Introduccin

Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban

con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena
indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la
empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando
ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser
suficiente.

Los escenarios actales se caracterizan por presentar un alto grado de
competitividad, en donde las empresas exitosas son las que se mantienen
y crecen gracias a sus innovaciones y a los productos que ofrecen. Hoy en
da todas las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin o pas, sino tambin con empresas de otros pases.

Lo anterior acontece debido a la globalizacin. Es por esto que las
empresas deben buscar herramientas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas es el Benchmarking.

En el presente trabajo se informar primeramente una perspectiva histrica
del Benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los
pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la
utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de
forma clara lo que es Benchmarking.

As mismo, enfatizaremos en los diferentes tipos de procesos, etapas y
aplicaciones en el mundo real sobre el Benchmarking.

Sin ms prembulo, pasaremos al desarrollo de este tema tan interesante.



















1.- Historia:

En esta seccin del trabajo les presentaremos una historia real muy
interesante acerca de Xerox Corporation, una empresa estadounidense
productora de fotocopiadoras de tner (tinta seca) que naci a mediados
de la dcada de los 50 hacindose conocida en la dcada de los 60.

Los acontecimientos por relatar ocurrieron a finales de la dcada de los 70
e inicios de la dcada de los 80. Empecemos con el relato de esta historia...

Para Xerox, el benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva.

En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon
comenzaron a vender fotocopiadoras en Estados Unidos a precios ms
bajos que los costos de produccin de Xerox. A finales de ese mismo
ao, el presidente de Canon afirmaba en un artculo de la revista
Fortune que su compaa estaba emprendiendo una guerra contra Xerox
para sacarla del mercado. Para Charles Christ, presidente de Xerox en
esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema
ms grave de toda la historia de la corporacin: "Xerox haba sido exitosa
desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los setenta, ms del
80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y
estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos."

Como respuesta, Charles Christ envi un equipo de personas especialistas
en manufactura a Japn para que estudien en gran detalle los procesos, el
producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras
empresas. Sus palabras de despedida fueron: "Necesito una referencia (un
benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia
dnde tenemos que dirigirnos desde donde estamos."

La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: tena
nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de
entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin
tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete
veces ms defectos de manufactura. Sin embargo, la misma signific para
Xerox una ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo
especficos ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho.

De esta manera, Xerox decidi realizar benchmarking y obtuvo muy
buenos resultados: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100
mquinas a 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de
30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura
disminuyeron en un 50% y el tiempo de desarrollo de productos disminuy
en un 66%.

As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la
organizacin aplicar estudios de benchmarking. Entre 1989 y 1992, la
divisin de manufactura realiz aproximadamente 200 estudios de
benchmarking y, hasta finales de 1991, Xerox haba realizado
benchmarking en ms de 250 reas.

Considrese adems que en 1989, Robert Camp, un ingeniero experto en
logstica de Xerox, escribi el libro Benchmarking: The Search for
Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual
describe en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades
de benchmarking en Xerox. Esta fue la primera descripcin detallada del
benchmarking en accin, disponible para el comercio en general.

El mismo ao de publicacin de dicho libro (1989), Xerox fue una de las
dos ganadoras del Premio Malcolm Baldrige a la calidad, lo que acrecent
el inters en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que
se escribi sobre el benchmarking, siendo hasta 1991 el nico en su clase,
aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio generales
que seguan repitiendo los mismos ejemplos.

El benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus
competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el
transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar
ampliamente usada por empresas mundiales lderes en el movimiento de la
calidad y la productividad. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y
la promesa de benchmarking.

Actualmente Xerox Corporation es la empresa proveedora ms grande de
fotocopiadoras y es uno de los ejemplos de xito de benchmarking.

2.- Asuntos ticos y legales:

Para recordar y enfatizar lo que est dado en los puntos anteriores de este
informe, "bechmarking" es equivalente a definir un estndar de calidad de
producto o servicio al cual se pretende alcanzar... pero ahora hablaremos
del benchmarking en trminos ticos y legales.

Cuando una empresa decide iniciar el proceso de benchmarking, deber
seguir los siguientes pasos hablando en trminos ticos y legales:

a. Adoptar y desarrollar una posicin formal en asuntos ticos y
legales: Debemos preparar una declaracin general que identifique
los temas especficos de benchmarking dispuestos a tratar.

b. Comunicar la posicin de su organizacin en cuanto a los asuntos
ticos y legales: Una vez que se haya adoptado una posicin formal,
es imprescindible que su organizacin se la comunique a todos los
empleados de la empresa que se dediquen a la actividad de
benchmarking. Generalmente, esto se lleva a cabo durante un curso
de capacitacin en benchmarking o en las sesiones de instruccin.

c. Clarificar los trminos legales: Este paso es muy importante ya que el
empleado de la empresa dedicado al rea de benchmarking debe
saber a la perfeccin todas las barreras legales que envuelven al
benchmarking como por ejemplo, las leyes antimonopolio que ms
adelante detallaremos con precisin.

d. Poner todos los acuerdos por escrito: Aqu se aclaran, ms que todo,
los temas a tratar al momento de realizar el benchmarking y por eso
es muy importante que cuando contactemos a socios potenciales de
benchmarking, es aconsejable poner todos estos acuerdos por
escrito. Estos archivos deben tener un periodo mnimo de 2 aos.

e. Clarificar la necesidad de revisin legal: Slo si es necesario, se debe
hacer la revisin legal de dichos acuerdos mencionados en el paso
anterior en el caso de que durante el benchmarking se traten temas
muy delicados, como por ejemplo, fijacin de precios en el mercado,
tecnologas, entre otros.

Ahora mostraremos algunos ejemplos de extractos de declaraciones sobre
posiciones ticas y legales hechas por acreditadas organizaciones de
benchmarking. (Esto es solo en el caso de hacer un curso formal de
capacitacin en benchmarking).

Solicitudes de informacin: Nunca solicite informacin que usted no
dar. (Regla de oro en benchmarking).

Informacin delicada: Nunca haga benchmarking de informacin
delicada. Si es necesario hacer benchmarking con un competidor
acerca de un tema delicado, contrate un asesor independiente que
guarde el anonimato de los participantes y que slo de informacin a
quienes necesitan conocerla.

Leyes antimonopolio: En ciertos casos, intercambiar con los
competidores informacin sobre precios puede dar como resultado
la violacin de una ley antimonopolio promulgada para prevenir el
arreglo de precios entre los competidores del mercado. Si usted est
operando en un mercado con pocos competidores y discute el precio
con dichos competidores, podra ser acusado por compartir
informacin de precios. El mensaje bsico que hay que comunicarles
a todos los empleados que se dedican a la recopilacin de datos es
decirles que sean cautelosos cuando estn discutiendo con
competidores acerca de reas delicadas como precios en el mercado
y tecnologas.

Confidencialidad: Trate toda la informacin que usted oiga como si
fuera confidencial. Nunca hable de otra compaa sin su permiso;
caso contrario, pida aprobacin escrita de dicha compaa antes de
citarla.

Emplear competidores: Los individuos deben ser contratados por sus
habilidades y capacidades, pero no deben ser contratados slo por la
informacin confidencial que posean de la competencia.

Exposiciones y conferencias comerciales: Los empleados no tienen la
necesidad de revelar su identidad cuando estn recogiendo
informacin pblica. Sin embargo, deben revelar la identidad de su
organizacin en el caso de la de que la informacin que buscan es
privada.

Falsas ofertas: Es ilegal proponerle a un cliente que les pida a los
competidores informacin sobre procesos, partes, tecnologa, entre
otros para que luego dicha informacin nos la proporcione.

Proveedores: Es inaceptable convencer a un proveedor para que nos
divulgue informacin sobre nuestros competidores a cambio de que
despus contratemos sus servicios.

Ingeniera inversa: Esta prctica de desarmar o desmontar
productos de la competencia es aceptable slo cuando dicho
producto es obtenido legalmente.

Consciencia del nivel organizacional: No se aproveche de los
empleados de niveles inferiores para hacer que revelen informacin
de la competencia.

Aprovecharse de las amistades personales: No importa cun amigo
sea usted de ciertos individuos de otras compaas; nunca les pida
que le revelen informacin como un favor personal.

Revelacin completa: Nunca falsee su identidad ni engae acerca de
sus intenciones. Siempre establezca claramente su propsito.