcnica concreta que podamos
asimilar. Tampoco habla del uso de la intuicin como criterio exclusivo desechando toda formalizacin y racionalidad. Su
posicin, y es la que asumimos en este trabajo, es ocuparnos de aquellas herramientas simples (no simplistas) que integran
la herencia de mltiples anlisis estratgicos y prospectivos, y que podremos apropiarnos sin grandes dificultades para
aterrizar la Estrategia de la organizacin.

El uso de estos tiles no significa,
necesariamente, que racionalizamos en exceso el proceso estratgico. Pueden perfectamente, retomando el pensamiento
de K. Ohmae (1990), servir de estmulo al proceso creativo a la vez que nos dejan evaluar posibles secuencias de accin y su
impacto.

Con las herramientas tratadas en este captulo daremos respuesta a las siguientes preguntas, todas vitales para el
Diagnstico Estratgico:

I. Cules son nuestras Competencias Nucleares?
II. Cules son nuestras reas de Actividad Estratgica?
III. Cul es el Futuro de estas reas y cul nuestra Posicin?
IV. Qu nuevas Oportunidades necesitamos crear?

CAJA DE HERRAMIENTAS DEL ESTRATEGA

Sera excesivo pretender agotar todas las herramientas que a lo largo de la historia del pensamiento estratgico se han
ideado. Slo recogeremos una porcin de estas, quizs de las ms representativas, que adems guardan relacin de apoyo
entre s. Por supuesto, no ser necesario utilizarlas todas, como a veces tendremos que ir por el auxilio de alguna de las que
no contemplamos. Lo ms importante, me atrevo a destacar, es comprender qu busca cada una, para que podamos usarlas
con libertad intelectual, recrendolas de ser preciso.

RBOL DE COMPETENCIAS

La representacin de una organizacin en forma de rbol de competencias naci en ocasin de un anlisis estratgico de las
organizaciones japonesas. Como herramienta fue formalizada por M. Giget en los aos ochenta. Nos permite responder
satisfactoriamente a la pregunta:

Cules son nuestras Competencias Nucleares?

El objetivo es establecer las competencias distintivas de la organizacin (core
competence), as como hacer un diagnstico del rbol: fortalezas y debilidades de las races, el tronco y las ramas.

Un concepto fundamental cuando estamos trabajando este primer diagnstico es entender a la organizacin, ms que como
una cartera de actividades, como una Cartera de Competencias Nucleares (Hammel y Prahalad, p. 83).

Conocidas las Competencias Nucleares de la organizacin, slo hay una conducta inteligente: retornar a estas para definir en
profundidad nuestras orientaciones estratgicas.

SEGMENTACIN EN REAS ESTRATGICA

Un excelente conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades no basta si desconocemos o comprendemos mal los frentes
donde actuamos, cada uno con sus caractersticas peculiares.

La organizacin presenta por lo general una diversificacin bastante grande en sus actividades, tambin diversas
dependencias tecnolgicas o logsticas y variedad de clientes internos y externos.

El anlisis estratgico clsico no tomaba esta diversidad en cuenta y por lo mismo result inoperante. La segmentacin de
actividades y el enfoque basado en procesos ha permitido justamente superar dicha dificultad y con ella podemos responder
a nuestra pregunta: Cules son las reas Estratgica de la organizacin?

Entendiendo el concepto, un rea o Segmento Estratgico se define como el conjunto de actividades destinadas a un
objetivo especfico y para los cuales es posible formular una estrategia (puede incluir una o ms unidades de negocio) Aqu
est la clave, podemos luchar aisladamente en el frente que representa este segmento puesto que tiene sus propias
posibilidades
y limitaciones. El desglose de las reas ofrece el mapa del campo de batalla de la organizacin.

Queda clara la necesidad de definir nuestras reas o segmentos estratgicos, pues a cada uno le daremos un tratamiento
especfico.

Un criterio esencial en este anlisis es la determinacin, por reas, de sus Factores Crticos de xito o Factores Claves. Ser
importante valorar adems el futuro de cada rea Estratgica (es til emplear algunas de las herramientas predictivas
descritas a continuacin), as como cul es nuestra posicin en estos segmentos y qu competencias nos distinguen.

Tambin podremos plantearnos la posibilidad de utilizar las fortalezas de cada rea Estratgica para hacer sinergia unas con
otras y darle un impulso mayor al desempeo de la organizacin.

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Con el Anlisis de la Cadena de Valor se enriquece considerablemente el diagnstico interno de la organizacin. Respecto a
cada rea Estratgica identificada podramos preguntar:

Estamos aprovechando nuestras capacidades y recursos distintivos, Competencias Nucleares, enfocndonos en las
actividades que aportan beneficios mayores al Contribuyente?

A esta cuestin responde el Anlisis de la Cadena de Valor, cuya premisa es ubicar fuentes de ventaja potencial entre las
actividades y procesos de la Organizacin.

La idea est en convertir nuestras actividades o procesos en verdaderas fuentes de valor. Es una filosofa distinta. Que
nuestros procesos constituyan cadenas de agregacin de valor y no sumas progresivas de tareas, depende de cun bien nos
concentremos en las actividades
primarias y conozcamos al detalle las necesidades del cliente interno o externo y los contribuyente.

ANLISIS MORFOLGICO. MTODO DE ESCENARIOS

Sabemos que un estratega sin horizonte no es estratega. Todos los anlisis realizados antes alcanzan su pleno sentido con el
auxilio de la concepcin de escenarios. M. Godet (2000) considera estos escenarios como piezas indispensables a la hora de
apostar por una estrategia.

S hiciramos una retrospectiva de nuestra vida fcilmente comprenderamos el peso que tuvieron algunas decisiones.
Entonces no supimos la magnitud de lo que hacamos, incluso sufrimos a veces por circunstancias que luego nos
favorecieron, nunca sospechamos que un acto nuestro podra tener el poder de llevarnos hacia una posicin irreversible. Es
con el tiempo que aprendemos esta enseanza curiosa: a veces el destino se decide en un da, un minuto, existen variables
clave que lo definen, y podemos hacer que nuestras elecciones, no ya en la vida sino adems en el mbito organizacinrial,
colaboraren con nosotros si consideramos de antemano tales variables. Significa que estaremos ganando la iniciativa.

Un escenario es la representacin de un futuro posible, as como la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situacin
origen a la situacin futura. Para que esta representacin alcance el ttulo de escenario (el uso del trmino ha sido abusivo)
la hiptesis de escenario debe cumplir simultneamente cinco condiciones: ser pertinente, coherente, creble, importante y
transparente.

El mtodo de escenario tiene por caracterstica el ser modular. Aunque abarca muchas cuestiones
como variables clave del sistema, estrategia de los diferentes actores implicados, futuros posibles; podemos elegir trabajar
una en particular. Por lo valioso de sus resultados y fcil apropiacin recomiendo aqu la tcnica conocida como Anlisis
Morfolgico.

Es la herramienta ms antigua dentro de las que usualmente se utilizan. Fue formalizada por F. Zwicky en el transcurso de la
Segunda Guerra Mundial. El Anlisis Morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros posibles a partir del
estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposicin de un sistema.

La primera etapa del trabajo con esta herramienta es la construccin del Espacio Morfolgico (ver figura 4, pgina siguiente)

Quizs nunca quede tan claro como ahora la importancia de encontrar las buenas preguntas.

Es un hecho que a veces esperamos respuestas a preguntas que no hemos formulado con precisin. Esta herramienta es muy
sencilla en su forma: una vez definido el Problema, que es vital sea bien concreto para facilitar el trabajo debemos encontrar
las preguntas clave y pertinentes que podran describir mejor el futuro.

En este caso la eleccin de cuestiones generales como Poltica, Economa, Sociedad o Tecnologa, es slo una seleccin
hipottica para ilustrar. Puede haber tantas preguntas como se requiera y el ingenio del estratega aparece aqu. Por primera
vez no bastar estrictamente con la informacin disponible, tendremos que ser creativos e idear qu aspectos deciden el
futuro del tema que nos hemos planteado. Situacin Poltica, Integraciones Econmicas y Convenios, Competencia,
Desarrollo Endgeno de los receptores, Dinmica Tecnolgica, etc., podran ser, slo a modo de ejemplo pues cada situacin
tiene sus propias coordenadas y no hay recetas, las Preguntas Clave ante el problema planteado.

11 Basado en M. Godet: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. GERPA, cuarta edicin actualizada. Pars,
2000

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Figura 4: Espacio Morfolgico

Si observamos con cuidado la figura anterior nos damos cuenta que para cada pregunta clave tenemos hiptesis de futuro
ms o menos probables (el grosor del trazo indica esta cualidad) y que estas se van enlazando con las hiptesis que
comparten el mismo nivel de probabilidad en las preguntas clave siguientes. Al final habremos edificado, con un buen nivel
de coherencia, varios de los escenarios en que podramos movernos dentro del tiempo planteado.

Algo se hace evidente al repasar esta tcnica de elaboracin de escenarios: no puedes ser un buen estratega si no cuentas
con un mnimo de informacin estratgica, aquella que mejor habla de las tendencias futuras y el comportamiento de los
actores implicados. En ocasiones es suficiente una informacin de este corte para, automticamente, ser dueo de un
pensamiento con luz larga.

Los principios de esta tcnica son sencillos, el secreto de su xito est en otra parte: la calidad del trabajo grupal que
podamos desplegar. Tcnicas como la Tormenta de Ideas (Osborn, 1941) o el Mtodo Delphi (Malda y Bates, 1953) entre
otras, son algunas de las herramientas que harn posible obtener opciones de calidad. Estas son bastante conocidas e
incentivan el pensamiento creativo
anulando, en mayor o menor grado, la impresin dominante que pueden ejercer los criterios de otros.
CAPITULO 3

IDENTIFICAR VISION, MISION Y OBJETIVOS

La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de procesos de Gestin Estratgica, requiere el desarrollo de algunos
aspectos claves, bsicos para realizarla. Veamos a continuacin cules son estos elementos:

1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere llegar.
Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles ms bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las organizaciones,
no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos
infinidad de organizaciones a la deriva. Al no haber una visin pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar.
Esto es como cuando uno se sube en un autobs que no tiene ningn letrero afuera y no se sabe a donde va, por lo que hay
que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar
rpido, para ver que pasa y se concentra en el reloj, pero, de qu sirve ir muy rapido, si se va por el camino equivocado?.

Si uno se preguntara, Cul es el camino?, habra que responder que el camino lo provee la visin. La visin es un elemento
tan poderoso y genera tanta energa, que nos hace capaces de realizar grandes hazaas.

Veamos el ejemplo de Simn Bolvar, que ha sido uno de los hombres ms visionarios de la historia de la humanidad; Bolvar
se propuso una visin en su poca, de una
Amrica libre, fuerte, unida y slida, cosa que no logr totalmente (solo logr la libertad), pero en su bsqueda consigui
cosas fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador.
Tantos aos despus de su muerte su visin continua vigente. En 1995 se firm el primer paso para la creacin del Comit
Latino Americano de Naciones y este es un paso ms en el sueo de Bolvar llevado a la prctica.
Cuando existe una visin todos saben a donde ir, independientemente de quien sea el lder, ya que la visin se convirte en el
lder. Imaginemos por un momento a Simn Bolvar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula, segn dicen algunos) y
dicindole a sus soldados: seores, nos vamos al Alto Per a luchar con los Espaoles. Lo peor es que no solo lo hacan,
sino que muchos de los que iban hacan el recorrido a pie, llegaban all (a lo que hoy es Bolivia), peleaban y triunfaban.
Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente
y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visin. Si hoy en da, a alguien le dicen: aqu estn estos pasajes en
primera clase, te vas para Bolivia y cuando ests all, te vas a enfrentar a tiros con unos narcotraficantes. Si sobrevives te
daremos cien mil dlares, seguro que lo pensara seriamente. Al menos yo, particularmente, no ira. Ahora bien, por qu
esa gente segua a Bolvar en esa aventura?, porque dentro de ellos exista una necesidad de libertad y esa necesidad de
libertad estaba plasmada en una visin de lo que deba ser Amrica.

La visin es como un sueo puesto en accin. Toda
organizacin, para desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar.

2) El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a
la visin, para hacer que la misma valga la pena. Cuando se habla de valores, se est hablando de aquellos pocos valores
bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organizacin. Cada una debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza
de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organizacin revise el
conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cules deben ser los valores a practicar y realizar los procesos necesarios
para hacer la sustitucin de los mismos.

3) El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo? Una misin
debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega, como ya lo dijimos; una misin en funcin del paquete de valor,
es una misin que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete.
Cuando se habla del paquete de valor, se hace acerca de: la atencin que le brinda la organizacin, en trminos de servicios,
a la percepcin del que recibe el servicio sobre la satisfaccin de una necesidad especfica. Este elemento refuerza la idea de
que los directivos de hoy en da son directivoss de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le est dando al
cliente, sino lo que el cliente percibe que est recibiendo.

La importancia de conocer la Misin, est en que muchas veces
encontramos en las organizaciones a un montn de gente que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu lo
est haciendo y eso produce una gran frustracin de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su
trabajo para los dems.

Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una calle y se encuentra una construccin y en ella
hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que est golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente,
y le pregunta: seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: No lo ve, estoy picando
piedras!. Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, ms adelante se consigue a otro obrero
que esta haciendo el mismo trabajo pero est muy contento, no est sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y
le pregunta lo mismo: Seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... estoy construyendo una
catedral!.
La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona
que esta all simplemente haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le est dando un sentido a lo que est
haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que est
realizando, porque sabe para quien es y conoce la razn de ser de lo que est haciendo.

Es sorprendente, pero entre un 80 a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qu est all haciendo
lo que hace. Son simples picapedreros.
No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan.
Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los das a una oficina, sentarse, hacer su trabajo y ya.
No hay claridad de sentido sobre lo que se est haciendo all, sobre lo que se est produciendo, ni de quin es el cliente.

La Misin de la organizacin tiene dos caras. Existe una Misin de Procesos, que determina la razn de ser en trminos de la
actividad que se realiza y una Misin de Valor humano, que determina cul es el valor que debemos brindarle al cliente para
generar en este una percepcin positiva de nuestra organizacin y que est asociada con el paquete de valor definido
anteriormente.

4) El cuarto elemento clave es el objetivo estratgico o general, donde a menudo se considera sinnimo de una meta
general. En un plan estratgico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente
medido. La valoracin es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos tambin pueden ser caracterizados
como algo particularmente enfocado a la conducta de la funcin bsica de una institucin y las operaciones que soportan los
programas y actividades.

CAPTULO 4.

ANALISIS ESTRATGICO

Nuestro anlisis estratgico se alimenta de todas las reflexiones anteriores y constituye su salida y finalidad.

Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los recursos fundamentales de la organizacin; este es el objetivo del
Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas
y Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el Diagnstico
Externo.

El enfoque clsico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos diagnsticos, el interno y el externo, que, sin
embargo, carecen de sentido si no se contemplan interrelacionados (Godet, p. 60) En efecto, son las amenazas y las
oportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia. Durante la reflexin estratgica es comn que
experimentemos la natural necesidad de alternar uno y otro supliendo los requerimientos de informacin que se plantean
de continuo.

Diagnstico Interno: fuerzas y debilidades

El diagnstico interno se impone de comienzo antes que el diagnstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de
los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso
estratgico se inicia con las fuerzas y debilidades del rbol de Competencias.

Diagnstico Externo: amenazas y oportunidades

Para este diagnstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Anlisis Morfolgico) as como de una revisin
cuidadosa del Entorno Estratgico actual.

Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el Entorno Inmediato, que abarca entre sus actores a
quienes afectan al entorno, como lo son los clientes internos tales como proveedores, organismos vinculados a la
organizacin y las reparticiones proveedoras de informacin y por otra parte el Entorno General, cuyos actores son los
Organismos Rectores y Ministerios, o cualquier otra institucin con la
suficiente autoridad como para vernos condicionados por ella.

De hacer bien estos diagnsticos encontraremos una serie de oportunidades a corto, mediano y largo plazo que nos aporta
el exterior y son susceptibles de ser aprovechadas por la organizacin en base a sus recursos y capacidades dinmicas
actuales.

Tambin avistaremos los peligros planteados por el entorno que afectar a la organizacin , si no se acometen acciones
adecuadas.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

La utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra, talleres y consultoras gerenciales. La mayora de los
participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o inquietudes sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de
criterios y experiencias en estos grupos es til, no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin
para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos.

Alguien coment es hacer ciencia con la experiencia. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre
administracin surgen de esta fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la administracin se
nutra de elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y
grupos de cientficos.

A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre
defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las causas principales, y las sugerencias que
proponen para superarlas.

1-Identificar
como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como amenazas otros que son debilidades. Tambin
sucede en sentido inverso en ambos casos.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del rea de influencia de los
responsables de la organizacin y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los factores internos que s estn bajo su
influencia y sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el anlisis estratgico de la
situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que
abarca cada una de estas esferas. Cuando se trabaja en este tema, generalmente, despus de explicaciones conceptuales
introductorias, realizamos un ejercicio de calentamiento y no empezamos la generacin de ideas hasta que todos los
participantes tengan claro la diferencia entre estos mbitos, externo e interno.
2-En el anlisis del entorno, no se valoran suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico,
social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeo y
resultados de la organizacin.

Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos en la actividad de la
organizacin.

Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto, deber precisar los grupos de
factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia
en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar.

Para esto, pueden orientarse por los modelos de las 5 Fuerzas de la Competencia, propuesto por Michael Porter para el
anlisis del entorno competitivo y la identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la
organizacin, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del macro entorno que debern analizarse
son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para
esto, existen diferentes guas que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en internet.

3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la competencia en esa
esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de superar.

Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la
organizacin. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y
prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben
superar.

Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han
propuesto que, como parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se cree un grupo ad hoc que recopile informacin
emergente sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4-Darle la misma valoracin
a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la organizacin, es decir estratgico, junto a
otros que, en la prctica, resultan irrelevantes.

Un ejemplo. En el anlisis interno, una organizacin incluy, entre sus Debilidades, Tener un solo proveedor en un insumo
estratgico, junto con Los muebles de la oficina no tienen la identificacin del inventario.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de resolverlo todo al mismo
tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la
presencia de estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la
necesidad de definir las Areas de Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la situacin, o utilizarlas como criterio
para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en How to
Manage by Results. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de xito
en el negocio en el que se mueve la organizacin y lo que el equipo considera que son las Areas de Resultados Clave de la
organizacin.

Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse tcnicas de
reduccin de listado como: votacin ponderada, valoracin de alternativas , diagrama causa-efecto, entre otras.

5-Aplicar
el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas organizaciones que consideran que el anlisis de la situacin debe
ser realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la organizacin ahora. Pero, hacen lo mismo
con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el
futuro, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan podrn tener en los
prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son
obvias y fueron analizadas.

6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el
entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de
estrategias.

La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta
es la deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta
herramienta.

Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:

Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de estrategias. Despus de
preparar los listados de factores en cada componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean.

Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el
anlisis y formulacin de estrategias. Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto.

Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin estratgica. Muchas veces,
el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Director y 2-3 ms.

FUERZA IMPULSORA Y FACTORES CLAVES

Un ltimo y esencial beneficio del Anlisis Estratgico, tenga mayor o menor nivel de formalizacin, est en que posibilita
dejar bien establecidos los criterios fundamentales para la toma de decisiones en lo adelante. Para muchos expertos la
estrategia es justamente esto: un modelo coherente, integrador y unificado de toma de decisiones (Hax y Majluff, 1997)

Estos criterios de decisin nacen de la clara apreciacin de cules son nuestros Factores Claves de xito (FCE), aspecto que
antes mencionamos cundo hacamos el anlisis de las reas Estratgicas de la organizacin (epgrafe 3.1.2) Dentro de
dichos FCE se destaca aquel criterio o factor especial que B. B. Tregoe y J. Zimmerman (1980) denominan Fuerza Impulsora
de la organizacin, es decir, el factor principal que afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la
organizacin (Tregoe y Zimmerman, 1980. Cit. por Morrisey, Cap. 7)

El mtodo para determinar la Fuerza Impulsora es relativamente sencillo. El primer paso es que los miembros del equipo
lleguen a un acuerdo sobre los FCE que necesitan ser considerados. Despus, por medio de un proceso de comparaciones
pareadas todos contra todos (el criterio de comparacin recomendado es el impacto que
cada uno tiene en la toma de decisiones futuras) es posible discriminar qu factor clave de xito ostenta la mayor
importancia e incide ms en la toma de decisiones. El concepto de Fuerza Impulsora puede ser muy til dentro de la
Planeacin Estratgica.

CAPTULO 5.

FORMULAR ESTRATEGIAS. PLAN ESTRATEGICO

Hasta este punto podemos decir que agotamos un conjunto de herramientas de probada utilidad cuando se asume la tarea
de reflexionar la estrategia de la organizacin. Por supuesto, es slo una etapa, laboriosa pues se trata de acopiar datos,
enlazar hiptesis, establecer nuevas relaciones con lo que ya tenemos.

Aprendimos del anlisis cosas fundamentales: que el mundo no est a nuestra disposicin porque s, que no se nos ofrece sin
un costo importante, que no es estable, que necesitamos coraje y capacidad de auto-perfeccionamiento permanente si
esperamos afianzar nuestra posicin, que tambin tendremos que dejar con anticipacin (y desagrado) algunas conquistas
en pos de otras por construir con mayores probabilidades futuras.

Nos conocemos mejor y eso nos ofrece seguridad, sabemos con qu contamos y de dnde pueden llegar las amenazas.
Traducir este conocimiento en un marco coherente de acciones que nos aporte una ventaja sostenible es el fin de la
estrategia propiamente dicha.

El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta
gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de Administracin (2004), cuando
expresa:

Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al
anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin; sin embargo,
este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo
la Matriz FODA, para analizar la situacin de la organizacin, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro conjuntos
definidos de alternativas estratgicas.

LA GENERACIN DE ESTRATEGIAS CON LA MATRIZ FODA

Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las Fortalezas y
Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA. Las
estrategias que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz
FODA.

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los directivos a analizar la situacin de su
organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales .

A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las estrategias, a partir
de la informacin que proporciona esta Matriz.

Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede
hacer la organizacin para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se
han identificado en el entorno.

La pregunta clave para estimularlas es: Qu podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas
de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?.

Algunos ejemplos que se han planteado:

Abrir nuevos centros de atencin.
Incorporar nueva tecnologa.
Segmentar a los contribuyentes para estrategias especficas.
Nuevos tipos de campaas publicitarias.

Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden
crearle a la organizacin las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus
Fortalezas.

La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas
identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos:

Preparar Programa de capacitacin del personal en temas especificos.
Reforzar stocks de insumos para las impresoras.

Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la
organizacin determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el
entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:

Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000.
Disear Sistema de Informacin (Inteligencia Fiscal).
Terciarizar el cobro de contribuyentes morosos.
Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad.
Entrenamiento al personal que a ingresado recientemente.

Las "Estrategias
de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las
Debilidades de la organizacin, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.

Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las
mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es mayor.

Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas
y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).

Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucin que se
considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se precisan qu debe hacerse? quines? cundo? y
cmo?.

CONCLUSIONES

El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en las
organizaciones.

Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las Oportunidades
que podra aprovechar la organizacin; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico)
interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y
neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y
resultados superiores.

Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno
deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia.

En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que resulten
realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas:

Factores Crticos de xito
Areas de Resultados Clave

Dicen que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza. Si le hacemos justicia diremos que esta en particular
ha sido banalizada al extremo que muchos directivos ya no desean saber de ella pero, as y todo, conserva sus beneficios
originales. Cuenta, adems, con la bondad adicional de definir una orientacin tentativa de la estrategia en funcin del
cuadrante con mayor predominio.

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada uno de estos cuadrantes. Para esto algunos
autores recomiendan la formulacin de las siguientes preguntas:

Permite esta fortaleza aprovechar concretamente esta oportunidad? Cul es la magnitud del aprovechamiento?
Protege esta fortaleza contra esta amenaza especfica? Cunto protege?
Afecta esta debilidad el aprovechamiento de la oportunidad correspondiente? Cunto afecta el aprovechamiento de la
oportunidad?
Hace vulnerable a la organizacin esta debilidad ante la amenaza en cuestin? Cun vulnerable
hace al sistema esta debilidad frente a esta amenaza?

Para toda la matriz la ponderacin de las respuestas positivas puede ser por medio de una escala ordinal, por ejemplo:
Moderada = 1; Fuerte = 2 y Muy fuerte = 3. El conjunto de estas estimaciones se establece por criterios de expertos, una
votacin que necesita tender al consenso. Cuando la distorsin de criterios sea alta tendremos que incluir nuevas rondas de
discusin.

El valor total de cada cuadrante es el resultado de las sumas correspondientes. Despus de realizadas estas operaciones se
puede ubicar a la organizacin en el cuadrante cuyo resultado es, estadsticamente hablando, significativamente mayor. Esto
implicara que la organizacin cae dentro de lo que la metodologa llama Zonas de Poder, Proteccin, Bloqueo o Crisis.

La matriz FODA permite realizar un balance interno (predominio de fuerzas o debilidades) y un balance externo (predominio
de oportunidades o amenazas) Ambos criterios son importantes y podrn decirnos si la organizacin retrocede dado el
impacto conjunto de sus debilidades y amenazas externas, o avanza con relacin al entorno gracias a sus fortalezas y
aquellas oportunidades disponibles.

CAPTULO 6.

CONTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS ESTRATGICOS

La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratgicos y con ellos concluimos una gran
etapa, fundamental dentro del proceso estratgico.

Si tuviramos que escoger una palabra para tipificar este momento podramos elegir coherencia, pues los Objetivos
Estratgicos han de ser ante todo una traduccin fiel
de la Estrategia adoptada, ellos se condicionan a la Misin-Visin-Valores y al Balance de Fuerzas de la organizacin.

Un Objetivo Estratgico es aquella formulacin de propsito que marca la posicin en que deseamos estar a largo plazo. Es,
an ms importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organizacin. Implica un
riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posicin deseada.

Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos Estratgicos, se
tomarn decisiones relevantes (incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia). Comprometeremos normalmente
recursos significativos y no ser fcil retornar a la situacin de partida (Grant, 1996).

Los Objetivos Estratgicos constituyen los ejes de accin de la organizacin una vez delimitados, responden especialmente a
la definicin que hicimos de FCE y Fuerza Impulsora de la organizacin.

MAPA ESTRATGICO

Quizs no exista una manera mejor de pensar y priorizar los Objetivos Estratgicos de la organizacin que el Mapa
Estratgico. Este es el aporte conceptual ms importante del Cuadro de Mando Integral 18 (Fernndez, p. 2), una
herramienta que tendremos que usar ampliamente en lo adelante.

18 El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin con visin a largo plazo. Se le considera como uno de los ms
importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. Su origen data de 1990, cuando el Nolan Norton
Institute particip en el estudio: La medicin de los resultados
en la organizacin del futuro, en el que David P. Norton actu como lder del estudio, y Robert S. Kaplan como asesor
acadmico. Como resultado se logr establecer el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Un Mapa Estratgico ayuda a valorar la importancia de cada Objetivo Estratgico, as como entender la coherencia e
integracin entre estos. Tiene el valor de presentar los objetivos agrupados en perspectivas fundamentales. De esta manera
consigue que la estrategia sea ms entendible y comunicable, y nos recuerda la importancia de tener Objetivos Estratgicos
en todas las dimensiones clave.

Las perspectivas comnmente utilizadas, aunque pueden incluirse ms si se entiende necesario, son:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la organizacin y partes
interesadas?

Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Perspectiva Interna: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?

El Mapa Estratgico, si bien ordena nuestros Objetivos Estratgicos en las perspectivas antes dichas, tambin delimita las
Lneas Estratgicas en que se movern: Estrategias de Crecimiento/Revitalizacin o Rentabilidad/Optimizacin, recordando
las tipologas de M. E. Porter (1985) o R. E. Miles y C. C. Snow (1978), son las opciones ms socorridas pero la idea es que los
objetivos deben responder, ante todo y en todas sus perspectivas, a la estrategia por la que se
ha optado.

La figura siguiente (figura 7) es bastante ilustrativa. Apreciemos como un Mapa Estratgico integra objetivos dentro de
perspectivas crticas para la mayora de las organizaciones, distingue a qu opcin estratgica responden y qu relaciones
causales o de concatenacin existen entre ellos, algo importante a la hora de tomar mltiples decisiones. Estas relaciones
causales son intuitivas, basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector.

[pic]

Figura 7: Mapa Estratgico. Objetivos y sus relaciones

No menos llamativo es la capacidad de estos mapas de, con un simple golpe de vista, ofrecernos los fundamentos
estratgicos de la organizacin. Esta herramienta admite incluir precisiones sobre la cualidad de las conexiones entre
objetivos (conexiones mviles, permanentes, etc.) slo codificando un tipo de flecha para cada situacin, y tambin cules
de estos objetivos son valorados por nosotros como en mejor o peor condicin, basta definir un color u otro signo distintivo
para cada caso.

No extraa que R. S. Kaplan y D. P. Norton (2000) nos digan: Tienes problemas con tu Estrategia? Llvala a un Mapa
(Kaplan y Norton, p. 167)

ALGUNOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y SUS PERSPECTIVAS

Es til, an cuando conocemos la naturaleza de los Objetivos Estratgicos y el modo de trabajarlos a travs de un mapa,
exponer cules habitualmente se manejan en cada perspectiva. Todos nos recordarn los tipos de estrategias que definimos
antes pues su cercana y familiaridad con estas es enorme, como es de esperar.

OBJETIVOS CARACTERSTICOS DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

1. Crecimiento
2.
Sostenibilidad a largo plazo
3. Aumentar Rentabilidad
4. Maximizar Retorno de las Inversiones (ROI)
5. Optimizar Costes
6. Asegurar una apropiada Estructura Financiera
7. Eficaz Gestin de Activos

OBJETIVOS CARACTERSTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1. Incrementar Participacin en el Mercado y Adquisicin de nuevos clientes
2. Satisfaccin y Fidelizacin del cliente estratgico
3. Elevar Rentabilidad por cliente
4. Optimizar Plazos de Entrega

OBJETIVOS CARACTERSTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Desde esta perspectiva necesitamos identificar, en conexin con los objetivos de las perspectivas anteriores, aquellos
procesos internos relevantes para el desempeo de la organizacin.

Puede ser el Control de Produccin o la Logstica en una Planta, la Actividad de Tesorera en una Corporacin que crece y
enfrenta importantes compromisos, la Gestin de Personas de una entidad de servicios o la Atencin al Cliente, etc., siempre
sern procesos que soportan los principales objetivos comerciales y financieros de la organizacin.

Para cada uno de estos procesos estableceremos objetivos estratgicos asociados principalmente al aumento de la eficacia y
excelencia operativa de los mismos.

OBJETIVOS CARACTERSTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Esta es una perspectiva clave. La base, las races, el oficio, los cimientos organizativos se consolidan en este mbito. Aspectos
como la Tecnologa, Cultura Organizativa, Alianzas Estratgicas y las Competencias de la organizacin, son puntos de alto
grado de inters en funcin de los cuales probablemente
debamos pronunciar varios Objetivos Estratgicos. Estas cuestiones muchas veces permanecen como aspectos secundarios
sin sentido estratgico para la organizacin (ver Implementacin)

Objetivos asociados a la Tecnologa:

1. Desarrollo de Tecnologas Informativas y Sistemas de Informacin
2. Creacin de Bases de Datos Estratgicas
3. Implementacin de Sistemas de Calidad y Supervisin de Sistemas

Objetivos asociados al Clima y Cultura para la Accin:

1. Incrementar Incentivos y perfeccionar la Retribucin
2. Fomentar Motivacin, Formacin y Concienciacin
3. Consolidar la Delegacin con sentido y eficacia (Empowerment)
4. Crear Equipos de Alto Rendimiento

Objetivos asociados a la creacin de Alianzas:

1. Fortalecer Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership)
2. Crear Alianzas Estratgicas (comerciales, tecnolgicas, de gestin)

Objetivos asociados a las Competencias-Conocimientos:

1. Generar Valor con las Competencias Nucleares de la organizacin
2. Multiplicar las Buenas Prcticas de la organizacin (diferencial competitivo)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral - CMI (Balanced ScoreCard segn su denominacin en idioma ingls), constituye un desarrollo
perfeccionado del concepto de panel de control o cuadro de mando. Esta herramienta ha sido desarrollada
fundamentalmente a partir de la labor de investigacin desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, dos autores
norteamericanos que combinan inteligentemente la capacidad acadmica con las habilidades profesionales desarrolladas en
el campo de la consultora organizacinria.

El
gran avance que presenta el CMI, es su perspectiva integradora, al relacionar los temas estratgicos y organizativos con el
control de gestin, por lo que la herramienta posee un notable potencial para ser utilizada en la Alta Direccin estratgica de
una compaa como en su control de gestin.

Hoy por hoy, las organizacins intentan transformarse para poder competir con xito en el futuro, y para ello recurren a toda
una variedad de iniciativas de mejora o herramientas de gestin.

As, pueden enumerarse las tcnicas de: Gestin de calidad total; Sistemas de distribucin y produccin Just in Time (JIT);
Programas de reduccin de costos; Diseo de organizaciones orientadas al cliente; ABCosting; Reingeniera; Empowerment y
tambin Benchmarking.

En todos los casos, el objetivo es una mejora incremental o asegurar la supervivencia pero, la mayora no exhibe una
vinculacin explcita con la consecucin de resultados financieros y econmicos concretos ni con la estrategia de la
organizacin.

Este es el dficit que intenta cubrir el CMI al pasar de ser un sistema de indicadores mejorado a convertirse en un sistema de
gestin central.

En la actualidad, la realidad operativa de las organizacins muestra que su entorno operativo est marcado por pautas de
actuacin como son, la existencia de funciones cruzadas, el tipo de vnculo que se establece con los clientes y proveedores, la
necesidad de segmentacin de estos clientes, un enfoque de actuacin a escala global, la permanente innovacin y la
necesidad de contar con empleados capacitados.

La observacin de esta realidad es lo que ha
llevado a Kaplan a concluir que la clave del xito y potencial crecimiento de una organizacin, pasa por los activos de tipo
intangible que logre desarrollar para posicionarse respecto de las pautas actuales de operacin. Por otro lado, el modelo de
contabilidad financiera utilizado por las organizacins (difundido internacionalmente) no tiene incorporada la valoracin de
activos intangibles de una organizacin del tipo de: poseer productos y servicios de alta calidad o empleados expertos y
motivados, ni tampoco si se cuenta con procesos internos predecibles y sensibles ni menos an el contar con clientes leales y
satisfechos.

Sin embargo, an siendo estos los factores crticos para alcanzar el xito en el entorno competitivo, las dificultades de
asignarles un valor financiero fiable impiden que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situacin de las
organizacins.

De esta manera, el razonamiento que genera la base conceptual del CMI, se apoya en la observacin de la realidad que
enfrentan las organizacins, en donde el pasaje hacia un futuro ms competitivo, de mayor tecnologa y regido por las
aptitudes y capacidades de la organizacin, difcilmente tenga xito si en su proceso gerencial, la organizacin se limita a
observar y controlar los indicadores financieros de la actividad pasada. Esto es, si las organizacins invierten en nuevas
capacidades (empleados preparados, tecnologa de informacin superior y procedimientos organizativos adaptados) su xito
o fracaso no puede ser medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera, que como dijimos ms
arriba
no mide las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

De ah la necesidad de exigir el uso de un mismo conjunto equilibrado de indicadores, tanto para la estrategia como para el
control de gestin que complemente los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de la
actuacin futura.

Consecuentemente, el CMI complementa indicadores de medicin de la actuacin, con indicadores financieros y no
financieros de los factores clave que influirn en los resultados del futuro. Para esto, se enfatiza la conversin de la visin y
estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores estratgicos segn cuatro enfoques o puntos de vista: i) p.v.
financiero; ii) p.v. del cliente; iii) p.v. de los procesos operativos internos y iv) p.v. del aprendizaje y crecimiento.

Para cada una de las cuatro perspectivas del CMI, se identifican indicadores genricos (tal como se explicitan ms abajo). No
obstante, es importante destacar que se deben incorporar indicadores que se deriven especficamente de la estrategia de
cada organizacin.

CAPTULO 7.

IDENTIFICACION DE LOS ACTORES O SKATEHOLDER

Un tema relevante acerca de los cuestionamientos de las asunciones o fundamentos en los que subyace el CMI, es el
dominio del enfoque de los stakeholders, presente en el modelo propuesto de Kaplan y Norton. Esto se evidencia cuando las
organizaciones que han desarrollado el CMI para fines estratgicos, encuentran otros factores que afectan directa o
indirectamente el alcance de este propsito.

La Teora de los Stakeholders es utilizada para explicar
el comportamiento de las organizaciones modernas, cuya realidad no puede ser comprendida sino bajo la luz del
reconocimiento de la conflictividad de intereses que juegan los distintos actores que intervienen en el ambiente interno y
externo de la organizacin. Los constantes cambios que ocurren en su entorno, transforman la realidad en un fenmeno
complejo, que provoca continuas interacciones entre la organizacin y sus stakeholders, afectando su capacidad para lograr
el xito esperado. Esos actores constituyen grupos de personas sin cuyo apoyo la organizacin podra dejar de existir
(DSouza y Willians, 2000). Han sido identificados como los empleados, sindicalistas, proveedores, (incluyendo los
directivos), grupos polticos, otras organizaciones, sociedad y gobierno.

La Teora de los Stakeholders, sugiere que los intereses que demanda cada grupo, debern ser reconocidos e incluidos como
componentes claves en el establecimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin y reflejar en ellos su capacidad de
equilibrar las demandas conflictivas que exijan los distintos grupos. Bajo este razonamiento y considerando al CMI como un
instrumento de carcter estratgico, no puede ignorar la existencia parcial o total de alguno de ellos, si la organizacin desea
alcanzar con xito sus objetivos.

Valindonos de estos preceptos, creemos que si las entidades pblicas, que han comenzado
a adoptar el CMI para gestionar sus instituciones, y adems, su mbito de actuacin es dismil al entorno que rodea a las
organizacins privadas, necesariamente debern adaptar este modelo de gestin y ajustar su
estructura a la realidad que las circunscribe. El enfoque de los stakeholders es un marco referencial que puede explicar
dichos cambios, justificar las adaptaciones y hacer viable un modelo que verdaderamente pueda ser utilizado por las
instituciones del sector pblico.

Cmo afectara los intereses de los distintos stakeholders de las entidades pblicas, al diseo del CMI basado en el modelo
de 4 perspectivas.

El modelo original del CMI es resultado del enfoque de los stakeholders (Otley, 1999, Kloot y Martin, 2000; Norreklit, 2000;
Tuomela, 2001), pero solo incluye las exigencias de los accionistas y clientes. Quedan excluidos los proveedores, las
autoridades pblicas, la comunidad y otros stakeholders institucionales, como los sindicatos.

Atkinson y Waterhouse (1997) consideran que el CMI es incompleto por las siguientes razones: en primer lugar, no destaca
adecuadamente la contribucin de los empleados y proveedores; en segundo, no identifica el papel de la comunidad como
parte del entorno de la organizacin; y por ultimo, el proceso de medicin del desempeo no permite a la gerencia evaluar
las contribuciones de sus stakeholders en el logro de las metas organizacionales ni permite evaluar si la organizacin es capaz
de cumplir con sus obligaciones, presentes y futuras.

A pesar de que Kaplan y Norton (2001c) argumentan que su modelo no es un enfoque de stakeholders, para Otley (1999)
representa una de sus principales ventajas. De este modo el nmero de perspectivas no sera una restriccin del CMI, como
apunta Dirks y Wijn (2001), incluir o excluir alguna de ellas, depender del sector
en cual opera la organizacin y de la estrategia seleccionada.

Para Kaplan y Norton (2001: 23) la mayora de las entidades no lucrativas y administraciones pblicas tuvieron dificultades
con la estructura original del CMI, en que la perspectiva financiera apareca en la parte superior y plantean modificar su
arquitectura, para colocar a los usuarios o beneficiarios, en la parte alta de la jerarqua. Ilustra como ejemplo, el CMI de la
Municipalidad de la ciudad de Charlotte (USA), manteniendo las cuatro perspectivas pero en orden diferente: pr imero, la
perspectiva del cliente; segundo, la perspectiva financiera; tercero, la perspectiva de procesos internos, y cuarto, la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Kaplan (2001), relata tres experiencias en entidades no lucrativas, provenientes del programa de investigacin de la Escuela
de Negocios de Haward (USA). Uno de los casos, una intermediaria financiera sin fines de lucro, denominada New Profit Inc.,
incluy una perspectiva adicional a su diseo del CMI, para identificar como cliente, no solamente al inversionista del fondo,
sino adems, a la cartera de agencias que demandaban la subvencin de capital para la realizacin de programas sociales.

Aunque el xito financiero no es un fin lt imo para estas organizaciones, representa un tema de preocupacin para su
subsistencia. Generalmente, las instituciones gubernamentales dependen de la asignacin de fondos a travs del
presupuesto pblico y son constantemente fiscalizadas, por un ente contralor, para vigilar el buen uso de dichos recursos.
Cuando se trata de Organizaciones No Gubernamentales
(ONG), stas compiten con otras similares, en demanda de mayores fondos, provenientes de las donaciones voluntarias de
los propios beneficiarios y / o de terceros, a quienes deben rendir cuentas por el manejo adecuado de ellos.

Obviamente, las relaciones entre las organizaciones pblicas y sus stakeholders, resultan complejas. Adems de numerosas,
le rodean circunstancias inciertas que complica la posib ilidad de lograr con xito la estrategia trazada. Brignall y Modell
(2000) sealan, que muchos servicios pblicos se encuentran presionados para ser ms eficientes y efectivos, ante un
escenario donde se acenta la escasez de recursos y se incrementa la demanda por servicios pblicos de calidad. Kloot y
Martn (2000) enumeran cinco factores de presin que se han evidenciado en los gobiernos locales britnicos, como son: el
gobierno central, las expectativas del pblico, la competencia compulsiva, el cambio cultural y la prdida de confianza.

Para Brignall y Modell (2000), la heterogeneidad que caracteriza a los stakeholders de las organizaciones pblicas, se traduce
en mltiples dimensiones de desempeo, que implica un gran nmero de interacciones y equilibrios, que deben ser
gestionados para satisfacer los intereses de los diferentes grupos. Siendo as, ellos afectaran el diseo del modelo en
cuestin, surge por tanto la tercera cuestin a investigar la cual hara referencia a quines seran esos stakeholders y cmo
vincularlos con los objetivos estratgicos de estas organizaciones.

El primer grupo a identificar son los usuarios del servicio o beneficiarios, normalmente agrupados
en la perspectiva del cliente. Kaplan (2001) hace nfasis del problema que encuentra las entidades pblicas, al definir
quines son sus verdaderos clientes, puesto que normalmente, quin paga el servicio, no tiene por que ser el beneficiario.
Para esta situacin, Kaplan propone dividir la dimensin del cliente en dos: el beneficiario, y el contribuyente, aunque hay
que advertir que un actor, agente o constituyente, puede ejercer varios papeles y representar diferentes intereses.

Kloot y Martn (2000) investigaron el desarrollo de los sistemas de medicin del desempeo en los gobiernos locales, y
decidieron sustituir la perspectiva del cliente, para ampliarla por el enfoque de la comunidad. Bajo esta ptica, podan
analizar cmo la comunidad general perciba la gestin y la opinin especfica de quienes usaban directamente los servicios
del ayuntamiento, es decir, su satisfaccin como clientes. Los atributos a evaluar fueron: liderazgo, imagen, servicio al
cliente, responsabilidad en la rendicin de cuentas, cumplimiento de las leyes y proteccin medioambiental.

Brignall y Modell (2000) analizaron el papel del beneficiario como comprador de servicios pblicos, dado que el poder del
comprador es una forma de legitimar sus derechos y de ejercer una influencia directa sobre la organizacin proveedora de
servicios pblicos. Es decir, como compradores exigen precios asequibles y mejor calidad de los servicios suministrados.
Los trabajadores y gerentes son stakeholders de procesos, al realizar actividades diarias de la entidad, pero a su vez exigen
derechos y reivindicaciones que se contraponen
a los objetivos de la organizacin y en consecuencia, entran en conflicto. Estas relaciones resultan muy complejas y deben
ser manejadas con cautela.

Por ejemplo, los sindicatos y asociaciones de profesionales (proveedores de servicio profesionales) demandan mejoras
salariales y otros excedentes econmicos, en pro del bienestar de sus asociados. Estas exigencias resultan contraproducentes
a las polticas de eficiencia y economa que impone el cuerpo de financiadores.

La cultura organizacional es un factor influyente en las interacciones de la organizacin y sus empleados, Blanco, Aibar y
Cantorna (1999), argumentan que no existe una nica cultura organizacinrial sino distintas subculturas funcionales que
coexisten en la misma organizacin, pero una de ellas prevalece cuando dominan sobre las prioridades estratgicas. De esta
manera, suelen afectar la eleccin de los indicadores del desempeo y centrar la atencin de los dems miembros, sobre
aquellas variables que convienen a sus intereses y a la posicin de poder que representa en la institucin.

El papel de la organizacin de los proveedores, parece estar claramente definido: suministrar los bienes y servicios que la
institucin requiere para la realizacin de sus operaciones, a cambio del cumplimiento oportuno de los pagos y constancia en
los pedidos. Esta relacin generalmente conlleva un contrato explcito, donde se establecen estndares de desempeo como
calidad, costo y entrega (Atkinson y Waterhouse, 1997).

La vinculacin de las expectativas de los stakeholders con los objetivos organizacionales, es el resultado de las negociaciones
entre la organizacin y sus stakeholders. Los contratos reflejan, ya sea de manera explcita o implcita, las contribuciones
esperadas de cada uno de sus stakeholders, para ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas principales, como tambin,
las retribuciones que cada stakeholders espera por su cooperacin.

Las contribuciones y retribuciones posibles pueden definirse como atributos de valor que la organizacin est dispuesta a
dar para satisfacer los requerimientos de sus stakeholders. Por ejemplo, la institucin puede ofrecer: calidad, accesibilidad,
transparencia, confianza, participacin y formacin, para recibir a cambio, imagen, reputacin y conocimiento.

Como consecuencia del reconocimiento de los stakeholders, la organizacin debe tratar de mantener su participacin
continua, respondiendo a las exigencias de cada grupo. Un modelo de gestin estratgico para las entidades pblicas,
debera proveer informacin a los gerentes, para evaluar si la institucin est logrando conseguir el equilibrio adecuado
entre los intereses de los diferentes stakeholders y si verdaderamente, estn creando valor para ellos.

Para finalizar y a modo de reflexin, creemos conveniente nombrar a los competidores como posibles stakeholders. Aunque
no aparecen incluidos como tal, los competidores pueden influenciar indirectamente en el comportamiento de los otros
grupos y en las mismas entidades pblicas. Pueden representar una amenaza a la ejecucin del plan estratgico o una
oportunidad de alianzas futuras. En los gobiernos locales de Australia (Kloot y Martn, 2000), compararon el desempeo
de estos gobiernos con sus rivales ms inmediatos, posiblemente provenientes del sector privado. Esta experiencia, permiti
enriquecer la perspectiva gerencial y fomentar el aprendizaje organizacional.

CAPTULO 8.

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Aplicar la estrategia, ponerla en marcha, implementarla; todas estas expresiones pueden ser usadas para expresar la
intencin de ejecutar o probar la estrategia que diseamos. Con este fin es que hemos avanzado hasta llegar a un punto de
concrecin bastante alto, de una cualitativa declaracin de Misin a Objetivos a Corto Plazo enmarcados y medibles.

No obstante a esto, como bien reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita tambin un
equipaje preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la organizacin, el frente exterior y el frente interior
constituyen un solo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo
contrario se pierde en ambos (Godet, p. 62).

Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con la brecha estratgica. La buena
implementacin reclama de ese recurso clave: la motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado,
volviendo a la idea de la Teora Centrada en los Recursos (ver Planteamiento Estratgico) si no contamos con capacidad para
aprovecharlas.

La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este es un activo sui gneris, que plantea en s
un posible problema pues, lo sabemos, a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades,
a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-
decepcin de que las cosas estn bien como estn () nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos
retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran nuestras ilusiones
consoladoras () Resistimos la prdida de lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la
inseguridad sobre quines somos cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen (Goldsmith y
Cloke1, p. 23-24).

Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar contraculturas y camarillas derrotistas que
convocan sutilmente al desaliento dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica reseada al principio.
Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos
participamos en su concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la organizacin.

Vayamos en busca de una causa general para tanta resistencia, encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes
en la organizacin de hoy: Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001) ponen a la gente a
dormir y hace difcil que el comportamiento organizacional sea inteligente, estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas
condiciones es difcil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar
conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver
problemas complejos (Goldsmith y Cloke2, p. 167).

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura,
estructuras y sistemas de trabajo de la organizacin. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso
continuo de despertar organizacional.
El equipo o Comit empeado en llevar adelante la visin estratgica (ver epgrafe 2.2) tendr que trabajar
consistentemente, mucho ms a partir de ahora, por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y
conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta. La Accin del estratega
se manifiesta ahora ms que nunca.

El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de
criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y
de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de equipos,
de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de Alta Direccin a auto-Alta Direccin
(Goldsmith y Cloke2, p.167).

No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementacin este giro cultural en
las relaciones y formas de trabajo de la organizacin. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas,
esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar
hacia la meta
debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico
compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.

Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de toda filosofa. Con este fin propongo
formular, adems de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra
implementacin. En este sentido es vlido hacer una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y resumir el
siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia.

Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la organizacin en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la
capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para
actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la
estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias, reitero, nunca se aplican) y que constantemente se renueve
propiciando sucesivos ajustes de la organizacin a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente
pueden constituirse en indicadores de retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo de nuestro
Cuadro de Mando Integral complementando el anlisis del resto de los indicadores tradicionales. Estos objetivos son en s un
desafo profundo que se plantea slo a los buenos jugadores, estrategas g
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