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Herramientas para la administracin de sueldos

y
salarios en las empresas

Por: Calixto Jos Bravo
Director en Recursos Humanos
calixtobravo@yahoo.com

La pregunta empresarial que se formula cuando se trata de visualizar la
administracin de los sueldos y salarios de una organizacin es la siguiente:
Cunto debe ganar el empleado X en el puesto A? La respuesta tcnica es
que debe ganar lo que vale este puesto A. En el mundo de las organizaciones,
lo que normalmente se paga es el puesto, y no la persona que lo desempea;
el segundo aspecto es que el valor de ese puesto se determina a travs de un
proceso tcnico en donde se establece dicho valor, lo cual se realiza por
medio de cuatro mtodos o sistemas para valuar puestos, para darles su valor
relativo y absoluto.
Pero antes de todo lo anterior se deben precisar las herramientas fundamentales que
han de estar contenidas en la poltica salarial de la organizacin.

En el mundo empresarial las personas quieren trabajar cuando son motivadas para
hacerlo. El proceso motivacional tiene su portal de entrada a travs de las
recompensas monetarias, es decir es el dinero el motivador inicial que hace que el ser
humano en un alto porcentaje quiera trabajar. Los seres humanos tambin nos
interesamos por otros aspectos: sociales, ticos, estticos, religiosos, polticos, etc.
Adems existen las prestaciones y servicios que dan las empresas, as como los
elementos de higiene y seguridad del ambiente laboral, beneficios que son otorgados,
ya sea producto de convenios o decisiones unilaterales de la organizacin.

En el mundo empresarial las personas quieren trabajar cuando son motivadas para
hacerlo. El proceso motivacional tiene su portal de entrada a travs de las
recompensas monetarias, es decir es el dinero el motivador inicial que hace que el ser
humano en un alto porcentaje quiera trabajar. Los seres humanos tambin nos
interesamos por otros aspectos: sociales, ticos, estticos, religiosos, polticos, etc.
Adems existen las prestaciones y servicios que dan las empresas, as como los
elementos de higiene y seguridad del ambiente laboral, beneficios que son otorgados,
ya sea producto de convenios o decisiones unilaterales de la organizacin.

En las organizaciones empresariales se debe proponer un sistema de normas para un
pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado: esto se logra con un
estudio de sueldos y salarios. La remuneracin no debe slo relacionarse con la edad,
educacin, desempeo en aos pasados, suerte y favoritismo. Se debe considerar la
eficiencia y la productividad.

Existen cuatro tipos de recompensas en las empresas como: acuerdo al objetivo de la
empresa lucro o no lucro, segn la antigedad, para individuos con excepcional y los
resultados de desempeo globales.

El papel de una empresa en cuanto a los sueldos y salarios es: garantizar la
satisfaccin de los empleados obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

La falta de satisfaccin con los salarios por parte de los empleados hace que stos
realicen distintas actividades que pueden ir en contra de la estabilidad de la empresa:
pueden tener un mal desempeo, quejas, bsqueda de un puesto con un mejor
salario, ausentismo, rotacin, insatisfaccin, rechazo psicolgico del puesto, prdida de
tiempo en las tareas asignadas, salud mental en deterioro, huelgas, etc.

La falta de satisfaccin con los salarios por parte de los empleados hace que stos
realicen distintas actividades que pueden ir en contra de la estabilidad de la empresa:
pueden tener un mal desempeo, quejas, bsqueda de un puesto con un mejor
salario, ausentismo, rotacin, insatisfaccin, rechazo psicolgico del puesto, prdida de
tiempo en las tareas huelgas, etc.

Asimismo este factor motivador (el dinero) se considera como un aspecto importante
de categora o poder. Debe considerarse tambin el hecho de este elemento de
motivacin puede opacarse cuando se prctica de manera inadecuada el igualitarismo
de salarios dentro de la compaa. Para que sea eficaz se deben dar sueldos y bonos
que reflejen el desempeo individual.

Existen cuatro etapas para la realizacin de un estudio de sueldos y salarios lo
primero, es la identificacin y estudio de puestos, lo cual se realiza cuando se hacen
los anlisis de puestos; segundo, evaluacin de puestos a travs de mtodos o
sistemas para realizar esta labor; tercero, estudios comparativos de sueldos y salarios,
lo cual puede hacerse usando el benchmarking; cuarto, la determinacin de la
compensacin, en donde se establece el valor del puesto utilizando su valor interno (en
la organizacin) y su valor externo (en el mercado).

Los cuatro mtodos principales que permiten valuar puestos, es decir, darles su valor,
son los siguientes: jerarquizacin y clasificacin o graduacin de puestos, siendo estos
dos primeros de orden cualitativo. Y los dos siguientes, de orden cuantitativo:
comparacin de factores y
el mtodo o sistema de puntos.

Dentro de una empresa, se presenta como desafo el teje y maneje de los sueldos y
salarios. Este reto est dado por aspectos que en la actualidad afectan a las
organizaciones del mundo globalizado: cambios inducidos por la tecnologa, la presin
que ejercen los sindicatos, la necesidad de elevar la productividad de los recursos
humanos, los constantes cambios de la polticas internas sobre los sueldos y salarios,
es decir, sus ajustes peridicos, la elevacin de stos por encima del nivel superior del
mercado; la necesaria indexacin producto de micro y macro devaluaciones, y las
disposiciones gubernamentales en materia laboral.


Para crear una poltica salarial, los estudiosos de los recursos humanos, trminos de sueldos y
salarios, han elaborado un conjunto de herramientas que pueden considerarse cuando se defina
esta poltica dentro de la empresa.



A continuacin delineamos a grandes rasgos estas herramientas:

1. Equidad interna frente a equidad externa: La empresa puede definir su poltica en
cuanto al manejo de sus sueldos a lo interno de sta, o bien a lo externo.

2. Retribucin en funcin del puesto de trabajo frente a retribucin individual: La
poltica salarial ha de considerar adems si los salarios se establecern considerando
primordialmente el puesto de trabajo, es decir, ser este puesto el que contendr su
valor monetario, traducido en salario, lo cual lo puede establecer para cada puesto en
base a uno de los cuatro mtodos o sistemas para valuar
puesto.

3. Retribucin fija frente a retribucin variable: Asimismo la poltica salarial puede
establecer
si los salarios sern solamente fijos o bien salarios variables, o en el mejor de los
casos de forma mixta, lo cual, hoy por hoy, es lo ms recomendable.
4. Rendimiento frente a participacin:
De igual forma los salarios pueden ser proporcionados si la empresa considera que lo
pagar solamente por la participacin participacin dentro de la organizacin, o bien el
rendimiento del empleado en su cargo.

5. Elitismo frente a igualitarismo: La poltica salarial de una empresa puede considerar
tambin si los salarios se establecern de forma igualitaria, de tal forma que si ello es
conveniente entonces
se establece uno de los 4 sistemas para valuar puestos, los cuales mencionamos
anteriormente.

6. Remuneracin inferior a la del mercado frente a remuneracin superior a la del
mercado:

Otra herramienta que puede establecer una organizacin es considerar si los salarios a
pagar por ella van a estar en concordancia con lo que paga el mercado laboral, es decir
si ser en base al
promedio, o bien por debajo o por encima de ste. Si se establece de forma inferior,
considerando la existencia de una alta oferta de mano de obra, puede ocurrir que la
organizacin tenga personal
preparado, pero no motivado, o personal no preparado ni estimulado.

7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias

Hoy por hoy, las empresas han preferido proporcionar salarios en vez de recompensas
no monetarias, dado que con el dinero como salario se puede captar ms
objetivamente el aporte de los empleados a la produccin y productividad de la
organizacin. Pero la empresa tambin puede establecer la entrega de elementos no
monetarios: comedores, gimnasios, premios en productos, etc, para estimular al
personal.




8. Retribuciones pblicas frente a retribuciones secretas:

Otra herramienta para administrar sueldos y salarios es la consideracin de que si los
salarios de la organizacin van a ser pblicos o privados. Esto muchas veces obedece a
que, por ejemplo, no deben ser conocidos por los empleados porque los sueldos son
elitistas y pueden causar inconformidades en quienes no los reciben, o bien porque al
ser conocidos se observar que tan bajos son respecto a empresas similares. Se debe
valorar cul de estos dos aspectos: privados o pblicos conviene a la institucin y ver
sus pro y sus contra.

9. Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales descentralizadas:

Finalmente una ltima herramienta es ver de que manera se tomarn las decisiones
salariales en cuanto a si sern centralizadas o descentralizadas. Normalmente en las
empresas pequeas o medianas son de naturaleza centralizada, pero puede ocurrir que
esto se suelte un poco, dejando a jefes intermedios la toma de decisiones de carcter
salarial, sin embargo siempre los superiores del pice estratgico estn controlando
este asunto dado que es de suma importancia para el futuro de la empresa.

Como conclusin de todo lo escrito podemos plantear que:

A pesar de su gran variedad, las herramientas de retribucin pueden agruparse en dos
amplias categoras, dependiendo de la unidad de anlisis que se emplee para tomar las
decisiones salariales: sistemas basados en el puesto de trabajo y sistemas basados en
las habilidades.

Finalmente, esperamos que todo lo establecido en el presente artculo contribuya para
que las empresas de nuestro pas puedan desarrollar una poltica salarial determinada
tcnicamente.