III UNIDAD

PLANEACIN
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en
un futuro.
Principios:
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven
como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.
1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de lograrse. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
. Objetividad y cuantiicaci!n: !uando se planea es necesario basarse en datos reales"
razonamientos precisos y e#actos" y nunca en opiniones subjetivas" especulaciones o
c$lculos arbitrarios. %ste principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales
como estadstica" estudios de mercado" c$lculos probabilsticos" modelos matem$ticos y
datos num&ricos" al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
'. Fle"ibilidad: (l elaborar un plan" es conveniente establecer m$rgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que
se ajusten f$cilmente a las condiciones.
). Unidad: *odos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y
dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales" de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque" y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que
debe e#istir entre &stos..
+. Del ca#bio de estrate$ias: !uando un plan se e#tiende en relacin al tiempo ,largo plazo-"
ser$ necesario rehacerlo completamente. %sto no quiere decir que se abandonen los
propsitos" sino que la empresa tendr$ que modificar los cursos de accin ,estrategias-" y
consecuentemente las polticas" programas" procedimientos y presupuestos para lograrlo.
%IPOLO&IA DE LA PLANEACION
'equisito previo para entender la tipologa de la planeacin" es estudiar el concepto del plan y su
clasificacin en cuanto al tiempo.
((Los planes son el resultado del proceso de la planeaci!n y pueden deinirse co#o
dise)os o es*ue#as detallados de los *ue +abr, de +acerse en el uturo y las
especiicaciones necesarias para reali-arlos../
Los planes" en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en.
a. Corto pla-o. /enor o igual a un a0o. %stos a su vez pueden ser.
1nmediatos. 2asta seis meses.
/ediatos. /ayor de seis o menor de doce meses.
b. 0ediano pla-o. 3e uno a tres a0os.
c. Lar$o pla-o. /ayor a tres a0os.
(lgunos autores se refieren a la planeacin con planeacin integral o planeacin total" en los
casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su totalidad" integrando todos los planes de
la organizacin. 4sta a su vez puede ser.
1/ Estrat2$ica/ %stablece los lineamientos generales de la planeacin sirviendo de base a los
dem$s planes ,t$cticos y operativos-. %s dise0ada por los miembros de mayor jerarqua de la
empresa y su funcin consiste en regir la obtencin" uso y disposicin" de los medios necesarios
para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. %s a largo plazo y comprende toda la
empresa.
3/ %,ctica o uncional/ 3etermina planes m$s especficos" que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estrat&gicos. %s establecida y
coordinada por los directivos de nivel medio ,gerentes funcionales-" con el fin de poner en pr$ctica
los recursos de la empresa. Los planes t$cticos" por su establecimiento y su ejecucin" se dan a
mediano y a corto plazo" y abarcan un $rea de actividad especfica.
4/ Operativa/ 5e rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin t$ctica" y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades m$s detalladas que deben ejecutar
los ltimos niveles jer$rquicos de la empresa. 6or lo general" determina las actividades que debe
desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un $rea de actividad.
E%APA5 DE LA PLANEACIN
0I5ION 6
7I5ION/
La #isi!n es
el motivo"
propsito" fin
o razn de
ser de la
e#istencia de
una empresa
u organizacin porque define.
1- Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta
- Lo que pretende hacer
'- %l para qui&n lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como. la historia de la organizacin" las preferencias de la gerencia y7o de los propietarios" los
factores e#ternos o del entorno" los recursos disponibles" y sus capacidades distintivas
La declaracin de la misin responde alguna de las siguientes preguntas.
8 9:uien son nuestros clientes;
8 9!u$les son nuestros mayores productos o servicios;
8 9%n qu& $reas geogr$ficas competimos;
8 9!u$l es nuestra tecnologa b$sica;
8 9!u$l es nuestro comit& para los objetivos econmicos;
8 9!u$les son nuestras creencias b$sicas" valores" aspiraciones y prioridades filosficas;
8 9!u$les son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas;
8 9!u$les son nuestras responsabilidades pblicas y que imagen debemos de proyectar;
8 9!u$l es nuestra actitud frente a nuestros empleados;
0isi!n del I%5AL:
<ormar profesionales innovadores" creativos y emprendedores" con valores &ticos" humanistas" de
e#celencia acad&mica" que fortalezcan el servicio a la sociedad y sector productivo mediante el
desarrollo y la aplicacin de nuevas tecnologas" protegiendo al medio ambiente.
La visi!n es una e#posicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en
qu& se deber$ convertir" tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas" de las
necesidades y e#pectativas cambiantes de los clientes" de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado" etc.
=na visin de transformacin debe de contestar >si? a las siguientes preguntas
8 La direccin clarifica el propsito de la organizacin
8 La direccin inspira entusiasmo al comit&
8 La direccin es claramente articulada y entendida
8 La direccin es ambiciosa

7isi!n del I%5AL:
5er una institucin de educacin superior de alto desempe0o acad&mico" que fomente valores
&ticos y contribuya al desarrollo sustentable del pas.
1/ P'OP5I%O5
Los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser" la naturaleza y el
car$cter" de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el dise0o de un plan estrat&gico. 5e e#presa
gen&ricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de una
empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de
duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a e#istir durante todo el ciclo de vida de la empresa" sin
embargo" algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los restos cambiantes que
implica la operacin de cualquier grupo social.
Caracter8sticas *ue dierencian los objetivos de los prop!sitos
a- 5on b$sicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dem$s elementos.
b- @en&ricos o cualitativos" porque no se e#presan en t&rminos num&ricos.
c- 6ermanentes" porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
d- 5emipermanentes" porque pueden abarcar un periodo determinado.
=n propsito de una empresa puede ser.
9Incre#entar las utilidades sobre la inversi!n de los accionistas:
a- %n ningn momento se cuantifican las utilidades y no se establece un tiempo especifico
para lograrlas" ,@en&rico-.
b- !ada vez que se elabora un plan" es necesario considerar los propsitos como una gua
general" ,A$sico-.
c- %l incremento de las utilidades" se fija con la necesidad de satisfacer a los accionistas que
realizan inversiones durante el periodo de vida de la empresa" ,6ermanente-.
I#portancia de los prop!sitos
5irven de crecimiento para los dem$s elementos de la planeacin.
6ermiten orientar a los responsables de la planeacin" sobre el curso de la accin
que deben seguir.
1dentifican a la empresa ante el personal y la sociedad" con una imagen de
responsabilidad social.
5on la razn de e#istencia de un grupo social.
3efinen el &#ito o fracaso de una empresa.
Caracter8sticas *ue deben reunir los prop!sitos
%vitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.
3eben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
%vitar dogmatizarlos.
3eben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
Bo deben utilizarse para inter&s personal" sino para bienestar de la organizacin.
3eben implantarse" si es que no se han considerado.
Bo deben definirse con frases ambiguas y vacas" el auto enga0o no ayuda a la
implementacin de planes.

3/ P'E0I5A5
*odo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la e#istencia de
determinados eventos" mas no as de otros que afectar$n su desarrollo; es necesario para ello
hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.
Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectan el curso en que va a desarrollarse el plan.
5e establecen al inicio del proceso de planeacin" aunque tambi&n pueden ser desarrolladas a lo
largo del mismo.
Literalmente" una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes" como suposicin
introductoria o implcita.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden
afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas" de acuerdo con su naturaleza pueden ser.
Internas: !uando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la
misin. (unque algunas de ellas son. variaciones en el capital" ausentismo" rotacin de
personal" accidentes" siniestros" innovaciones" reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales" el prestigio de los jefes ante el personal" los puntos fuertes y d&biles de
los altos ejecutivos" de aquellos que los controlan ,accionistas- y" a menudo" de los
subordinados.
E"ternas: 5on factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa" pero que pueden
tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo" deben
tomarse en cuenta al planear. 6ueden ser.
3e car$cter poltico. %stabilidad poltica del pas; sistema poltico de gobierno; intervencin
estatal en los negocios; restricciones a la importacin y e#portacin; relaciones
internacionales.
3e car$cter legal.
a- *endencias fiscales. impuestos sobre ciertos artculos o productos; forma de pago de
impuestos; e#enciones de impuestos; impuestos sobre utilidades e#cesivas.
b- *endencias en la legislacin. laboral" mejoramiento del ambiente" descentralizacin de
empresas en las zonas urbanas.
c- %conmicas. 3euda pblica; fenmenos inflacionarios; nivel de salarios; nivel de
precios; poder adquisitivo de la poblacin; ingreso per c$pita; renta nacional; producto
nacional bruto; inversin e#tranjera.
5ociales. !recimiento y distribucin demogr$fica; movilidad de la poblacin; empleo y
desempleo; nuevas construcciones y obras pblicas; alfabetizacin; sistemas de
salubridad e higiene.
*&cnicas. Capidez de los avances tecnolgicos; cambios en los sistemas.
Dtros factores. !ompetencia; posicin en el mercado; polticas de operacin; cambios en
la demanda; maquinaria y equipo disponibles" productividad e ingreso nacional"
distribucin del ingreso; fuentes de financiamiento" transporte" comportamiento de los
consumidores; programas de investigacin" etc.
4/ O;<E%I7O5
%sta palabra proviene del latn objetum que significa >cosa que se arroja delante?. =na vez que
han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin" se
determinan los objetivos" que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un
tiempo determinado y que proporciona las pautas o directrices b$sicas" hacia donde dirigir los
esfuerzos y recursos.
Los objetivos representan resultados *ue la e#presa espera obtener= son ines por
alcan-ar= establecidos cuantitativa#ente y deter#inados para reali-arse transcurrido un
tie#po espec8ico/
3os caractersticas primordiales poseen los objetivos" que permiten diferenciarlos de cualquier
otra etapa de la planeacin.
a- 5e establecen a un tiempo especfico
b- 5e determinan cuantitativamente.
=n ejemplo de objetivo correctamente establecido puede ser.
9Lo$rar una utilidad neta de 1> #illones de pesos durante los dos pr!"i#os a)os:
%n ocasiones e#iste cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre
objetivos" metas y >goles?. 5in embargo es conveniente aclarar que los objetivos" los >goles? y
metas" en esencia" son lo mismo que los objetivos t$cticos o departamentales" ya que las metas"
por lo regular" se determinan a corto plazo.
CLA5IFICACION DE LO5 O;<E%I7O5
%n funcin del $rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan" pueden ser.
1/ Estrat2$icos o $enerales/ !omprende toda la empresa y se establecen a largo plazo.
%jemplo. >Dbtener una utilidad neta de E1FF millones en los pr#imos + a0os?
3/ %,cticos o departa#entales/ 5e refieren a un $rea o departamento de la empresa" se
subordinan a los objetivos generales" y se establecen a corto o mediano plazo.
%jemplo. >1ncrementar las ventas totales a E'"FFF"FFF mensuales en el presente a0o?
4/ Operacionales o espec8icos/ 5e establecen en niveles o secciones m$s especficas de la
empresa" se refiere a actividades m$s detalladas e invariablemente son a corto plazo. 5e
determinan en funcin de los objetivos departamentales y" obviamente" de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser.
5eccionales/ !uando se refieren a una seccin o grupo.
%jemplo. Gender E+FF" FFF semanales" del producto x, por medio del grupo de ventas de la zona
centro.
Individuales/ !omo su nombre lo indica son metas personales.
%jemplo. !ada vendedor adscrito a la seccin y, vender$ diariamente 1FF cajas de las v$lvulas
H@/.
( parte de que un objetivo debe siempre reunir las dos caractersticas ya comentadas al
establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos.
(sentarlos por escrito.
Bo confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarla.
(l determinarlos" recordar las seis preguntas clave de la administracin. 9:u&" cmo"
dnde" qui&n" cu$ndo y por qu&;
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organizacin.
?/ E5%'A%E&IA5
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas" que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos" para lograr los objetivos en las condiciones m$s
ventajosas.
!ontar con una gama de estrategias o alternativas por seleccionar" ayuda a elegir la m$s
adecuada para minimizar las dificultades en el logro de los objetivos.
(l establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas.
1/@ Deter#inaci!n de los cursos de acci!n o alternativas/ !onsiste en buscar en mayor
nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
3/@ Evaluaci!n/ (nalizar y evaluar cada una de las alternativas" considerando las ventajas y
desventajas de cada una de ellas" au#ili$ndose de la investigacin y de algunas t&cnicas como
investigacin de operaciones" arboles de decisin" etc.
4/@ 5elecci!n de alternativas/ !onsiderar las alternativas m$s idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas" seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos
de la empresa.
=na empresa debe considerar un nmero mnimo de $reas clave en torno a las cuales se
establezcan las estrategias; esto facilitar$ la eleccin de las alternativas" y la utilizacin de los
recursos para lograr los objetivos.
=n $rea clave de resultados es una actividad b$sica dentro de una empresa" que est$ relacionada
con el desarrollo total de la misma.

Las $reas clave de resultados" puede variar de empresa a empresa; sin embargo" las m$s usuales
son. Centabilidad sobre la inversin" posicin o participacin de mercado" productividad"
desarrollo de personal" capacidad de produccin e innovacin. !on base en las $reas clave
se determinaran las estrategias y" posteriormente" el proceso de control.
Las estrategias est$n integradas en la determinacin de $reas clave. quien las formulen debe
saber ubicarlas" a fin de alcanzar los objetivos.
La diversificacin de alternativas de estrategias facilita la toma de decisiones; la decisin puede
abarcar una sola subestrategia o las dos" todo dependiendo de las ventajas y desventajas
que presenten" as como los recursos de que disponga la empresa y el alcance de sus
compromisos.
LA I0PO'%ANCIA DE LA5 E5%'A%E&IA5/
Las estrategias son trascendentales" ya que.
CA''E%E'A 7EN%A<A5 DE57EN%A<A5
/&#ico8!uernavaca
,autopista-
5eis carriles
!amino recto
!amionetas
au#iliares
*iempo m$#imo.
1.'F
6agar cuota
(lta velocidad
/&#ico8!uautla Aaja velocidad
!uota mas baja
6agar cuota
*iempo..'F horas
3os carriles
/alas condiciones del
camino.
/&#ico8!uernavaca
,libre-
5in cuota
Aaja velocidad
*iempo.'.FF horas
3os carriles
/uchas curvas
La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
5on lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa" al establecer
varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
5irven como base para lograr los objetivos" y ejecutar la decisin.
<acilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas eligiendo aquella de la que
esperan mejores resultados.
%stablecen otras alternativas" como previsin para caso de posibles fallas en la estrategia
decidida.
La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
3esarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
LINEA0IEN%O5 PA'A E5%A;LECE' E5%'A%E&IA5/
6ara que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin" es necesario.
(segurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de objetivo.
3eterminarlas con claridad.
Bo confundir las estrategias con las t$cticas" ya que estas ltimas combinan la accin con
los medios para alcanzar el objetivo.
!onsiderar las e#periencias pasadas para su establecimiento; esto permitir$ sugerir un
mayor nmero de cursos de accin.
(nalizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
(l establecerlas" au#iliarse de t&cnicas de investigacin y de planeacin.
CA'AC%E'I5%ICA5 DE LA5 E5%'A%E&IA5/
Las particularidades sobresalientes de las estrategias son.
aA 5e aviene al concepto tradicional militar" al incluir consideraciones competitivas.
bA 5u vigencia est$ estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron
dise0adas" una vez alanzados los objetivos" a la par del establecimiento de unos nuevos"
es necesario formar nuevas estrategias.
cA 3ebido a la din$mica del medio" una estrategia que en cierto momento fue til" puede ser"
en otro tiempo" la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
dA 6ara cada $rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. %s decir" que una
estrategia establecida para un $rea clave" por ejemplo. productividad" no podr$ aplicarse
para penetracin de mercado.
eA 5e establecen en los niveles jer$rquicos m$s altos.
>/ POLI%ICA5
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones" sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Las polticas au#ilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. La
diferencia entre polticas y reglas es que las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposicin actitud o comportamiento. /ientras las reglas son estrictas" las polticas son fle#ibles.
E<E0PLO DE 'E&LA5 6 POLI%ICA5
'E&LA5
ILas operaciones de ventas se realizan nicamente de contado.
ILos pedidos for$neos no se surtir$n si antes no se ha cubierto el importe de los mismos.
POLI%ICA5
ILas comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo con el volumen de ventas que estos
efecten.
I(l seleccionar agentes vendedores" ser$ preferible que sean personas del se#o femenino.
Las personas que ejecutan la accin deben cumplirla al pie de la letra; son rgidas y determinan
lineamientos que deben cumplirse como es especfico" su incumplimiento se sanciona. %n cambio
las polticas determinan lineamientos m$s amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las
personas que realizan la accin.
CLA5IFICACION DE POLI%ICA5
1BEstrat2$icas o $enerales: se formula a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa. %jemplo. los empleados que laboran en la empresa tendr$n
la posibilidad de ascender de puesto" de acuerdo con su eficiencia y antigJedad.
3B%,cticas o departa#entales: son lineamientos especficos que se refieren a cada
departamento. %jemplo. el departamento de produccin determinara los turnos de trabajo
conforme a sus necesidades.
4BOperativas o espec8icas: se aplica principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse
en cada una de las unidades de las que consta un departamento. %jemplo. seccin de tornos. de
ocurrir una falla en el equipo" es conveniente reportarla al supervisor en turno o" en su caso" al
servicio de mantenimiento.
Las polticas" no interesando su nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las
aspiraciones de una empresa. 5u redaccin debe ser clara" accesible y de contenido realista" de
tal forma que su interpretacin se uniforme.
Las polticas pueden ser.
1K8%#ternas. cuando se originan por factores e#ternos a la empresa" por ejemplo. la competencia"
el gobierno" los sindicatos" asociaciones comerciales e industriales" asociaciones profesionales"
proveedores" clientes" etc.
K8!onsultadas. dentro de una empresa e#isten actos espor$dicos que dan lugar a que el personal
tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema.
'K8<ormuladas. son emitidas por diversos niveles superiores" con el propsito de guiar la correcta
accin y decisin del personal en sus actividades.
)K81mplcitas. en las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de
decisin en donde no e#iste una poltica previamente establecida. 6or ejemplo. una empresa no
ha determinado cual ser$ el lmite de entrada de su personal y a este se le acepta con 1+ minutos
de retardo; esto origina una poltica implcita. Las polticas implcitas son aquellas que se originan
en la costumbres y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican.
I0PO'%ANCIA
Las polticas son imprescindibles para el &#ito del plan dado que.
<acilitan la delegacin de autoridad.
/otivan y estimulan al personal" al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
%vitan p&rdida de tiempo a los superiores" al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
Dtorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
!ontribuyen a lo largo de los objetivos de la empresa.
6roporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
1ndican al personal como deben actuar en sus operaciones.
<acilitan la induccin del nuevo personal.
LINEA0IEN%O5 PA'A 5U FO'0ULACIN
6ara que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad" debe.
a- %stablecerse por escrito" y darse validez.
b- Cedactarse claramente y con precisin.
c- 3arse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d- !oordinarse con las dem$s polticas.
e- Cevisarse peridicamente.
f- 5er razonable y muy aplicable a la pr$ctica.
g- %star acorde con los objetivos de la empresa.
h- 3ebe ser estable en su formulacin.
i- 5er fle#ible.
C/ P'O&'A0A5
=na vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin" es necesario elaborar un
programa" el cual puede definirse como.
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
!ada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo" o bien" puede
ser parte de una serie de actividades dentro de un programa m$s general. (s" vemos que se
pueden establecer programas que van desde un $rea general" como mercadotecnia" hasta
actividades m$s detalladas como la publicidad de un producto.
La elaboracin t&cnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
1. 1dentificar y determinar las actividades comprendidas.
. Drdenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
'. 1nterrelacionar las actividades. %s decir" determinar qu& actividad debe realizarse antes
den otra" qu& actividades se dan simult$neamente y" por ltimo" qu& actividades deben
efectuarse posteriormente.
). (signar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin" as como los recursos
necesarios.
La gr$fica m$s comnmente utilizada para un programa" es la gr$fica de @antt ,bautizada
con el nombre del autor que la desarroll" 2enry LaLrence @antt-. 5u uso e interpretacin estar$
de acuerdo con el criterio que se utilice" con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a
que se refiera.
CLA5IFICACIN
5iguiendo el criterio establecido" los programas se clasifican en.
1/ %,cticos/ 5on aquellos que se establecen nicamente para un $rea de actividad"
ejemplo. un programa de produccin. La figura '.1 muestra una gr$fica tpica de @antt" que en
este caso se utiliza para la fabricacin de tractores.
%n la columna de la izquierda aparecen una serie de actividades que van desde la
iniciacin de planos hasta las entregas sucesivas de los tractores. Las columnas de la derecha
indican los meses de trabajo que involucra la fabricacin total. %l tiempo en el que se debe realizar
cada una de las actividades" se establece mediante una barra llena que se0ala desde la fecha
iniciacin" hasta la culminacin total de dichas ac8tividades. %n esta gr$fica" se observa cmo
algunas actividades se llevan a cabo simult$neamente" mientras que otras no pueden ser
iniciadas antes de haber terminado las anteriores.
3/ Operativos/ 5on aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones
de las que consta un $rea de actividad. *omando como base el ejemplo del programa de
fabricacin de tractores" un programa operativo ser$ un programa de fabricacin de motores ,ver
fig. '.1'-.
Btese que la actividad Mfabricacin de motoresM" descrita como una actividad en el
programa t$ctico" aparece en la figura '.1" desglosada en una serie de actividades que" a la vez"
conforman el programa operativo de la fabricacin de motores; esto mismo suceder$ con las
dem$s actividades del programa t$ctico.
%l programa operativo es mucho m$s especfico que el t$ctico. La funcin de este ltimo
consiste en establecer el programa de un $rea de actividad" as como de coordinar y supervisar
que se realice de acuerdo con lo establecido.
%s necesario aclarar que un programa no se da en el nivel estrat&gico" debido a que en
dicho nivel se establecen lineamientos generales y no especficos. =n programarequiere
demasiado tiempo para su formulacin y" obviamente" el dirigente a ese nivel no cuenta con
tiempo para elaborarlo" adem$s de que no conoce a fondo todas las actividades que se
desarrollan en una empresa. Bo obstante" no hay que descartar la potibilidad de que se presente
este caso" todo depende de las caractersticas" magnitud y aspiraciones de la empresa.
%n sntesis" los programas" ya sean t$cticos y operativos" son parte de una estructura
compleja y por lo tanto es necesario que se den a conocer y que se informen cada una de sus
partes" ya que determinados programas se subordinan y afectan a otros" y todos se
interrelacionan con el plan general de la organizacin.
I#portancia
La elaboracin de los programas es fundamental" debido a que.
N 5uministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
N /antienen en orden las actividades" sirviendo como herramienta de control.
N 1dentifican a las personas responsables de llevarlos a cabo" ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
N 3eterminan los recursos que se necesitan.
N 3isminuyen los costos.
N Drientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.
N 3eterminan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.
N 5e incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
N %vitan la duplicidad de esfuerzos.
Linea#ientos para elaborar un pro$ra#a
6ara la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta las siguientes observaciones.
N 3eben participar en su formulacin. tanto el responsable del programa" como aquellos que
intervendr$n en la ejecucin.
N La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo" deben estar relacionados
con las posibilidades de la empresa.
N La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa" debe comunicarse a todos aquellos
que est&n involucrados en el mismo.
N 3eben ser factibles.
N %vitar que los programas se contrapongan entre s.
3eben establecerse por escrito" graficarse y ser precisos y de f$cil comprensin.
N %l programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asimismo"
debe considerarlas consecuencias que operar$n en el futuro.
D/ P'E5UPUE5%O5
Los presupuestos" en esencia" son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades" refiri&ndose b$sicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una
estimacin del capital" de los costos" de los ingresos y de las unidades o productos" requeridos
para lograr los objetivos.
%l presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
e#presado en t&rminos econmicos ,monetarios-" junto con la comprobacin subsecuente de las
realizaciones de dicho plan.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear" ya que a trav&s de ellos se
proyectan" en forma cuantificada" los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos; sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y
asignacin de los recursos" a la vez que controlar las actividades de la organizacin en t&rminos
financieros.
=n presupuesto es un esquema escrito de tipo general y7o especfico" que determina por
anticipado" en t&rminos cuantitativos ,monetarios y7o no monetarios-" el origen y asignacin de los
recursos de la empresa" para un periodo especfico.
%l presupuesto se diferencia de otras etapas de la planeacin en que.
%s un esquema" pues" se elabora en un documento formal" ordenado
sistem$ticamente.
%s un plan e#presado en t&rminos cuantitativos.
%s general porque se establece para toda la empresa.
%s especfico porque puede referirse a cada una de las $reas en que est$ dividida la
organizacin.
%s dise0ado para un periodo determinado.
Clasiicaci!n de los presupuestos
Los presupuestos" en relacin con el nivel jer$rquico para el que se determinen" pueden ser.
1/ Estrat2$icos o corporativos/ !uando se establecen en el m$s alto nivel jer$rquico de
la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. %jemplo. el
presupuesto de resultados.
3/ %,cticos o departa#entales/ (quellos que son formulados para cada una de las $reas
de actividad de la empresa. %jemplo. el presupuesto de ventas.
4/ Operativos/ 5e calculan para secciones de los departamentos. %jemplo. presupuesto
de la seccin de mantenimiento.
3e acuerdo con la forma en que se calculen" los presupuestos pueden ser.
1/ Fijos o r8$idos/ !uando se estiman las diferentes operaciones con base en metas
definidas de operacin.
3/ Fle"ibles/ %n &stos se hacen c$lculos a distintos niveles de operacin" lo que permite
conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer c$lculos sobre la marcha.
4/ Por pro$ra#as/ 5e calcula con base en programas de cada una de las $reas de la
empresa" para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores
beneficios.
La elaboracin de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales
establecidos por la direccin; se calculan aqu&llos de acuerdo con los pronsticos y datos
num&ricos de ejercicios anteriores. %n su determinacin participan los responsables de los
departamentos y7o secciones involucradas.
!omo ya se mencion" e#isten diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan
algunos" pero son una minora las que tienen un sistema presupuestal integral" mismo que debe
incluir.
1/ Presupuestos de operaci!n/ :ue abarca presupuestos de. Gentas" produccin"
compras" mano de obra" gastos diversos.
3/ Presupuestos de capital/ :ue comprenden los presupuestos de inversiones
capitalizables que realiza la empresa" y de activos fijos tales como. maquinaria y equipo" edificios
y construcciones" mobiliario" mantenimiento.
4/ Presupuesto inanciero/ %n el que se contemplan. balance" estados de resultados" de
origen y de aplicacin de recursos" de flujo de caja.
I#portancia del presupuesto
N !onvierte los aspectos de la ejecucin de los planes" en unidades de medida comparables.
N /ide el desempe0o de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en
cada uno de los departamentos de la empresa.
5irve como est$ndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
N !oordina las actividades de los departamentos y secciones" en forma conjunta.
N %s un medio de control que permite controlar operaciones.
N 3etermina el lmite y alcance de las erogaciones.
N %stablece una base para la accin correcta" ya que las desviaciones son f$cilmente
identificadas.
N %stipula" por centros de responsabilidad" qui&nes son responsables de su uso y aplicacin.
N @enera una comprensin m$s clara de las metas organizativas.
N 6resenta por anticipado los gastos en que incurrir$n las actividades.
N Ceduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias" despilfarros en materiales"
tiempo" etc.
Consideraciones *ue se deben observar al elaborar presupuestos
(l elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos.
N 2ay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas.
N %s difcil precisar la estabilidad del dinero" sobre todo en planes a largo plazo.
N *ienen que proporcionar libertad de accin a los dirigentes" por lo tanto" no deben ser muy
rgidos.
N 3eben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas.
N Bo hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar
defectos.
E/ Procedi#ientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa" de su
estructura organizacional" clase del producto" turnos de trabajo" disponibilidad del equipo y
material" incentivos y muchos otros factores.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
%l procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica
la manera en que deben realizarse" pues de eso se encargan los m&todos" mismos que van
implcitos en el procedimiento.
=n m&todo detalla la forma e#acta de cmo ejecutar una actividad previamente
establecida.
Los m&todos son m$s detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
*anto los procedimientos como los m&todos est$n ntimamente relacionados" ya que los
primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades" y los
segundos indican cmo efectuar dichas actividades" por tanto" los m&todos son parte de los
procedimientos.
=n ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor.
1. !orte de l$mina.
. 3oblez de la l$mina.
'. %mbutido de tornillos.
). <osfatizado de estas piezas.
+. 6reparacin de gomas.
O. Cebabeo.
P. %nsamble.
Q. 6intura y acabado.
R. (lmacenamiento.
Los m&todos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la l$mina" la manera de
llevar a cabo el fosfatizado" el modo de realizar el ajuste" etc.
3adas las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere a que son muy
especficos y detallados" su establecimiento" b$sicamente" corresponde al nivel operativo. !ada
unidad de las que forman un $rea tendr$ un procedimiento especfico. %jemplo" el procedimiento
para la funcin de cr&dito y cobranzas" difiere del procedimiento de caja. %l t&rmino b$sicamente
no elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel t$ctico. 3e hecho se
implantan a este nivel" abarcando" especficamente" un $rea de actividad.
I#portancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente" dado que.
N 3eterminan el orden lgico que deben seguir las actividades.
N 6romueven la eficiencia y especializacin.
N 3elimitan responsabilidades" evitan duplicidades.
N 3eterminan cmo deben ejecutarse las actividades" y tambi&n cu$ndo y qui&n debe
realizarlas.
N 5on aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Linea#ientos para su i#plantaci!n
6ara que los procedimientos cumplan su funcin" es necesario que.
N 6reviamente a su aplicacin" se capacite al personal.
N 5ean muy accesibles y f$ciles de interpretar.
N 5e representen gr$ficamente.
N :ue se evite la automatizacin del personal.
N (l implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
N 5e revisen peridicamente.
3eben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y7o seccin.
N Bo deben ser demasiado rgidos.
N 3eben ser estables" los cambios continuos confunden al personal.
N La supervisin no debe ser muy rigorista.