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Diploma en Inserción Sociolaboral.

VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN
DE EMPRESAS.



Red Araña. Tejido de Entidades Sociales por Empleo Juvenil.















































ISBN: 978-84-9858-220-8
Nº deposito legal: V-4188-2005
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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SUMARIO:
1. INTRODUCCIÓN: HABLEMOS DE INICIATIVA EMPRESARIAL................................................. 5
2. LA INICIATIVA EMPRESARIAL EN EL CONTEXTO SOCIOECONÓMICO ACTUAL............. 6
2.1. ORGANIZACIÓN Y PROYECTO DEL CENTRO DE PROMOCIÓN DE INICIATIVAS
EMPRESARIALES ........................................................................................................................................... 6
2.1.1. CUESTIONES INICIALES: SERVICIOS INTEGRALES DE PROMOCIÓN DE EMPLEO ......... 6
2.1.2. OBJETIVOS................................................................................................................................... 8
2.1.3. CONTENIDOS............................................................................................................................... 9
2.1.4. ACCIONES .................................................................................................................................. 12
2.1.5. MEDIDAS PARA LA PROMOCIÓN DE INICIATIVAS EMPRESARIALES.............................. 15
2.2. METODOLOGÍA................................................................................................................................ 18
2.2.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS INICIALES............................................................. 18
2.2.2. RECURSOS HUMANOS: PERFIL DEL PROMOTOR ............................................................... 19
3. ACCIONES DE INFORMACIÓN Y MOTIVACIÓN PARA LA INICIATIVA................................ 21
3.1. ORGANIZACIÓN GENERAL DE LAS ACCIONES......................................................................... 21
3.1.1. OBJETIVOS................................................................................................................................. 21
3.1.2. TIPOLOGÍA DE ACCIONES..................................................................................................... 22
3.2. SERVICIOS DE INFORMACIÓN INDIVIDUAL ............................................................................. 23
3.2.1. DISEÑO DE LA ACCIÓN DE INFORMACIÓN INDIVIDUAL .................................................. 23
3.2.2. EL DESARROLLO DE LA ACCIÓN CON EL USUARIO.................................................... 27
3.2.3. LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN............................................................................................ 38
3.3. TALLERES DE INFORMACIÓN GRUPAL...................................................................................... 41
3.3.1. PREPARACIÓN DE LA ACCIÓN ............................................................................................... 41
3.3.2. MODELO DE CONTENIDOS E IMPARTICIÓN DE ACCIONES GRUPALES........................ 43
4. ASESORAMIENTO DE PROYECTOS EMPRESARIALES.............................................................. 53
4.1. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE ASESORAMIENTO...................................................... 53
4.1.1. ELEMENTOS DE ORIENTACIÓN PARA EL AUTOEMPLEO ................................................. 53
4.1.2. OBJETIVOS PLANTEADOS....................................................................................................... 54
4.1.3. TIPOLOGÍA DE ASESORAMIENTO Y NIVEL DE IMPLICACIÓN........................................... 56
4.1.4. PERFIL DE LOS PARTICIPANTES EN EL ASESORAMIENTO................................................ 57
4.1.5. CONTENIDOS DEL ASESORAMIENTO.................................................................................... 57
4.2. PRESENTACIÓN GENERAL DEL PROYECTO.............................................................................. 62
4.2.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES........................................... 62
4.2.2. DESARROLLO DE CONTENIDOS DE LA PRESENTACIÓN GENERAL DEL PROYECTO.... 64
4.3. CONOCER EL MERCADO................................................................................................................ 68
4.3.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES........................................... 68
4.3.2. PROCESOS DE ASESORAMIENTO SOBRE EL MERCADO .................................................. 69
4.4. INTERVENIR EN EL MERCADO: EL MARKETING...................................................................... 83
4.4.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES........................................... 83
4.4.2 DAFO COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ....................................................................................... 95
4.5. LA ORGANIZACIÓN DE MI EMPRESA: PROCESOS Y RRHH .................................................... 96
4.5.1. VARIABLES DE PROCES DE PRODUCCIÓN/PRESTACIÓN DE SERVICIOS ...................... 96
4.5.2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICION DE VARIABLES DE RRHH......................... 98
4.6 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO.......................................................................................... 101
4.6.1. PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES...................................................................... 101
4.6.2. ASESORAMIENTO DEL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO................................................ 102
5. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................... 110
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1. INTRODUCCIÓN: HABLEMOS DE INICIATIVA
EMPRESARIAL

Te planteo un simple ejercicio de imaginación. Dispongo para ti de seis mil euros (un
millón de pesetas de las de antes), que estará destinado para que te incorpores al mercado de
trabajo. Lo podemos dedicar a tres cosas: a pagar durante un año buenos preparadores de
oposiciones, que te permitirán participar con garantías en la obtención de un empleo público;
o bien pagar un master de una empresa de formación de prestigio que te cualificará para la
obtención de un empleo por cuenta ajena; y la última opción, invertir ese dinero en desarrollar
un proyecto de empresa, de forma que crees tu propio puesto de trabajo. ¿Qué opción
tomarías?
Independientemente de tu respuesta, plantéate que decidirían las personas que
conoces, o como técnico, si actualmente estás trabajando, los desempleados que atiendes,
¿cuál sería la respuesta mayoritaria? Y lo que es más importante, ¿Por qué?
Espero que llegues a la misma conclusión que yo (o mejor dicho, no lo espero, más
bien mi experiencia me dice que será así): una minoría sería la que se plantearía opciones de
iniciativa empresarial.
La empresa es un mundo desconocido, complejo, lleno de incertidumbres e
inseguridades. La empresa es una vía muy complicada si pensamos en el desarrollo actual de
grandes empresas que poco a poco acaban con pequeños proyectos, los impuestos son una
amenaza permanente, y no generan grandes sueldos. ¿Estás de acuerdo con estas
afirmaciones? Yo, no.
Veamos, antes de nada, las otras opciones que teníamos de inversión profesional.
Opositar supone acceder a varios exámenes donde, como media, encontrarás una
relación de 100 candidatos para cada plaza. Esto es, el 99% de los participantes
fracasarán, una cifra nada halagüeña. Puedes pensar que muchos no están preparados,
que ciertamente se puede conseguir. Yo he trabajado muchos casos de jóvenes (y ya no tanto)
que siguieron ese mismo razonamiento y, después de cinco años, abandonan, habiendo
perdido esfuerzos, expectativas, ilusiones (un complejo caso de orientación profesional).
Sin embargo, está socialmente reconocido y muchos jóvenes recién titulados optan por esta
vía para incorporarse al mercado laboral.
El empleo por cuenta ajena mejora sustancialmente las posibilidades con el máster que
te proponía, depende del perfil profesional que tengas, el grado de cualificación que se exija
en el sector, y el resto de los candidatos a la misma tipología de puestos. De todos modos, es
común que debas tener movilidad geográfica, funcional, será un trabajo temporal y
posiblemente llegarás a un puesto que no cubre tus expectativas. Esto es, tiene sus sacrificios,
hasta que consigues hacerte un hueco en el mercado de trabajo. Socialmente está reconocido y
otro contingente de desempleados se presentarán a las ofertas para una oportunidad y un
desarrollo profesional.
Veamos la tercera opción: la iniciativa empresarial. Iniciarás tu negocio, buscarás
clientes, abrirás muchas horas hasta que te hagas un hueco en el mercado, fidelizarás clientes,
conseguirás el interés y obtendrás unos ingresos que te proporcionen un beneficio. Puede que
esto no pase nunca y tu negocio no funcione, depende de lo bien planificado que esté y de lo
buena que sea la idea de negocio.
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2. LA INICIATIVA EMPRESARIAL EN EL CONTEXTO
SOCIOECONÓMICO ACTUAL
2.1. ORGANIZACIÓN Y PROYECTO DEL CENTRO DE PROMOCIÓN
DE INICIATIVAS EMPRESARIALES

El objetivo de este módulo es el desarrollo e implementación de acciones de
orientación para el autoempleo. Ello está integrado en un itinerario más amplio que incluye
las acciones de orientación, gestión de colocación, desarrollo local, y atención sociolaboral a
colectivos desfavorecidos. Para su desarrollo, planteamos el concepto de centro de
promoción de iniciativas empresariales, definido como un conjunto de actividades que tienen
por objeto promover y apoyar nuevos emprendedores.

Desde nuestra experiencia, consideramos que este apoyo a potenciales emprendedores
es esencial a la hora de iniciar una actividad. No siempre se sabe qué pasos seguir para montar
un negocio, o a donde acudir para conseguir un consejo profesional.
El centro de promoción de iniciativas empresariales es, fundamentalmente, un
servicio de atención directa a los usuarios. Como punto de partida, consideramos que el apoyo
y fomento de los nuevos emprendedores y los nuevos proyectos debe ser objetivo prioritario
de todas las políticas activas de empleo y de todas aquellas iniciativas sociales que tienen
como finalidad la lucha contra el desempleo.
Si se quiere actuar con eficacia, estos servicios deben ir perfectamente estructurados
para dar una respuesta coherente y oportuna en función de las necesidades concretas y de los
requerimientos que sean demandados. Esta metodología de trabajo se concreta en el desarrollo
de un itinerario para la promoción de iniciativas empresariales, en donde se articulan módulos
individuales que solucionan problemáticas y acometen objetivos concretos.
A lo largo del módulo, desarrollaremos cada una de las acciones de los itinerarios de
promoción para la iniciativa empresarial. Así, haremos referencia a los objetivos generales y
operativos de estas actividades, a los contenidos a desarrollar, que, como veremos, habrá que
seleccionar adecuadamente para cada uno de los módulos o acciones, las acciones
propiamente dichas, y los itinerarios, las actividades en que se componen estas acciones.

2. 1. 1. CUESTIONES INICIALES: SERVICIOS INTEGRALES DE
PROMOCIÓN DE EMPLEO

A lo largo de los módulos anteriores se han conceptualizado las políticas activas de
empleo y los programas de orientación, y se ha insistido en el concepto de itinerario de
intervención. Al hablar de iniciativa empresarial, tenemos que considerar que no se trata más
que de otro eslabón de estos servicios integrales de empleo.
El esquema INFORMACIÓN-ORIENTACIÓN-FORMACIÓN-INSERCIÓN que se
utiliza cuando hablamos de servicios integrales de empleo por cuenta ajena, es igualmente
válido cuando nos referimos a la iniciativa empresarial. La diferenciación se encuentra
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en los contenidos, ya que los objetivos son coincidentes en su raíz: la incorporación
de desempleados al mercado laboral (en unos casos por cuenta propia y en otros por cuenta
ajena).
Así, este esquema de servicios integrales de empleo, esto es, “el conjunto de servicios
que tienen como objeto apoyar a los desempleados en todas las problemáticas relacionadas
con su incorporación al mercado de trabajo”, también se produce respecto a la orientación
para el autoempleo. Ésta es la premisa metodológica utilizada a la hora de organizar los
contenidos y la intervención.
En nuestro caso, el asesoramiento que llevamos a cabo, y siempre de manera
individualizada, parte de una primera entrevista donde nos ubicaremos con el proyecto que se
nos esté planteando, y a partir de ahí, las sucesivas entrevistas se llevarán a cabo hasta la
puesta en marcha del negocio y durante los primeros meses de actividad del mismo, que es
cuando más apoyo uno necesita al encontrarse de frente, con esas problemáticas que solo
teóricamente conocíamos, y que ahora tenemos que resolver en la práctica.
Desde nuestro punto de vista, una acción individual en modo alguno resulta eficaz.
Como ves, existe un paralelismo entre las tres opciones: todas van a tener que requerir un
importante esfuerzo por tu parte hasta conseguir la meta que nos planteamos. En cambio, la
iniciativa empresarial no está muy valorada socialmente, invertir un año sin ganar dinero
creando tu puesto de trabajo (como hicimos en los casos anteriores), se percibe como un
tiempo mal invertido.
Es cierto que la iniciativa empresarial supone un riesgo, supone un trabajo intenso,
supone entrar en una dinámica donde no existen reglas fijas, donde nadie te dice lo que tienes
que hacer. Esto no tiene que ser necesariamente negativo, y, por supuesto, las posibilidades de
desarrollar un proyecto de empresa son mucho mayores de las que nos encontramos a la hora
de aprobar oposiciones. Aparte, claro está, que tú eres el único beneficiario de tu trabajo (para
bien y para mal).
Lo que en definitiva quiero que percibas es que por debajo de estos argumentos (que
nada es blanco ni negro, sino que todas las opciones tienen ventajas e inconvenientes) se
encuentra una tremenda falta de cultura empresarial, un rechazo a priori del autoempleo como
fórmula de incorporación al mercado de trabajo. Y, sin embargo, el futuro del mercado de
trabajo está ahí, en las iniciativas emprendedoras, en las oportunidades de negocio sin
desarrollar.
El espíritu empresarial es la actitud y el proceso de crear una actividad económica
combinando la asunción de riesgos, la creatividad y la innovación con una gestión sólida, en
una organización nueva o en una ya existente.
Más allá de la simple exposición de contenidos, espero que estas páginas sirvan para
plantearte la necesidad y oportunidad de ese cambio de actitud, y que transmitas esta idea a
todos/as los que trabajamos por el empleo, así como a los que buscan una oportunidad en el
mercado de trabajo.
Por ejemplo, se han diseñado numerosos dispositivos para asesorar y/o tutorizar
proyectos empresariales, y ¿cuál es el problema? Que tienen un bajo índice de usuarios. La
falta de acciones de información y motivación supone no conocer las características de los
potenciales emprendedores, así como no aportar herramientas para que formulen su idea
empresarial. Igualmente se podría decir de acciones de información / educación si no
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están acompañadas de dispositivos más específicos que permiten al emprendedor diseñar
y poner en marcha su proyecto empresarial.
En definitiva, apostamos por un conjunto de servicios que abarquen todas aquellas
dificultades que sabemos que tienen los emprendedores: la falta de motivación, de
información, de herramientas y de recursos. Si no respondemos a todas las preguntas,
difícilmente seremos eficaces en la orientación para el autoempleo. Y por entrevistas con
nuestros usuarios, es muy elevado el desconocimiento que existe hacia este servicio existente,
y del que disponemos constantemente.

2. 1. 2. OBJETIVOS

La labor de un centro de promoción de iniciativas empresariales es un conjunto de
actividades destinadas, en primer lugar, a lograr un cambio de actitud respecto al autoempleo
y la creación de empresas; en segundo lugar, a apoyar las iniciativas que surjan con un estudio
serio y riguroso del proyecto; en tercer lugar, aportar una formación a emprendedores que
proporcione garantías del futuro de esas incipientes empresas; y, por último, ser un referente
social en el conocimiento de la realidad de la iniciativa empresarial y en la aportación de
soluciones.
Prestando estos servicios, el objetivo final que queremos obtener es dar a conocer
nuestra existencia, y que estamos a disposición de cualquier persona que en un momento
dado, nos solicite una consulta, una formación o un apoyo continuado.
La selección de los objetivos operativos, aquellos que servirán para el diseño e
implementación de acciones, se desarrolla en función de tres criterios: nivel de conocimiento
que se exige, habilidades que se desarrollarán y actitudes que se quieren cambiar o incentivar.
Por otro lado, para diseñar cualquier acción de promoción de iniciativas empresariales
es necesario disponer de un conocimiento real y práctico de la zona donde se quiere
implementar, tanto de los recursos endógenos, como las vías de desarrollo, como de
características socioculturales y demográficas. Ello se trabaja cuando desarrollamos las
acciones de desarrollo local.
Este es un punto importantísimo a la hora de asesorar un proyecto, pues existen casos
de emprendedores que la idea la tienen clara, confían en ellos mismos, pero no se comparan
con el mercado, no analizan el sector, la competencia, ni la zona donde tienen pensado iniciar
su actividad, grave error, como veremos más adelante.
Definimos los siguientes objetivos operativos:
• Motivar sobre las posibilidades de creación de empresas superando así
prejuicios y elementos ajenos.
• Informar sobre los diferentes aspectos de la creación y gestión de las empresas.
Esta información puede ser general o específica a temas concretos.
• Cambiar actitudes y facilitar el aprendizaje de habilidades personales y
profesionales relacionadas con la creación de empresas.
• Diagnosticar los recursos endógenos de las localidades y sus posibilidades para
la creación y gestión de empresas.
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• Diagnosticar a los emprendedores y los proyectos empresariales concretos.
• Mejorar las posibilidades de creación y dirección de empresas.
• Asesorar en la creación de empresas.
• Cubrir las necesidades de manera integral.
En ocasiones, se confunde este esfuerzo de motivación, generación e incentivación de
la iniciativa empresarial con la necesidad imperiosa de convertir los proyectos en realidad.
Esto es, el empeño de que el emprendedor tiene que montar la empresa; y no es así, debe
analizar su iniciativa, su idea de negocio, y valorar si es viable, en eso consiste nuestro
trabajo. Por favor, no empujen a nadie al fracaso.
Estos objetivos se basan, esencialmente, en la percepción de las causas que alegan los
desempleados para no considerar la creación de empresas como una vía de empleo, es decir,
descartar a priori la iniciativa.
En resumen, se pretende una incidencia social mediante la difusión de una cultura
empresarial definida y un apoyo concreto a los emprendedores dirigido a mejorar su
formación y las oportunidades de desarrollo de su futura empresa.
Es importante puntualizar la relación de los objetivos con las necesidades de los
usuarios. Los objetivos tienen un carácter integral para conseguir que esos proyectos
empresariales comiencen con las máximas garantías y certidumbres. Paradójicamente, ello va
en contra en muchas ocasiones de las necesidades manifestadas por los usuarios, más
pendientes de información concreta que de un verdadero servicio de mejora de sus
posibilidades empresariales.

2. 1. 3. CONTENIDOS

Cada acción a desarrollar perseguirá unos determinados objetivos. Por ello, es
necesaria la sistematización de los contenidos a desarrollar, distinguiendo posteriormente cuál
corresponde a cada acción. De esta manera, se obtendrá un proceso de información y
formación continua, que avance y desarrolle conocimientos conforme se van superando
acciones y se acceden a otras.
El objetivo de las sesiones es superar paulatinamente las carencias de los usuarios
emprendedores, prestando servicios de manera integral y sistemática.
Por la experiencia que tenemos, comentaros que esto es un proceso, no se trata de
resolver cuestiones y en un día darle la solución al proyecto planteado, debemos hacer que el
emprendedor reflexione, y analizar con él la rentabilidad que puede tener este proyecto, en
caso de llevarse a la práctica. Supone un trabajo constante del emprendedor, para que juntos
podamos estudiar la viabilidad del mismo.
Los contenidos de la creación de empresas suelen ser especialmente amplios y
escabrosos, ya que incluyen un conocimiento económico externo, referido a las relaciones
comerciales y al marco económico donde vivimos, y un conocimiento interno de la empresa,
entendiendo aquí las diferentes áreas que componen la empresa y sus interrelaciones.
Además, hay que adentrarse en el mundo y conocimiento legal, referente, por ejemplo, a la
forma jurídica, a la fiscalidad o a los trámites.
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Los contenidos están divididos en función del proceso de transmisión de los usuarios,
es decir, de las acciones que se realizan:
-Contenidos de cultura emprendedora
Son contenidos iniciales sobre la empresa, el empresario y lo que significa iniciar un
proyecto empresarial. Su principal característica es la de difundir la creación de empresas
como una alternativa al empleo y difundir la cultura empresarial. Como son esencialmente
contenidos de difusión son útiles en cualquier ámbito sin necesidad de que el oyente tenga
conocimientos específicos de gestión empresarial.
-Contenidos de gestión empresarial
Estos contenidos están directamente relacionados con la gestión dinámica de la
empresa y su interrelación con el mercado y el marco jurídico. Se trata pues de conocer la
estructura, el funcionamiento y las relaciones empresariales. Son, pues, aspectos de gestión
que el emprendedor deberá conocer y aplicar para que su empresa, recién creada, tenga
mejores posibilidades de éxito.
-Contenidos de cultura empresarial
La idea de negocio: la concreción y definición de la idea de negocio como satisfacción
de necesidades es una de las primeras labores del emprendedor, como estrategia para el
análisis del producto o servicio que ofrece.
-El mercado y las fuentes de ideas de negocio
Es importante proporcionar herramientas de búsqueda de ideas de negocio, y orientar a
los emprendedores a sectores de negocio especialmente proclives hacia la iniciativa. Aquí se
incluyen cuestiones de transmisión de yacimientos de empleo, desarrollo local como
detección de necesidades y metodología de búsqueda sistemática de ideas.
-El/a empresario/a y los/as socios/as
Se trata de un esfuerzo de ordenar y sistematizar las relaciones entre los
socios, y la descripción, tanto en características personales y profesionales, de los
emprendedores y de los puestos de trabajo y tareas a realizar, de forma que se adapte el
equipo promotor a la empresa y cada uno ocupe el papel para el que está mejor preparado.
-Formas de acceso a la actividad empresarial
Descripción detallada de las formas de acceso a la actividad empresarial,
especialmente las que se refieren al desarrollo de ideas de negocio y a la franquicia.
-La empresa
Es una introducción a la empresa como elementos interdependientes de
provisión, producción, distribución, comercialización, financiación y contratación de
recursos humanos según una estrategia global que se concreta en los objetivos de la empresa.
-Contenidos del plan de empresa
Estos contenidos se refieren a la gestión de la empresa, pero adaptados a lo que
significa la realización de un Plan de Empresa. Es decir, son todos aquellos contenidos
necesarios para que un emprendedor realice su proyecto empresarial. Este proyecto consta de
dos partes esenciales: una, la validación de la idea mediante su definición y un estudio de
mercado que avale la existencia de consumidores; y la otra, el diseño de la empresa, la
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estrategia comercial, las inversiones, el plan de producción, la contratación de recursos
humanos, etc.
El Plan de Empresa como herramienta es el documento que desarrollará el diseño de la
empresa y la aceptación del producto o servicio que se ofrece.
Los contenidos incluidos en este documento de análisis y desarrollo de la idea de
negocio, requieren de conocimientos específicos en cada materia, por corresponder a
cuestiones económicas, financieras y legales.
-Relaciones laborales y Seguridad Social
Se trata del desarrollo de los aspectos generales de legislación laboral y el análisis de
los costes laborales en la empresa. La contratación de trabajadores exige la realización de
tramitaciones legales periódicas como nóminas, seguros sociales, altas y bajas de contratos,
etc. Elementos que forman parte de la gestión de la empresa y que el emprendedor deberá
conocer y realizar.
-La forma jurídica
No forma parte estrictamente del diseño de la empresa, sino de la ordenación
de la propiedad de la empresa; lo cuál implica concretar la capacidad de decisión que cada
promotor tiene en la empresa, responsabilidad frente a terceros, reparto de beneficio, etc.
-Estudio de mercado
Es, en resumen, la validación de la idea y la respuesta a la cuestión de la viabilidad en
el mercado del producto o servicio que ofrezco. Ello es un conjunto de estudios e
información sobre: los clientes, a efectos de conocer su interés y su percepción de mi
producto, así como cuestiones generales sobre sus hábitos, edad, capacidad de compra, etc.;
los competidores, para conocer quién ofrece productos similares a los míos o sustitutivos, en
cuando a la necesidad común que se satisface, será una descripción del producto, el precio, los
clientes que los adquieren, etc.; y por último, los proveedores, a efectos de conocer las vías de
obtención de bienes o servicios necesarios para la fabricación de mi producto o la prestación
del servicio.
-El marketing y la política comercial
Es la descripción de la estrategia comercial para dar a conocer y hacer llegar nuestro
producto al mercado. Es la definición del producto, el precio, la promoción y la distribución.
-Plan de Producción
Es la descripción y detalle de los procesos necesarios para la fabricación del producto
o prestación del servicio. Se incluye la maquinaria y su tecnología, el análisis de tiempos de
trabajo, capacidad de producción, concreción de las diferentes fases de producción,
manipulación de materias primas y productos semiterminados, etc.
-Ubicación de la empresa
Es la localización física de la empresa y la distribución del espacio.
-Organización y recursos humanos
Detalle del organigrama de la empresa, descripción de puestos de trabajo y análisis de
tareas y perfil requerido de los trabajadores que formarán parte de los recursos humanos.
-Plan de inversiones y financiación
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Ahora desde el prisma económico, es la definición de las fuentes de financiación
necesarias para que la empresa descrita en apartados anteriores sea una realidad tangible. El
plan de inversiones recoge la parte de la financiación que se dedica a activos inmovilizados,
como locales, maquinaria, ordenadores, etc. Necesarios para el desarrollo de la actividad
productiva.
-Contenidos de puesta en funcionamiento y gestión empresarial
Se trata de contenidos complementarios que definen el día a día de la empresa en la
gestión, y cuestiones muy concretas y puntuales que son de interés.
-Ayudas y subvenciones
Como apoyo al inicio de nuevas empresas, especialmente de jóvenes, las
Administraciones aportan financiación mediante convocatorias, que el emprendedor tendrá
que analizar y presentar.
-Trámites de constitución e inicio de actividad
Son trámites necesarios para dar de alta la sociedad y la actividad de la empresa a
efectos legales. Esta información, por la complejidad y el papeleo, es importante para los
emprendedores, que se encuentran con este último escollo antes de iniciar su actividad
empresarial.
-Economía social
Se trata de transmitir valores de cultura empresarial y de gestión, diferentes a los
tradicionales, con toma de decisiones participativas, con un diferente concepto de beneficio,
no únicamente económico sino también social, y todo lo que significa el apoyo a la actividad
cooperativista.
-Contabilidad y gestión de información económica
Es la transmisión de conceptos financieros necesarios para que el emprendedor
interprete los datos contables y los transforme en decisiones de gestión adecuadas.
-La fiscalidad en la empresa
Otro de los aspectos de gestión en la empresa es el pago y la liquidación de diversos
impuestos como el IVA, el IAE, el Impuesto de Sociedades, el IRPF en el caso de autónomos
y sociedades civiles, etc. Son conocimientos técnicos necesarios para el normal desarrollo
legal de la empresa.
-Comercio exterior
Aquí se tratan nociones fundamentales de comercio exterior, útiles en unos mercados
internacionales cada vez más abiertos que constituyen una oportunidad y también una
amenaza.

2. 1. 4. ACCIONES

Las acciones para la promoción y apoyo de iniciativas empresariales están compuestas
por un conjunto de actividades y de aportaciones de ideas que pretenden conducir a los
usuarios hacia los objetivos planteados.
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Todas estas acciones, son necesarias llevarlas a cabo por orden, para poder llegar a los
resultados que buscamos, lograr nuestros objetivos de manera ordenada, y orientar al
emprendedor en los pasos que vamos a dar, de forma que vea lo necesario que son los mismos
para estudiar un proyecto.
Estas acciones se desarrollan de forma individual y son las siguientes:
- Acción de diagnóstico inicial y detección de necesidades
Son acciones de toma de contacto, en donde se realiza el diagnóstico de necesidades y
se informa de los diferentes servicios que se ofertan.
- Acción de información individualizada
Forman parte del punto de información, pero su especificidad consiste en servir de
elemento difusor de iniciativas públicas y privadas relativas al autoempleo.
- Acción de información/motivación primaria
Van destinadas a cambiar actitudes referentes a la creación de empresas así como a
mejorar la información y motivación sobre la iniciativa empresarial.
- Acciones de información/motivación avanzada
Son acciones dirigidas a potenciales emprendedores o a aquellos que han mostrado
interés por la creación de empresas. Es una información general sobre la empresa y lo que
significa la iniciativa empresarial.
- Acciones de diagnóstico
Son acciones que se ocupan de realizar un estudio y análisis detallado del
emprendedor y su proyecto empresarial.
- Acciones de asesoramiento
Principalmente encaminadas a apoyar la creación de un Plan de Empresa para el
proyecto empresarial propuesto por el usuario.
- Acciones de asesoramiento - tutorización
Encaminadas a elaborar con el usuario aspecto concretos especialmente complejos del
Plan de Empresa, así como todas las actividades de puesta en marcha de la empresa y la toma
de decisiones de gestión en los primeros meses de la vida de la empresa.
- Acciones de formación de emprendedores
Se trata de un curso orientado a la gestión empresarial, en el cuál se mejoran las
posibilidades de gestión y dirección de los emprendedores.

Estas acciones se entienden como la respuesta a objetivos operativos específicos y
tienen las siguientes características:
- Desarrollo de conocimientos y habilidades específicas
Para cada módulo se tienen que concretar los conocimientos y habilidades que se
quieren transmitir, de forma que exista una coordinación y coherencia de contenidos a lo largo
del itinerario.
- Diagnóstico, adaptabilidad y evaluación individual
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El desarrollo de módulo basado en objetivos operativos concretos, permite realizar
itinerarios individuales y adaptar el programa del centro a cada uno de los usuarios, partiendo
de un diagnóstico previo de necesidades. Ello también permite una evaluación individual de la
eficacia de los itinerarios realizados.
- Itinerarios de acciones
Llevar a cabo las acciones planteadas requiere planificar un itinerario adecuado, ya
que los usuarios tienen necesidades diferentes y, por tanto, una multiplicidad de objetivos a
los que hay que dar respuesta con las diferentes actividades. De ahí la importancia de definir y
llevar a la práctica el itinerario de acciones.
En realidad, las acciones antes mencionadas se pueden realizar de manera aislada,
respondiendo así a una falta de información específica o al cumplimiento de unos objetivos
concretos para los que está diseñada la acción. Pero lo más probable es que tenga más
intereses y necesidades que cubrir, y la vocación de un Centro de Orientación para el
Autoempleo debe ser prestar un servicio integral. Los itinerarios son conjuntos de acciones en
una secuencia lógica que buscan aportar todos los elementos necesarios para que el
emprendedor inicie su proyecto empresarial.
El desarrollo de los módulos y la concreción de itinerarios se entiende a partir de la
secuencia: motivación - información - formación – asesoramiento, en donde se discrimina en
función del grado de interés del usuario y la existencia y maduración de su idea empresarial.
 La motivación: su objetivo principal es el de mejorar la percepción de los
usuarios hacia la creación de empresas, eliminando así prejuicios y posturas previas que
descartan el autoempleo a priori.
 La información: tiene la función principal de mejorar la cultura empresarial en
general, y de aportar elementos de juicio más elaborados a las personas que decidan.
 La formación: se centra en la persona, y parte del diagnóstico personal,
solucionando los posibles déficits en las posibilidades de gestión de una empresa por parte
de los emprendedores. La formación empresarial es un aspecto importante si
consideramos que nuestro objetivo no es únicamente apoyar la gestación de una
empresa, sino mejorar su desarrollo y supervivencia a largo plazo. Por nuestra experiencia,
esta actividad no sólo es demandante por inmediatos emprendedores, sino por cualquier
persona que aún no teniendo una idea clara, quiere formarse y aprender sobre estos aspectos.
 La asesoría: su objetivo es apoyar y guiar al emprendedor en la elaboración de
un Plan de Empresa exhaustivo que otorgue la información más precisa posible sobre la idea
de negocio planteada.

Por otro lado, las actividades se enmarcan dentro de las acciones, es decir, una o más
actividades componen una acción asistida. Cada acción se compondrá de las actividades más
adecuadas dentro de las que aquí se proponen, y dentro de las propuestas en otras
metodologías y por otros técnicos de empleo.
Más que un seguimiento estricto de las acciones, resulta fundamental seguir la
secuencia de ideas y argumentos que se desarrollan en cada una de las acciones. Las
actividades dan soporte al desarrollo de las acciones. Las actividades deben ajustarse de
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manera muy flexible para que las acciones puedan dar cumplimiento de los objetivos que se
proponen.
Las actividades son procesos concretos, o bien dinámicos, lo que se busca es que la
conjunción y el desarrollo de las diferentes actividades concluyan en la consecución de los
objetivos planteados.
En definitiva, las actividades son la segmentación de los objetivos generales de cada
acción en pequeños objetivos concretos, que secuencialmente aportan al usuario la
información, motivación y formación que se había planteado como función o finalidad de la
acción. La concreción de las actividades es muy amplia y variada, tal y como se indicarán en
los módulos siguientes referidos a cada una de las acciones que forman los servicios de
promoción de iniciativas empresariales.
Para la definición de cada actividad a desarrollar en los módulos, habrá que considerar
dos cuestiones.
La primera es la elección de contenidos a desarrollar en función de:
• Que sean significativos, esto es, más representativos basándose en la
actualidad y realidad del alumno.
• Que sean válidos de manera que se alcancen los objetivos propuestos.
• Que sean adecuados en función del a experiencia, expectativas, intereses y
necesidades de los alumnos.
• Que favorezcan la adquisición de hábitos de trabajo participativos.
La segunda cuestión se refiere a la ordenación de las actividades a lo largo del módulo
metodológico como son:
• Actividades de introducción y motivación, cuyo objetivo es situar a los
alumnos en la realidad.
• Actividades de conceptos previos, pretende conocer ideas, opiniones, aciertos o
errores conceptuales sobre los contenidos.
• Actividades de desarrollo, donde se trabajan los contenidos, procedimientos y
actitudes.
• Actividades de consolidación, se trata de nuevos conocimientos que se
contrastan con los antiguos del alumno, aplicando posteriormente los nuevos aprendizajes.
• Actividades de recuperación, donde se revisan las ideas expuestas más
importantes con el objetivo de afianzar contenidos básicos y conocer cuál ha sido el grado de
aprendizaje o transmisión de ideas a lo largo de actividades anteriores.

2. 1. 5. MEDIDAS PARA LA PROMOCIÓN DE INICIATIVAS
EMPRESARIALES

Como actividades para la promoción de iniciativas empresariales, fomentamos una
serie de servicios dirigidos a la información, asesoramiento y motivación de emprendedores.
Pero estos servicios no son los únicos a ofrecer en el campo del apoyo y generación del
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trabajo por cuenta propia, sino que forman un pilar básico, como es la existencia de un centro
permanente donde los emprendedores pueden solicitar información, formación y
asesoramiento.
El conjunto de servicios a articular en el desarrollo y promoción de iniciativas
empresariales son:
- Acciones de observatorio.
Resulta fundamental para un diagnóstico, análisis e implementación de acciones la
realización de estudios, análisis y desarrollo de información sobre diferentes aspectos de la
iniciativa empresarial. El observatorio es un análisis constante de la realidad que nos permitirá
conocer los déficits y necesidades sociales y adaptar nuestras actividades en un proceso
constante de mejora de nuestros servicios. Dentro de las acciones del observatorio se
incluyen las de actualización de información técnica empresarial, principalmente el
conocimiento del mercado, de las tecnologías, y de los nuevos instrumentos de gestión; el
estudio de yacimientos locales de autoempleo, como fuente de información para el fomento
de nuevas iniciativas empresariales; los estudios de desarrollo local, en la búsqueda de
oportunidades empresariales al abrigo de las empresas que actúan en una determinada
localidad o de los recursos endógenos aún por explotar.
Comentaros que en la práctica es el servicio más necesario por los usuarios que
acceden a nosotros, ya que es un paso que se suelen saltar, y es muy recomendable dedicarle
algún tiempo.
- Educación en valores sobre la iniciativa empresarial.
Los servicios de autoempleo también deben tratar todas aquellas actividades de
promoción de la creación de empresas como una alternativa al empleo en el sistema
educativo, realizando actividades de previsión e interviniendo en la sociedad con medidas a
medio plazo con el objetivo de modificar las opiniones sobre la cultura empresarial y ser
empresario. Se trata de actividades con objetivos a largo plazo en la tarea de modificar
actitudes sociales hacia la creación de empresas.
- Desarrollo de la economía social.
Debe ser también una línea de especial interés todo lo relacionado con la economía
social, como una forma particular de desarrollar proyectos empresariales y de gestionar
empresas, donde valores solidarios, de participación de los trabajadores en la empresa, valores
ecológicos o cuestionarse la función social de la empresa tengan un lugar preeminente en la
toma de decisiones. Es así, ya que el carácter social debe ser una opción preferente en el
trabajo de las ONG’s, recogiendo su especial interés que tiene para nuestra Constitución (art.
129.2.).
- Centros de promoción de Iniciativas Empresariales.
Una actividad básica para cada centro de empleo es la prestación de servicios de
orientación para el autoempleo estables y ordenados. Es decir, la disposición de un lugar que
preste servicios permanentes y cuyas funciones sean la de información, motivación,
orientación y asesoramiento de jóvenes emprendedores. Este manual desarrolla estos
servicios y aporta una metodología de trabajo en cada uno de los módulos o contenidos de los
mismos.

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- Formación continúa de profesionales.
La formación es un instrumento fundamental para el desarrollo de cualquier actividad.
Como técnicos que trabajan en el apoyo a las iniciativas, debe existir una actualización de
conocimientos en el campo de la gestión empresarial y, además, una actualización y
confrontación de experiencias para mejorar la metodología y, en definitiva, los instrumentos
y resultados en el trabajo para con los emprendedores. Esta formación debe ser amplia
para abarcar los diferentes técnicos que trabajan a favor del empleo, como son
informadores, orientadores, técnicos de autoempleo, agentes de desarrollo local, formadores
de economía social, etc.
- Orientación aplicada a nuevas tecnologías.
El surgimiento de las nuevas tecnologías, y especialmente Internet, permite una nueva
herramienta para la realización de acciones de promoción de la iniciativa empresarial. Será
pues un nuevo esfuerzo y una nueva oportunidad para innovar en un campo en el que
aún no existen servicios definidos ni actividades de promoción de empresas. En este
campo, surge la idea del teleasesoramiento, o asesoramiento a distancia, así como el
surgimiento de una serie de herramientas formativas que permitan que el emprendedor sea
autodidacta, permitiendo la deslocalización de los servicios, con la consiguiente oportunidad
de llegar a un número mayor de emprendedores.
-Viveros de empresas.
Los viveros de empresas se podrían considerar como la apuesta más fuerte por el
surgimiento de nuevas iniciativas empresariales. Se consideran así aquellos centros que
proporcionan no únicamente orientación, formación y asesoramiento, sino una infraestructura
abajo coste para el nacimiento y desarrollo de la empresa.
- Publicaciones metodológicas.
En un campo nuevo como es la orientación, tanto por cuenta propia o ajena, resulta
importante que exista un bagaje teórico y práctico en el que fundamentar las actuaciones,
transmitir experiencias y conocimientos, así como ser una fuente de profesionalización de los
técnicos.

Todas estas medidas para la promoción de iniciativas empresariales, las podemos
estructurar en tres tipos diferenciados:
 Medidas que suponen una mejora de la cualificación profesional de los
orientadores para el autoempleo, como las publicaciones o la formación, o el desarrollo de
contenidos de economía social.
 Medidas que suponen la mejora de la información previa o el diagnóstico que
debemos realizar, imprescindible para detectar las necesidades, intereses y motivaciones
de los emprendedores.
 Medidas de atención directa. Estas medidas las debemos organizar y enfocar en
función de las necesidades específicas que queremos resolver.

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2.2. METODOLOGÍA
2. 2. 1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS INICIALES

En cuanto a características metodológicas generales en el diseño, estructuración y
prestación de los servicios, debemos indicar las siguientes cuestiones:
- El diseño y el trabajo deben ser modulares.
El diseño modular permite la flexibilidad de adaptarse a las necesidades específicas de
los usuarios y grupos particulares. Por otro lado, también aporta una sistematización en el
cumplimiento de objetivos al trabajar sobre objetivos parciales o intermedios. El diseño
modular se entiende al elaborar toda una gama de servicios que atienden y trabajan con el
usuario en diferentes cuestiones relativas a la creación de empresas.
- La estandarización de las acciones y el material.
Es importante que todos los documentos y materiales de trabajo puedan ser utilizados
por más personas que por aquellas que los han confeccionado. Ello permitirá la evaluación de
estos materiales y metodologías, y facilitará la comunicación entre los técnicos así como su
reelaboración para incrementar su calidad. Cierta normalización mínima de metodologías
contribuirá enormemente a valorizar y prestigiar el área de la promoción de iniciativas
empresariales, cuya repercusión sentirían en primer lugar los propios usuarios.
- El contenido de los módulos y el desarrollo de las acciones debe ser adaptado a
cada colectivo y ámbito.
La estructura y metodología de los módulos permiten la adaptación temporal y local, a
cada persona y colectivo, de los objetivos y actividades propuestos en cada uno enfatizando y
desarrollando ampliamente aquellos más interesantes y útiles para el perfil profesional y
formativo de cada grupo en su ámbito. Por ello, las actividades especificadas en cada uno de
los servicios son orientativas debiendo adaptarse cuando las circunstancias lo requieran,
siempre teniendo en cuenta los objetivos específicos de las diferentes acciones.
- La participación como modelo de realización de servicios.
Las actividades siempre deberán partir de las propias experiencias y necesidades e
intereses de los participantes, a través de la realización de dinámicas previas de trabajo
individuales o por grupos, la elaboración personal de documentos y técnicas incluidas en cada
uno de los módulos o áreas de trabajo, y la práctica de conductas y actividades concretas. Esta
participación se entiende a todos los niveles y se encamina al desarrollo de dos conceptos
interesantes en la orientación: la transmisión de pensamiento y refuerzo de la actitud. En
cuanto a la transmisión de pensamiento, nuestro fin último es aportar herramientas e
información concretas a los usuarios, por lo que tenemos que cerciorarnos de que los
conceptos que explicamos son comprendidos y asumidos por los usuarios (transmisión de
pensamiento). La participación es un instrumento eficaz para lograr la implicación de los
usuarios y el refuerzo de su actitud, ya que se sienten involucrados en los procesos de
información y formación, un aspecto fundamental si consideramos que la actitud definirá el
aprovechamiento y aplicación de los servicios recibidos. Recalcar la actitud como aspecto
fundamental de un potencial emprendedor, nuestra función es también llegar a esta
motivación, afán de superación, ilusión en la actividad que podamos percibir del promotor, a
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la vez que ayudarle a situarse en la realidad, analizando objetivamente los datos que están a
nuestro alcance.
- Las dinámicas activas son el mejor instrumento de trabajo.
Las dinámicas participativas permiten que los miembros del grupo se conozcan y
empiecen a actuar con comodidad, se hagan conscientes de las problemáticas que estemos
tratando en cada momento, aporten soluciones de forma activa y participativa a las cuestiones
que se plantean. Las preguntas dinamizadoras resultan una herramienta importante. Con ello
se logra que los participantes tomen la iniciativa y se impliquen tanto en las consultas
individuales como en las actividades de grupo.

2. 2. 2. RECURSOS HUMANOS: PERFIL DEL PROMOTOR

Como hemos indicado al tratar los contenidos, la realidad del entorno socioeconómico
y la gestión de la empresa es compleja, por lo que la multiplicidad de cuestiones a plantear y
la especificidad de cada proyecto es grande.
Así pues, las personas que trabajen en la promoción de iniciativas empresariales deben
tener un perfil adecuado. Se indican aquí algunas pautas de interés:
 Suficiente formación sobre gestión empresarial.
 Formación específica en desarrollo de servicios de autoempleo.
 Experiencia en actividades grupales / individuales referentes a la promoción de
la iniciativa empresarial.
 Formación y/o experiencia sobre metodología de impartición grupal y
entrevistas individuales.
 Habilidad verbal y capacidad para la toma de decisiones.
 Confianza en sí mismo.
El perfil se concreta asumiendo la importancia de las cualidades personales del
técnico, la suficiente formación y conocimiento empresarial, así como otros conocimientos
legales relacionados con la creación de empresas. Se trata en definitiva de ser consciente que
la promoción de iniciativas requiere de cualificación y profesionalidad.
Asimismo, señalar que conforme el centro sea capaz de dinamizar la localidad y exista
un mayor número de iniciativas, se debe crear un cuerpo de orientadores que se especialicen
en materias concretas de este complejo mundo empresarial. Como ejemplo de ello, la
diferenciación más común es los expertos en estudios de mercado, viabilidad financiera,
materia laboral y fiscalidad.
En cuanto al orientador, es importante señalar un riesgo en el que se puede incurrir
fácilmente. La mayoría de las peticiones de usuarios se refieren a información concreta sobre
subvenciones, trámites y forma jurídica. Pero la labor del técnico es mucho más amplia, como
dinamizador de iniciativas empresariales, no se puede conformar con prestar mera
información que en ocasiones puede ser perjudicial para el usuario, sino que debe configurar
una propuesta de acciones amplia que mejoren realmente las posibilidades empresariales de la
persona o del proyecto.
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En nuestro servicio, no es suficiente conocer las principales subvenciones, algunos
trámites y formas jurídicas como autónomo o cooperativas. Sino se está dispuesto a ofertar un
valor añadido, una mejora al proyecto empresarial y personal de los usuarios, mejor sería
derivarlos a otras entidades o instituciones que sí pueden realizarlo.
Este apartado puede resultar baladí para muchos técnicos, pero es una llamada de
atención a la necesaria profesionalización de nuestros servicios, encaminados a la máxima
eficacia y a un esfuerzo continuado de actualización de contenidos y metodologías a las
cuáles quiere responder este manual.
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3. ACCIONES DE INFORMACIÓN Y MOTIVACIÓN
PARA LA INICIATIVA
3.1. ORGANIZACIÓN GENERAL DE LAS ACCIONES

3. 1. 1. OBJETIVOS
Por el servicio de asesoramiento que prestamos, comentaros que no sólo es importante
la información que podamos facilitar objetivamente, sino también poder influir en la
percepción que cada uno tenga de iniciativa empresarial, provocando la reflexión en nuestros
usuarios.
La acción de información y motivación se enmarca en esos servicios de difusión de la
cultura empresarial y de modificación de opiniones respecto al autoempleo, por lo cual, los
objetivos de esta sesión no son cuantificables ni mensurables en absoluto; se trata más bien de
sumar opiniones e información, en esta tarea consistente en transmitir, que crear el propio
empleo es una de las posibilidades más interesantes de incorporarse al mercado laboral. Se
trata de influir sobre una variable que condiciona o favorece la iniciativa empresarial, como es
la percepción y la información que tenga la sociedad en general de ella, en especial los
jóvenes sobre esa perspectiva o posibilidad de crear una empresa.
Como explicaremos a lo largo de los siguientes puntos, la motivación no se refiere en
absoluto a conseguir una percepción positiva predeterminada cuyo objetivo es la eliminación
de lo que se llaman elementos ajenos, prejuicios, información incorrecta, apatía y rechazo
irracional hacia la generación del empleo propio.
Si, en cambio, podemos enumerar objetivos operativos que nos ayuden a orientar el
proceso de diseño y ejecución:
-Diagnosticar la información/motivación y las necesidades formativas de la
sociedad respecto a la creación de empresas, en especial en la juventud.
Al tener un rango tan amplio al que dirigir la acción, eso permite indagar y
diagnosticar cuál es la información, la actitud, las motivaciones, la formación y la iniciativa
de los diferentes colectivos hacia la creación de empresas. Ello resulta especialmente
importante para el Centro de Promoción de Iniciativas Empresariales, ya que los resultados de
este diagnóstico encauzarán y valorarán las acciones, priorizando las actuaciones allí donde la
situación lo requiera.
-Motivar sobre las posibilidades de creación de empresas superando así prejuicios y
elementos ajenos.
El surgimiento de iniciativa empresarial es un conjunto de factores socioeconómicos
complejos. Las personas están en el punto inicial de la creación de empresas, y por ello,
resulta imprescindible incidir en su información, en su formación y en su actitud frente a la
iniciativa empresarial.
-Informar sobre los diferentes aspectos de la creación y gestión de las empresas.
Iniciar un proyecto empresarial es una actividad sumamente complicada. En muchos
casos, se desconoce información crucial, se inicia un negocio sin haber realizado las
oportunas previsiones, etc. Aportar una información simple y breve pero que dejen claro
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conceptos como la idea de negocio, la empresa, etc. El Plan de Empresa entre otros
es un importante objetivo de esta acción.
-Cambiar actitudes y facilitar el aprendizaje de habilidades personales y
profesionales relacionadas con la creación de empresas.
El éxito o el fracaso de una idea empresarial radica en gran medida en la persona que
decida emprender el negocio. Conocer y modificar las habilidades personales, las
características que nos hacen empresarios natos, las carencias a corregir y la actitud respecto a
la creación de empresas se convierte en una meta importante para forjar futuros
emprendedores.

3. 1. 2. TIPOLOGÍA DE ACCIONES

Tal y como se describen las acciones de información en el itinerario del Centro de
Promoción de Iniciativas Empresariales descrito en el módulo de metodología general, estas
son de diverso tipo en función de las necesidades y de los objetivos específicos a cubrir.
Así se pretende, por un lado, la transmisión de información general en acciones
grupales y, por otro lado, la solución de problemas o necesidades específicas de información
de emprendedores. Tal y como se indicaba, las acciones son las siguientes:
- Acciones de información individual
También denominada Punto de Información para Emprendedores, es la resolución de
problemas comunes a los emprendedores, en materias en donde tradicionalmente encuentran
dificultades para la puesta en marcha de su empresa. Así, y siguiendo las peticiones más
comunes en los Centros, se informa sobre trámites, subvenciones, franquicias, forma jurídica
o cuestiones laborales entre otros, en un esfuerzo por agilizar aquellas cuestiones específicas
que son los principales obstáculos y necesidades manifestadas por el emprendedor para hacer
realizar su empresa. Como hemos indicado, esta información estandarizada y genérica a todas
las ideas de negocio, nace del antes desarrollado Diagnóstico Social, y tiene que ser específico
a cada localidad o Centro de empleo a partir de un análisis de las peticiones más usuales de
los usuarios.
Por otro lado, al tratarse en su mayor parte de materias que contienen información
caduca, como por ejemplo las subvenciones, sus necesidades de actualización y adaptación
serán permanentes, debiendo pues estar íntimamente ligado este servicio con las acciones de
recogida de información (concretados, por ejemplo, en ARAÑA en el Servicio de Red
General de Información). La calidad del servicio y su eficacia dependerá del buen
funcionamiento de la renovación de la información y de la operatividad de los documentos a
entregar al usuario; así como de la profesionalidad de los técnicos encargados de desarrollar
este servicio.
- Acciones de información grupal
Comúnmente llamadas acciones de información y motivación se basan en la
transmisión de una información genérica sobre la creación de empresas como desarrollo del
objetivo de transmisión de la cultura empresarial.
Estas acciones deben ser adaptadas al perfil del grupo con el que se desarrollen y el
tiempo disponible, lo cuál entraña especiales dificultades. En este módulo se realizará una
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propuesta de desarrollo de las acciones, sobre todo lo referido a transmisión de ideas
fundamentales o básicas para el trabajo con los usuarios. Esta información general se
completará con información específica de desarrollo del Plan de Empresa. La calidad y
profundidad de esta información adicional estará en consonancia con el grupo y su capacidad
para comprender conceptos complejos, asimismo el uso de terminología específica deberá ser
cuidadosamente tratada, realizando un esfuerzo de definición y simplificación conceptual
cuando así sea necesario.

3.2. SERVICIOS DE INFORMACIÓN INDIVIDUAL
3. 2. 1. DISEÑO DE LA ACCIÓN DE INFORMACIÓN INDIVIDUAL

Reiterar que este asesoramiento individual es un proceso en el tiempo, un seguimiento
del proyecto, un estudio continuado del que somos partícipes apoyando al promotor en todo lo
que necesita, y ofreciéndole todo tipo de recursos que están a nuestro alcance y de los que
podemos obtener información necesaria para el estudio de esta actividad que estamos
analizando. Los pasos que seguimos para prestar un servicio integral son los siguientes:
- Características externas de la prestación del servicio
Como sucede con todas la acciones, el punto de información de emprendedores se
realiza en un momento posterior al primer contacto con el usuario, en el cual se realiza el
diagnóstico inicial. Resaltamos esto para conjurar el peligro que significa responder
inmediatamente las cuestiones que plantea el usuario, normalmente en contenidos de esta
acción, como las subvenciones y los trámites.
En cuanto a las características externas, destacamos dos cuestiones específicas de este
servicio:
 Espacio físico. Lo adecuado es disponer de un espacio específico para la
prestación de servicio, que aparte condiciones de luminosidad, temperatura, etc.,
disponga de sillas enfrentadas a una mesa central. Ello favorece el diálogo directo con
el usuario y la oportunidad de aislarse de distracciones exteriores. A este respecto, lo más
adecuado es un pequeño despacho, pero si no es posible, reservar un espacio separado y
aparte, incluso acotado con mamparas que permitan crear esa sensación de confidencialidad
necesaria en la prestación del servicio.
 Condiciones de trabajo. Aunque con las cuestiones anteriores queda claro
la importancia de un diálogo espaciado y directo, reseñar que se deben evitar lo más posible
las interrupciones, la presencia de teléfonos, y todas aquellas condiciones que puedan
interrumpir el servicio. La mesa debe estar preparada específicamente para el servicio, sin que
exista un ordenador que impida la visión directa entre el técnico y el usuario, ni diversa
documentación esparcida que confunda los documentos que se explican y entregan.
Pueden parecer cuestiones de sentido común, pero la experiencia nos indica que en
muchas ocasiones no se cumplen estas condiciones, y estas condiciones fundamentalmente
formales pueden influir en la imagen y eficacia de la transmisión de contenidos, y en
definitiva, disminuir la utilidad del punto de información. Habrá que cuidar, pues, estos
detalles lo más posible.

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- Perfil de los usuarios.
Previamente se tiene que definir el perfil de los usuarios a atender en este servicio. Las
necesidades de adaptación a la realidad local obliga a una revisión del perfil y a una
concreción por escrito que se refleje en la derivación de servicios. En este sentido, el perfil se
tiene que articular desde dos ópticas: el grado de motivación / implicación del potencial
emprendedor (que se puede medir con preguntas sencillas al inicio de la acción, relacionados
con: las acciones realizadas previamente, el planteamiento o no de una idea de negocio, sus
expectativas profesionales y personales) y por el grado de saturación / usuarios que acuden al
servicio (un menor número de usuarios permitirá que atendamos mejor todos los casos,
aunque pueda resultar baldía, no deja de ser una actividad de difusión de la cultura
empresarial).
De todos modos, en ningún caso se recomienda dar información específica, sobre todo
referente a subvenciones, a usuarios que carezcan de un mínimo análisis de su idea de
negocio, lo que les llevaría a atajos que carecerían de rigurosidad y significaría iniciar su
empresa sin un mínimo de garantías de éxito.
- Contenidos de los servicios
El siguiente paso es la definición de los contenidos que ocuparán el trabajo de los
servicios. Esta definición, debe partir de la experiencia de la prestación de servicios anteriores
y la cuantificación de aquellas cuestiones que resultan más habituales y especialmente
dificultosas para el usuario. En segundo lugar, resaltar el peligro que significa plantear
una multiplicidad de contenidos que hagan dificultoso la preparación de la acción y que
vacíe de contenidos otras actuaciones como el asesoramiento. Hemos definido los siguientes
contenidos indicativos:
 Franquicia. La aparición y desarrollo de esta forma de distribución y
comercialización de marcas exclusivas, ha generado una nueva concepción de la actividad
comercial y de la iniciativa empresarial, añadiendo la oportunidad de iniciarse en una empresa
de autoempleo trabajando con una idea importada que ya ha tenido éxito en otros lugares, y
que se complementa con productos exclusivos de venta, formas definidas de gestión y
administración, incluso imagen externa, en lo que se llama el “Know How”.
 Forma jurídica. Es una de las primeras decisiones del proyecto empresarial,
sobre todo en lo que se refiere a las relaciones, derechos y obligaciones de los socios. Habrá
pues que solventar esta cuestión antes de entrar en el proyecto en sí, para evitar que una
inconcreta o irresoluta relación entre los emprendedores pueda hacer fracasar el proyecto
independientemente de las posibilidades de la idea de negocio.
 Fiscalidad. En cuanto a la parte fiscal, es una de las que más preocupa a los
emprendedores, sobre todo en lo que se refiere a los pagos de autónomos y que se
corresponden con uno de los elementos que dan mayor imagen negativa hacia la
iniciativa empresarial. Que el emprendedor pueda conocer y manejar los impuestos que debe
abonar le permitirá eliminar esa desinformación que constituye uno de los principales
obstáculos para su iniciativa.
 Gestión laboral. La contratación, y especialmente lo que se refiere a los
trámites y al coste, es también información específica que transmitiremos en este Punto de
Información de Emprendedores, de interés para los objetivos marcados, ya que se trata de
informar sobre la creación de nuevos puestos de trabajo.
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 Subvenciones. Es la pregunta estrella del Punto de Información. Y, aunque
bien es cierto que existen numerosos apoyos a la iniciativa, no son sustitutivas del capital
inicial ni del riesgo que ha de asumir el emprendedor. La información que
proporcionemos sobre subvenciones estará dirigida a desarrollar los criterios necesarios
para su obtención y la necesidad de no incluirla en el plan de financiación.
 Trámites de inicio y funcionamiento. Una vez que el emprendedor conoce su
idea y ha realizado el diseño de la empresa, debe realizar los pasos necesarios para legalizar la
empresa y comenzar su actividad. Estos trámites pueden ser complejos y confusos para
jóvenes que no conocen las instituciones y los trámites a realizar, por lo que realizaremos un
esfuerzo en sistematizar y concretar estos trámites, así como indicar los costes que generan y
la necesidad de realizarlos.
- Descripción de los procesos
Los servicios de Punto de Información de Emprendedores, así como otros servicios del
Centro, se deben estructurar secuencialmente y definir el proceso, de manera que exista
uniformidad en el contacto, la atención y los contenidos; es decir, que exista un mecanismo
concreto para que se cumplan unos plazos razonables en la atención y se realice un correcto
servicio independientemente del técnico que participe en la acción.
Uno de los primeros aprendizajes de los técnicos que se incorporen al Centro es el
análisis de estos procesos, de forma que conozca y ejecute el diseño de estas acciones. De otro
modo, dejamos las actuaciones al libre albedrío del orientador, lo cual significa que no
tenemos el control sobre “como hacer” y ello no nos permitiría realizar ninguna evaluación
sobre nuestros servicios, ya que en el itinerario participarán diversos técnicos.
- Como se contacta con el usuario
Existen diversos mecanismos para citar al usuario a los servicios, aquí destaco dos que
nos parecen los más eficaces y sencillos. Una vez realizada la entrevista de diagnóstico
inicial, se puede citar directamente al usuario para la participación en el Punto de Información
de Emprendedores, dándole una cita estandarizada, y anotando en un cuadrante previamente
preparado, el día, hora y el técnico que le atenderá en este servicio, así como la información
solicitada. Esta cita se puede utilizar para todos los servicios y las diferentes sesiones a
realizar. En otros casos, resulta más adecuado, sobre todo cuando existe un grupo numeroso
de orientadores y muchos servicios a prestar, o cuando la llevanza del cuadrante puede
resultar excesivamente compleja, o cuando existen otras dificultades (por ejemplo, las de
espacio, o la realización de otras actividades externas por parte de los técnicos, etc.) se
recomienda el mecanismo de comunicación de citas telefónicas.
Desde nuestra experiencia, esta citación es la más utilizada y cómoda para la mayoría
de nuestros usuarios. Requiere que exista un orden de entrada de los usuarios del Centro, y
que se cumplan las exigencias de prontitud en la prestación de servicios, que consideramos
que no puede ser superior a dos semanas desde que el usuario recibió la entrevista inicial.
La inclusión de los usuarios en la base de datos permitirá una mayor eficacia para
conocer las peticiones y derivaciones de servicios realizadas por el Centro.
- Quién lo atiende
Aquí indicar únicamente dos tendencias distintas en la atención al usuario. Por un
lado, están aquellos que consideran que una buena atención personalizada significa que el
mismo técnico continúe el trabajo con el emprendedor en todos los servicios que se prestan,
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de manera que el técnico conozca a la perfección el proyecto y lo desarrolle en un trabajo de
confianza con el usuario; otra cuestión, es la que plantea la especialización en acciones
específicas, de manera que se estandaricen los contenidos y se realice el mejor servicio
posible en cada uno de los servicios, ya que los conocimientos específicos son mucho
mayores. Nosotros adoptamos la segunda postura, y para superar el inconveniente de la
información perdida entre un orientador y otro en diferentes servicios, incorporamos la ficha
del historial, como elemento no de descripción, sino de las conclusiones que el técnico aporta
en las actuaciones con el usuario.
- La carpeta del orientador
Estos servicios se basan en la disposición por parte del técnico de una carpeta
completa donde, para cada uno de los contenidos seleccionados, exista información suficiente
organizada en forma de fichas y documentos a entregar al usuario. Además esta carpeta estará
ordenada con un índice actualizado, de forma que cualquier técnico pueda tener acceso a la
información en un momento determinado.
Es, pues, la aportación de documentación estandarizada lo que hace útil, rápida y
efectiva esta acción; por lo tanto el buen desarrollo de estos servicios requieren de la
disposición de esta carpeta del orientador y la familiaridad del técnico con la misma.
La entrega de documentos es únicamente una parte del servicio, la otra es la resolución
oral de las dudas de los conceptos explicados, o la profundización en una temática concreta.
Para ello, el técnico debe tener información adicional ampliada además de las fichas de
trabajo, aunque en el caso de que la cuestión fuese muy específica se debe plantear la
asistencia a los servicios de asesoramiento.
- Desarrollo de los documentos de trabajo
Una de las partes fundamentales de este servicio de Punto de Información de
Emprendedores es el trabajo previo a realizar en el diseño de fichas de trabajo, en donde se
resumen, se clarifican y se sintetizan ideas y contenidos útiles para el desarrollo de iniciativas
empresariales.
Para el diseño de fichas de trabajo en un contenido concreto, apuntamos las siguientes
cuestiones que pueden servir de guía:
 Acopio de información. Una vez decidido el contenido concreto a desarrollar,
como ya indicamos en párrafos anteriores, fruto de un análisis de las cuestiones más comunes
planteadas por los usuarios, o aquellos epígrafes que son obstáculos a la iniciativa
empresarial, es momento de la obtención de información, la cual debe ser lo más amplia
posible, documentándonos sobre todos aquellos aspectos referidos al contenido a tratar.
La información se organizará y clasificará, eliminando aquella que sea repetitiva o
irrelevante.
Se elaborará un sumario documental y un módulo, normalmente oscila entre las 25 y
30 páginas, en donde se expondrán cada una de las partes de los contenidos, en un esfuerzo
por estructurar un índice de contenidos y secuenciar la información de que se trate.
Esta última parte de elaboración del módulo significa ya una elección de contenidos en
detrimento de otros, que deben ser aquellas cuestiones esenciales para la toma de decisiones,
y que también deben tener correspondencia con las necesidades manifestadas por el usuario
recogidas anteriormente.
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 Cuestiones que se plantean. Para una acción netamente de información, los
contenidos no pueden ser ambiciosos, en el sentido de querer aportar un gran número de
detalles y características, ya que esto difumina los mensajes, y no se cumple el objetivo
fundamental, que es el de proporcionar una información esencial. Ya habrá otras acciones
donde se profundizará, si es necesario, y se encaminará a la toma de decisiones en un
proyecto concreto.
Si hablamos de franquicia, por ejemplo, y realizamos una primera ficha informativa,
las cuestiones fundamentales son: qué es, ventajas e inconvenientes que ofrece para el
emprendedor. Estas cuestiones son suficientes para introducir el tema y decidir si se continúa
en la información o se buscan otras alternativas de ideas de negocio.
 Diseño de la ficha. La principal característica del diseño de la ficha es la
claridad en el esquema, es decir, que de un solo vistazo el usuario puede diferenciar las
preguntas que se plantean y las respuestas que se ofrecen.
Ello implica que debemos huir de intrincados diagramas, de párrafos excesivamente
largos y de complicados esquemas con diferentes subniveles que dificultan el entendimiento.
Se trata de ser conciso y breve, aunque sin obviar información esencial.
 Concreción de contenidos. En primer lugar, debemos evitar en lo posible el uso
de lenguaje técnico, la utilización de términos que requieren una explicación adicional, y que
complican la comprensión del mensaje por parte del usuario. Debemos considerar que el
público objetivo tiene un perfil formativo muy amplio, y que a todos debe ser útil la
información. La segunda cuestión, y profundizando en lo dicho anteriormente, debemos
ser concretos en la exposición, evitando lo más posible frases largas y complicadas. A
ser posible, cada nuevo concepto o idea debe estar diferenciada de las anteriores, y tienen que
estar encadenadas, de manera que sigan una misma unidad de argumento.
 Inclusión en la carpeta del orientador. Todas estas fichas se incluyen en una o
varias carpetas que forman la “carpeta del orientador” y que como principal característica,
debe tener un orden claro y comprensible de manera que cualquier técnico tenga acceso a su
uso.
Para ello, resulta fundamental la inclusión de un índice de fichas al principio de la
carpeta y habrá que actualizar el índice cada vez que se incluya una nueva ficha. Esto no
resulta en modo alguno una novedad, y en la mayoría de los casos es una consecuencia lógica
del trabajo, pero en aquellos servicios de información donde no se tiene en cuenta, la
confusión e imprecisión en la prestación del servicio aumenta.

3. 2. 2. EL DESARROLLO DE LA ACCIÓN CON EL USUARIO

- El inicio de la sesión
Como ya se indicó en la descripción de los itinerarios del Centro de Promoción de
Iniciativas Empresariales, y se ha desarrollado en este módulo, todos los usuarios provienen
de un diagnóstico inicial, por lo que ya disponemos información sobre su iniciativa
empresarial y sobre sus principales carencias informativas. Es, por ello, que eliminamos esa
idea comúnmente aceptada de que los requerimientos de información deben ser cubiertos
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inmediatamente, es decir, que son “servicios de ventanilla”, que a cada pregunta hay una
respuesta rápida y genérica, o no hay respuesta.
No es genérica, aunque la información que aquí se desarrolla en el Punto de
información es general, para la realización de un buen servicio se tendrán que diseñar y
preparar documentos para peticiones particulares.
Y tampoco rápida, ya que no se trata únicamente de aportar una información, sino de
prestar un servicio, y ello implica una atención individual, una explicación y desarrollo del
contenido de las cuestiones planteadas, cerciorarse de la comprensión de la información y una
búsqueda de nuevas necesidades informativas. En el punto siguiente desarrollaremos estas
cuestiones.
Así pues, la sesión se inicia tras una entrevista inicial, en donde se deriva al usuario a
este servicio en particular. Antes de la prestación directa del servicio se deben realizar una
serie de acciones como se describe en el esquema a continuación:
 Citación para el servicio de Punto de Información de Emprendedores.
Concreción de necesidades informativas. Como fase final de la entrevista del diagnóstico
inicial, una vez que se decide la derivación a servicios de información, se dialogará con el
usuario de manera que describa lo más ampliamente posible sus carencias informativas,
preguntándole por diferentes aspectos del negocio, de manera que la sesión de información
posterior sea lo más amplia posible.
 Análisis de los resultados del diagnóstico. Descripción de carencias. Antes de
la sesión, el técnico analizará la información obtenida en el diagnóstico y los requerimientos
manifestados y percibidos, de forma que realice un listado de la documentación que tiene que
preparar para desarrollar el servicio, y hacer un análisis de las posibles carencias
conceptuales, de lenguaje, o de información errónea que puede hallarse tras las peticiones.
Así, si un usuario nos solicita única y exclusivamente información sobre
subvenciones, y en el diagnóstico percibimos una pobreza, incluso indefinición de la idea de
negocio, debemos concluir que a la información de subvenciones añadiremos una sobre los
mecanismos de cobro, su carácter de ayuda y la necesidad de realizar una inversión propia
para que el proyecto sea viable.
Esta resolución de equívocos nos puede evitar confusiones posteriores y decepciones
por parte del emprendedor, por lo que habrá que estar atento a las ideas que subyacen tras las
peticiones informativas, de forma que se aclaren cuestiones fundamentales lo antes posible.
 Preparación de documentación. Elaboración de fichas específicas en su caso. El
técnico preparará las fichas ya diseñadas que tienen información solicitada por el usuario.
Para peticiones de las que no se tiene una información elaborada, se desarrollarán fichas
siempre y cuando se correspondan a materias especificadas como información. En otro caso,
se derivará al usuario a otras acciones más específicas como el asesoramiento.
Los técnicos que lleven este servicio tendrán que trabajar en dos sentidos: la
ampliación de fichas en función de las necesidades específicas de los emprendedores de
la localidad, y la adaptación de las fichas al entorno local cuando sea preciso (como ocurre,
por ejemplo, con las subvenciones).


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- El desarrollo de la sesión:
Tras la preparación llega el momento en que el usuario se presenta a la cita convenida.
En este momento, el técnico, en un espacio reservado y evitando interrupciones, trabajará las
cuestiones planteadas siguiendo el siguiente esquema.
 Descripción de necesidades. Se recordarán al usuario las peticiones que
realizó en la anterior entrevista y se solicitará si existen nuevas necesidades informativas
que haya detectado, así como si alguna ya la ha despejado por propia iniciativa.
 Entrega de información. Se le entrega la documentación preparada al usuario,
cada ficha individual se explica al usuario tal y como se indica en el apartado siguiente.
 Explicación de información. A la entrega de cada ficha, el técnico explica los
aspectos más relevantes de la consulta planteada, haciendo hincapié en adaptar la
información al proyecto empresarial planteado, si lo hubiere, o a aquellos aspectos que
resulten más problemáticos por su complejidad, o más significativos por su importancia
para la iniciativa empresarial.
 Comprensión de la información. Se dará un tiempo para que el emprendedor
valore la información y se preguntará si se ha comprendido suficientemente, o si desea
profundizar en un aspecto particular. Es fundamental que el usuario tenga la oportunidad
de plantear dudas u objeciones que ayuden a que reciba la información solicitada. Hay que
recordar que el mensaje tendrá validez siempre y cuando el usuario así lo manifieste, por muy
buenas que sean las explicaciones y las fichas, si no lo ha entendido no son válidas.
 Detección de nuevas necesidades informativas. Por último, hay que recoger
nuevas peticiones de información que solicite el usuario referente a la iniciativa empresarial.
Si estas cuestiones no están contenidas en los servicios de información se derivará al usuario a
otros servicios más específicos, en el caso de que sí estuvieran, se procederá como en los
puntos precedentes dándole una nueva cita para solventar estas nuevas cuestiones.

- Conclusiones a la sesión informativa
La acción de información concluye con una tercera actividad, que normalmente se
desarrolla a continuación de la fase anterior, donde facilitamos que el usuario pueda seguir
participando de nuestros servicios, avanzando en la construcción de un itinerario personal. El
esquema de acciones es el siguiente:
 Resultado de la acción. El técnico anotará en el historial del emprendedor el
resultado del proceso de información, la amplitud de la información obtenida así como la
percepción de la mejora de las posibilidades de iniciativa empresarial de los usuarios.
Conseguiremos así un expediente en el que consten todos los datos del promotor, los
pasos avanzados con él, tipo de asesoramiento dado, y las etapas pendientes de analizar.
 Derivación. Como hemos indicado, el usuario será derivado a los servicios que
correspondan en función de sus peticiones y siguiendo el esquema de derivaciones del
diagnóstico inicial, así como se corregirá la información inicial respecto a la idea de negocio y
al emprendedor si las condiciones se han modificado. Se indicará al emprendedor las acciones
a las que se deriva en función de las necesidades manifestadas y los nuevos servicios que se le
ofrecen para ello.
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 Introducción en acciones de asesoramiento. Si el usuario recibe acciones de
asesoramiento, se realizarán en esta misma sesión las acciones previas al asesoramiento,
aportando la ficha informativa del plan de empresa y el material Manual de Autodiagnóstico
(para ver el procedimiento punto 6 del módulo de asesoramiento).

- Algunos ejemplos de fichas de trabajo podrían ser las siguientes:

Ejemplo 1 de ficha de trabajo: Actividad franquicia
Documento: Características generales de la franquicia
Ideas básicas
• Mostrar que es una franquicia y las posibilidades que ofrece en el desarrollo
de iniciativas empresariales.
• Que el usuario sepa las herramientas que tiene para analizar las diferentes
ofertas de franquicia y aquellas que más se adaptan a sus necesidades.
• Otorgar herramientas de búsqueda para el análisis y elección de las franquicias
existentes en el ámbito o sector concreto de actividad empresarial.

Desarrollo
La franquicia es una opción cada vez más atractiva para un emprendedor más
cauteloso, que prefiere conocer a priori los detalles de un negocio de éxito garantizado, del
que tiene mayor información y corre menores riesgos respeto de sus posibilidades y
viabilidad.
Las franquicias, como transmisión del “saber hacer”, de generación de un negocio
concreto que ya ha tenido éxito en otros lugares y que dispone de una marca y un producto
con solvencia, se han extendido en la actividad empresarial como una forma de expansión
comercial desde el punto de vista del franquiciador, y como la generación de negocio con
altas garantías de éxito por parte del franquiciado.
Así pues, se trata de una figura que simplifica y estimula la creación de pequeñas
empresas de autoocupación, especialmente en el sector del comercio. Pero sus ventajas no
pueden ocultar un riguroso estudio previo para conocer la “marca” que se ofrece y sus
posibilidades de éxito. No todas las franquicias son iguales ni ofrecen los mismos resultados.
Nuestro principal interés frente a este tipo de actividad estará en la difusión de esta
figura, sus características, su contrato y un listado de franquicias como primer acercamiento a
estas figuras. Esta información general se podrá complementar con información adicional
principalmente de revistas de emprendedores como Ideas&negocios, Emprendedores,
Franquicias Hoy, etc. que tienen apartados específicos de franquicias, tanto de contenidos
como experiencias.
En el Punto de Información nos centraremos en aportar documentación e información
que permita conocer esta figura de acceso a la actividad empresarial, valorar las
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posibles ofertas franquiciadoras y adentrarse en este campo con una información de primera
mano.

Conclusiones
El usuario que requiera esta información, podrá, con la documentación entregada,
decidir si su modelo empresarial, si su idea de negocio, se adapta al modelo de franquicias. Si
es así, realizará el contacto directo con la entidad franquiciadora y obtendrá información
más amplia del negocio ofertado.
En la acción de asesoramiento, se analizará más profundamente la franquicia elegida y
se relacionará con otras cuestiones del Plan de Empresa como el análisis del mercado, la
financiación y la viabilidad económica.

Ejemplo 2 de documento informativo:
Que debes saber para elegir una franquicia:
A la hora de hacer una revisión de las franquicias, tendrás que analizar distintos
aspectos para poder decidirte por aquella que consideres mejor, pero ¿cuales son los aspectos
que te harán distinguir de entre todas las franquicias existentes aquella que más te interese?
SOBRE INFORMACIÓN GENERAL
1. ¿Que actividad desarrolla la franquicia?
2. ¿Tienen registrada o poseen los derechos legales sobre la marca comercial?
3. ¿Inversión total desglosada (canon de entrada, maquinaria y stocks, local... ?
4. ¿Cuál es la razón social de la empresa franquiciadora?
5. ¿Cuántas unidades operativas tiene en funcionamiento, y sus direcciones?
6. ¿Cuántas son propias, y cuántas franquiciadas?
7. ¿Cuándo inicio su actividad empresarial?
8. ¿Y desde cuando opera como franquicia?
9. ¿Que zonas quedan por cubrir?

MERCADO
1. ¿Existe un mercado con las perspectivas de expansión o mantenimiento necesarias?
2. ¿Los productos o servicios ofrecidos tienen algún elemento diferenciador e
innovador de modo que sean originales para el público?
3. ¿Cuál es el perfil del cliente potencial?
4. ¿Qué número mínimo de clientes potenciales se precisan para que el negocio se
desarrolle adecuadamente?
5. ¿Tiene el franquiciador contempladas acciones de comunicación para conseguir la
captación de clientes?
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FRANQUICIADOR
1. ¿Cómo será la formación inicial en las técnicas de gestión del negocio que te
proporcionará el franquiciador?
2. ¿En que consiste la asistencia que el franquiciador te va a proporcionar durante
vuestra relación contractual?
3. ¿Ofrece el franquiciador suficientes garantías de solidez económico-financiera?
4. ¿Cuales son las técnicas de supervisión y control que empleará y con qué frecuencia
visitará el establecimiento el personal del franquiciador?
5. ¿En qué consistirán tus obligaciones de aprovisionamiento?
6. ¿Asegura un adecuado suministro en calidad y tiempo de entrega?

NEGOCIO
1. ¿Qué inversión es preciso acometer y cuál su amortización?
2. ¿Cuál es el personal que precisas para el desarrollo de la actividad?
3. ¿Cómo van a ser gravadas las ventas de tu establecimiento?
4. ¿Qué campañas publicitarias tiene planteadas la cadena de franquicias?
5. ¿Conoces las previsiones de ventas para los primeros ejercicios de la actividad? ¿Y
el beneficio neto?

CONTRATO
1. ¿Se adapta a la legislación actual vigente?
2. ¿Contiene cláusulas abusivas o improcedentes?
3. ¿Cuál es el plazo de vigencia?
4. ¿Qué obligaciones y derechos tendrás?
5. ¿A qué se obliga el franquiciador?
6. ¿Contempla la resolución de conflictos con el franquiciador?

Ejemplo 3 de documento informativo:
Qué debe incluir el contrato de franquicia:
No existe un contrato tipo o general que sirva para todo tipo de franquicias, aunque
cualquiera que sea su forma y contenido, deberá ajustarse a la legislación nacional y
comunitaria, así como al Código Deontológico Europeo de Franquicia. Siguiendo esta
normativa, el contrato de franquicia tendrá que hacer referencia necesariamente a los
siguientes aspectos:
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1. Reconocimiento expreso de los derechos de propiedad industrial del franquiciador
(logísticos, marca, símbolos y demás signos distintivos del negocio), relacionados con el
objeto del contrato.
2. Mención del adecuado registro de los elementos antes citados en el país donde se
pretende la expansión de la cadena.
3. Cesión de uso (o de transmisión) de estos derechos de propiedad industrial en las
condiciones geográficas y temporales preestablecidas.
4. Obligaciones del Franquiciador:
  Asistencia previa a la apertura del establecimiento (búsqueda de local y personal,
estudio del mercado, financiación, ...). Normalmente todos estos aspectos suelen recogerse en
un precontrato o declaración de intención.
  Formación inicial y continuada del franquiciado y de su equipo de gestión.
  Entrega de los Manuales de Franquicia
  Responsabilidad de suministro
  Asistencia técnica y/o comercial al franquiciado a lo largo de la vigencia del
contrato
  Compromiso de competitividad en la fijación de los precios ofrecidos al
franquiciado
  Actualización permanente del "know-how" a las exigencias y tendencias del
mercado
5. Obligaciones del Franquiciado
  Pagos al franquiciador de la concesión y prestaciones realizadas
  Compras exclusivas al franquiciador, central de compras o proveedores
recomendados
  Voluntad de aplicar y respetar los métodos de gestión propuestos por el
franquiciador, así como las normas de establecimiento o instalaciones.
  Información periódica al franquiciador de la gestión y trayectoria de las ventas
  Permitir la supervisión y control del franquiciador, haciendo posible el acceso a
los estados contables y facilitando las labores de inventario.
  No realizar ningún tipo de competencia desleal ni durante la vigencia del
contrato ni, temporalmente, tras su rescisión.
6. Asignación de una zona de exclusividad territorial para la explotación de la
franquicia. Si fuese necesario se incluirá una descripción gráfica de la misma en algún anexo
del contrato.
7. Plazo de vigencia del contrato y sus condiciones de renovación. Su duración deberá
ser lo suficientemente amplia como para permitir al franquiciado la amortización de las
inversiones realizadas.
8. Causas de rescisión del contrato y previsión de recuperación por parte del
franquiciador de los elementos materiales o inmateriales de su propiedad.
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9. Estipulación para la resolución de desacuerdos entre las partes y la jurisdicción que
rige el contrato.

Ejemplo 4 de ficha de trabajo
Actividad fiscalidad
Ideas básicas
• Transmitir los principales impuestos eliminando prejuicios previos e
inquietudes respecto a la excesiva cuantía a pagar.
• Que el usuario conozca las principales obligaciones fiscales y su impacto en el
beneficio y la tesorería de la empresa.
• Desarrollar una información suficiente que ayude a tomar decisiones
respecto al régimen impositivo más adecuado para su proyecto empresarial

Desarrollo
Los impuestos suelen ser uno de los principales obstáculos informativos para la puesta
en marcha de la empresa. Sin tener en la mayoría de los casos un conocimiento auténtico de
los mismos, se presuponen elevados y un coste prohibitivo para muchas de las ideas de
negocio que plantean.
Este análisis impositivo debe partir de la realidad del estudio de la idea empresarial, y
no de meras conjeturas, por lo que se aportará información para que los emprendedores se
acerquen a nuestro sistema de impuestos como el IRPF, el IVA y el Impuesto de Sociedades.
Ello le permitirá cuantificar el coste real de los impuestos y la relevancia que tienen sobre los
gastos de la empresa.
Por otro lado, existen diversos modelos o sistemas a los que se puede acoger un
empresario, tanto en lo que respecta al cálculo de los ingresos empresariales y, por ende, las
retenciones del IRPF, como la estimación del IVA, como el análisis de la conveniencia de los
modelos impositivos civil y mercantil. Esta información permitirá que el usuario decida,
dentro de las pautas marcadas en la ley, que resulta más conveniente para su negocio desde el
punto de vista fiscal, y por lo tanto, gestione estos gastos de la forma más rentable para él.
Por último, este primer acercamiento a los impuestos, permitirá conocer las
dificultades o tareas de documentación y papeleo que son necesarias para la gestión fiscal, y
por ello, ir configurando las actividades y las personas que son necesarias para el desarrollo
adecuado de la empresa.

Conclusiones
La información fiscal permite eliminar equívocos y tomar decisiones en el ámbito
fiscal. Para profundizar en la toma de decisiones se acudirá a acciones de asesoramiento
específicas.


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Ejemplo 5 de documento informativo
Los principales impuestos de la empresa
La empresa debe hacer frente al sistema impositivo como dos sujetos diferentes:
-Sujeto pasivo: persona obligada a pagar el impuesto.
-Intermediario: persona encargada de recaudar el impuesto en nombre de la Agencia
Tributaria.
Los principales impuestos a los que tiene que hacer frente la empresa son los siguientes:
Impuesto de la Renta de las Personas Físicas (IRPF)
El IRPF es un impuesto de carácter directo, es decir, grava las rentas obtenidas por el
sujeto pasivo (el contribuyente). Tiene un carácter personal y grava los ingresos obtenidos por
el empresario. Desde el punto de vista del empresario, tiene obligación de tributar por los
rendimientos obtenidos de su negocio, bien mediante retención mensual (si se trata de
autónomo), bien con una retención al recibir dividendos de una sociedad mercantil. Desde el
punto de vista del trabajador, el empresario es un intermediario o recaudador de Hacienda, y
tendrá que hacer una retención mensual a las nóminas de sus trabajadores, que más tarde
trasladará a la Hacienda Pública mediante declaraciones trimestrales del IRPF retenido.
El impuesto sobre el valor añadido (IVA)
El IVA es un impuesto de carácter indirecto, es decir, paga únicamente aquel que
realiza el hecho imponible, que no es más que el acto de compra o consumo. La empresa
cuando compra productos paga un IVA por ello, así también cuando vende cobra de los
clientes el precio del producto y un porcentaje adicional por el IVA. El empresario en este
caso es un recaudador de este impuesto, declaración que se realiza trimestralmente y que
resulta de la diferencia entre lo que ha pagado de IVA (a esto se le denomina IVA Soportado)
y lo que ha cobrado de IVA (a esto se denomina IVA repercutido.).
El impuesto de sociedades
Es un impuesto de carácter directo y personal que grava la renta de las sociedades y
demás entidades jurídicas no sometidas al IRPF. Se gravan tanto los rendimientos de la
empresa como sus incrementos de patrimonio a través de una sencilla fórmula que obtiene el
Beneficio como Ingresos menos Gastos. Se aplica a todas las sociedades mercantiles y tiene
un tipo fijo. Su pago es anual.
Impuesto de actividades económicas
Es un impuesto anual gestionado por los entes locales, y es un impuesto que grava a
las empresas para poder ejercer actividades económicas. Para Pymes, como la gran mayoría
de los proyectos que asesoraremos existe una exención a este impuesto. En todo caso, hay que
darse de alta en el impuesto en el epígrafe de actividad económica que corresponda, y el
Ayuntamiento te informará de la cuota anual, en caso de que la hubiere.
Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados
Es un impuesto que grava las transmisiones de patrimonio y aquellos actos que
requieren escritura ante notario. Su participación en la empresa se reduce a las operaciones
societarias de capital (fundación, ampliación de capital,...) y a la compraventa de ciertos
bienes. Es incompatible con el IVA.
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Ejemplo 6 de ficha de trabajo
Actividad Subvenciones
Documento: requisitos y características de subvenciones y ayudas públicas
Ideas básicas
• Aportar información de las principales ayudas y subvenciones que ofrece la
Administración Pública como promoción de la iniciativa empresarial
• Informar y orientar al emprendedor de las características de las subvenciones y los
requisitos necesarios para su obtención
• Definir las subvenciones como ayuda, eliminando ideas previas que basan la
iniciativa empresarial en la aportación de capital proveniente de subvenciones

Desarrollo
Las subvenciones son una de las cuestiones más solicitadas por los emprendedores, ya
que la mayoría las consideran una fuente económica fácil de obtener y un apoyo muy
importante para su negocio.
Estas dos premisas son erróneas, y nuestro trabajo, además de aportar la información
de las diferentes subvenciones tal y como aparecen en el documento dos, tenemos que
contextualizar las subvenciones dentro del proyecto de empresa.
Así pues, respecto a la facilidad para su obtención, no es tal, y depende en gran
medida del sector económico en el que se incluya la empresa. Los requisitos formales son
complejos, ya que requieren de la realización de un detallado Plan de Empresa que tenga una
seriedad argumental, unos datos de previsiones creíbles y un resultado económico lo
suficientemente favorable. Por otro lado, en cuanto a su cobro, las subvenciones suelen tardar
al menos seis meses, y por lo general un año o más, y no se pueden incluir en los presupuestos
de tesorería.
En definitiva, que las subvenciones son un apoyo a la iniciativa, pero no sustituyen el
capital social necesario para su inicio, ni se trata de un cheque en blanco que se dan a todos
los que las solicitan.
Este concepto es importante aclararlo en las entrevistas que llevamos a cabo, pues los
usuarios comienzan demandando información sobre tipos de subvenciones para autoempleo,
sin tener claro incluso la idea o actividad a iniciar. Piensan que con esta subvención ya
pueden iniciar la actividad, sin caer en la cuenta de que llegado el momento de la solicitud,
pasará tiempo hasta la concesión, y tras ésta aún se recibirá la cuantía económica más tarde,
por lo que desde que se inició el proceso de solicitud hasta el cobro, el período de tiempo que
suele pasar es largo.
Si la persona está interesada en iniciar una actividad, no se debe dejar llevar por la
existencia o no de subvenciones. Éstas están como apoyo y ayuda en caso de que sean
concedidas.
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En todo caso, las subvenciones son un apoyo económico en el desarrollo de una
actividad empresarial, y debemos apoyar al emprendedor para que solicite todas aquellas
ayudas que estén a su disposición.

Conclusiones
Importante respecto a las subvenciones disminuir las expectativas de los
emprendedores de su facilidad tanto en la concesión como la prontitud en el pago. Aportar
información sobre las subvenciones para que el usuario las conozca y tenga acceso a la
misma.

Ejemplo 7 de documento informativo
Definición y tipos de subvenciones
Las subvenciones son líneas de ayudas públicas, por tanto, se trata de otra modalidad
más de recursos financieros que un emprendedor puede obtener para iniciar su negocio.

Tipología de subvenciones:
 Pago único de la prestación por desempleo. Consiste en el abono del importe
total del valor actual de la prestación por desempleo a los titulares del derecho a la misma
que pretendan constituirse en socios de Cooperativas de Trabajo Asociado o en socios
trabajadores de una Sociedad Anónima Laboral.
 Subvención financiera. Se subvencionarán hasta un máximo de puntos, según
las bases que la regulan, del tipo de interés acordado para préstamos destinados a financiar
inversiones que creen o mantengan empleo estable mediante la realización de proyectos
empresariales viables.
 Renta de subsistencia. Su finalidad es contribuir a garantizar, durante el inicio
de la actividad, unos ingresos mínimos de subsistencia.
 Asistencia técnica. La finalidad es la contratación de directores, gerentes o
técnicos, así como cubrir costes de estudios de viabilidad, organización, auditorías y
asesoramiento, etc.
 Apoyo a la función gerencia. Consiste en el apoyo en forma de tutoría o
acompañamiento formativo a fin de garantizar la creación y mantenimiento de puestos de
trabajo.
Además, se distingue entre subvenciones reversibles y no reversibles, las primeras son
aquellas en las que se tiene que devolver el importe recibido o una parte del mismo; y no
reversibles, es decir, sin la obligación de devolverlas.

Requisitos
Presentación de una memoria descriptiva del proyecto, es decir, un Plan de Empresa.
Dicha memoria incluye normalmente:
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 Plan de inversión fija. Contendrá las inversiones previstas en elementos
destinados a estar en la empresa más de un año.
 Plan financiero. Contiene el dinero que será necesario y cómo se obtendrá.
 Balance previsional. Recoge los bienes, derechos y obligaciones de la empresa.
 Cuenta de explotación previsional. Se trata de plasmar en un documento los
ingresos previstos así como los gastos necesarios para obtener esos ingresos.
 Plan comercial. Aquí hay que definir las características del producto o servicio
a ofertar, el precio, los canales de distribución y las actividades de comunicación.
 Rentabilidad prevista de la inversión. Habrá que hallar la rentabilidad del
negocio a partir de los ingresos y gastos, así como hacer una previsión de tesorería (se trata de
prestar atención al dinero líquido disponible)
 Plantilla creada y evolución de la mano de obra de acuerdo con el
proyecto. Es muy importante, ya que las subvenciones suelen estar condicionadas a la
creación de empleo.
 Presupuestos o facturas proforma del plan de inversiones.

3. 2. 3. LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

La evaluación de la acción se basa en el grado de cumplimiento de los objetivos, tal y
como se plantearon, en el diseño de la acción. Estos objetivos, concretados para la acción del
Punto de información son los siguientes:
-Diagnosticar la información/motivación y las necesidades formativas de la sociedad
respecto a la creación de empresas, en especial en la juventud.
Este objetivo se desarrolla en el Punto de Información en el diagnóstico de las
necesidades de información del emprendedor. Como ya hemos visto, la acción se desarrolla
con una metodología que durante diversas fases indaga y amplía las necesidades manifestadas
por el emprendedor de forma que se cubran todas las dudas que le impidan desarrollar la
iniciativa empresarial.
Habrá que preguntarse ¿la información ha sido útil y ha respondido a las expectativas
y carencias del emprendedor? La respuesta únicamente la puede dar el usuario a través de un
cuestionario de evaluación, a continuación desarrollamos un modelo ejemplarizante.
Con respecto al análisis de las necesidades informativas de la sociedad, la
computación de los datos solicitados por los usuarios permite el análisis estadístico de los
datos globales, desarrollando variables como las principales carencias de información, las
ideas de negocio más frecuentes, los sectores de mayor iniciativa, etc.

-Motivar sobre las posibilidades de creación de empresas superando así
prejuicios y elementos ajenos.
La acción del Punto de Información de Emprendedores, tal y como se ha indicado en
el desarrollo de los diversos contenidos de trabajo, no facilita únicamente una información
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concreta relacionada con la iniciativa, sino que pretende aclarar y desmentir diversas
informaciones generalmente aceptadas y que pueden llevar a equívocos que peligran la
integridad del proyecto.
Así, en la Seguridad Social, o en las subvenciones, se concretan aquellas cuestiones
que se han identificado como errores comunes respecto al autoempleo. La identificación del
grado de aclaración de estas cuestiones nos la dará de nuevo el cuestionario de evaluación.

-Informar sobre los diferentes aspectos de la creación y gestión de las
empresas.
Evidentemente, con la realización del servicio de Punto de Información, el desarrollo
de la sesión y los documentos de trabajo empleados se realiza un proceso de información.
Este objetivo se concreta, pues, no en aportar algún tipo de información, sino en la calidad de
la información y en la utilidad que tiene para el emprendedor.

- Cambiar actitudes y facilitar el aprendizaje de habilidades personales y
profesionales relacionadas con la creación de empresas.
Para el desarrollo y evaluación de este objetivo nos apoyaremos, en primer lugar, en el
diagnóstico inicial, en donde se identifica el compromiso / actitud / motivación del
emprendedor hacia la iniciativa.
Tras la realización de la acción, realizaremos la evaluación, con el objetivo de
identificar si se ha realizado algún tipo de modificación de su interés hacia la iniciativa de la
previamente diagnosticada y en qué grado fue debido al servicio de información realizado.

-Cómo y cuándo realizar el test
Los test de evaluación realizados inmediatamente después de recibir una acción no
permiten obtener unos datos fehacientes de cómo hemos mejorado esos objetivos antes
mencionados. Esto es así, debido a que el emprendedor debe tener tiempo para desarrollar
una maduración de contenidos, y para comprobar a medio plazo modificaciones sustanciales
en el grado de motivación, interés y compromiso para desarrollar una iniciativa empresarial.

-Realización del test
Después de la ejecución de este servicio de información, el usuario puede se derivado
a otras acciones de formación o asesoramiento, en ese caso, las acciones de evaluación se
realizarán al final del itinerario, ya que la eficacia de los resultados no se puede medir a partir
de una acción individual, si no del conjunto de acciones realizadas.
Dado que resulta complicado que el usuario acceda a volver al Centro, especialmente
si ha transcurrido un período de tiempo y no se han desarrollado otros servicios, la encuesta
será vía telefónica.
Ello restringe el número de preguntas que se puede realizar, y obliga a diseñar un
cuestionario estructurado, que limita la posibilidad de matizar y profundizar en aquellos
aspectos que resulten de interés.
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-Conclusiones del test
Los procesos de evaluación darán como resultado un perfil de la eficacia de los
procesos realizados, esto es, la metodología de trabajo utilizada por el usuario; la eficacia de
la información entregada, es decir, la utilidad que los contenidos de las fichas y las
explicaciones han tenido en el proyecto de empresas del emprendedor; la eficacia de la
información disponible, detectando aquella información que se demanda y que no forma parte
de los servicios de información; y un compromiso respecto al desarrollo del plan de empresa
por parte del emprendedor, como documento fundamental para el análisis de su iniciativa.
 Mejora de los proceso. Gracias a las opiniones del emprendedor, analizaremos
y revisaremos la metodología utilizada en los procesos de información, en pro de una mayor
eficacia entendida como un mayor grado de cumplimiento de los objetivos.
 Mejora de la información. Como hemos indicado en los aspectos
metodológicos, la información aportada es útil si el emprendedor la percibe como tal, medido
como el grado de utilidad para su proyecto; y como la satisfacción de las necesidades iniciales
mostradas.
 Ampliación de la información. En ocasiones, puede resultar que las
necesidades informativas mostradas no se encuentre entre los contenidos que se trabajan en
la carpeta del orientador. Si existe una demanda creciente en un tema determinado, esta
evaluación nos permite detectar esas nuevas necesidades, actualizar y mejorar nuestra
información.
 Cuestionario de evaluación a rellenar por el técnico.
Necesidades informativas manifestadas y sí/no cubiertas:
1. ...........................................................................................................................
2. ...........................................................................................................................
3. ...........................................................................................................................
4. ...........................................................................................................................
5. ...........................................................................................................................

 Preguntas a contestar por el usuario.
1. ¿Qué te pareció la información entregada? ¿Resolvió las dudas que tenías?
Sí/No porque …
2. ¿Y el lugar en el que recibiste el servicio, te pareció adecuado? ¿qué cosas mejorarías?
3. ¿Cuál es tu opinión sobre el técnico que te atendió?
Aspectos positivos
Aspectos negativos
4. ¿Ha cambiado tu opinión respecto a la iniciativa empresarial después de recibir el
servicio.?
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Sí/ No, porque
5. ¿Cuál es tu situación de empleo actual?

3.3. TALLERES DE INFORMACIÓN GRUPAL
3. 3. 1. PREPARACIÓN DE LA ACCIÓN

- Características externas de la prestación del servicio
Las acciones de información y motivación grupal se realizan después de una
derivación del diagnóstico inicial, en donde se explica al usuario la utilidad de la acción y los
contenidos que se van a trabajar. Ya existe, pues, una selección hecha y una motivación
inicial para acudir a esta acción.
En cuanto a las características externas, referidas a los recursos necesarios para su
impartición, señalar lo siguiente:
 Espacio físico. La acción se desarrollará en un aula con espacio para, al menos,
quince plazas. Los alumnos dispondrán de la posibilidad de escribir bien en el brazo de la
silla, bien en una mesa. Las condiciones de la sala serán semejantes a las requeridas en
acciones de formación ocupacional, orientación laboral u otras acciones de información.
Resulta importante la flexibilidad del mobiliario para que los alumnos se sienten en
semicírculo en torno al profesor. Esta disposición ayuda a la participación y permite una
mayor facilidad para la realización de las dinámicas propuestas.
 Recursos materiales. Los recursos que aquí se proponen requieren de dos
herramientas esenciales: el retroproyector y la pizarra. El primero para realizar un
seguimiento de la sesión y resaltar los aspectos más esenciales a través de trasparencias. La
pizarra permite enumerar las cuestiones planteadas por los usuarios en las dinámicas
dándole una coherencia, y permitiendo que sea el punto de partida de las explicaciones.
- Perfil de los usuarios
El perfil principal de los usuarios se basa en su interés manifiesto a la iniciativa
empresarial, y en el amplio rango de necesidades y de requerimientos informativos respecto a
la iniciativa empresarial.
A pesar de ello, existen diversos rangos de información y definición de la idea de
negocio, por lo que esta acción permite que el técnico realice grupos homogéneos atendiendo
a dos criterios: el aspecto formativo, es decir, el nivel de estudios de los usuarios, que permite
que se pueda utilizar un lenguaje similar y comprensible para todos los miembros del grupo; y
un aspecto de necesidades manifestadas y definición de la idea de negocio, que permite
discernir el nivel de contenidos a desarrollar en la sesión en función de estos aspectos.
- Contenidos de los servicios
Los contenidos serán desarrollados en los diferentes apartados, aquí mostramos las
áreas de trabajo en la acción de información y motivación y la justificación de su elección:
 La iniciativa empresarial. Cuando se trabaja unos contenidos sobre los que
la cultura general, la opinión difundida, y las ideas más usuales ya están establecidas por la
mayoría, el trabajo a desarrollar se debe centrar, en primer lugar, en eliminar esa
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desinformación o clarificar la información, que se posee sobre el tema. Eso sucede
especialmente con la iniciativa empresarial, cuyas manifestaciones más habituales son el
rechazo por su escaso éxito, dificultades económicas, impuestos, y un largo etc. Partamos
pues, desde este punto, ya que no es posible aportar nueva información sin antes revisar cuál
es el bagaje de conocimientos y opiniones que poseen los usuarios sobre los contenidos a
trabajar. En este mismo apartado se desarrollan también algunos aspectos de relevancia e
interés para la iniciativa, como es ir poniendo las bases de los argumentos que se desarrollarán
a lo largo de la sesión: la importancia de planificar, el trabajo de empresa orientado al
mercado, la adecuada selección de recursos humanos, la información como elemento de juicio
y decisión de la empresa, etc.
 El perfil del emprendedor. Otros de los elementos negativos hacia la iniciativa
hace referencia a las características personales de los emprendedores. Los jóvenes no se
identifican con la figura, que consideran adinerada, sin grandes dificultades personales, con
influencias, etc. Es aquí donde pondremos las bases de ese otro perfil del emprendedor que
hace relación a las aptitudes, la cualificación y las actitudes más que a cuestiones
socioeconómicas.
Este conjunto de actividades se desarrollan a través de una línea argumental definida:
en principio, analizamos cuáles son las motivaciones por las que una persona decide
ser empresario, con ello invertimos la pregunta inicial que hablaba de las razones u obstáculos
para no emprender; esta motivaciones nos llevan a las tareas y responsabilidades de los
empresarios; por último, conociendo las motivaciones y las tareas el grupo definimos un perfil
del empresario, y adjetivamos aquellas cualidades más fundamentales. Suelen ser
cualidades personales, como la confianza en uno mismo, el orden, la capacidad de mando, etc.
Estas cuestiones las desarrollan los propios usuarios, por lo que resulta muy fácil ahora
que se identifiquen con esas cualidades, y por ende, con la figura del emprendedor.
 Ideas de negocio. Otro factor perturbador y preocupante para los
emprendedores es la falta de ideas de negocio, la impresión de que el mercado ya ha
explotado todas las posibilidades económicas y que incluirse en un sector empresarial es una
lucha muy difícil por obtener clientes.
Para ello, en este apartado se realiza tanto una exposición más teórica, donde se
desarrollan las fuentes de la idea de negocio; como toda una gama de ideas de negocio
incluidas en los Nuevos Yacimientos de Empleo, o bien ideas locales de negocio aún por
desarrollar, que muestran a los usuarios que aún hay un gran campo de trabajo en la creación
de empresas.
La idea es el pilar básico para la creación de toda empresa; en ocasiones es el aspecto
más difícil de determinar, ya que para detectar una idea, es fundamental observar el entorno y
descubrir una necesidad no cubierta en el mercado o alguna existente que puede ser mejorada
con una mayor calidad en el servicio, nuevas prestaciones...; puede que conozcáis un producto
o un servicio que funciona en otras comunidades o países y queráis implantarlo en vuestra
comunidad o provincia... Se trata de conocer el sector que os interesa y en el que
posteriormente os vais a penetrar, detectando una oportunidad de negocio, un nicho de
mercado.
Un ejemplo de idea innovadoras, donde el producto está ya inventado, es el alquiler de bolsos
de lujo, e incluso zapatos de lujo por un período de tiempo diario, mensual, etc. Estas ideas
emergentes en EEUU, las estamos empezando a implementar actualmente en España.
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 Pasos para crear una empresa. Por último, hay que desarrollar los conceptos
de empresa y mercado, así como explicar la necesidad de realizar un proyecto de empresa
antes de embarcarse en la puesta en marcha de una idea de negocio.
- Descripción de los procesos
En el análisis de los procesos destacamos los siguientes elementos que describimos a
continuación:
 Priorización de contenidos y diseño de la acción. Los contenidos a incluir en
los procesos de información y motivación son los que a continuación, en el desarrollo de la
acción se describen. Estos contenidos están seleccionados con la finalidad principal de
orientar los procesos de información y la opinión general respecto a la iniciativa
empresarial.
En otros casos, los usuarios que reciben el servicio pueden tener interés en
profundizar en materia ya que poseen la motivación y el deseo de iniciarse en un proyecto de
empresa.
En realidad, habrá que ser sensible a cada grupo y decidir en cada caso que módulos
se incluyen respecto a información genérica respecto a la iniciativa, qué se desarrolla en los
apartados siguientes, y qué módulos de contenidos se van a trabajar.
Como hemos indicado en el desarrollo del perfil, la adaptación se realizará en función
de la concreción de la idea de negocio y el interés hacia la iniciativa, y únicamente es válida si
existe un trabajo previo de homogeneización de los grupos.
 El trabajo en fichas y documentos. Al igual que en las acciones del punto de
información de emprendedores, los contenidos transmitidos a usuarios deben estar apoyados
por documentación escrita, de modo que los contenidos que consideramos esenciales puedan
ser posteriormente revisados por el usuario en su casa.
Esta configuración de fichas y documentos es similar a la que se realiza en el punto de
información de emprendedores, por lo que remitimos a los apartados correspondientes en lo
que se refiere a su diseño y preparación.

3. 3. 2. MODELO DE CONTENIDOS E IMPARTICIÓN DE ACCIONES
GRUPALES

Hemos realizado un modelo de desarrollo de la acción de información y motivación de
una duración de entre 5 h. Y 10 h. en función de la amplitud de los contenidos a trabajar en
cada punto y la extensión de las dinámicas.
Esta propuesta tiene dos finalidades: por un lado, explicar de forma práctica los
contenidos teóricos de diseño y configuración de acciones grupales; por el otro, aportar una
metodología específica que permita al técnico añadir nuevas actividades propias, teniendo
unos materiales amplios y flexibles. A la hora de impartir, realizará una selección de los
contenidos y materiales más adecuados para los objetivos y el grupo al que se enfrente.
Os trasladamos ahora algunas dinámicas y actividades para el desarrollo de la acción.
Recuerda que son unas opciones y herramientas que te ofrecemos, que puedes modificar,
ampliar, generar otras nuevas, etc. Lo importante es el esquema de diseño de las actividades,
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tener claro el objetivo, ser expositivo, y dinamizar a los usuarios para la participación e
implicación en los contenidos trabajados.
Las actividades 1 y 2 se refieren a los contenidos generales definidos como iniciativa
empresarial.
La actividad 3 se refiere a los contenidos sobre perfil y características generales del
emprendedor.
Las actividades 4, 5 y 6 hablan de la idea de negocio, punto de partida para el
desarrollo de una iniciativa.
Las actividades 7 y 8 hablan de la empresa y los pasos para desarrollar el proyecto de
empresa.

ACTIVIDAD 1. Las razones de la falta de iniciativa empresarial.
Ideas básicas.
•El autoempleo es una posibilidad más a considerar en el mundo del trabajo.
Desarrollo.
Los usuarios tienen unos minutos para responder a la cuestión “razones de la falta de
iniciativa empresarial” por parejas, y analizar los inconvenientes que impiden que exista una
cultura empresarial adecuada. Se trata de plasmar los prejuicios, las ideas preconcebidas y la
información errónea sobre la creación de empresas.
Las objeciones más frecuentes que nos hemos encontrado son las siguientes, así como
los comentarios que añadimos a las aportaciones:
-La falta de una cultura empresarial.
Ello es cierto, pero no es un motivo suficiente para la falta de iniciativa empresarial. Si
no se puede modificar la situación existente siempre estaremos condenados a ello.
-La falta de dinero - la dificultad de los créditos bancarios.
La falta de dinero es la primera cuestión que se expone, antes incluso de saber cuanto
se necesitará. En muchas ocasiones, la falta de dinero esconde que ni siquiera se plantee en
serio. Según la experiencia con la mayoría de nuestros usuarios, éste es el primer aspecto en el
que reflexionan a la hora de iniciar una actividad, sin pensar aún qué actividad montar.
En época de crisis, como la que estamos viviendo la mayor parte de los empresarios
prefieren el sector servicios, ya que es el que menos inversión necesita.
-El alto índice de fracaso.
Los fracasos son noticia, evidentemente, y como tales aparecen en los periódicos en
grandes titulares. El fracaso no puede ser un obstáculo insalvable, la probabilidad de aprobar
muchas oposiones son mucho más altas a las de iniciar un negocio.
-Grandes empresas - pequeñas empresas.
Suele existir el pensamiento de que las grandes empresas destruyen a las pequeñas.
Pero la realidad es diferente, primero, las pequeñas se especializan, segundo, tienen una
mayor flexibilidad para afrontar cambios en el sector, y tercero, las tendencias de gestión de
grandes empresas se dirigen a la subcontratación.
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-No existen personas dispuestas a arriesgarse: el conformismo y la comodidad.
En realidad, no es que sea así. Sí existen personas que deseen asumir riesgos
empresariales, pero la cantidad de prejuicios que corren sobre la creación de empresas son en
muchas ocasiones un muro infranqueable para la iniciativa.
-Los impuestos son intolerables.
Los impuestos son siempre una buena trinchera desde donde defender la falta de
iniciativa, pero la realidad es que cada negocio tiene un pago de impuestos diferentes, y sino
se plantea el negocio no se sabe cuánto se pagará.
Conclusión.
A pesar de lo comentado, es importante exponer que muchas de las cuestiones
planteadas son ciertas y que son obstáculos a superar. Obstáculos y riesgos como los que nos
podemos encontrar en el trabajo por cuenta ajena o el empleo público.
Lo fundamental es diferenciar entre las causas personales (falta de información,
formación, recursos) de las exógenas o generales (impuestos, riesgos, trámites u otras que se
planteen). Es simplemente contestar a la cuestión: en estas condiciones hay personas que
emprenden y crean su puesto de trabajo, ¿por qué no eres tú una de ellas? La iniciativa
empresarial es una opción a considerar en el mundo del trabajo, piensa en ello.

ACTIVIDAD 2. ¿Qué se necesita para montar una empresa?
Ideas básicas.
•Montar un negocio es, básicamente, una cuestión de voluntad.
•Antes de cualquier consideración sobre el negocio está la persona.
Desarrollo.
Previo a preguntar que se necesita para montar una empresa. Se comentan las
respuestas de manera que los usuarios lleguen instintivamente a los elementos. Lo más
frecuente es que se plantee el dinero como punto de partida a lo que se preguntará: ¿Cuánto
dinero? Al ver que se necesita conocer el negocio para saber cuanto cuesta, se descubrirá la
idea de negocio como inicio de un planteamiento de empresa. De cualquier modo se
desvelarán los otros elementos a partir de los que se aporten por los usuarios.
Debemos considerar los siguientes elementos base al plantearse una iniciativa
empresarial:
• Idea de negocio. La idea de negocio es el punto de referencia de una
iniciativa empresarial, en resumen es aquello que queremos vender, aquel producto o servicio
que satisface una necesidad en el mercado. Se desarrollará en la sesión utilizando algunas de
las actividades de la idea de negocio.
• Mercado. Precisamente es el interrogante a la pregunta anterior, ¿sirve mi idea?, ¿Se
venderá mi producto o servicio? ¿Satisface una necesidad?. Se desarrollará en la sesión
utilizando algunas de las actividades del análisis de la idea de negocio.
• Recursos. Se refiere tanto a los recursos materiales: dinero, instalaciones o
maquinaria como a los recursos formativos. Se desarrollará en actividades de análisis de
la idea de negocio y el plan de empresa.
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• Como centro del desarrollo de un proyecto sitúa el emprendedor, es decir, que la
mejor o peor elaboración de la idea, la información del mercado y los recursos estará
en consonancia con la experiencia, formación, habilidades y características personales del
emprendedor, así como de su voluntad para poner en marcha la acción.

Conclusiones
Al avanzar ya en cuestiones concretas sobre el desarrollo de una iniciativa, estamos ya
planteando que las argumentaciones se enfoquen a si es posible o no, en función de las
dificultades / inconvenientes que plantean cada uno de estos elementos.
Para poder, pues, plantearse esta vía de incorporación al mercado laboral necesitamos
información: sobre como trabajar las ideas y de donde surgen, sobre como conocer el
mercado, sobre cuantos recursos necesito y de donde puedo obtenerlos. Esta información es la
que desarrollaremos en las siguientes actividades que realizamos en el taller. Esta actividad
nos permite, pues, establecer un punto de partida y justificar los contenidos que iremos
trabajando

ACTIVIDAD 3. ¿Por qué montar una empresa?
Idea básica.
•Existen multitud de razones por las que una persona decide convertirse en
empresario. Analiza si tienes alguna de estas motivaciones
Desarrollo.
El paso previo para el análisis del empresario es conocer sus motivaciones a la
hora de cristalizar una idea de negocio. Unas motivaciones erróneas o no suficientemente
arraigadas pueden dar lugar a la elaboración de un proyecto poco sólido con las lógicas
consecuencias. Por otro lado, es importante que los potenciales emprendedores se planteen
sus objetivos e intereses respecto a la iniciativa.
Para analizar esto podemos utilizar la siguiente dinámica:
•Introducción
Se realiza la pregunta de qué razones puede haber para montar una empresa con la
propuesta que la mediten durante unos instantes de forma individual
•Desarrollo.
Se ponen en común las aportaciones de todos los usuarios escribiendo en la pizarra
todo aquello que digan. Es importante que el dinamizador pregunte para clarificar alguna
razón dudosa y que amplíe lo más posible las respuestas. Se pregunta si existe alguna razón
más fuerte que las demás para iniciar un diálogo sobre la conveniencia o no de las razones y, a
continuación, se expone la lista de razones tal como aparecen a continuación.
Las motivaciones del emprendedor pueden ser:
• Obtención del propio puesto de trabajo. La escasez de oferta de trabajo para
profesiones concretas hace que en muchas ocasiones el autoempleo sea la mejor forma de
incorporarse al mundo laboral y trabajar para otras empresas externamente.
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• Obtención de un lucro o un beneficio. Está claro que una de las virtudes de la
creación de una empresa propia es que eres el único beneficiario de los resultados de tu
negocio.
• Poner en práctica una idea o una oportunidad de negocio. Estar en posesión de una
idea de negocio formidable o una innovación interesante es motivo más que suficiente para
iniciar tu propia actividad empresarial.
• Patentar y rentabilizar una innovación tecnológica o un producto o servicio
novedoso. Poseer la primicia, la novedad, establecerse primero en el mercado en una ventaja
competitiva difícil de alcanzar. Poseer esta posibilidad es una oportunidad de negocio con
grandes dosis de éxito.
• Es un modo de vida que atrae. Existen emprendedores natos, para los que el
autoempleo es una forma de vida.
Conclusiones
Existen ventajas y motivaciones para plantearse iniciar un proyecto de empresa. Será
un planteamiento individual descubrir estas motivaciones.

ACTIVIDAD 4. ¿Por qué hablamos de la idea?
Idea básica.
• Una idea de negocio es la descripción de un producto y la necesidad que satisface.
Desarrollo.
Todo negocio comienza con una idea, con lo que queremos vender, con como
queremos hacerlo. La idea es algo simple, debe ser una palabra o una frase sencilla. Una idea
de negocio es la descripción del producto (bien o servicio).
Hablar de una idea significa pensar en:
• Demanda.
Son los clientes, aquellos que comprarán y consumirán nuestros productos. Adquirirán
el producto en el mercado si le satisface una necesidad, es decir, tu producto resuelve
problemas.
• Oferta.
La oferta de bienes y servicios a esos clientes la realizan los empresarios. En la
mayoría de las ocasiones diversos empresarios y productos pretenden satisfacer una
necesidad por lo que se convierten en competidores.
• Mercado.
Es el lugar donde el cliente se encuentra con los productos. El mercado es
fundamental porque ¿cómo vender un producto si los clientes no saben donde adquirirlo? No
solamente hay que conseguir un buen producto, también hay que conseguir que llegue al
cliente.
El flujo entre estos tres grandes elementos no es únicamente de mercancías y servicios,
también lo es de información. El empresario informará al cliente de las características
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del producto, de las ventajas que le reportará, etc.; el cliente informará al empresario si
realmente el producto satisface la necesidad, como mejorarlo, etc.
Crear una empresa significa, pues, ofrecer un producto o servicio al cliente. Así pues,
la idea de negocio tiene que ir enfocada en una de estas vertientes:
• Ofrecer un producto conocido pero que aún no está suficientemente explotado.
• Ofrecer la mejora de un producto o servicio.
• Ofrecer el complemento de un producto o servicio.
• Ofrecer un producto o servicio nuevo.
Todo ello, y es importante insistir, desde la óptica del cliente, de los demandantes de
bienes y servicios. Si no existe necesidad de compra no existe idea de negocio válida.
Conclusiones
Esta actividad nos permite aportar contenidos para una correcta definición de la idea.
Se puede alargar con dinámicas de grupo de tormenta de ideas, o exponiendo un producto y
plantear al grupo que defina sus principales características (un ejemplo de ello en la actividad
siguiente)

ACTIVIDAD 5. Buscando ideas.
Idea básica.
•No existen ideas ni buenas ni malas, sino personas que sean capaces de ver lo que
puede existir detrás de ellas y construir un proyecto empresarial.
Desarrollo:
•Introducción
Se explica a los asistentes la dinámica. Se forman dos círculos, el interior
comenzará a exponer todas las ideas que se le ocurran sobre un posible negocio, dejando
rienda suelta a su imaginación y sin ninguna restricción. En el círculo exterior cada persona se
ocupará de un compañero y no podrá hablar, únicamente anotar las ideas de aquel que tiene
asignado. Además, para incentivar la generación de ideas se hace una breve referencia a los
tres sectores económicos: primario o de recursos naturales, secundario o sector industrial y
terciario o sector servicios.
•Desarrollo.
El dinamizador tiene que procurar que no se bloquee la comunicación, para ello
aportará las suyas propias llenando los momentos de silencio que puedan surgir. Al
finalizar la dinámica cada vigilante lee las respuestas escritas y se comentan las ideas
aportadas haciendo hincapié en la insistencia de definir la idea más concreta, la
especialización y la diversificación como formas de negocio y el valor añadido de la persona.
•Conclusiones
Cuando termina la dinámica se realiza una lectura de todas las ideas de negocio que se
han aportado durante la dinámica. En primer lugar, se afirma de forma definitiva que no es un
obstáculo hacia la iniciativa la búsqueda de ideas, porque tal y como se ha demostrado,
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existen multitud de ideas. Más bien las dificultades están en el impulsor de esas ideas, los
emprendedores.
Por último, se realiza hincapié en diversas circunstancias referidas a las ideas de
negocio planteadas, preguntando cuál es su VALOR AÑADIDO, en qué se diferenciarían de
otros negocios que ya están funcionando. Explicar los conceptos de diversificación y
especialización en las ideas de negocios comerciales, así como la necesidad de prestar
servicios complementarios en nuestra venta, y mantener unos cánones estrictos de calidad.
En definitiva, transmitir conceptos importantes y fáciles de comprender respecto al
mercado, a la labor de la empresa, y el moldeamiento de ideas de negocio.

ACTIVIDAD 6. Fuentes donde buscar ideas.
Idea básica.
•La principal fuente de ideas es la observación.
Desarrollo.
Siete fuentes de ideas donde podemos buscar:
•La invención.
No nos referimos únicamente a la invención de un artilugio físico, sino a la novedosa
aplicación de bienes existentes o a la aparición de un nuevo servicio, modo de gestión, etc.
Todo lo que signifique aportar algo diferente es una idea a considerar seriamente.
•El interés personal y los hobbies.
Son una fuente inapreciable de ideas futuras, ya que parten de los gustos del
emprendedor y por ello de una posibilidad de información y aplicación mayor.
•La observación de tendencias sociales.
Es evidente que la evolución de la sociedad genera nuevas necesidades y
nuevas oportunidades de negocio. Conocer esas tendencias y, aún más, las tendencias futuras
nos permitiría ser primeros en un negocio y por lo tanto posicionarnos en una situación de
privilegio respecto a la competencia. ¿quién podría afirmar hace pocos años que alguien se
ganaría la vida vendiendo gomas elásticas para que los compradores se tirarán por un puente?.
•La observación de las deficiencias en los demás.
El análisis del mercado y de la competencia nos aporta valiosa información de su
modo de trabajo, sus hábitos y sus errores. Aprovechas esas deficiencias suele ser una
oportunidad de negocio interesante.
•La observación de una ausencia.
Partir de la idea de negocio es partir de la necesidad a satisfacer. Conocer vacíos a este
respecto que pueden ser susceptibles de crear un negocio es una posible vía de negocio con
buenas perspectivas de éxito.
•El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias.
Estas ideas son generalmente espectaculares y muy buenas. ¿Qué ocurriría si
alguien decidiese usar el teléfono para enviar cartas o recabar información en vez de hablar
por él? Pues así nació el fax y, un nuevo paso adelante, Internet.
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•La deserción del empleo actual.
Suele ser una causa frecuente, porque permite iniciar el negocio con conocimientos
sólidos del mercado y de la competencia.

ACTIVIDAD 7. El concepto de empresa.
Idea básica.
•Una empresa es un conjunto de funciones interrelacionadas que requieren de unos
recursos humanos y materiales específicos.
Desarrollo.
Se pretende que los usuarios comprendan la complejidad y la unidad que constituye
una empresa. Se inicia la sesión con una definición clásica de empresa que se desgranará poco
a poco. La empresa es una unidad económica que reúne una serie de factores de producción:
recursos naturales, recursos humanos y capital; y los utiliza para producir bienes o servicios,
que vende a otras empresas, a las familias o a las Administraciones Públicas. La primera parte
de la definición hace mención de los elementos que componen una empresa mientras que la
segunda a la finalidad de la misma. Analizaremos las partes de una empresa:
 Dirección
Volvemos a referirnos a las actividades directivas en la empresa, como aquellas que
definen los objetivos, los operativizan, controlan su cumplimiento y analizan las desviaciones.
Además, también incluimos en la dirección la idea de coordinación de recursos humanos y
materiales para la consecución de esos objetivos y la búsqueda de la eficiencia.
 Provisión
Se refiere a todas aquellas tareas necesarias para la obtención de la materia prima,
mercaderías y material fungible necesario para la producción del bien o la prestación del
servicio. Igualmente se refiere a las actividades de almacenaje.
 Producción
Es importante transmitir la idea de que la producción no se refiere únicamente a
bienes, si no que incluye el diseño de la prestación del servicio, que tiene unas características
peculiares, pero no deja de ser una actividad planificada y ordenada.
 Venta
Son todas las actividades necesarias para hacer llegar el producto al cliente, así como
la información de las cualidades y las características de mi producto. Aquí se explican
brevemente los cuatro elementos tradicionales del marketing: producto, precio, distribución y
promoción.
 Financiación
Las actividades de la empresa necesitan de unos recursos económicos, por lo que una
de las funciones principales de la empresa son las tareas administrativas relacionadas con el
dinero: pagos, cobros, tratamiento de morosos, inversión del remanente disponible,
búsqueda de financiación. Es fundamental hacer referencia al control de tesorería como uno
de los principales factores de éxito y fracaso en la empresa.
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 Personal
Por último, todas las actividades que se refieren al reclutamiento, contratación, pago
del personal; así como otras como el análisis de tareas, descripción de puestos de trabajo,
motivación, etc. Las personas son fundamentales en el éxito y fracaso de una empresa y en la
calidad de prestación del servicio o fabricación del bien. Será tarea del emprendedor todas
estas cuestiones

ACTIVIDAD 8. Los pasos para crear una empresa
Idea básica.
•Mostrar los pasos para desarrollar la idea de negocio planteada
Desarrollo.
Nos sirve de parte introductoria a los distintos elementos que vamos a tratar en la
sesión, de manera que es una guía y esquema básico para que los usuarios conozcan como se
define cada parte dentro del concepto global de creación de un negocio, y empiecen a conocer
las diferentes áreas que es necesario conocer para crear una empresa.
- Los pasos a realizar.
Aquí se realiza un análisis de los pasos necesarios para la realización de un Plan de
Empresa, con dos finalidades principales: la de aportar una metodología u orden secuencial
para el análisis de ideas de negocio; la de preparar a los usuarios que decidan seguir adelante
con su idea en los contenidos y desarrollo de las acciones de asesoramiento y tutorización de
proyectos empresariales.
Los pasos a realizar son los siguientes:
 Presentación general del proyecto
Se introducen los contenidos referidos a la definición de la idea de negocio; los
objetivos personales y de la empresa; la forma jurídica y la situación del proyecto y
el plan de operaciones.
 El estudio del mercado y el plan comercial
Debemos hacer hincapié en este punto, ya que es fundamental para el análisis de la
idea y el estudio de la viabilidad, es decir, de las posibilidades reales de desarrollo de la idea
de negocio. Así pues, se explicará con detenimiento la utilidad del estudio de mercado las
diferentes estrategias comerciales. Se destacarán las conclusiones necesarias de este análisis:
el mercado objetivo de nuestro producto, una previsión de ventas en unidades de nuestro
producto, el posicionamiento estratégico respecto a la competencia y la cuota de mercado.
 El plan de producción
Se incluyen en este epígrafe tanto las decisiones sobre el local o espacio físico de
desarrollo de la actividad (ubicación y distribución física) como todo lo que se refiere al
análisis de los procesos de producción o prestación del servicio, inversiones necesarias, etc.
Importante resaltar dos cuestiones: la obtención de una descripción de tareas a realizar por el
equipo humano de la empresa, el análisis de los costes de inversión y los gastos de
funcionamiento del negocio.

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Pág. 52
 Los recursos humanos
Las decisiones de los recursos humanos parten de ese análisis de tareas anterior, que se
agruparán en puestos de trabajo concretos, y definirán perfiles de trabajadores necesarios para
su ejecución. A partir de ahí se trabaja el reclutamiento, la selección y la dirección de
personal. También incluimos el papel de los socios en la empresa y la necesidad de adaptar
sus puestos de trabajo a sus capacidades personales y profesionales.
 Análisis económico financiero
Todos los datos anteriores desembocan en un análisis económico del proyecto, en
cuanto a capital inicial, y en cuanto al cálculo del beneficio estimado con un horizonte
temporal del medio plazo, y, por último, una previsión de la cuenta de tesorería.
 Conclusiones
Las conclusiones recogen los aspectos más sobresalientes del proyecto empresarial, así
como ratios financieros que avalan las cifras económicas del proyecto, un plan de trabajo para
la puesta en marcha de la empresa, y, en su caso, una descripción de subvenciones a las que
optar.

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4. ASESORAMIENTO DE PROYECTOS
EMPRESARIALES
4.1. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE ASESORAMIENTO

Al hablar de procesos de asesoramiento nos encontramos con una dificultad inicial:
¿Qué contenidos y enfoque damos al módulo? Comprenderéis que resulta inviable
plantear en estas páginas un curso integral de gestión empresarial. Para ello, existe
bibliografía cualificada de fácil alcance (ver al final de este volumen). Así pues, nos
centraremos en la metodología y trabajo de intervención, haciendo referencia a contenidos,
pero no siendo éstos el eje central del desarrollo conceptual.
El asesoramiento es el eje central de nuestra intervención, y la acción más compleja,
ya que supone apoyar al emprendedor en la elaboración y puesta en marcha de un plan de
empresa.
Por otro lado, y para evitar confusiones metodológicas, el término asesoría y
tutorización se utilizan para una multiplicidad de servicios, algunos de ellos estén más cerca
de la información, y otros más cerca de la consultoría específica, aquí se utilizan respecto a la
realización secuencial y sistemática de un proyecto de empresa.

4. 1. 1. ELEMENTOS DE ORIENTACIÓN PARA EL AUTOEMPLEO

Los principales elementos de orientación lo forman el técnico y el propio
emprendedor/a.
Para trabajar como técnico de autoempleo, es necesario poseer las siguientes
características:
 Conocimientos mínimos relacionados con la temática, laboral, fiscal,
financieros…
 Habilidades, capacidades para el desarrollo y especialización en esta tarea.
 Actitudes, característica fundamental tanto en ésta como en cualquier otra tarea
“querer es poder”.
Si ponderamos los puntos anteriores según la importancia que tengan, por nuestra
experiencia, para desempeñar este puesto de trabajo, tenemos que un 50% se lo reparten los
conocimientos y las habilidades, correspondiendo el otro 50% a la actitud que tenga la
persona para llevar a cabo este servicio.
Si hacemos un ejercicio de valoración personal, puede pesar más el nivel de
conocimientos y formación que uno tenga sobre la materia, que su actitud frente al trabajo.
En este caso, la formación que tiene puede ser la máxima, pero ello sólo significa cumplir el
25% de las características, aún estado perfectamente capacitado, y con las habilidades
necesarias desarrolladas (el otro 25%), carece de actitud (representado por el 50%), por lo que
la valoración de esta persona sería de un 5 de 10.
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La otra figura fundamental en la orientación de autoempleo, es el propio emprendedor
o emprendedora. Esta persona tiene una idea de negocio, que es el punto de partido de
cualquier proyecto empresarial. A través de la orientación de autoempleo, se acompaña al
emprendedor en todo el camino de análisis de la idea de negocio y se gestiona el proceso de
elaboración y estudio del proyecto empresarial.

Si ampliamos el ámbito de estudio, existen otros elementos que debemos tener en
cuenta en esta fase previa a la creación de empresas.
Es interesante que para el análisis de viabilidad del proyecto, determinada por muchos
factores que se verán desarrollados a lo largo de este móduloa, el propio promotor tenga en
cuenta la valoración que sobre el mismo, tienen lo siguientes componentes:
 Familia. El apoyo que el emprendedor consiga a través de la red de contactos
personales es fundamental para el análisis del proyecto. Es muy significativo el apoyo y
respaldo que le pueden proporcionar su familia y contactos más próximos.
 Administración Pública. La valoración que sobre su proyecto obtenga el cliente
de la AP es importante sobretodo por el tema de las subvenciones a fondo perdido que se
conceden a nuevas empresas, justificando la viabilidad a través del proyecto.
 Organización. En la que se presta el asesoramiento, ¿cualquier organización
puede prestar asesoramiento? Está claro que, para que la entidad preste un servicio integral
para la creación de empresas, es recomendable disponer de un conjunto de servicios a través
de los que se pueda derivar al cliente en función de las necesidades detectadas. Están entre
otros, la orientación para el empleo, la formación, a través de la cual se busca dotar al usuario
de las herramientas necesarias para la puesta en marcha del proyecto; complementando así al
proceso de asesoramiento al autoempleo.
 Entidades financieras. Uno de los elementos que valoran la sostenibilidad en el
tiempo del proyecto. Serán éstas las entidades de las que el promotor obtenga la financiación
necesaria para el arranque de la empresa, y sólo se conseguirá si se demuestra la viabilidad
del proyecto y sostenibilidad a largo plazo de esa empresa.
 Proveedores. La valoración que sobre el proyecto tenga el proveedor potencial
nos indica la confianza que tiene sobre ese nuevo producto o servicio. El componente de los
proveedores es indispensable para el éxito de la empresa, por lo que su valoración sobre el
proyecto del emprendedor seguro será muy útil. El poder de negociación que el promotor
tenga sobre los proveedores será un interesante indicador a analizar.
 Clientes. El valor del cliente es fundamental para una compañía, y la
valoración del proyecto por parte de su cliente potencial es la mejor referencia para estudiar el
estado de salud del proyecto a corto y largo plazo.

4. 1. 2. OBJETIVOS PLANTEADOS

El objetivo final de los itinerarios del centro de promoción de iniciativas empresariales
es la creación de empresas, la generación de nuevos puestos de trabajo, y, en definitiva, la
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dinamización de la sociedad en la búsqueda de soluciones para el desempleo y en la mejora de
la calidad de vida.
Pero estos objetivos finales, no deben confundirse con los objetivos del asesoramiento
como acción concreta, que forma parte de la estrategia de consecución de fomento de
iniciativas, pero que como objetivo intermedio se ocupa de la elaboración y análisis del Plan
de Empresa, siendo tan válido el objetivo de evitar que emprendedores se inicien en proyectos
inadecuados con pocas posibilidades de éxito, como mejorar las posibilidades de generación y
mantenimiento de nuevos negocios en el futuro. Objetivos operativos del asesoramiento:
- Analizar la viabilidad de la idea de negocio planteada
El emprendedor plantea y desarrolla una idea de negocio, un bien o servicio a vender a
un mercado determinado. Habrá que valorar si esta iniciativa tiene viabilidad técnica,
comercial, viabilidad económica, financiera y social. Esta evaluación se basará en el análisis
de las conclusiones del proyecto empresarial, actividad central de las acciones de
asesoramiento.
Una de nuestras funciones principales cuando estamos guiando un proyecto de
empresa, es el estudio de la viabilidad económica, y consideramos que éste es viable cuando
trabajando en un escenario de capacidad productiva plena, la empresa es capaz de obtener un
excedente (deducidos previamente todos los costes), suficiente para remunerar a los socios
(coste de oportunidad), hacer frente al coste de la financiación ajena y autofinanciar el
crecimiento de forma sostenible. Buscamos que el promotor al arrancar este negocio, pueda
cubrir costes y sacar un excedente mínimo que con el tiempo aumentará según las
proyecciones del beneficio que habremos hecho previamente.
La viabilidad de una empresa va a depender de la viabilidad de cada una de las etapas
que compone el ciclo de actividad de la misma.
 Viabilidad técnica. Estudia las posibilidades materiales, físicas, o químicas de
producir el bien o servicio que espera generarse del proyecto. La idea de negocio se debe
operativizar en una serie de estructuras que realizan todas las tareas necesarias para que ese
bien o servicio sea una realidad en el mercado. Por ejemplo, en una cafetería, la viabilidad
técnica es el poder “hacer un café”, pero sólo expertos pueden, en sus respectivas áreas de
especialidad, determinar si materialmente es posible construir un puerto en determinado lugar
o reconvertir el plástico de desecho para utilizarlo como materia prima de otros productos
plásticos.
 Viabilidad comercial. Indicará si el mercado es o no sensible al servicio o bien
producido en el producto y su aceptabilidad a través de su consumo o uso. Estudia los
fenómenos de oferta y demanda, las características del mercado, definido éste como un
espacio social, virtual, flexible y dinámico, conformado por la organización como tal, por sus
usuarios reales y potenciales y por los competidores teniendo en cuenta el ciclo de vida de los
productos o servicios.
 Viabilidad económica. En todo proyecto es necesario el estudio y
cuantificación de la inversión, y éste lleva emparejado un proyecto de financiación, ya que
ambos están representando la misma realidad, pero analizada desde dos puntos de vista
diferentes. En otras palabras, para poder llevar a cabo cualquier inversión empresarial, es
totalmente necesario contar con la financiación necesaria para ello, y a la inversa
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 Viabilidad financiera. Es la capacidad de una empresa de obtener fondos
necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, medio y largo plazo. Para tener
un buen desempeño, la empresa debe prestar atención a su capacidad de generar los recursos
que necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero también un excedente
de ingresos con respecto a los gastos.
 Viabilidad social. Referido al impacto que tendría en la sociedad la puesta en
marcha de ese proyecto, en función del perfil del emprendedor o emprendedora, o según las
características de la empresa.

4. 1. 3. TIPOLOGÍA DE ASESORAMIENTO Y NIVEL DE IMPLICACIÓN

No todos los emprendedores llegan a nosotros con características homogéneas
respecto al desarrollo de la idea de negocio, la formación, incluso la motivación y la
capacidad de crear y gestionar una empresa. Por ello, no podemos realizar una acción única y
estandarizada para todos los emprendedores y proyectos, una “asesoría de diseño”, sino que
tenemos que adaptarnos a las necesidades de estos jóvenes con iniciativa, especialmente
en lo que se refiere a sus carencias informativas y formativas, y a su capacidad para poner en
marcha la empresa. Tipología de asesoramientos:
- Asesoramiento de elaboración del plan de empresa
El asesoramiento es una acción de duración predeterminada cuyo principal objetivo es
la transmisión sistemática de los contenidos de elaboración del plan de empresa, de forma que
se trabaja con el usuario cada una de las cuestiones relativas a su desarrollo, se adaptan los
contenidos a su proyecto empresarial concreto y se solventan las dudas o desconocimientos
técnicos que se posean.
- Tutorización de proyecto de empresa
La tutorización del proyecto es un paso de implicación más con respecto al
asesoramiento, tanto por parte del técnico como del usuario. La acción tiene el mismo
contenido y enfoque que el asesoramiento, y la diferencia estriba en que el técnico desarrolla
el plan de empresa con el usuario, adaptándose las entrevistas y la información a cada paso de
búsqueda, interpretación y plasmación del proyecto de empresa. Así pues, el tutor sigue paso
a paso el desarrollo del plan de empresa hasta su finalización colaborando en su diseño y
realización. Esta acción tiene una duración amplia e incierta, en función de las necesidades
del emprendedor y de la complejidad del proyecto.
- Tutorización de empresas en funcionamiento
Una vez que se dispone del plan de empresa, únicamente queda el desarrollo de los
trámites de puesta en marcha de la empresa y la gestión diaria de este proyecto. Para apoyar la
toma de decisiones, la gestión de la información, la dirección de los recursos humanos, etc. se
realizan acciones de tutorización de estas empresas entre seis meses y un año después de su
creación, siendo una tutorización cuyo objetivo no es ya crear la empresa, si no que se
implante en el mercado y que supere los difíciles primeros pasos, consiguiendo así la
consolidación del puesto de trabajo y la trayectoria futura de la empresa creada.

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4. 1. 4. PERFIL DE LOS PARTICIPANTES EN EL ASESORAMIENTO

La acción de asesoramiento es larga y complicada. Requiere por parte del técnico una
preparación individual de cada uno de los proyectos que asesora, ya que es imprescindible
adaptar todos los contenidos y metodología, a la idea de negocio concreta que se plantea y a
las características del emprendedor.
Por ello, es importante realizar una correcta valoración del emprendedor. Si no es así,
se producirán altas tasas de abandono en los procesos de asesoramiento, y ello no nos
permitirá dedicar esfuerzos a aquellos proyectos que realmente tienen francas posibilidades de
desarrollarse.
Avanzamos por ello, los criterios y/o elementos a valorar en el asesoramiento y la
tutoría a la hora de iniciar la acción:
 CRITERIO 1. Compromiso/interés/motivación. Esto se traduce en
disponibilidad en tiempo, y en la realización de esfuerzos, y en considerar que crear una
empresa requiere mucho trabajo. Para aquellos que, sin embargo, pueden tener especiales
dificultades para el desarrollo empresarial, se diseña esta acción de asesoramiento más corta y
condensada que la tutorización.
 CRITERIO 2. Necesidades manifestadas. En el plan de empresa se tratan cada
uno de los contenidos necesarios para la iniciativa empresarial, así pues, esta acción está
diseñada para cubrir necesidades de manera integral, para aquellas necesidades manifestadas
o detectadas como amplias. Para información puntual ya existen procesos de información
concretos, en donde nuestro objetivo es que el emprendedor perciba la necesidad de
ordenar los contenidos de su empresa en la realización del plan.
 CRITERIO 3. Grado de concreción de idea de negocio. Para acceder a acciones
de asesoramiento se debe tener, en primer lugar, una idea de negocio definida. Esto no
significa que se trate de una idea empresarial definitiva, y esta acción de asesoramiento es útil
para aquellos emprendedores que aún desean estudiar su idea de negocio, sobre todo en
puntos clave como el mercado o la financiación, y desean conocer todos los contenidos y
herramientas necesarias para su desarrollo.

4. 1. 5. CONTENIDOS DEL ASESORAMIENTO

El guión de contenidos con el que se desarrollan las sesiones es el siguiente:
1 Definición de la idea de negocio.
Definición del producto.
Definición del cliente.
Forma jurídica de la empresa.
Análisis de fuentes de información para estudio de mercado.
(Duración media: 1Hora)

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2 Revisión de idea de negocio, producto y cliente.
Revisión de forma jurídica.
Análisis de necesidades de información del mercado.
Calendario de búsqueda de información elaborada para estudio de mercado.
(Duración media: 1Hora)
3 Estudio de información obtenida.
Análisis de necesidades de información específica.
Diseño de técnicas de investigación de mercado.
(Duración media: 1-2 Horas)
4 Análisis de información obtenida en la investigación del mercado.
Conclusiones del estudio de mercado.
(Duración media: 1-2 Horas)
5 Definición del plan comercial
(Duración media: 1Hora)
6 Revisión del plan comercial.
Análisis del impacto de actuaciones comerciales
Modificación de previsiones del mercado.
(Duración media: 1Hora)
7 Diseño del plan de producción.
Localización del negocio.
Esquema del proceso productivo.
(Duración media: 1Hora)
8 Revisión del proceso de producción.
Análisis de inversión.
Análisis de gastos corrientes de producción.
(Duración media: 1Hora)
9 Plan de recursos humanos.
Análisis de tareas.
Configuración de puestos de trabajo
Análisis del perfil del personal requerido Selección de personal.
Papel de los socios.
(Duración media: 1-2 Horas)
10 Revisión de recursos humanos.
Análisis de gastos corrientes de personal.
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(Duración media: 1Hora)
11 Capital necesario para la puesta en marcha. Análisis de ingresos y gastos.
Confección de balance.
Confección de Cuenta de pérdidas y ganancias.
Previsión de tesorería.
(Duración media: 1Hora)
12 Revisión de documentos contables.
Análisis de ratios.
Conclusiones al plan de empresa.
Plan de operaciones.
(Duración media: 1Hora)

(1) Los contenidos que se refieren a revisión del trabajo realizado se realizan en el
caso de la tutorización.
El plan de empresa está configurado para analizar la idea de negocio planteada con el
objetivo de comprobar su viabilidad en diferentes aspectos: Viabilidad personal o del
promotor. Una idea de negocio puede cumplir todos los requisitos necesarios para convertirse
en un proyecto empresarial de éxito y, a pesar de ello, no prosperar. Es así porque el factor
más importante de la empresa es el propio empresario, de su capacidad personal y profesional
dependen las decisiones que pueden desarrollar la empresa o abocarla al fracaso.
- Viabilidad del mercado o comercial
Una vez que se dispone de una idea de negocio definida (un producto o servicio que
vender y que satisface determinada necesidad y a un precio establecido), debemos encontrar
un mercado (un conjunto de personas dispuestas a adquirir nuestro producto o servicio en las
condiciones establecidas). Si no existe este mercado, si no tenemos clientes en un volumen
suficiente de ventas, habrá que reformular nuestra idea de negocio, o nuestro mercado
objetivo. A este análisis que concluye con la definición, descripción y cuantificación de
clientes dispuestos se llama viabilidad de mercado.
- Viabilidad técnica
En el diseño de la empresa, una vez que se descubre un mercado y se diseñan las
estrategias comerciales, hay que analizar el proceso de producción o prestación de servicio
para hacer realidad ese bien y servicio determinado. En ocasiones, ese proceso no es posible,
bien por su alto coste, bien por la falta de mano de obra especializada, bien por no tener
acceso a la tecnología necesaria o que esta no exista. En algunos casos este aspecto es
solucionable, modificando el diseño del producto, los materiales que lo componen, o
realizando un búsqueda de profesionales específicos. Esto eleva el coste por unidad de
producto y habrá que modificar las estrategias comerciales. En otras ocasiones, no es posible
solucionarlo por lo que nos encontramos ante un impedimento productivo que concluye
nuestro proyecto empresarial.

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- Viabilidad social
Comprometida con la sociedad. Esta viabilidad es más o menos trascendente en
función del proyecto. En qué medida afecta esta nueva empresa a la sociedad estudiada. Qué
impacto tiene este proyecto sobre el mercado. Por ejemplo, el análisis del impacto
medioambiental. También esta viabilidad depende del perfil del promotor o del cliente, si el
colectivo al que se dirige este proyecto abarca un mercado pequeño y característico, como por
ejemplo una empresa donde el cliente potencial sean personas con algún tipo de diversidad
funcional.
- Viabilidad económico-financiera
El último análisis que debe superar la idea de negocio y el proyecto de empresa es el
económico. Los datos obtenidos en los apartados anteriores permiten realizar una estimación
de gastos e ingresos. Aquí se proyectan en el tiempo para la obtención del beneficio
económico esperado. Si entre los gastos hemos considerado el pago de contraprestaciones al
emprendedor por su trabajo, la obtención de un pequeño beneficio puede resultar suficiente
para considerar el proyecto viable. En cambio, si se trata de un inversor externo, el beneficio
mínimo será aquel que de un ratio inversión/beneficio superior al que obtendría invirtiendo su
dinero en productos financieros habituales.
Por otro lado, debemos considerar la viabilidad financiera que se ocupa de la previsión
de tesorería, es decir, del flujo de cobros y pagos y de la evolución de las disponibilidades de
liquidez a lo largo del tiempo. Si existen déficits graves de tesorería en un momento
determinado, o bien ello incrementará los gastos financieros necesarios para obtener liquidez,
o bien esa indisposición de dinero frente a los pagos reclamados puede llevar a la empresa a la
suspensión de pagos. Así pues, la viabilidad económico-financiera puede resultar de interés
desde el punto de vista del beneficio, pero no desde el punto de vista de la tesorería. La
solución más frecuente a ello es la búsqueda o incorporación de un mayor capital, y el diseño
de una estrategia adecuada de cobros y pagos.
En cuanto a los contenidos específicos de trabajo, desarrollamos a continuación los
diferentes apartados y contenidos que forman parte del Plan de Empresa, y que nos
servirá de guión para el desarrollo de acciones de asesoramiento de proyectos de empresa:
I. Presentación general del proyecto
 Presentación: objetivos personales y de la empresa.
 Descripción del producto o servicio: la idea, el producto o servicio, la
necesidad que satisface y el valor añadido que se ofrece al mercado.
 Ficha descriptiva de la empresa.
 Historia y situación actual del proyecto.
II. El estudio del mercado y el plan comercial
 Introducción: la información del mercado. Conocer el mercado.
 Macroentorno y microentorno.
 La estructura general del mercado. El macroentorno.
 Aproximación al microentorno. El estudio del mercado
 Proveedores
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 Competidores
 Clientes.
 El plan comercial: la interacción con el mercado.
 El producto.
 El precio.
 El punto de venta y la distribución.
 La comunicación y la publicidad.
 La información comercial: el control, evaluación y la toma de decisiones.
III. El plan de producción
 La localización física de las instalaciones.
 El proceso de producción: descripción del producto, descripción del proceso.
 (especificar algo sobre materias primas y gestión de existencias)
 El proceso de prestación: descripción del producto, descripción del proceso.
 Relación de elementos detallados para la producción: fijos y variables
 (excluyendo los recursos humanos).
 Costes unitarios y capacidad máxima de producción o prestación.
IV. Los recursos humanos
 Los socios: microempresa intensiva en capital humano.
 Las decisiones de personal: detallado.
 Confección del organigrama general y análisis de puestos de trabajo.
 Métodos de selección de personal, planes de formación, tipos de contrato.
V. Análisis económico financiero
 Previsión de ingresos.
 Previsión de gastos fijos y variables: las inversiones.
 El balance.
 La cuenta de pérdidas y ganancias.
 La previsión de tesorería.
 Algunas ratios: el punto de equilibrio, el rendimiento y la rentabilidad.
VI. Conclusiones
 Resumen de los puntos más sobresalientes del plan de empresa.

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4.2. PRESENTACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
4. 2. 1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES

La extensa literatura que existe sobre como elaborar un Plan de Empresa provoca en la
mayoría de los casos un conflicto técnico a la hora de seleccionar uno u otro. Pensamos que la
decisión final puede depender finalmente del tipo de proyecto que vayamos a poner en
marcha. Y debemos recordar otra vez la diferencia entre gran empresa, mediana empresa,
pequeña empresa, microempresa y autoempleo. Sería interesante definir un modelo de Plan de
Empresa adaptado a cada una las definiciones anteriores.
Debido a la mayoría de usuarios que atendemos y sus expectativas de autoempleo, en
nuestra realidad trabajamos con planes de empresa para microempresas, o alguna pequeña
empresa excepcionalmente. Estamos hablando de planes de empresa que varían según el
proyecto pero que siguen unas líneas básicas donde el promotor puede elaborarlo sin
dificultad y siempre con nuestro acompañamiento.
El Plan de Empresa es un documento que identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, comercial, económica, financiera y
social de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para
convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.
Son los aspectos introductorios del plan de empresa, donde definiremos los objetivos y
fines de la empresa, la idea de negocio que queremos desarrollar, la forma jurídica de la
empresa, su historia y plan de operaciones para el futuro.
Esta información será el punto de partida para el desarrollo de los diferentes apartados
del plan de empresa, ya que son las directrices a tener en cuenta para su desarrollo. En caso de
que se modificasen algunos de estos aspectos, habría que comenzar de nuevo el proyecto de
negocio.
Los promotores de un proyecto empresarial, cuando se embarcan en un proyecto
invirtiendo capital y esfuerzo personal, lo hacen en función de unas expectativas personales,
de sus necesidades y requerimientos. Estos objetivos no tienen por qué coincidir entre los
distintos promotores de la empresa, como tampoco tienen por qué coincidir con los objetivos
de la propia empresa.
Es necesario, pues, imprimir coherencia a los objetivos de la empresa en función de
sus necesidades propias y la de los propios promotores.
- La idea de negocio
La idea es el pilar básico para la creación de toda empresa; en ocasiones es el aspecto
más difícil de determinar, ya que para detectar una idea, es fundamental observar el entorno
para descubrir una necesidad no cubierta en el mercado o alguna existente que puede ser
mejorada con una mayor calidad en el servicio, nuevas prestaciones...; puede que conozcáis
un producto o un servicio que funciona en otras comunidades o países y queráis implantarlo
en vuestra comunidad o provincia... Se trata de conocer el sector que os interesa y en el que
posteriormente os vais a penetrar, detectando una oportunidad de negocio, un nicho de
mercado.
Todo negocio comienza con una idea, en esencia aquello que queremos vender y que
esperamos que otras personas nos compren. Una idea de negocio es pues, la descripción de
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una serie de cuestiones como son: el producto (bien o servicio) a vender, la necesidad que
satisface, esto es, los problemas que resuelve a las personas que compren ese producto, el
mercado objetivo o el grupo o grupos homogéneos de personas que están dispuestos a adquirir
nuestro producto, y que dependerá tanto de la existencia de la necesidad como del poder
adquisitivo y su relación con la escala de necesidades personal.
- La forma jurídica
La elección de la forma jurídica es una de las primeras decisiones a tomar en el
proyecto, puesto que se establecerán los derechos y obligaciones de los socios tanto en sus
relaciones, como en las relaciones con la futura empresa. De esta forma, su elección define un
marco o reglas del juego que permite diferenciar las distintas parcelas y potestad para la toma
de decisiones en la empresa, que comienza con la realización de este plan de empresa, en
donde en cada epígrafe hay que decidir la mejor opción a tomar.
- Historia del proyecto
Es una redacción de la evolución de la historia del proyecto empresarial dividida en
dos partes fundamentales: por un lado, la descripción del nacimiento de la idea, aquellos
hechos precursores que nos llevaron a concebir y concretar una idea de negocio; por otro lado,
mucho más operativo, las actividades realizadas hasta el momento actual para el desarrollo de
ese proyecto de empresa. Estas cuestiones son importantes ya que permiten realizar una
recopilación de datos ya obtenidos y reordenarlos posteriormente en los diferentes epígrafes
del plan de empresa.
- Plan de operaciones a desarrollar
El plan de operaciones son todas aquellas actividades o pasos que hay que realizar
para convertir mi empresa en realidad. Se incluye al principio del plan de empresa, aunque
realmente no se completa hasta que se ha finalizado este proyecto. Su principal finalidad es de
marketing externo, es decir, indicar a inversiones, entidades financieras, entidades públicas,
proveedores, clientes, etc. el calendario de acciones a desarrollar para la puesta en marcha y
desarrollo de la empresa.

¿Cómo trabajar estos contenidos en el asesoramiento?
En los epígrafes siguientes se desarrollan las actividades concretas a realizar para el
asesoramiento de la idea de negocio, los objetivos personales y de la empresa, y la forma
jurídica.
Si seguimos el esquema de acciones indicado anteriormente, estas características
generales del proyecto se incluyen en sesiones en donde también se trabajan aspectos iniciales
del estudio de mercado muy relacionados con esa definición de la idea de negocio: como es la
definición del cliente y del mercado.
Posteriormente, tendremos una segunda sesión en donde se revisará la información
obtenida, se corregirá y matizará aquello que sea necesario, de forma que se concreten de
forma definitiva las variables y decisiones tomadas.

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4. 2. 2. DESARROLLO DE CONTENIDOS DE LA PRESENTACIÓN
GENERAL DEL PROYECTO

“Si quieres volar solo, es mejor que conozcas cómo y hacia donde”
- Cómo trabajar los objetivos personales y de la empresa.
Los objetivos determinan el desarrollo y la toma de decisiones del proyecto
empresarial.
•Objetivos personales. Son los objetivos por los que cada uno de los promotores
decide iniciar su empresa. Ejemplo: ganar dinero, tener más independencia, adquirir
experiencia profesional, introducirse en el mercado laboral, etc.
Estos objetivos se desarrollarán a partir de una pregunta ¿qué esperas de la
empresa? ¿Qué le pides a la empresa para que valga la pena mantenerla? En la medida de lo
posible evitaremos aquellos objetivos que sean netamente de la empresa, como la
supervivencia del negocio, que se traducirá, desde el punto de vista personal, en la búsqueda
de un puesto de trabajo con estabilidad. Cuando sean varios socios, esta definición de
objetivos personales se hace especialmente relevante, ya que habrá que concretar y analizar
las diferencias de objetivos entre los socios, y la influencia que pueden tener en la toma de
decisiones y en los conflictos entre los socios. Se procurará que los objetivos los definan
individualmente de forma que no se influyan a la hora de definir sus propios objetivos
personales.
•Objetivos de la empresa. Son los objetivos generales que perseguiría la empresa.
Ejemplo: sociales (mejora algún aspecto de la sociedad), económicos, etc. Normalmente será
una combinación de ellos, por los que habrá que definirlos y priorizarlos. El fin u objetivo
último de toda organización o empresa es la supervivencia, que no debemos olvidar.
Los objetivos de la empresa se definen en términos y variables operativas, como son
ventas, contrataciones, ingresos, beneficios, cuota de mercado, etc. No se trata aquí de
concretar ninguna cifra aunque sí incluir que variables resultan más importantes a la hora de
analizar el desarrollo de la empresa y el acercamiento a los objetivos.
•Objetivos no coincidentes y consecuencias en el desarrollo del proyecto. Los
objetivos en conflicto entre los emprendedores y la empresa son más frecuentes de lo que se
puede suponer ¿qué pasa si el emprendedor pretende un puesto bien remunerado y la empresa
necesita esos recursos para reinvertirlos? ¿Y cuándo el emprendedor quiere ocupar un puesto
y unas tareas para las que no tiene cualidades personales y profesionales? ¿o cuando el
emprendedor quiere un puesto que le permita autorrealizarse y la empresa necesita
principalmente acciones de venta?
La resolución no es sencilla. Habrá que confrontar los objetivos del emprendedor y de
la empresa, y transmitir que aunque la empresa sea un instrumento o medio para el
emprendedor que le permitan alcanzar sus metas personales, este medio requiere de unos
requisitos básicos para su supervivencia. Sin la empresa ninguno de los objetivos del
emprendedor se cumplirán, por lo que tiene que conjugar ambos objetivos en la medida de lo
posible, y cuando no, valorar el impacto que tendrá sobre el futuro de la empresa el abandono
de algunos de sus objetivos.

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- Cómo trabajar la idea de negocio
La idea se debe definir con criterios de claridad y concreción (no más de 25 palabras),
y es una descripción de dos elementos esenciales: qué ofrece mi empresa, y por qué es
atractivo para el mercado. Saber explicar la idea de negocio de forma sintética y contundente
permite una imagen exterior de seguridad en el proyecto, tan necesario en las actividades de
promoción del negocio.
•Productos o servicios que ofreces. Es una descripción en pocas líneas de tu
producto, resaltando las características más relevantes o aquellas que lo diferencian de otros
similares. Ejemplo: alfombras persas de medidas grandes con dibujos tradicionales,
almohadas ergonómicas de medidas grandes y precio asequible, casas rurales con cocina y
chimenea en la sierra norte cordobesa. Es decir, esto es lo que le ofrezco a mi cliente y el
principal motivo por el que tiene que comprarme a mí en vez de a otro competidor.
Nos puede parecer fácil distinguir una oportunidad rentable de una moda pasajera.
Parece, en algunos casos, una cuestión de lógica, que debemos tener en cuenta a la hora de
asesorar, un negocio -o sector- que crece mucho en un corto espacio de tiempo es posible que
también deje de crecer rápidamente y que sea inestable
•Necesidad que satisface. No existe idea empresarial buena si esta no se vende. La
venta dependerá en gran medida de la necesidad que ese producto satisface, así pues, hay que
meditar realmente sobre cuál es esa necesidad. No conviene dedicar tiempo a desarrollar la
pirámide de Maslow u otros modelos de clasificación de necesidades. Se trata de desarrollar
de modo intuitivo donde se encuentra esta necesidad en una escala de prioridades de los
clientes. Es decir, si tengo un concesionario de coches Ferrari, se trata de un bien de
lujo, y por ello únicamente les interesará a aquellas personas que ya tiene cubiertas otras
muchas necesidades. Esta escala se relaciona invariablemente con el poder adquisitivo de los
clientes, y nos permitirá un primer acercamiento a nuestro cliente objetivo, a su poder
adquisitivo y a los motivos para elegir nuestro producto, aspecto clave en el desarrollo
posterior de las técnicas de marketing.
•Descripción del valor añadido o diferenciación. Ante empresas o productos
similares, incluso que satisfagan una misma necesidad, aunque se trate de necesidades
diferentes, debemos concretar cuáles son nuestras ventajas competitivas, con qué cualidades
de nuestro producto vamos a atraer al cliente. Esta definición es aún inicial, ya
profundizaremos en el estudio de mercado, pero es importante que el emprendedor indague en
el valor añadido de su producto y empiece a plantearse estas cuestiones.
• ¿Quiénes pueden ser tus clientes? Los datos anteriores permiten extraer algunas
respuestas sobre nuestros clientes, sobre los que se define como segmento de mercado. Se
trabajará también en el estudio de mercado, sobre todo los hábitos de compra y características
auxiliares, pero es bueno decir desde el principio a quién quiero vender.
• ¿Existe un producto similar en el mercado? ¿Existe la competencia? Si es
desconocida, abundante, se trata de un producto novedoso, todo ello condicionará la
actitud frente al estudio de mercado. Por otra parte, es también una cuestión para conocer
el desarrollo de la idea por parte del emprendedor, ¿conoces a tu competencia? ¿Sabes
algo de sus productos? ¿Por qué sus clientes les compran a ellos? Son cuestiones aún
prematuras de contestar, aunque desde el principio crearemos esa inquietud en el
emprendedor: el valor añadido y el trabajo de la competencia como modelo o guía para
nuestras propias actuaciones.
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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FICHA: Expectativas 2010
Con más o menos incertidumbre, los empresarios se preparan para afrontar el ejercicio
2010, que en el primer semestre se espera muy duro. Podemos destacar algunos de los
sectores que según estudios, mejor pintan para escapar de la crisis. Son aquellos que se van a
ver favorecidos por la reactivación del mercado internacional y por las iniciativas legislativas.
- TURISMO. Gana la baza el turismo interior, y sobre todo, rural.
El hipersector del turismo lo ha pasado mal a lo largo del 2009, con una caída de visitantes
del 9,1%, 2.000 agencias de viaje cerradas, un descenso del 15% en turismo rural y un frenazo
en el crecimiento de subsector de cruceros, uno de los más expansivos en los últimos años.
Pero las perspectivas son mejores en 2010, según el consejero de la Asociación de
Profesionales de Turismo “La recuperación de los países del entorno favorecerá el turismo en
España, lo que incidirá notablemente en todos los subsectores: hostelería, restauración,
excursiones, actividades culturales…”
- INGENIERÍA. El sector español ha aumentado su peso en el exterior.
Los buenos augurios para 2010 se sustentan en que el Ministerio de Fomento mantiene los
19.300 millones de euros de inversión de obra pública previstos y en la importante presencia
de este sector en países que están en pleno proceso de expansión de infraestructuras: orilla
mediterránea, Iberoamérica y los de la antigua Europa del Este.
- TIC. El móvil, la TDT e Internet aceleran este sector.
Las perspectivas para el 2010 no pintan mal por la expansión que están experimentando las
aplicaciones, el software libre y los soportes como el móvil y la industria relacionada con él.
La entrada por ley de la TDT puede suponer un espaldarazo al comercio on line. El principal
peligro puede proceder de los cambios regulatorios, sobre todo las que afecten a las políticas
de descarga, a la seguridad en la Red, o a los proveedores de hosting.
-ENERGÍAS VERDES. Ha experimentado un importante crecimiento en los últimos años.
Las previsiones son mejores para 2010:la UE ya ha anunciado la necesidad de que se
inviertan unos 50.000 millones de euros para alcanzar el objetivo de que en 2020, el 20% de
la energía consumida proceda de estas fuentes de energías renovables. En España está
previsto que el 12% de la energía consumida proceda de estas fuentes en 2011. Para
conseguirlo será necesario crear 20.000 empleos nuevos. La Ley de Economía Sostenible que
se acaba de aprobar también ayuda.
- SERVICIOS. Aquí agrupamos cuatro sectores que, dada la evolución que han vivido en el
2009, es previsible que experimenten un gran impulso en este año 2010:
Seguridad, Salud, Atención Persona (especialmente a mayores y dependientes) y Centros de
negocios.

- Cómo trabajar la definición de la forma jurídica
Algunos autores y publicaciones incluyen la forma jurídica en un lugar mucho más
avanzado del plan de empresa, incluso como una toma de decisiones una vez realizado el
proyecto de empresa, con el objetivo de conocer la fórmula jurídica para legalizar la empresa.
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Nosotros, en cambio, consideramos la forma jurídica como un elemento importante
dentro del plan de empresa, y postulamos su necesidad de incluirlo entre las primeras
decisiones a tomar. Es así, ya que el plan de empresa enmarca los mecanismos de toma de
decisiones entre los promotores, regula la actividad democrática de la empresa y los
mecanismos de dirección. Siendo el plan de empresa un documento principalmente de toma
de decisiones, su configuración se hace imprescindible para poder abordarlo.
Además, la forma jurídica, como entidad ante la sociedad, influye en diferentes
aspectos del proyecto de empresa, como la estrategia comercial, la financiación, el régimen
fiscal aplicable, y la contratación laboral de los socios. No es, pues, una decisión que se pueda
postergar a la finalización del proyecto, ni siquiera que se pueda tomar en un momento tardío
de su realización. Debe ser al principio para sentar las bases y conocer la realidad jurídica
bajo la que funcionará la empresa. Los documentos que se aportan al usuario en el proceso de
asesoramiento son los siguientes:
 Criterios de elección de forma jurídica. Nosotros no debemos tomar decisiones
por nuestros usuarios. Esta es una máxima que tenemos a la hora de trabajar en las acciones
de tutorización, ya que nuestra obligación es aportar herramientas y transmitir los
mecanismos necesarios para la toma de decisiones, no desplazar al emprendedor de su papel
de liderazgo del proyecto. Por ello, nuestra primera aportación en diversos temas es la de
aportar criterios de elección, herramientas y elementos de juicio para que el emprendedor o
emprendedores decidan la fórmula que más conviene a sus intereses.
 Cuadro de formas jurídicas existentes. Los criterios se complementan con
una información de las formas jurídicas más importantes y sus características respecto a
estos criterios de elección.
 Elección de la forma jurídica. Los promotores deberán decidir su forma
jurídica y argumentarla en función de los criterios, de manera que profundicen en todos los
aspectos del negocio y elijan la opción mejor para ellos. Debemos estar atentos a proporcionar
información específica cuando sea solicitada sobre fiscalidad, contratación de los socios, etc.
De manera que aportemos los más rigurosos elementos de juicio.

COROLARIO ¿Debemos recomendar alguna forma jurídica determinada? En diversas
publicaciones y diversos técnicos recomiendan una forma jurídica de autónomo o SL si son
varios socios. Ya hemos comentado nuestra opinión contra las recomendaciones, pero ahora
hacemos hincapié en este aspecto para señalar que de ningún modo estas fórmulas son
recomendables para todas las personas y proyectos. Habrá que realizar, entre otras cosas, un
análisis de riesgos, un estudio fiscal, las aportaciones y relaciones entre los socios, etc. En
definitiva, no existen recetas generales ni fórmulas sencillas, dejemos elegir y decidir al
emprendedor.
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Criterios de elección de la forma jurídica
DOCUMENTO
A la hora de elegir forma jurídica proponemos tener en cuenta los siguientes criterios:
 Dinero a invertir. El dinero a invertir condiciona la forma jurídica ya que para
algunos tipos societarios se exige un capital mínimo para su constitución. La inversión de
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capital predetermina en algunas ocasiones la forma jurídica a escoger. Por regla general,
proyectos con baja aportación de capital suelen tender a formas jurídicas civiles (autónomos o
comunidad de bienes, por ejemplo), mientras que importantes cuantías de capital inicial
tienden a constituirse como sociedades mercantiles (Sociedad anónima, sociedad limitada,
etc.)
 Responsabilidad frente a potenciales acreedores. Las sociedades civiles tienen
una responsabilidad ilimitada (los socios responden con su patrimonio personal), mientras
que en las sociedades mercantiles los socios responden únicamente con el capital
aportado. Negocios que no supongan un riesgo financiero pueden adaptarse a formas jurídicas
individuales, personales. Negocios que comprometen patrimonio propio y que nos llevan
hacia un alto riesgo empresarial aconsejan fórmulas que limiten este riesgo (sociedades
mercantiles).
 Número de socios. Diferentes formas jurídicas condicionan la constitución a un
número determinado de socios. Lo normal es utilizar la forma societaria cuando son varias las
personas que inician un negocio.
 Fiscalidad. El hecho de estar sometidos a un tipo de impuesto y otro sobre el
beneficio que obtengamos nos influirá para elegir una forma jurídica determinada.
 Complicaciones administrativas. La fórmula del empresario individual o
trabajador autónomo supone menos complicación y papeleo que una sociedad.
 Coste. Crear una empresa societaria tiene unos costes altos (debido a la
constitución legal de la sociedad), mientras que la sociedad civil o autónomo muy bajo.
Habrá que considerar la inversión inicial así como la disponibilidad
económica respecto a lo que se está dispuesto a pagar por elegir un tipo societario
determinado.

4.3. CONOCER EL MERCADO
4. 3. 1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES

Una idea de negocio no tiene consistencia hasta que no se presenta al mercado, hasta
que un número representativo de clientes potenciales no está dispuesto realmente a adquirir
nuestro producto.
Para ello, debemos obtener información general del mercado, analizar como se
adquiere el producto por parte de los consumidores, las características que más aprecian, su
valoración de nuestro producto y la competencia, etc.
Disponemos de una idea de negocio, de un bien o servicio determinado que tenemos la
esperanza sea del interés de los clientes, y permitan un volumen suficiente de ventas para la
supervivencia y el desarrollo del proyecto empresarial. Debemos ahora acercarnos al mercado
y comprobar su opinión sobre nuestro producto, en una estrategia y filosofía de orientar la
empresa hacia el cliente. Así se analizan las características del mercado en que nos
encontramos, los hábitos de compra de los clientes; las características demográficas,
socioculturales y económicas; el perfil de las empresas clientes en su caso; el segmento de
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mercado al que nos vamos a dirigir; las características diferenciadoras de mi producto y el
posicionamiento estratégico respecto a la competencia.
Todas estas cuestiones nos llevan a dos objetivos primordiales: la de proporcionar
información sobre nuestras ventas futuras, y modificar el producto adaptándolo a los
requerimientos de la clientela; y la de mostrar al emprendedor las características de su
mercado y los métodos de aproximación y estudio.
- Análisis de información disponible
Los datos obtenidos anteriormente, se basan fundamentalmente en pequeñas
informaciones obtenidas y en la valoración personal del emprendedor, que tiene que
reflexionar y analizar el mercado en el que va a trabajar. Algunas de estas reflexiones resultan
información valiosa, que forman parte de la observación de los hábitos del mercado. Otras, no
son más que conjeturas y opiniones que habrá que contrastar con estudios específicos.
- Concreción de necesidades de información
Del análisis anterior surgen cuestiones concretas, necesidades informativas necesarias
para realizar un correcto diagnóstico del mercado y unas previsiones de la aceptación de
nuestra idea. En este apartado debemos realizar el esfuerzo de eliminar toda aquella
información secundaria que no aporta al estudio, y que lo puede complicar.
- Descripción de fuentes de información y técnicas de investigación de mercados
¿Dónde acudimos para obtener la información? Se dispone de numerosas fuentes de
información, estudios, análisis cuantitativos y cualitativos de clientes, que están en muchos
casos a disposición de los emprendedores. Estos estudios, tanto públicos como privados, son
nuestro primer objetivo. Se dispone de un amplio conjunto de entidades donde acudir para la
obtención de esta información. Una vez que se analiza la documentación obtenida se obtienen
conclusiones y se resuelve las cuestiones planteadas.
Aquellas que no obtienen respuesta de esta información elaborada, necesitan del
diseño de acciones específicas que se conocen como técnicas de investigación de mercados.
- Recopilación y discriminación de información
Una vez obtenida la información en el trabajo de campo, se resume y discrimina hasta
obtener conclusiones para cada una de las cuestiones planteadas en el mercado.
- Tabulación e interpretación de la información. Conclusiones.
Por último, la información se sistematiza y se le da coherencia en tablas y resúmenes
que nos permitan la interpretación de la información y la obtención de las principales
variables que eran objetivo en el estudio de mercado, como es la previsión de ventas por
unidades y el posicionamiento estratégico del producto.

4. 3. 2. PROCESOS DE ASESORAMIENTO SOBRE EL MERCADO

El estudio de mercado es una de las partes más sensibles del proceso de asesoramiento
por varias cuestiones: en primer lugar, es un documento fundamental para el análisis del
futuro y viabilidad de la empresa, ya que detecta el mercado potencial de la idea de negocio y,
por ello, una estimación de cifras de ventas; en segundo lugar, porque resulta poco atractivo y
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engorroso para el emprendedor, que debe dedicar muchas horas a su desarrollo y en muchos
casos no entiende su necesidad y utilidad; por último, se trata de un trabajo complejo, donde
se incluyen conocimientos en técnicas de investigación de mercados, necesidades de
tabulación e interpretación de la información.
En definitiva, el técnico y el emprendedor tienen la impresión de que siempre
se hubiera podido hacer más y pondera los datos con prudencia, con una pregunta o duda
constante ¿hasta que punto son fiables los datos obtenidos del estudio de mercado?
Todos los estudios de mercado que realicemos, bien nosotros, bien la más prestigiosa
consultora, son simplemente indicativos, no son en modo alguno datos ciertos y cerrados,
pero sí nos permiten, conocer las tendencias, intereses, disposición, capacidad económica de
nuestros clientes. Esta información es fundamental para diseñar un proyecto de empresa, que
tiene que estar orientado y pensado para los clientes.
La mayor dificultad del estudio de mercado es desarrollarlo de forma racional. Para
evitar una confusión en este apartado que nos lleve a extremos complejos o a simplificaciones
inútiles, se recomiendan seguir los siguientes principios esenciales (que tienen una aplicación
práctica inmediata en cuanto haya que plantearse un estudio de mercado):
 Principio de selección. El objetivo de partida es definir el mercado objetivo,
obteniendo unas previsiones de cifras de ventas y un posicionamiento frente a la competencia.
Analicemos principalmente la información conducente a estos objetivos, ya que la asunción
de un volumen excesivo de información sobre multitud de variables nos puede llevar a la
confusión y al desánimo.
 Principio de diferenciación. ¿Quién es el consumidor? No se pretende una
definición individual si no como grupos homogéneos que habrá que diferenciar. Se debe pues
realizar un esfuerzo por describir esos grupos homogéneos en función de unas características
muy sencillas de medir, como la edad, el sexo, valores culturales o hábitos de compra. Esta
segmentación nos permite acometer con mayor facilidad la información que necesitamos de
los potenciales consumidores, no se trata de preguntar a la población general sino a un grupo
de personas concretas con un perfil determinado (que son los clientes que nos interesan)
 Aplicación conjunta de medidas. No realicemos una búsqueda de
información individual, resolviendo cuestiones conforme van surgiendo. Realicemos en
primer lugar una descripción de todas nuestras necesidades informativas, de manera que
la búsqueda de información y las técnicas de investigación de mercados se realice sobre
una multiplicidad de información relevante.
 Principio de economía. No pretendamos realizar macroestudios de mercado,
ni actividades que resultan costosas y que nos proporcionen una información adicional y no
esencial para el proyecto. Hay que ser consciente de la escasez de medios del emprendedor y
adaptar los estudios de mercado a las disponibilidades del emprendedor. Aunque la
información pierda en fiabilidad, es la única manera de comprometer al emprendedor en el
proyecto de empresa.
 Principio de adaptación a las circunstancias. Puede resultar un principio un
tanto superficial, pero la verdad es que en la mayoría de las ocasiones los técnicos deben
asumir una serie de cuestiones que no pueden realizar, o que encuentran mayores dificultades
para su realización. En estos casos, no hay que perder el objetivo de la obtención de la
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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información, aunque se deban restringir los medios o buscar fórmulas más acordes a las
características y capacidades del emprendedor.

- Definición y aspectos generales del mercado
Trabajamos con el emprendedor conceptos relativos al mercado y comenzamos a
plantearle cuestiones que resultarán vitales para su negocio, pero que no forman parte de su
preocupación ni reflexiones, en la mayor parte de los casos. Por otra parte, el trabajo con el
emprendedor nos sirve para acuñar una metodología y unos conceptos que formarán parte de
la gestión de su empresa, como los clientes, la competitividad, la cuota de mercado, las
ventajas competitivas, etc.
Presentamos a continuación una ficha que resume el trabajo con los usuarios en esa
definición general del mercado. Esta ficha lo que pretende es que identifique características
generales de los clientes y de la dinámica del mercado donde va a actuar.
Cuestiones tan sencillas sobre la estacionalidad, tienen una influencia muy importante
en los ingresos, en el horario y en los procesos de trabajo que posteriormente se definirán en
el plan de producción.
Lo más seguro es que para varias de estas cuestiones no se tenga una respuesta
inmediata, en ese caso, debemos identificar qué información necesitamos para resolver estas
cuestiones. Esas necesidades informativas se incluirán en la ficha de necesidades
informativas.

ASESORÍA DE PROYECTOS EMPRESARIALES
12 cuestiones respecto al mercado
DOCUMENTO
Iniciar un proyecto de empresa es poner a disposición del mercado un bien o servicio a
un precio determinado, y del que esperamos, descontados los gastos, obtener un beneficio. Es,
pues, el mercado el punto clave para el éxito o fracaso del negocio. Analizamos aquí
características generales del mercado, que se ampliarán en otros documentos sobre el perfil de
mis clientes y el análisis de mis competidores.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL MERCADO
1. Consumo inmediato o duradero. La primera característica a analizar en tu mercado
es si se trata de un producto consumible, que requiere sucesivas compras, o un producto de
uso y consumo a largo plazo, cuya compra se realiza una única vez cada varios años. Estas
características definirán la estrategia de ventas: fidelizar al cliente, o la obtención constante de
nuevos clientes.
2. Gran contacto/poco contacto: percepción de atributos. La segunda cuestión es el
grado de contacto con el cliente. En la venta de bienes de consumo, el contacto es muy
reducido, se limita al producto; en la prestación de servicios, por lo general, lo realizas y
vendes al mismo tiempo. Esta definición definirá tu política de recursos humanos y la
evaluación de la calidad de tu producto.
3. Mercado de clientes individuales u organizativos. Una tercera cuestión fundamental
es tu objeto de venta. Los clientes individuales tienen un proceso simple de toma de
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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decisiones, mientras que los organizativos dependen de varias personas que ocupan distintos
roles en la empresa, y la decisión es más racional, lenta e incluso se desarrolla a lo largo de
arduas negociaciones.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS QUE ESTÁN EN EL MERCADO
4. Gama de productos o marcas en el mercado. Marcas reconocibles. Un primer
análisis del mercado nos lleva a reconocer productos similares al nuestro que ya están a la
venta. Debemos estudiar si existen muchos productos en una amplia gama, o en cambio, un
pequeño número de competidores que ocupan todo el mercado. Asimismo, si existen marcas
estrella líderes en el mercado, éstas serán nuestra referencia para posicionarnos en el mercado.
5. Calidad. ¿Cuál es el grado de calidad de estos productos en el mercado? ¿Existe
mucha diferencia entre ellos? ¿cuál es la importancia que le da el consumidor a la calidad?
¿Cuáles son las principales características que definen la calidad?
6. Sensibilidad del precio en el mercado. En numerosos mercados, el principal criterio
de diferenciación para el cliente es el precio. Estudia las características de tu mercado y la
importancia del precio en la toma de decisiones. Ello te permitirá diseñar estrategias
comerciales específicas para la obtención de clientes.
7. Influencia estacional. Existen mercados que tienen unas ventas altas en un período
determinado, mientras que otras son escasas (el caso más claro es el turismo). Aunque en
principio no lo parezca, analiza si existe algún tipo de influencia estacional, o períodos de
tiempo donde las ventas suben y bajan. Esto te permitirá saber el momento de incluir nuevas
promociones, modificaciones en tu producto, e instrumentos para ganar espacio a la
competencia.
LA ACTUACIÓN DEL CLIENTE EN EL MERCADO
8. Implicación del consumidor en la compra. En una gran gama de productos, el
cliente se implica muy poco en la compra, siendo impulsiva, y en cualquier lugar donde se
pueda obtener el producto. En otros casos, la compra es más racional, el consumidor solicita
información, sopesa diversas ofertas y toma una decisión. Analiza donde se encuentra tu
mercado.
9. Actitud ecológica. Una de las conciencias más arraigadas en la actualidad es la
preocupación por temas ecológicos. Estudia si existe algún tipo de ventaja o inconveniente en
tu producto en este aspecto.
10. Reducción del tiempo de compra. Para ciertos bienes y servicios, un valor añadido
muy importante para el cliente es la reducción del tiempo de compra, es decir, preocuparse y
molestarse lo menos posible para adquirir el bien o servicio. Así, diseñan ventas por catálogo,
domiciliación bancaria, con tarjeta de crédito, llevar el producto a casa, etc. Analiza si tu tipo
de cliente se adapta a estas necesidades, si existen instrumentos de estas características en el
mercado, y si se pueden incorporar innovaciones en este sentido.
11. Momento de decisión de la compra. Analiza en el mercado de tu producto o
servicio, si las decisiones se realizan previas a la compra, o en el mismo momento de su
adquisición.
12. Influencia de la legislación en la compra. En algunos casos, la legislación
especifica las características del bien o servicio, así como sus servicios accesorios; en otros
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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casos, limita el precio o la distribución del producto. Estudia las limitaciones legislativas del
mercado donde quieres operar.

- Definición del cliente-particular
Para el caso de los emprendedores que hayan definido una idea de negocio dedicada a
la venta a personas, diseñamos la ficha que a continuación se desarrolla, procurando que
indague en las principales características de sus clientes, especialmente aquellas que afectan a
la adquisición de su bien o servicio.
Estas cuestiones se trabajan en una ficha que trabajo que indaga en las características
de nuestros clientes, identificando aquellas que los diferencian de la población general.
Previamente, habrá que preguntarse quien es nuestro cliente objetivo ya que en un proceso de
compra podemos identificar cuatro clientes diferentes:
 EL CLIENTE DECISOR. Es la persona que decide la compra, que valora las
diferentes ofertas existentes en el mercado y elige aquella que considera más oportuna a sus
intereses. Este cliente puede ser individual o colectivo, ser estable o inestable, reflexivo o
irreflexivo. Su identificación nos permite dirigir nuestras actividades de marketing
adecuadamente.
 EL CLIENTE COMPRADOR. Es aquella persona que accede hasta el
producto y lo adquiere. En algunos casos coincide con el cliente decisor, sobre todo si se trata
de una compra irreflexiva o que requiere poco esfuerzo para su realización, es insignificante
económicamente o se trata de una compra habitual. En cualquier caso, este cliente ejecuta la
compra. Habrá que evaluar la flexibilidad que tiene respecto al cliente decisor para modificar
la compra.
 EL CLIENTE CONSUMIDOR. No siempre aquellos que deciden y compran
son los que consumen, pensemos en los niños, por ejemplo. El producto como tal, entendido
como características físicas o descripción de sus cualidades, estarán encaminados a este
cliente, ya que su reacción influirá en el cliente decisor.
 EL CLIENTE EVALUADOR. La compra es evaluada por todos los clientes
anteriormente mencionados, y cada uno aporta una opinión que influirá en la compra. De
todos modos, hay una persona que recoge las opiniones y evalúa la adquisición, generalmente
el cliente decisor, y que servirá como base para la adopción de nuevas compras.
Los contenidos que trabajamos tienen como objetivo describir diferentes
características del cliente como son las siguientes:
 Características demográficas. Es una descripción de características
diferenciadoras respecto a la población como son: edad, sexo, tamaño de la familia,
composición de la familia, residencia y dispersión regional.
 Características socioeconómicas. Son cuestiones que pueden influir en la
compra de nuestro producto, y se refieren a esa voluntad o deseo de compra, y al poder
adquisitivo necesario para su adquisición. Estas variables son las siguientes: nivel de
ingreso, posesión de ciertos artículos, profesión, educación, vivienda, clase social.
 Características Psociopsicológicas. Elementos que buscan la diferenciación en
aquellas motivaciones más relacionadas con la sociabilidad, la autoestima, la imagen externa
y el reconocimiento. Estas cuestiones influyen en la mayoría de las compras, ya que
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definen al comprador como integrante de una determinada clase y un status social. Estas
variables son las siguientes: estilo de vida, otras características personales: percepción del
prestigio; necesidades de reconocimiento y estima social.
Ello nos lleva a la definición de elementos críticos, que hacen que los clientes formen
un grupo homogéneo en la compra y nos permita diseñar un producto adaptado a sus
necesidades y realizar una actividad de comunicación específica. Estos elementos críticos
sirven para definir unos segmentos de mercado determinados. Estos segmentos serán nuestro
objetivo utilizando técnicas de investigación de mercados.

- Definición del cliente-empresa
Para los clientes empresas seguimos un esquema similar al explicado anteriormente
con los clientes personas. La única variación es la utilización de variables específicas para las
empresas que expliquen sus características que influyen sobre el proceso de compra de
nuestro producto. Los grupos de variables que se utilizan son dos:
 CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES. Se trata de describir a nuestra
empresa objetivo en función de sus características estructurales, es decir, como es el proceso
de toma de decisiones en la empresa, su titularidad, sector en el que opera, etc. Esta definición
nos permitirá diferenciar a las empresas en función de sus problemas específicos, y aportarles
la solución adecuada que se traduce en el bien o servicio que ofertamos.
 CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS. Se refiere a la actividad de la
empresa y a sus resultados financieros. Así se concretan variables de ingresos, de personal
y a las características del departamento de gestión empresarial. Al igual que hacíamos
con los clientes personas debemos realizar una segmentación, y concretar a través de
estas variables nuestras empresas clientes. En la mayoría de los casos se hace difícil en la
prestación de servicios, ya que el emprendedor tiene el convencimiento de que segmentar es
cerrarse puertas y limitar el mercado. Habrá que trabajar en estos casos aspectos
conceptuales, de forma que comprenda que no existen servicios genéricos que demanden
las empresas, sino acciones específicas a sus problemas.
La especialización en estos mercados tan complejos es muy valorada frente a otra
tipología de servicios no especializados. El emprendedor deberá decidir como quiere acceder
al mercado, y para ello habrá de realizar una segmentación de forma que dirija sus esfuerzos a
aquellos más proclives a su contratación.
Por último, nos interesa el tema de la evolución futura del mercado, y recomendamos
al emprendedor que reflexione sobre ello, principalmente para adaptar la capacidad de su
empresa a las tendencias futuras, e inculcar la necesaria adaptación como factor principal del
futuro empresarial.


ASESORÍA DE PROYECTOS EMPRESARIALES
FICHA: Características de los clientes (personas)
Ahora vamos a definir las principales características de nuestros clientes, de forma que
podamos identificarlos en el conjunto del mercado.
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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Respecto a las características demográficas indica lo siguiente:
¿Cuál es la edad de los clientes? Distingue entre tramos de edad aquellos que sean los que con
más probabilidad realicen la compra.
¿Nuestros consumidores son hombres, mujeres o es indiferente? En caso de diferencia explica
por qué.
Define si existen características de interés respecto al tamaño de la familia.
Define si existen características respecto a la composición de la familia.
¿Nuestros clientes se definen por un espacio de residencia concreto? ¿Existen elemento de
dispersión regional?
Respecto a las características socioeconómicas de los clientes, concreta los siguientes
elementos:
En cuanto al nivel de ingreso, explica entre diferentes tramos de ingresos cuáles serán
tus principales clientes
¿Existe alguna necesidad de posesión de ciertos artículos para que los clientes realicen la
compra de tu producto?
¿Existen algunas profesiones concretas donde es más probable que exista clientela para tu
producto o que tengan necesidades específicas?
¿Tienen tus clientes un nivel educativo concreto? Define para diversos niveles de estudios
terminados
¿Existen algunas condiciones de vivienda determinadas que limiten o acentúen la compra del
producto?
¿Se puede enmarcar tus clientes dentro de una clase social determinada?
Respecto a las características sociopsicológicas de los clientes, reflexiona sobre
los siguientes conceptos:
Indica si existen características diferenciadoras respecto al estilo de vida de los clientes, o si
existen diversas escalas de clientes en función de estas características de estilo de vida, define
en concreto esas características diferenciadoras.
En cuanto a sus características personales ¿Existen condiciones especialmente
relevantes respecto a la percepción del prestigio, necesidades de reconocimiento y estima
social? Indica cuáles y razónalo
Ahora ya tenemos elementos suficientes para realizar UNA SEGMENTACTÓN
DEL MERCADO y definir nuestro cliente objetivo. Define grupos de clientes homogéneos en
función de las condiciones expresadas que tengan características y hábitos de compra
similares:

SEGMENTO DE MERCADO 1
SEGMENTO DE MERCADO 2
SEGMENTO DE MERCADO 3

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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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- Definición del producto
En la definición de la idea de negocio se había trabajado la descripción del producto,
tanto en sus características físicas como en las necesidades que satisfacía, esto es, la utilidad
que tiene para el comprador la adquisición de este bien o servicio.
Ahora, en cambio, lo que se pretende es una definición del producto, entendiendo
como tal el desarrollo de las características del producto desde el punto de vista del
consumidor. Es decir, vamos a desarrollar cuáles son esas características sobresalientes que
percibe el cliente, y que hace atractivo nuestro producto. Estas características hacen referencia
a cualquier cualidad del producto como el precio, la forma, el sabor, textura, el tiempo de
atención, la profesionalidad, la limpieza, la ductilidad, etc, etc
El emprendedor debe ahora fijarse en su producto y analizarlo como un cliente.
Buscará así todas y cada de las cualidades positivas que perciban sus clientes, buscando
argumentos o motivos de venta.
Una vez que se dispone de este listado abierto de características, debemos definir
aquellas dos que se corresponden con las más importantes para el cliente. Aquellas que más
influencia tienen en las decisiones de compra ya que el consumidor es sensible a ellas. En
definitiva, elementos diferenciadores que permiten al cliente decidirse por uno y otro
producto. Cuanto ya tenemos los elementos o características diferenciadoras, describimos las
características de los productos de la competencia en función de los criterios establecidos.
Por último, llegamos a concretar un posicionamiento estratégico en función de las dos
características mencionadas, distinguiendo donde se encuentran los competidores y donde nos
encontramos nosotros como nueva empresa. Este posicionamiento estratégico aporta mucha
información sobre la presencia de nuestro producto en el mercado, y permite moldear el
producto y buscar mejoras en sus características para conseguir una mejor valoración frente a
productos de la competencia.
Este análisis, aunque superficial, es muy relevante desde el punto de vista del
asesoramiento, en diferentes momentos el emprendedor ha tenido que trabajar “pensando en
el cliente”, y precisamente, el desarrollo de una estrategia empresarial orientada al cliente es
uno de los elementos principales de éxito de un negocio. El cliente es, en definitiva, el que
valida la idea de negocio, el que decide sobre la viabilidad del proyecto empresarial
planteado.

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FICHA: Definición del producto para el cliente
Aunque pueda parecer sencillo de describir, una de las cuestiones más espinosas es la
definición de las características de producto en relación con el cliente, es decir, cuál es la
utilidad y el interés que el cliente puede tener por el producto y, es la respuesta ¿por qué lo
van a comprar?
Describe las características desagregadas de tu bien o servicio, en cuanto a todos los
aspectos relacionados con el cliente (precio, necesidades que satisface, sabor, textura, ventajas
competitivas, etc.)
1. ……………………………………………………………………………………
..………………………………………………………………………………………
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2. ……………………………………………………………………………………
..………………………………………………………………………………………
3. ……………………………………………………………………………………
..………………………………………………………………………………………
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..………………………………………………………………………………………

Ahora destaca las características que consideras críticas, es decir, aquellas que pueden
decidir al consumidor a elegir vuestro bien o servicio con respecto a otros de la competencia,
esto es, elementos DIRERENCIADORES. Indica que dos características consideras
fundamentales de las antes expresadas:
1…
2…
Ahora se trata de distinguirnos de la competencia, entendida como los bienes o
servicios que ofrece similares a los tuyos o que satisfacen necesidades semejantes:
PRODUCTO DE LA COMPETENCIA 1:
1. - ……………………………………………………………………………….…
2. -………………………………………………………………………………..…
PRODUCTO DE LA COMPETENCIA 2:
1. - ……….………….…………………………………………………………..…
2. -………………………………………………………………………………..…
PRODUCTO DE LA COMPETENCIA 3:
1. - ………………………………………………………………………………..…
2. -…………………….…………………………………………………………..…

Ahora vemos el POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL PRODUCTO en
función de las características antes descritas
Característica 1
Característica 2

- Análisis de información disponible y concreción de necesidades informativas
Hasta ahora lo que hemos realizado es una serie de reflexiones sobre el mercado y los
agentes del mercado, esto es, clientes y competidores. Esta información en algunos casos
forma parte de mecanismos conocidos del mercado, en otros casos, como por ejemplo la
valoración de las características esenciales para el cliente, se trata de conjeturas e hipótesis
que habrá que refutar o modificar en estudios específicos de investigación de mercados.
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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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En primer lugar, abordaremos las diferentes fuentes del mercado disponibles,
discriminando aquellas que resultan de interés, y acudiendo a la documentación pertinente
para obtener toda aquella información elaborada disponible. En ocasiones, los estudios de
mercado de promotores empresariales, técnicos de promoción de autoempleo, y
emprendedores obvian estos estudios por tratarse de información general que no siempre son
significantes para el proyecto empresarial planteado.
Pero esta documentación elaborada, estudios realizados, estadísticas generales, etc.
aportan un marco de desarrollo para posteriores estudios específicos, tanto en aquellas
cuestiones que se denominan macroentorno, como en la percepción de las variables
influyentes en el mercado que nos permitan dirigir nuestros estudios.
En segundo lugar, y aprovechando la información que hemos trabajado en el apartado
anterior, realizaremos un inventario exhaustivo de todas las necesidades informativas,
incorporando posteriormente las fuentes a las que acudiremos para la resolución de las
variables.
Las fuentes de información se refieren a esta documentación elaborada que
hablábamos anteriormente. En caso de que no se dispusiera de información o resultara
insuficiente para la obtención de conclusiones se diseñarán acciones de investigación de
mercados, procurando recoger en unos pocos estudios, todas aquellas cuestiones necesarias
para la obtención de datos definitivos sobre el mercado y nuestro producto

- Descripción de fuentes de información y técnicas de investigación de
mercados.
Aquellas que no obtienen respuesta de esta información elaborada, necesitan del
diseño de acciones específicas que se conocen como técnicas de investigación de mercados.
La investigación de mercados es compleja y requiere especialización. No es el caso
aquí incluir un manual de investigación de mercados, pero sí daremos el marco general de
actuación y las principales coordenadas para que el profesional pueda posteriormente
profundizar en el tema.
Advertir también que la investigación de mercados no es una panacea, en ningún caso
proporciona certezas, más bien tendencias y una idea general del mercado. Además de la
información disponible, es importante porque el emprendedor entra en contacto con el cliente,
le permite cotejar su idea de negocio, conocer a su competencia y ello le aporta herramientas
para definir mucho más claramente y/o con mayor acierto su estrategia comercial y el diseño
de su negocio.
Los métodos de investigación de mercados que suelen utilizarse por los
emprendedores se describen a continuación. Advertir previamente que no existen reglas ni
normas fijas para su elaboración, cada estudio de mercado es diferente y tiene que ser
enfocada de manera particular. En nuestra opinión, el estudio de mercado es uno de los
apartados del plan de empresa que requieren mayor creatividad. Lo único imprescindible en
este estudio es la correcta definición de variables y la obtención de mediciones significativas,
el resto es la experiencia del técnico y la pericia del emprendedor.


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1. ENCUESTACIÓN
A la hora de centrar la investigación a través del modelo de encuesta, debemos
considerar algunos aspectos claves como son los siguientes:
- Métodos de encuestación
1. Encuesta por correo. Es enviar encuestas por correo y se solicita a los destinatarios su
remisión una vez cumplimentados. Se emplean únicamente en casos específicos con pequeños
y homogéneos universos (suscriptores, miembros de Colegios,...)
Las ventajas de este tipo de encuesta son:
• Coste reducido
• No necesita desplazamiento
• Rapidez en la realización
• Se consigue llegar a sitios más inaccesibles
• Mayor sinceridad en las respuestas al darlas anónimamente
• No existe ninguna influencia por parte del entrevistador
Por el contrario, presenta grandes inconvenientes:
• Bajos porcentajes de respuestas
• Escasa representatividad de las respuestas
• Lentitud en la recepción
• Las respuestas no son personales, pueden ser asesoradas o inspiradas.

2. Encuesta telefónica. Se realiza llevando a cabo la entrevista vía telefónica. Se emplea
principalmente en el control de los medios de comunicación.
Las ventajas:
•Economía de su coste
•Rapidez de la realización
En cuanto a los inconvenientes señalar lo siguiente:
•Falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas.

3. Encuesta personal. Es la más usada en la práctica. Consiste en una entrevista
personal y directa entre el entrevistador y la persona encuestada. Así se consiguen disipar
dudas y aclarar respuestas. En cuanto a los inconvenientes: su elevado coste, laboriosidad y
duración, y el riesgo de influir en las respuestas por el entrevistador.

- Elección de la muestra
A través del cálculo estadístico se puede obtener la dimensión del universo, en función
de la precisión deseada. Es importante establecer unos criterios de elección de muestras que
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nos permita encontrar las mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se
pueda atribuir al universo las características encontradas en la muestra. Estadísticamente, la
representatividad de la muestra exige que todos los componentes del universo tengan la
misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este principio, se citan algunos
criterios de elección de muestras:

1. Método de las muestras por azar: se trata de sortear entre todos los componentes del
universo, aquellas personas que van a formar parte de la muestra calculada. Así, se obtiene la
mayor representatividad posible, pero en la práctica este método presenta dificultades:
• Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista.
• Coste y confección de esas listas.
• Inconvenientes de la obligada entrevista a las personas seleccionadas.
Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carácter
oficial. Una forma de simplificar el método sería la utilización de rutas aleatorias (se sortean
zonas geográficas).

2. Método de las cuotas estratificadas: Consiste en asignar unas determinadas cuotas a los
entrevistadores en las que se concretan las condiciones de las personas a entrevistar. Para ello
se necesita conocer la estratificación del universo para, respecto a ella, elaborar la de la
muestra. Parámetros de estratificación son el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto
a las regiones o hábitat, rural o urbano,...
El método tiene sin embargo importantes inconvenientes: en la realización, el
entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente, y el posible sesgo debido a la elección
de éste.

3. Método de las muestras mixtas: se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en un
universo, por ejemplo mezclando los criterios geográficos de ámbito nacional y los hábitats
rurales y urbanos.

- Requisitos que debe cumplir un cuestionario
• Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que
estimule el interés del encuestado.
• Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos.
• Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea
demasiado larga para no aburrir al encuestado.
• Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la
concreción es la que aconseja referirse siempre a la última compra (ej.- mejor preguntar
¿cuánto le dura un paquete? que ¿Cuántos paquetes se fuma al mes?).
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• Discreto. Esto obliga a una redacción que pregunte sin ofender. Un ejemplo
práctico es preguntar de forma indirecta (ej.- preguntar a un administrativo: ¿Cuánto cree
que gana un administrativo?).

- Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario
• Preguntas cerradas o dicotómicas, en las que sólo puede responderse sí o no.
• De múltiple elección, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de
optar. Ej.- ¿Cuándo toma café? a) en el desayuno, b) a cualquier hora, c) no toma café.
• Abiertas o libres, en las que el encuestado expresará libremente su opinión.
• Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas.
• De clasificación, para señalar por orden de preferencia las sugerencias que se
ofrecen.

2. METODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

Consiste en contemplar la conducta de los consumidores en los puntos de compra y
sacar consecuencias sobre las variables de interés. Se observan sus actitudes, palabras, gestos,
movimientos, etc. Es muy útil para el análisis de la competencia y el comportamiento de
compra del consumidor, concretando así las cuestiones referidas a las características
diferenciadoras del producto. Para su correcta ejecución, el emprendedor debe concretar unas
variables y centrarse en su observación, describiendo una técnica de observación y de registro
de datos.

3. METODO DE IMPLICACIÓN COMO CLIENTE
Se suele utilizar para el conocimiento de la competencia, no lo relacionado con el
producto o servicios del competidor, si no con los procedimientos de gestión, de atención al
público, de tablas y establecimientos de precios.

4. PROCESO DE EXPERIMENTACIÓN.
Consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones y actos.
Un experimento podría consistir en preparar diversas opciones de compra de un mismo
producto en diversos puntos de venta, con la finalidad de obtener cuál de ellos tiene mayor
aceptación. Esta técnica se utiliza en la definición de las características del producto con una
pequeña población objetivo. No se obtienen en la mayoría de las ocasiones datos
significativos, pero sí tendencias y nuevas hipótesis de trabajo.




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5. PANEL DE CONSUMIDORES
Consiste en obtener una información sobre el consumo de una muestra fija de
familias, previamente contratadas, que se comprometen a enviar sistemática y periódicamente
los datos sobre las compras y el consumo que realizan. Sus dificultades se centran en el modo
de funcionar (olvidos, falta de sinceridad...). Este sistema se utiliza para ideas de negocio
que requieren una alta inversión, y tiene un coste elevado que se corresponde con la
fiabilidad y significatividad de la información.

- Recopilación y discriminación de información
Una vez obtenida la información en el trabajo de campo, se resume y discrimina hasta
obtener conclusiones para cada una de las cuestiones planteadas en el mercado. Este proceso,
que tienen muchos elementos de análisis y estudios estadísticos, lo suele realizar el técnico, al
resultar excesivamente complejo para emprendedores no expertos el estudio y análisis
estadístico de los datos.
Lo que sí se exige al emprendedor es la comprensión de la información y el análisis de
su importancia y discriminación para el proyecto de empresa. Se procura así que se habitúe a
acudir frecuentemente al mercado como base de la obtención de información para la toma de
decisiones.

- Conclusiones y variables de estudio
Por último, la información se sistematiza y se le da coherencia en tablas y resúmenes
que nos permitan la interpretación de la información y la obtención de las principales
variables que eran objetivo en el estudio de mercado, como es la previsión de ventas por
unidades y el posicionamiento estratégico del producto.
El objetivo de esta fase es resumir la información obtenida a través de la encuesta para
que dicha información sea útil en la toma de decisiones.
Esta etapa empieza con una primera revisión de los cuestionarios, la depuración. Se
revisan uno por uno observando omisiones, respuestas ilegibles, incluso algunos deberán ser
corregidos o repetidos.
Concluida la depuración se comienza la codificación. Consiste en asignar un símbolo
o número a cada respuesta. La codificación se efectúa por preguntas dando a cada una de ellas
un grupo de símbolos. Dependiendo del tipo de preguntas del cuestionario la codificación se
hará a priori o a posteriori. La codificación suele estar incluida expresamente en el
cuestionario.
Codificado el estudio, se pasa a tabulación. Mediante ésta se obtienen las tablas
estadísticas en las que se resume la información resultante.

- Interpretación y aplicación de resultados
Disponibles las tablas estadísticas, se procede por el técnico que la dirigió a la
redacción del informe correspondiente. El informe tiene por objeto aclarar los resultados.
Debe ser objetivo, sin ocultar resultados negativos. El informe debe contener:
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• Indice de materias.
• Quién lo encargó y quién lo realizó.
• La muestra calculada, con el método de cálculo y elección.
• La época de realización del estudio.
• Características del encuestador y del control establecido.
• Reparto geográfico de las entrevistas.
• Informe, propiamente dicho: conclusiones y recomendaciones, con análisis
del problema y con un estudio detallado de los datos obtenidos.
• Tablas numéricas.
• Gráficos.
En cuanto a la interpretación, se trata de efectuar un profundo análisis de las tablas y
conclusiones de los informes, obteniendo una información más asequible, concreta y
susceptible de aplicación. Esta tarea la realizan analistas técnicos (los llamados staff de apoyo
de las grandes empresas) con el fin de obtener el mayor partido posible, ya que la dirección no
tendría tiempo para ello.

4.4. INTERVENIR EN EL MERCADO: EL MARKETING
4. 4. 1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES

En el desarrollo teórico conceptual del marketing, se refiere al plan comercial como
aquellas variables que son controlables por los empresarios, es decir, aquellas actuaciones que
pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores. Así pues, el plan comercial
es la estrategia del emprendedor para acceder al mercado.
Una vez que hemos comprobado que existe un mercado para el producto, que las
cualidades diferenciadoras son suficientes para tener un producto atractivo, debemos diseñar
las estrategias más adecuadas para acceder al mercado, para que los clientes tengan el deseo,
la oportunidad y la información sobre nuestro producto.
Las variables a tener en cuenta son el producto, el precio, la distribución y
comunicación, variables que en el punto siguiente se analizan.
Uno de los principales problemas que sufren los emprendedores en tiempos
turbulentos es que de repente todo el entorno se altera. Ante eso, y más que nunca, la reacción
tiene que ser saber perfectamente qué está pasando en la empresa y en su marketing. En
concreto con los indicadores que a continuación veremos. En general muchos pequeños
emprendedores no tienen la costumbre de conocer muy bien qué ocurre en la empresa más
allá de conocer los ingresos y los gastos del mes.
¿Porqué centrarnos en el Marketing? El Marketing es lo que nos proporciona los
clientes. Tenemos que ganar claridad y tenemos que ponernos con la misión de conocer
(como mínimo) estos indicadores de Marketing que vamos a ver, para valorar bien qué está
pasando realmente y actuar con conocimiento de causa.
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El plan de marketing ha de describir las fórmulas que se van a utilizar para atraer a los
clientes potenciales. Es importante elaborar un plan de medios que recoja las medidas
promocionales en que se piensa incurrir, tales como mailing, presentaciones en ferias,
artículos y anuncios en revistas especializadas, etc.

DESCRIPCIÓN DE CONTENIDOS

Sin querer plantear en estas páginas un curso práctico de marketing, vamos a plantear
las principales ideas y conceptos del marketing. Únicamente señalar que el marketing al que
nos referimos dista mucho de las estrategias comerciales que aparecen en los manuales
clásicos de la materia.
El marketing de una pequeña empresa se basa en las estrategias de calidad, tanto en los
procesos de venta como en los propios productos que se venden, así como la cercanía y la
confianza con el cliente.
Pensemos también, que el marketing es una estrategia a largo plazo, y que, por lo
tanto, no se puede definir en función de “campañas de lanzamiento” o “inicio de actividad”,
sino más bien en un proceso continuado que tiene como objeto orientar la empresa a las
necesidades del cliente.
Como hemos visto, hablar de marketing es trabajar sobre cuatro materias: producto,
precio, distribución y comunicación. Veamos cada una de ellas.

- El producto
Al hablar de producto se refiere genéricamente a cualquier bien físico o servicios. Es aquello
que ofrecemos al cliente. Definir el producto es especificar los siguientes elementos:
• Nombre del producto, es la marca por la cual tus clientes lo identificarán
• Calidad del producto, habrá que decidir también si el producto es de alta o baja
calidad, con la consecuente influencia en el precio y en el tipo de mercado al que se dirige.
• Diseño del producto, habrá que decidir si será un diseño cómodo o incómodo,
clásico o moderno, y todos aquellos elementos que lo adaptan a nuestro segmento de mercado
• Flexibilidad del producto para adaptarse a nuevos gustos o deseos de los
clientes, o a nuevos mercados.
• Servicios complementarios, en numerosas ocasiones la venta de bienes o la
prestación de servicios trae aparejado una serie de servicios complementarios que habrá que
detallar como parte integrante del producto que se ofrece a los clientes.
• Diferenciación frente a la competencia, la descripción del producto concluye
con un análisis comparativo de nuestro producto respecto a la competencia, resaltando
especialmente aquellos elementos que nos diferencias y son, por lo tanto, nuestra ventaja
competitiva y valor añadido en el mercado.


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- El precio
Respecto a la determinación del precio debemos considerar los siguientes elementos:
• Composición del precio, son los elementos que componen el precio, es decir, el
precio del bien o la prestación del servicio, y el precio de los servicios complementarios
asociados a al producto principal.
• Tipos de precios en función de la calidad, en ocasiones, un mismo producto
puede tener variaciones en cuanto a la calidad o de los servicios complementarios.
• Precios en función de la temporalidad, existen numerosos productos que no
tienen una demanda estable a lo largo del año. Para superar esos períodos donde se vende
menos el producto en el mercado se suele discriminar en precios.
• Tipos de precios en función del mercado, si el producto opta en diferentes
mercados, son frecuentes que se realicen diferentes políticas de precios en función de los
competidores específicos de esos mercados.

- La distribución
Respecto a la distribución hay que tomar dos decisiones principales:
• Grado de control de la distribución, la distribución será directa si es controlada
directamente por el productor de bienes y servicios (lo cuál le permitirá un mayor contacto
con el cliente), e indirecta si se introduce en el mercado a través de intermediarios (lo cuál
será obligatorio en ciertos mercados).
• Estrategia de distribución, que puede ser selectiva (número y lugares de venta
determinados), exclusiva (canales únicos y exclusivos de venta) y intensivas (su objetivo es
acceder al mayor número de puntos de venta).

- La comunicación
La comunicación es la forma de dar a conocer el producto en el mercado. Las diferentes
estrategias que se pueden llevar a cabo son:
• La publicidad, consiste en informar al cliente sobre nuestro producto con el fin
de persuadirle en la compra. Habrá que definir el presupuesto y conocer las prácticas
publicitarias de la competencia.
• La promoción de ventas, son técnicas de venta dirigidas a la incentivación de
vendedores (primas por objetivos), intermediarios (descuentos por lanzamiento, por cantidad
comprada, etc.) y a los consumidores (regalos, muestras gratuitas, etc.)
• Relaciones públicas, conjunto de actividades que permitan establecer y
mantener un buen ambiente hacia el interior y exterior de la empresa para conseguir mejor sus
objetivos.
• Fuerza de ventas. Son las personas que se ocupan y directamente relacionadas
con la venta, comerciales que acuden directamente a los clientes a gestionar la venta.
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ASESORÍA DE PROYECTOS EMPRESARIALES
FICHA: Las estrategias comerciales
DOCUMENTO
El plan comercial, o plan de marketing, es el diseño de una serie de estrategias cuyo
objetivo final es obtener una mayor cuota de mercado y mayores ventas de mis productos.
Estas estrategias se concretan en cuatro aspectos: producto, precio, promoción y distribución.

El producto
Para empezar, debemos hacer una diferenciación esencial entre bienes y servicios, ya que sus
características diferenciadoras influirán decisivamente:
  Los servicios son intangibles. No se pueden tocar, probar ni ver.
  El servicio no se puede separar del vendedor, pues son creados y puestos en el
mercado al mismo tiempo. Este hecho implica que la venta personal directa es, a menudo, el
único canal de distribución posible.
  Los servicios no son almacenables, lo cual genera problemas respecto a la
capacidad de producción. Además, esto implica que no generan productividad en lo que se
refiere a los recursos humanos.
  Es difícil que la calidad de un servicio sea estándar, pues depende de la habilidad
concreta de personas individuales en cada caso. De ahí la importancia de mantener un elevado
nivel mínimo de calidad, pues no es posible conseguir la confianza del cliente si no
es manteniendo constantemente una alta calidad de ejecución.
Avanzamos en el concepto de producto, que nos sirve para que el emprendedor
reflexione sobre su producto, y asuma la necesidad de prestar servicios complementarios o
anexos al producto, tal y como se desarrolla en la ficha, para la obtención de esa calidad y de
la diferenciación respecto a la competencia. Estos productos son los siguientes:
PRODUCTO GENÉRICO. Es el producto en sí mismo. La “cosa básica”.
PRODUCTO ESPERADO. Son las expectativas mínimas del cliente. Incluye la entrega,
condiciones de pago, formación, etc
PRODUCTO AUMENTADO. Oferta que supera las expectativas del cliente o lo que él está
acostumbrado a recibir.
PRODUCTO POTENCIAL. Todo aquello que tiene un potencial factible de atraer y mantener
clientes. Mientras el producto aumentado significa todo lo que se hace por mejorar, el
producto potencial se refiere a lo que todavía está por hacer.

La marca
Introduciéndonos en las características de la marca, ésta consiste en una imagen, un
símbolo, un nombre, un grupo de letras o una combinación de todo eso.
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Dentro de las estrategias que se pueden diseñar con respecto a la marca, ofrecemos al
emprendedor diferentes posibilidades para que tome decisiones:
1. Ofrecer artículos sin marca, es habitual para mercancías producidas en masa,
cuando no hay ninguna diferencia entre los productos de los diversos suministradores.
2. Marca de terceros, se usa cuando el producto recibe el nombre exclusivo empleado
por otra compañía, mientras lo que se hace es bajo pedido de esa misma compañía. Un
ejemplo son las marcas del distribuidor. Esto significa que el producto recibe el
nombre exclusivo de la tienda en que se vende. El nombre del fabricante desaparece por
completo. La marca blanca o marca del distribuidor está tomando mucho auge en estos años.
3. Marca patentada. Se usa cuando el producto puede, de esta manera, distinguirse por
sí solo de los productos de la competencia. Usar una marca es un esfuerzo para indicar que el
producto es diferente, y está empeñado en engendrar una cierta preferencia para ese
producto.
Como últimas recomendaciones respecto a la marca, definimos algunos conceptos
esenciales como son que la marca debe ser: sencilla; fácil de leer, pronunciar, reconocer y
recordar; eufónica, que suene bien; original y diferenciada; sugerente y asociable al producto
y, por último, legalmente protegible mediante su inscripción en el registro de patentes y
marcas.

La calidad
Es el segundo aspecto que vamos a desarrollar con el emprendedor, insistiendo en la
importancia de la calidad relacionada con la satisfacción del cliente, y con la obtención de una
clientela estable y fiel a nuestra marca. Entre las diferentes consideraciones respecto a la
calidad establecemos las siguientes cuestiones:
1. Calidad Técnica. Es la medida en que el producto cumple sus funciones para
el consumidor. Ejemplo: la función de un radio receptor es convertir en sonido las señales
generadas en la emisora.
2. Calidad Económica. Hace referencia a la continuidad del servicio provisto por el
producto. Ejemplo: un consumidor compra un lavavajillas que después de 3
meses está completamente estropeado.
3. Calidad ergonómica. Este concepto está asociado a características tales como estilo,
color, dimensiones, comodidad de uso, buenos textos de aprendizaje (instrucciones), etc, todo
en función del propósito del producto. Esta calidad ayuda a:
  Aumentar la seguridad del uso del producto. Ejemplo: radios para coches en
esquinas redondeadas.
  Conferir un cierto sello de distinción al producto
  Simplificar y fomentar la operación o uso del producto
  Servir como una presentación del contenido técnico. Ejemplo: está demostrado que
un aparato de TV sin su caja cubierta, no es comerciable.

El envase, los envoltorio y el embalaje
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Se refieren a todos aquellas decisiones de la imagen externa y presentación del
producto al cliente. El cliente es sensible a modificaciones en los envases, envoltorios y
embalajes, ya sea por una imagen más atractiva, por buscar la facilidad de uso, y por la
comodidad de transporte, etc. En concreto, las funciones del envase y el embalaje son las
siguientes:
1. protección del producto durante el transporte y el almacenamiento por medio de
cajas de cartón, jaulas…
2. mejora el mantenimiento de sus cualidades durante el tiempo que el producto
permanece en almacén
3. puede ser un signo para reconocimiento por el consumidor en el punto de venta
4. puede usarse con fines de promoción
5. puede servir para mejorar la comodidad mientras se consume el producto
6. facilitar la manipulación en el punto de venta, ahorrando tiempo.
7. puede estimularse el uso y el consumo, ofreciendo paquetes mayores (doble tamaño,
botellas familiares o también con paquetes más pequeños).

Flexibilidad y servicios complementarios
Como ya hemos indicado, la flexibilidad del producto nos permite profundizar en las
características del mercado y en las necesidades de adaptación, analizando previamente que
posibilidades nos ofrece el producto para modificar sus atributos, y por ello, orientarse a las
cambiantes demandas del mercado.
En cuanto a los servicios complementarios, cuando hemos descrito el producto ampliado, nos
hemos referido a todas aquellas acciones que aportan valor añadido al producto, son
servicios anexos que hacen más segura, cómoda, e interesante la compra.

El precio
Para iniciarnos en el concepto, diremos que el precio es la única variable de marketing que
proporciona ingresos de manera directa. El resto de variables inicialmente suponen
inversiones, gastos, etc. El precio tiene connotaciones psicológicas, de tal forma que debe
estar de acuerdo con el valor percibido por el conjunto de consumidores. Puede ser tan
arriesgado un precio por encima del valor percibido por el mercado como por debajo. El
emprendedor debe conocer las implicaciones que supone la modificación del precio, y las
estrategias para ello. El precio es, también, una estrategia de marketing a corto plazo, por lo
que deberá tomar decisiones a corto plazo para ello.
Existen una serie de factores que influyen y que imponen limitaciones a la fijación del precio.
Son 8 los factores condicionantes:
1. Marco legal. La administración para algunos productos tiene fijados precios máximos y
además regula leyes para evitar acuerdos de precios.
2. El mercado y la competencia. La situación competitiva es un condicionante del precio. El
precio es la variable más fácilmente imitable, de ahí que si decidimos variar el precio la
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reacción de la competencia será inmediata y por tanto, la modificación apenas tendrá efecto.
Por otra parte, el mercado se acostumbra a unos precios y no es fácil variarlos.
3. Objetivos de la empresa.
4. Partes interesadas. Sobre el precio existen múltiples partes interesadas, porque provoca
reacciones distintas en diversos colectivos: consumidores, competidores, accionistas,
trabajadores, etc.
5. Interdependencia de la demanda. Al modificarse los precios de un producto se puede
modificar la demanda de productos similares o sustitutivos.
6. Resto de variables de marketing. Sobre el precio influyen las decisiones de productos,
distribución y comunicación. Ejemplo: mejoras en el producto pueden provocar que el
consumidor este dispuesto a pagar más.
7. Costes fijos. Los ingresos deben cubrir los costes fijos como mínimo.
8. Ciclo de vida del producto. El comportamiento de la demanda de un producto es distinto
según la fase del ciclo de vida en el que se encuentre.

- Método de fijación de precios
 Método basado en costes. Es el método más tradicional. Se trata de añadir al
coste total unitario un determinado % de beneficio para determinar el precio. Desde el punto
de vista del marketing este enfoque no es válido, es insuficiente, ya que hay que considerar lo
que el consumidor está dispuesto a pagar.
 Método basado en la competencia. En competencia monopolística, los precios
son iguales o similares, luego se sigue al líder del mercado (salvo que se posea una ventaja
competitiva). En oligopolio puro (pocos competidores y productos diferenciados) hay que
tener muy en cuenta la variable precio.
 Método basado en la demanda. Es el método más importante. El precio se
adaptará a la intensidad de la demanda, y por lo tanto entramos en el concepto del valor
percibido o lo máximo dispuesto a pagar. Para fijar de esta forma el precio habrá que:
prever la demanda. Será difícil en productos nuevos; analizar la competencia actual y
potencial (mercado de sustitución); determinar la participación prevista por el producto
en el mercado, que dependerá de nuestra capacidad productiva, financiera y tecnológica y
del esfuerzo comercial que este dispuesto a hacer la empresa.

- Estrategias de precios
 Estrategias diferenciales: Se trata de vender el mismo producto a distinto
precio según el tipo de consumidor. Aprovecha las distintas características de los
consumidores en relación al precio.
Existen varios tipos de discriminación de precios:
a) Estrategia de descuentos aleatorios u ofertas
Consiste en fijar un precio fijo para un producto en lugares y tiempos distintos, en
algunos de estos lugares y tiempos se hará una reducción del precio, mientras que en otros se
mantendrá el mismo.
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b) Estrategia de descuentos periódicos o rebajas
Son reducciones de precios predecibles por los consumidores. Además, son de carácter
general. El principio básico para aplicar rebajas es distinguir entre 2 tipos de consumidores :
compradores dispuestos a pagar más por tener el producto en un momento determinado;
compradores dispuestos a retrasar su compra por pagar menos.
c) Descuentos en segundos mercados
Es una estrategia de diferenciación de precios permanente. Se aplica siempre a unos
determinados consumidores. La empresa tiene su mercado principal, pero existen otro tipo
de compradores que por su características demográficas, geográficas o socioeconómicas
nunca comprarían el producto si no fuera por unos precios muy favorables. Ejemplo de
características demográficas: precios distintos en función de la edad en los pasajes de avión
(para niños, tercera edad, estudiantes…)
d) Descuento y rappels
El DESCUENTO es una reducción que se hace efectiva en el mismo momento en que
se realiza la compra y por tanto, se refleja en la factura. El RAPPEL se devenga durante un
periodo de tiempo, que suele ser un año y se hace efectivo al finalizar dicho periodo. Según el
volumen de compra en el periodo, así será la reducción del precio.
e) Forma de pago
Una manera de pago adecuada facilita la decisión de compra de muchos
productos. Cuando se aplica un precio aplazado provoca que el sentimiento de
sacrificio monetario disminuya por parte del consumidor, con independencia de que la
cantidad pagada sea mayor. Ejemplo: tarjeta de crédito.

 Estrategias de precio para nuevos productos
a) Estrategia de descremación de precios.
Supone un precio para un producto nuevo alto, al objeto de atraer a la crema del
mercado. Es aconsejable cuando el producto es realmente una innovación.
b) Estrategia de penetración.
Supone precios bajos en el lanzamiento del producto nuevo para incrementar las
ventas. Es aconsejable cuando el producto no constituye una auténtica novedad y puede ser
imitado por el resto de la competencia.

La distribución
Para comercializar un producto no sólo es necesario un producto adecuado y un precio
conveniente, sino también es preciso situarlo en los puntos de venta, donde los consumidores
puedan adquirirlos. Esto significa accesibilidad. Podríamos decir que la distribución consiste
en poner el producto a disposición del consumidor, en la cantidad demandada, en el momento
en que lo necesita y en el lugar donde desea adquirirlo. Además de la accesibilidad, hoy en día
la distribución implica actividades de información, promoción y presentación del producto en
el punto de venta, a fin de estimular su adquisición. Estas actividades es lo que se conoce
como merchandising.
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Ya hemos indicado que para los servicios de prestación directa, y aquellas ideas de
negocio que signifiquen contacto con el cliente, como el comercio, la distribución no será una
variable de marketing relevante en cuanto a elección del canal, pero sí habrá que profundizar
en las actividades de canal directo y de contacto con el cliente.

- Cuestiones iniciales sobre el canal de distribución
Un canal de distribución es un conjunto de empresas u organizaciones
interdependientes que intervienen en el proceso de distribución desde el fabricante hasta el
consumidor. Podemos distinguir 4 tipos de canales. La elección dependerá de los objetivos
comerciales de la empresa.
 Canal directo. El fabricante directamente vende al consumidor. Generalmente
no es frecuente, y sólo se da donde es necesario un esfuerzo de venta personal (ejemplo:
seguros). También se da en el sector industrial, donde el número de compradores
industriales es reducido y la cuantía de las ventas elevada.
 - Canal fabricante-minorista-consumidor. Es utilizado cuando el
número de minoristas es reducido o cuando existe un alto potencial de ventas.
Ejemplo: sector automóvil, sector electrodomésticos.
 Canal fabricante-mayorista-minorista-consumidor. Es el canal más
generalizado. Se justifica cuando el número de intermediarios es elevado y prácticamente el
fabricante no tiene posibilidades para contactar con los minoristas. Se suele dar en los
productos de compra frecuente.
 Canal fabricante-agente-mayorista-minorista-consumidor. Se suele dar cuando
al fabricante le falta capacidad de contactar con mayoristas.

- Sistemas de distribución
Se pueden distinguir 4 tipos de sistemas. La elección entre los mismos dependerá del
tipo de producto y del canal elegido.
 Distribución exclusiva. El intermediario sólo vende productos de un fabricante,
en un determinado territorio y expresamente no vende productos de la competencia. En este
tipo de distribución se requiere un elevado esfuerzo de venta y se busca una
identificación del distribuidor con el fabricante. Se establecen contratos con obligaciones
para ambas partes.
 Distribución selectiva. El fabricante tiene un número reducido de
distribuidores. Por ejemplo en una zona existen 100 perfumerías pero sólo venderemos
nuestro perfume en las 20 mejores.
 Distribución intensiva. Tratar de vender en el mayor número posible de puntos
de venta. Generalmente se da en productos de compra frecuente y en establecimientos de la
misma rama comercial. Es aconsejables cuando: la empresa desea ganar el mayor % posible
de cuota de mercado; se quiere evitar en lo posible la penetración de la competencia. Por
ejemplo, coca-cola.
 Distribución extensiva. Es derivada de la anterior. Se trata de vender el
producto en el mayor número de puntos de venta posible e incluso de distinta rama comercial.
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- Estrategias de distribución
 Estrategia Push. Estrategia hacia los canales de distribución, se basa en
concentrar los esfuerzos en la venta a intermediarios (distribuidores), ofreciéndoles
considerables incentivos para que éstos favorezcan la promoción de los productos entre los
usuarios o consumidores.
 Estrategia Pull. El fabricante incide directamente sobre el consumidor
final (especialmente a través de la publicidad) para conseguir que éste muestre una
clara preferencia por su marca. En efecto, se produce un proceso de aspiración del producto a
través de los canales de distribución, motivado por la estimulación de la demanda final. Es
decir, se pretende aumentar la demanda derivada (intermediario) a través de la potenciación
de la demanda final (usuario/consumidor).
 Estrategia doble sobre el grupo objetivo. El fabricante no mira al distribuidor
como un instrumento que pueda controlar, sino como un socio que tiene sus propios deseos.
Con este enfoque, el fabricante usa un mix de marketing para el distribuidor (grupo objetivo:
el comercio) además de usarlo hacia el consumidor (grupo objetivo: el cliente). A su vez, el
comerciante a nivel minorista lo usa de nuevo para los clientes, empleando sus propias armas
de marketing, logrando como resultado una tienda diferenciada. La ventaja de esta estrategia
doble hacia el grupo objetivo, es que el comerciante se ve motivado a cooperar y además, al
adoptar la gama del fabricante, se puede conseguir una mayor eficacia.

- Venta sin tienda
Es una técnica de comunicación que intenta anular las barreras entre el anunciante y el
público receptor del mensaje. La técnica de marketing directo lanza sus mensajes sobre los
segmentos para buscar una rápida reacción de los mismos. Esta técnica tiene una importancia
creciente en la actividad comercial, por lo que la destacamos en el desarrollo de nuestras
actividades con el emprendedor. Hay que tener una buena base de datos que nos permita tener
clientes. Este método de comercialización es en muchos casos ese valor añadido que se
demanda en la incorporación de un nuevo bien o servicio al mercado.

- Merchandising
Escuetamente se puede entender al merchandising como el marketing del producto en
el punto de venta. Son todas las acciones encaminadas a resaltar los productos, animar y
rentabilizar el lineal y potenciar el punto de venta. El merchandising incluye: tareas de
presentación del producto; tareas de disposición adecuada de espacio; tareas de ambientación
del local; conjunto de acciones promocionales en el punto de venta.

Las estrategias de comunicación
Ante la existencia de pluralidad de productos similares en competencia, es necesario
que el consumidor reciba información sobre las características de los productos y los
beneficios que reportan al consumidor. En marketing esa información se realiza a través de la
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variable comunicación, que comprende todas las acciones que realiza la empresa para
informar al mercado y persuadirlo, y, a veces, recordar.
Esta acción es importante para el emprendedor, ya que introduce un bien o servicio
nuevo en el mercado y debe, desde el primer momento, plantearse estrategias para dar a
conocer su negocio y acceder a los clientes.
En este sentido, debemos realizar un esfuerzo por sistematizar estas actuaciones,
aportar una coherencia a su desarrollo, para evitar gastos inútiles en los típicos “mailing” de
escasa incidencia en los consumidores, comprar “cuñas de radio” o hacer una página Web (las
fórmulas más utilizadas que me plantean los emprendedores)
Previamente, debemos repasar el mercado objetivo al que nos dirigimos y la
segmentación de mercado que realizamos en nuestro estudio de mercado. Por otra parte,
resulta importante conocer las vías de comunicación que utilizan las empresas de la
competencia.
Al incorporar un nuevo producto en el mercado, no se trata solamente de informar a
los clientes de que tenemos un negocio, debemos poner de manifiesto el valor añadido que
definimos en nuestra idea de negocio, tenemos que pensar en como atraer su compra a nuestro
bien o servicio.
Las estrategias de comunicación son cuatro: venta personal, publicidad, promoción y
relaciones públicas. Existe una quinta, que todos conocemos en nuestro quehacer
diario como consumidores, y que sin duda es la que mejor resultados genera a corto y largo
plazo, lo que popularmente se conoce con el “boca a boca”. Nuestro trato con el cliente,
nuestra eficacia en el servicio, la garantía de nuestro producto, el servicio postventa, todo ello
son elementos que pueden convertir a nuestros consumidores en parte activa de nuestra
empresa, en comerciales gratuitos que recomiendan nuestro bien o servicio a las personas de
su entorno (o todo lo contrario).
Una vez que tienes identificado tu mercado, hay que avanzar en las estrategias de
comunicación, esto es, en los métodos y herramientas que vamos a utilizar para dar a conocer
a los clientes el negocio y el producto que vendemos. Estas actuaciones son necesarias ante
la existencia de pluralidad de productos similares en competencia, para que el nuestro sea
uno más en sus posibilidades de elección.

- Venta personal
Es la “forma de comunicación interpersonal en la que se produce comunicación oral
en doble sentido”. Se destacan 5 funciones:
 El vendedor debe informar de forma coherente con el resto de los instrumentos
de marketing.
 El vendedor debe persuadir, convencer
 El vendedor trata de desarrollar actitudes favorables que impliquen una venta
 El vendedor presta servicios específicos, como información especializada o la
asistencia técnica.
 El vendedor capta y transmite a la empresa los cambios en el mercado y en el
entorno
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El principal inconveniente de la venta personal es su gran coste y no permite llegar a
muchos clientes. Además es importante la formación del vendedor en el entorno del
marketing, y esto es algo difícil, largo y costoso.

- Publicidad
La principal cualidad de este instrumento de comunicación es su capacidad para
alcanzar a muchos consumidores en breve espacio de tiempo. Para el diseño de una
estrategia publicitaria destacamos las siguientes cuestiones:
 Establecimiento de los OBJETIVOS de publicidad respecto a la
comunicación perseguida y al colectivo al que nos dirigimos. Con carácter general el
objetivo de la publicidad es influir en el comportamiento del consumidor.
 Determinar el presupuesto publicitario. El presupuesto recoge el coste de
los medios de comunicación, el coste de producción de la publicidad, coste del
departamento de publicidad y la investigación de la publicidad.
 Diseño del mensaje. Hay que distinguir entre contenido y forma: El contenido
es lo que la empresa quiere comunicar y va a estar condicionado por el público objetivo y por
los objetivos de comunicación, y la forma es el cómo se decide comunicar y la estructura del
mensaje.
 Determinación de los medios publicitarios y su relación
 Ejecución de la campaña
 Valoración de la eficacia. Se valora tanto en términos de venta como respecto a
los objetivos de comunicación perseguidos.

- Promoción
Es un instrumento de comunicación que consiste en “toda actuación comercial
destinada en corto plazo a incentivar las ventas”. En el mercado actual en el que estamos
inmersos, los consumidores, sobre todo en lo referido a los productos de gran consumo, nos
hemos convertido en auténticos “cazadores de promociones”. Las actividades o estrategias de
promoción que puede diseñan el emprendedor son las siguientes: menor precio; mayor
cantidad de producto, sin cambio de precio; descuentos marcados en el producto; obsequios
publicitarios con la compra; regalos unidos al producto; sorteos; juegos de azar; degustaciones
/ demostraciones; oferta de varios productos; cupones o vales de descuento; regalos; sorpresa
al comprar el producto; coleccionables; puntuaciones acumulables para distintos regalos;
envase de doble utilización.

- Relaciones públicas
Este último instrumento de comunicación se puede definir como “un proceso de
comunicación donde el emisor es la empresa, el mensaje sería transmitir la personalidad de la
empresa y el receptor del mismo es el entorno de la empresa y su zona de influencia. Las
relaciones públicas aparentemente no se proponen objetivos comerciales, sino que, en todo
caso, tienen objetivos sociales.
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La tendencia a la multicanalidad no ha hecho más que empezar: venta directa,
telefónica, venta on line, venta a través de distribuidor, venta por sms…las fórmulas son muy
variadas pero el desafío no es más sencillo, sino más complejo por la multiplicación de
canales: vender por muchos conductos no significa por fuerza vender más pero obliga desde
luego a vender mejor. Las redes comerciales son un elemento clave en la estrategia de
cualquier empresa.
Un análisis previo y correcto del mercado aplicado a la estrategia comercial siempre
genera más oportunidades y más negocio, no podemos olvidar que las redes comerciales hay
que optimizarlas aplicando para ello criterios tanto de eficacia como de rentabilidad.

Pero… ¿Qué es mejor? ¿Contar con una red propia o contar con intermediarios?
No olvidemos que cuando un cliente accede a nuestro producto , la calidad, la
adecuación a sus expectativas, la utilidad, el precio son elementos que le permiten generar una
imagen de nuestro bien o servicio y nuestra marca, y esta imagen es mucho más duradera y
consistente que cualquier estrategia de comunicación.

4.4.2 DAFO COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS

El análisis DAFO es una herramienta que nos permite determinar la importancia y la
influencia de cuatro variables en el éxito o en el fracaso del proyecto que queremos poner en
marcha. A través del análisis objetivo de esas cuatro variables podremos determinar con
exactitud el plan estratégico más adecuado para nuestro objetivo empresarial.
Las siglas DAFO hacen referencia a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades que penden como espada de Damocles sobre la cabeza de todo proyecto.
 Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
 Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir
para explotar oportunidades.
 Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.
 Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva
para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.
No existe un número determinado de oportunidades o amenazas que debamos
enumerar. Lo que sí importará será la referencia temporal en la que se realice el análisis,
incluso dándose el caso de tener que realizar varios DAFOs a los largo del año (debido a los
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cambios que se dan con el paso del tiempo en el entorno en el que trabaja la empresa). Con
otro apunte adicional, mantener los criterios sobre los que se establecen los juicios de los
análisis que se hagan. Por lo tanto en cada categoría conviene hacernos una serie de preguntas
antes de meternos de lleno en el análisis.
 Oportunidades: ¿a qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; ¿de qué
tendencias del mercado se tiene información?; ¿existe una coyuntura en la economía del
país?; ¿qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?; ¿qué cambios en la
normatividad legal y/o política se están presentando?; ¿qué cambios en los patrones sociales y
de estilos de vida se están presentando?
 Amenazas: ¿a qué obstáculos se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo los
competidores?; ¿se tienen problemas de recursos de capital?; ¿puede algunas de las amenazas
impedir totalmente la actividad de la empresa?
 Fortalezas: ¿qué ventajas tiene la empresa?; ¿qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?; ¿a qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?; ¿qué
percibe la gente del mercado como una fortaleza?; ¿qué elementos facilitan obtener una
venta?
 Debilidades: ¿qué se puede mejorar?; ¿que se debería evitar?; ¿qué percibe la
gente del mercado como una debilidad?; ¿qué factores reducen las ventas o el éxito del
proyecto?
No obstante, lo realmente válido del análisis, por acotar un poco el trabajo a realizar,
consistirá en obtener, una vez terminado con él, un resultado en el que tengamos el menor
número de amenazas y debilidades (cosas negativas), y el mayor número de oportunidades y
fortalezas (cosas positivas). Así, una vez identificado el mayor número posible de amenazas y
debilidades, deberán estar clasificadas de la mejor forma posible, para minimizar sus efectos
negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y
fortalezas, para ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Convirtiéndolas en oportunidades y
fortalezas, para ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

4.5. LA ORGANIZACIÓN DE MI EMPRESA: PROCESOS Y RRHH
4. 5. 1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES
DE ANÁLISIS DE PROCES DE PRODUCCIÓN/PRESTACIÓN DE
SERVICIOS

La mayoría de los emprendedores no suelen estar preocupados por la producción o
prestación del servicio objeto de su negocio. Incluso si se trata de una nueva actividad, y
desconocen los aspectos productivos del negocio, siempre será posible aprender
suficientemente rápido para hacer un buen trabajo. Este suele ser un planteamiento típico en
aquellos emprendedores que van a dejar su puesto de trabajo para trabajar por cuenta propia.
En cuanto a las inversiones, no se plantean excesivamente aspectos como, por
ejemplo, la capacidad productiva o la obsolescencia tecnológica; y únicamente trabajan e
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interesan aquellos relacionados con la financiación y la complejidad en el funcionamiento de
la tecnología.
El esquema que proponemos para desarrollar el plan de producción o prestación de
servicios es el siguiente:
 Localización del negocio
 Diseño del proceso de producción o de la prestación del servicio
 Esquema de producción y prestación
 Decisiones sobre equipo específico, sobre la inversión necesaria
 Alternativas del proceso de producción

Este apartado del plan de empresa está dedicado a concretar todos los procesos
necesarios para la elaboración o transformación de bienes y la realización del servicio. La
elaboración del plan de producción o prestación de servicios requiere tomar una serie de
decisiones como son las que se describen a continuación:
 Decisiones sobre la localización del negocio. Antes que nada habrá que
considerar donde se localizará nuestro negocio, en función de una serie de variables y de
criterios de elección. La localización del negocio resulta una decisión importante tanto si se
trata de la producción de un bien o la prestación de un servicio.
Para una fábrica los factores principales a considerar en la localización son la
disponibilidad de mano de obra, la proximidad de materias primas y componentes y la
facilidad de transporte. Para un servicio, el tamaño del mercado próximo al servicio y la
proximidad de los clientes.
 Descripción del diseño del proceso de producción. Antes de describir el
proceso de producción habrá que definir en detalle el diseño del bien o el servicio. Es decir,
todos aquellos aspectos que deben necesariamente formar parte del proceso de producción,
como el diseño físico del bien, el embalaje o el mantenimiento. Así otras cuestiones
valorativas como son la facilidad y la fiabilidad de producción. Esta información resulta
fundamental para hacer una valoración del coste por unidad de producto.
 Descripción del diseño de prestación del servicio. En cuanto a la prestación del
servicio, habrá que especificar las cuestiones relativas a la apariencia, a todos aquellos
aspectos que rodean la prestación del servicio. Si se trata de servicios personales o de contacto
con el cliente, la aptitud y actitud de los trabajadores, el tiempo requerido para cada servicio,
la complejidad en su realización, etc. Estos aspectos permitirán valorar los costes de
prestación del servicio, sus elementos más sensibles, e introducirnos en el diseño del esquema
de prestación que más adelante nos llevará al análisis de tareas y a los recursos humanos.
 Esquema de producción / prestación del bien / servicio. Es un esquema
simplificado donde se especifican secuencialmente los pasos a seguir para la producción del
bien o la prestación del servicio. Su principal utilidad es tener una visión general de lo que
significa el proceso productivo de la empresa y detectar aquellos elementos o áreas en las que
no se ha reflexionado suficientemente o pueden resultar sensibles o complejas en el proceso.
Esta herramienta la desarrollamos en las páginas siguientes.
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 Decisiones sobre el equipo específico. Tanto en la producción de bienes como
la prestación de servicios será necesario la realización de una serie de inversiones
encaminadas a adquirir un equipamiento necesario para llevar a cabo nuestra actividad
empresarial. Habrá que decidir, pues, que maquinaria, herramientas, mesas, ordenadores,
estanterías, etc. adquiriremos.
 Alternativas del proceso de producción. En ocasiones, resulta
conveniente considerar la posibilidad de contratar la producción de bienes o la prestación de
servicios complementarios a otras empresas. Si la posibilidad resulta interesante, habrá que
definir a qué empresa subcontrataremos y el porqué, es decir, las ventajas e inconvenientes
para la empresa de contratar esos bienes o servicios, y la explicación de la elección concreta
de la empresa.

4. 5. 2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y DEFINICION DE VARIABLES
DE RRHH

Los recursos humanos son el elemento fundamental y el valor más importante de un
proyecto de autoempleo. Por ello, resulta fundamental conocer las aptitudes y características
de los promotores, así como tomar decisiones a priori de las relaciones entre los socios y la
empresa, y la estructura organizativa y responsabilidad del trabajo que desarrollen.
Los recursos humanos proporcionan las tareas necesarias para el desarrollo de la
empresa, y constituyen el factor determinante en la consecución de la calidad del bien y
servicio, así como de los elementos desarrollados como valor añadido tales como el trato con
el cliente o, por ejemplo, el asesoramiento. Toca reflexionar sobre los siguientes parámetros:
 Los promotores de la empresa
 Aportación profesional de los promotores
 La remuneración de los promotores
 La estructuración de los recursos humanos
 El organigrama de la empresa
 La descripción de puestos de trabajo
 La comunicación interna
 Las necesidades de contratación
 La selección de personal
 El coste de los recursos humanos
 Las modalidades de contratación
 El cálculo del coste de personal



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- La estructuración de los recursos humanos
Una vez obtenidas las tareas necesarias a ejecutar en la empresa en el esquema de
producción / prestación del servicio, la estructuración de los recursos humanos consiste en
agrupar en puestos de trabajo concretos conjuntos de tareas. Además, estos recursos humanos
deberán tener canales de comunicación, sistemas de control y de toma de decisiones y
supervisores del desempeño. En este sentido, es importante analizar que las tareas y
funciones que vayan a desarrollar los promotores, que tengan el suficiente perfil profesional
y/o aptitudes personales para ello.
Asimismo, la estructura de personal de la empresa deberá plantearse desde una
perspectiva pesimista de las ventas, evitando sobrecargadas plantillas que generan gastos de
personal que a medio plazo no se puedan asumir.

- La selección de personal
Conocemos los perfiles tanto personales como profesionales obtenidos de la
estructuración de los recursos humanos. Ahora debemos acudir al mercado de trabajo para
obtener los trabajadores necesarios en la empresa que se adapten a estos perfiles.
Nuestra experiencia nos dice que en muchas ocasiones el emprendedor acude a la
familia, amigos y conocidos para la búsqueda de trabajadores. Ello puede suponer un grave
inconveniente por dos motivos principales: inadecuaciones del perfil profesional de la persona
seleccionada; dificultades de dirección, coordinación, supervisión de estas personas. Piense,
por ejemplo, lo que supone encontrarse en la empresa con un cuñado que no realiza su
trabajo, el conflicto se trasladará inevitablemente al ámbito personal.

- El coste de los recursos humanos
Por último, el coste de los recursos humanos suele ser de los costes más importantes
para la empresa, por lo que habrá que realizar una valoración económica de las decisiones
adoptadas anteriormente. Esto significa diseñar una estrategia de coste de recursos humanos,
tanto en modalidad de contratación, nóminas y seguros sociales, que resulta atractiva para la
empresa y para el trabajador.
En este sentido, resulta relativamente sencillo conocer el coste de personal de los
perfiles profesionales predeterminados. Para ello, es conveniente disponer del convenio
colectivo que afecta al sector, o en su defecto, conocer la remuneración en el mercado de
puestos de trabajo de similares características.

- Gestión de personal
Por último, como hemos indicado, la gestión de personas va a ser una de las claves
más importantes del negocio, de su esfuerzo, de su trabajo bien hecho, de su efectividad, de su
productividad, en definitiva, de su rendimiento, estará el éxito de la empresa.
En este sentido, resulta importante trabajar con el emprendedor, aspectos relacionados
con la gestión de personal, de forma que se plantee una acción de planificación, dirección y
desarrollo de habilidades para su consecución.
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A continuación, un documento que detalla los diferentes ítems que podemos tratar con
el emprendedor a la hora de establecer unas líneas básicas sobre la gestión de los recursos
humanos:
La gestión de los recursos humanos se ocupa del gran activo de la empresa, las
personas, y puede definirse como: una inversión en las personas para obtener la máxima
rentabilidad, lo que en la consecución de los resultados planificados por la organización.
Las actividades que caracterizan la gestión de recursos humanos se pueden agrupar en
seis funciones, según sus objetivos. Alrededor de ellas, está la comunicación. Estas funciones
convergen unas en otras y sus actividades intrínsecas son las siguientes:

- Planificación, reclutamiento y selección de los recursos humanos
 Requisitos necesarios para acceder y desempeñar los puestos existentes en la
organización, basados en las conclusiones de un estudio y análisis previo.
 Necesidades que tendrá la organización en cuanto a recursos humanos.
 Se elaboran los planes, la política, la estrategia y la filosofía con que hacer
frente a esas necesidades.
 Selección de los RRHH para cubrir los puestos de trabajo requeridos por la
organización, ya sea desde un mercado interno o desde el externo. La intención subyacente
busca ajustar las personas a los puestos.

- Desarrollo de los recursos humanos
 Orientación y dar formación a los empleados.
 Programas de desarrollo de la organización. Facilitar las relaciones entre las
distintas unidades o subsistemas de la empresa.
 Se diseñan e implementan sistemas de evaluación del desempeño de las
personas.

- Remuneración y prestaciones
 Se diseña y aplica la política remunerativa de la firma bajo los principios de
equidad, competitividad, motivación y flexibilidad.

- Seguridad e higiene
 Se diseñan e implementan programas que garanticen estos derechos a todos los
trabajadores: prevención de riesgos y accidentes laborales.
 Se ofrece apoyo a los trabajadores con problemas personales que influyan en
los resultados laborales.


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- Relaciones con los empleados y relaciones laborales
 Actúan de nexo entre la empresa y los sindicatos (donde existen), para
garantizar relaciones saludables entre las partes implicadas.
 Se diseñan canales de acceso para las sugerencias de los empleados.
 Uso de sistemas de información y gestión de datos que sirvan de apoyo al
desarrollo de las demás funciones de la gestión de recursos humanos.

4. 6 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
4. 6. 1. PROCESOS Y DEFINICIÓN DE VARIABLES

La viabilidad económica y financiera, si el diseño y realización de la empresa
se han planteado correctamente, consiste básicamente en analizar nuestra inversiones
necesarias y las fuentes de financiación disponibles; y ordenar la información sobre
patrimonio, ingresos y gastos obtenida en los diferentes apartados del proyecto empresarial.
Es, pues, un resumen sistemático de la información obtenida, de manera que nos
permita dilucidar el último modelo de rentabilidad necesario para la puesta en marcha de la
empresa: la viabilidad económica, es decir, que la empresa disponga de beneficios.
Este documento nos permite ordenar la información relativa a inversión inicial, a
gastos de constitución y a otros gastos previos a la actividad, unirla a los gastos corrientes en
los primeros meses del negocio y las disponibilidades del emprendedor para conocer cuáles
son las necesidades de financiación para el nacimiento de la empresa. A partir de las
necesidades económicas, se valorará la aportación inicial del emprendedor y las fuentes de
financiación disponibles para asumir los costes iniciales.

- El balance como expresión del patrimonio
La información sobre los diferentes apartados del plan de empresa se ordenan aquí
para obtener, en la herramienta contable del balance, una expresión del patrimonio en un
momento determinado. Es decir, una expresión de nuestro activo fijo y circulante, y nuestro
pasivo. En definitiva con qué bienes y derechos cuenta la empresa, y cuál es el origen de los
fondos que han permitido la obtención de estos bienes y derechos.

- La cuenta de pérdidas y ganancias
Se trata ahora de analizar la ganancia de la empresa en un período de tiempo, y para
ello la herramienta contable es la cuenta de pérdidas y ganancias donde se especifican los
gastos e ingresos de la empresa a lo largo de ese espacio temporal, obteniendo así por
diferencia los beneficios o pérdidas de la empresa.

- Las previsiones de tesorería
Por último, el flujo de cobros y pagos, lo que se ingresa en la cuenta corriente, puede
no coincidir con los resultados de la empresa, por impagos o retrasos en los pagos originados
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por la actividad comercial. Habrá que vigilar las disponibilidades líquidas en cada momento
para evitar quedarnos en números rojos y abocar nuestro proyecto hacia la suspensión de
pagos.

Ejercicio: Reflexiona sobre la diferencia de cobros-pagos e ingresos-gastos.

- Resumen de la información financiera: ratios
La información del balance y la cuenta de pérdidas y ganancias se puede resumir por
medio de ratios económicos que traducen la información y nos acercan a los aspectos más
interesantes del proyecto, sobre todo desde el punto de vista del inversor y del gerente del
proyecto.

4. 6. 2. ASESORAMIENTO DEL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

¿Para qué sirve una previsión económica? Cuando se plantea el proyecto de desarrollar
estimaciones sobre la evolución y desarrollo de la empresa, es una pregunta frecuente entre
los emprendedores. Las previsiones se pueden considerar cifras arbitrarias y sin significación
con la realidad, y en algunos casos es así, aquellos que comienzan el edificio por el tejado y
su preocupación es disponer de unas cifras económicas que “cuadren” y queden bien. Pero el
diseño sistemático del plan de empresa nos permite realizar estimaciones parciales de gastos e
ingresos a través de información fiable y significativa, y de un análisis de gastos de
funcionamiento e inversiones.
Estas cifras de previsiones iniciales son las que nos permiten ver con anticipación la
conveniencia de desarrollar el proyecto, conocer las señales e indicios de lo que va a suceder
y tomar decisiones para estar en la mejor disposición de superar los inconvenientes.

Viabilidad económica: Análisis de financiación e inversiones iniciales
El desarrollo del cálculo de la financiación inicial se realiza a continuación, pero antes
definimos las variables que necesitaremos:
 Capital inicial aportado por los emprendedores: son los recursos que
aportan los promotores del negocio, tanto de aquellos que trabajarán en la empresa como de
inversiones externas. Su característica principal es que no tienen costes financieros periódicos
y su remuneración está ligada a la obtención de beneficios en la empresa. Estos recursos se
pueden aportar tanto en disponibilidades monetarias, como en bienes de equipo,
inmovilizados, etc.
 Concepto de inversión: es la aplicación de fondos económicos destinada a la
adquisición de bienes y/o derechos necesarios para el funcionamiento de la empresa, y que
tienen un carácter de permanencia mayor o menor. Son necesarias para poder
desarrollar la actividad empresarial. Se obtiene a partir del plan productivo.
 Gastos de compras iniciales o mercancías: a diferencia de las
inversiones, las mercancías se adquieren para su reventa o se utilizan en el proceso de
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producción de un bien, del que forman parte. Así pues, es necesario disponer de un
almacenaje o stock inicial para la puesta en marcha del proceso productivo, y se consideran
como gastos previos al inicio de actividad.
SALDO INICIAL DE NECESIDADES. Esta cifra económica nos permite conocer las
necesidades de financiación para comenzar la actividad, sin la cuál no sería posible abrir el
negocio. No la consideramos la cifra definitiva, ya que atendiendo a una prudencia en el
desarrollo de la empresa, y a las disponibilidades de tesorería, computamos los gastos de los
primeros 6 meses de actividad de la empresa, donde se aconseja que el emprendedor los tenga
cubiertos ante las dificultades para obtener los primeros ingresos y penetrar en el mercado.
 Gastos corrientes de actividad: son todos aquellos gastos que se generan
de la fabricación del bien o de la prestación del servicio. Son equiparables a los
costes variables, es decir, a todos aquellos recursos que la empresa dispone para la fabricación
del bien o la prestación del servicio. Se excluyen los gastos de personal que se valorarán
aparte por su importancia.
 Gastos de personal: son todos los gastos que originan los recursos humanos
contratados tal y como vimos en el plan de RRHH, es decir, los costes sociales, y la nómina
del trabajador, así como cualquier otro gasto necesario para que el trabajador realice la tarea
(gastos en equipamiento del trabajador, transporte, etc.)
 Necesidades económicas de los emprendedores: en ciertas ocasiones los
emprendedores exigen unas disponibilidades monetarias mensuales para iniciar el proyecto
empresarial. Habrá que valorar este coste para la empresa como un gasto de actividad.
Aquí se incluyen también los costes sociales de los socios contratados en la empresa.
NECESIDADES TOTALES DE FINANCIACIÓN. La cifra resultante será aquella
que nos indique la cuantía económica necesaria para el inicio de la actividad y su
mantenimiento en los primeros meses de vida del negocio. Como complemento a esta cifra
inicial se estudiará la previsión de tesorería para obtener financiación en el futuro. Los costes
financieros de las fuentes generadas se computarán aparte.

- Análisis de la financiación Inicial:
 Capital inicial aportado por los emprendedores
o Inversiones necesarias (Plan de producción)
o Gastos de compras iniciales (Plan de producción)
o Gastos de constitución
 Saldo inicial de necesidades
o Gastos corrientes de actividad de los 6 primeros meses (Plan de
producción)
o Gastos de personal de 6 primeros meses (Plan de RR.HH.)
o Necesidades económicas del emprendedor/es (Plan de RR.HH)


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VOLUMEN VI: AUTOEMPLEO Y CREACIÓN DE EMPRESAS


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- Necesidades totales de financiación
En este punto hay que determinar la financiación con el que se hará frente a las
inversiones, es decir de dónde va a salir el capital para financiar el proyecto. La
recomendación hasta ahora, era que la financiación propia, esto es, el capital aportado
por los emprendedores, fuese de al menos el 40% de las necesidades totales de financiación
del proyecto. Debido a la situación económica actual que viven en concreto, las entidades
financieras, se aconseja que la aportación del promotor sea mayor, superando si es posible, el
60% de la financiación total necesaria, debido a la dificultad actual de obtención de
financiación ajena a través de bancos y cajas de ahorros. De todos modos, existen distintas
alternativas en la financiación ajena, esto es, según las necesidades de financiación no
cubiertas por la financiación propia, y que a través del documento de trabajo que sigue, se
detallan las distintas fuentes disponibles y las más usuales a las que pueden acceder los
emprendedores.
A pesar de que lo que estamos comentando, y por la experiencia en esta área, los
emprendedores recurren en primer lugar a la búsqueda de tipos de subvenciones a las que
podrían optar sin haber pasado previamente por todas las etapas que hemos visto en módulos
anteriores a éste, y necesarias para llegar al tema de financiación del proyecto.
Las subvenciones suponen en su gran mayoría, una ayuda a posteriori que ofrecen las
Administraciones Públicas con el objetivo de apoyar el inicio de la actividad empresarial y
consolidarla. En este sentido, para lograr el acceso a las subvenciones, el emprendedor tendrá
que demostrar documentalmente que ha realizado efectivamente las inversiones iniciales y
que el negocio está en funcionamiento. En ningún caso se incluyen las subvenciones como
parte de la financiación
Por otra parte, la tramitación y obtención de las subvenciones suele ser un proceso
lento y farragoso, lo que supone que no vamos a disponer a priori de la cuantía económica
concedida (en su caso), si no unos meses posteriores al inicio de la actividad empresarial.

ASESORÍA DE PROYECTOS EMPRESARIALES
FICHA: Fuentes de financiación
DOCUMENTO
Una vez conocido el presupuesto de las inversiones (recursos financieros) necesarias para el
funcionamiento de la empresa, ésta puede acudir a dos distintas fuentes de financiación
- Recursos propios
Dinero de que dispone el emprendedor para invertirlo en la empresa. Podemos
distinguir aportaciones dinerarias (ahorros propios, indemnizaciones por despidos o
expedientes de regulación de empleo, ayudas familiares o de amigos...) o aportaciones
no dinerarias (locales, elementos de transporte, maquinaria, mobiliario...)
- Recursos ajenos
Existen muchas y muy variadas fuentes de financiación que podemos diferenciar como
financiación a corto plazo (un año o menos) y financiación a medio y largo plazo.


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1. FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO
 Préstamos a corto plazo. El préstamo es una operación financiera a
través de la cual las entidades financieras (cajas y bancos) conceden importes líquidos a la
empresa (prestatario). Para obtener el coste del préstamo hay que tener en cuenta los
siguientes elementos: tipo de interés aplicado, las comisiones estipuladas y otros gastos
que se pudiesen derivar.
 Pólizas de crédito. Contrato a través del cual, la entidad financiera que actúa
como prestamista pone a disposición del beneficiario de la póliza fondos a su disposición
hasta un límite y por un plazo determinados. Los intereses se liquidan periódicamente sobre
los importes de los que se haya dispuesto, así como las comisiones acordadas. La operación se
instrumentaliza, habitualmente, en una cuenta corriente, lo cual supone una ventaja para el
beneficiario, al poder éste disminuir su deuda con la entidad financiera a través de los
ingresos en la cuenta, lo que reduce el pago de los intereses.
 Descuento de efectos comerciales. Operación de crédito a través de la cuál
una institución financiera anticipa el importe de un efecto de comercio no vencido a su
tenedor, transmitiéndose la propiedad del efecto a favor de la entidad (el riesgo de impago
continua asumiéndolo el tenedor, ya que en caso de que no se pudiese cobrar el efecto, la
entidad financiera se lo cargará en cuenta junto con los gastos correspondientes).
 El Factoring. Cesión a un intermediario comercial y financiero (“factor” o
empresa de factoring), de los derechos de cobro sobre los clientes de la empresa a un precio
establecido con anterioridad según contrato. La empresa factor ofrece, además de
financiación, otros servicios de carácter administrativo, como pueden ser: investigación de la
cartera de clientes según las ventas, elaboración de estadísticas útiles para la gestión
empresarial, gestión del cobro a clientes...).

2. FINANCIACION A LARGO PLAZO
 Préstamos. La diferencia con los préstamos a corto plazo radica en la
duración. Suelen ser préstamos de mayor cuantía y por tanto, de más difícil obtención debido
a las mayores garantías que solicitan las entidades financieras. Para evitar este
inconvenientes existen Sociedades de Garantía Recíproca y sociedades de capital riesgo,
que posibilitan el acceso a esta financiación mediante la concesión de avales.No suele
tener duración limitada y pueden incrementar sus recursos mediante ampliaciones de
capital.
 Arrendamiento financiero: Leasing. Contrato de arrendamiento de bienes
muebles e inmuebles con opción de compra. Posibilita que la empresa disponga de un
elemento de activo fijo sin disponer de fondos o acudir al crédito. La empresa deberá abonar
periódicamente una cuota para recuperación del coste del bien. Podemos diferenciar dos tipos
de arrendamientos financieros:
o Leasing operativo: los bienes objeto de arrendamiento suelen ser
vehículos, equipos informáticos, etc. La duración suele ser corta, entre 1 y 3
años. Los gastos de mantenimiento, riesgos técnicos y de obsolescencia son
soportados por el arrendador (empresa de leasing). El contrato puede ser
revocable por el arrendatario previo aviso a la empresa de leasing. Lo normal
es devolver el bien una vez finalizado el contrato.
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o Leasing financiero: la empresa de leasing, según las indicaciones de sus
clientes, pone a su disposición el equipo solicitado por éstos contra el pago de
unas cuotas, que en total superan el precio del equipo, durante un tiempo que
suele coincidir con la vida económica del equipo (entre 3 y 5 años) y durante el
cual el contrato es irrevocable. El riesgo técnico y de obsolescencia, así
como los gastos de reparación y mantenimiento son por cuenta del
arrendatario. Lo normal es hacer uso de la opción de compra al finalizar el
contrato.
 Microcréditos. Se trata de un préstamo de pequeña cuantía. Los microcréditos
de conceden a personas que por su situación sociolaboral de ingresos limitados no pueden
financiarse por el sistema crediticio tradicional, por carecer de garantías o avales. Las
personas que deseen solicitar un microcrédito deben dirigirse a las Entidades Colaboradoras
donde se encargarán de asesorarles y ayudarles con los trámites.

A continuación os comentamos un caso de asesoramiento, a través del cual solicitamos
un microcrédito:
A mediados de febrero del 2009 recibimos al Sr. Vázquez en una cita previamente
concertada para asesoramiento. El Sr. Vázquez tiene 72 años, es de Uruguay y está casado
con la Sra. María Martínez, de nacionalidad italiana.
Este matrimonio tiene una larga experiencia en el sector de la hostelería, ya que
siempre trabajaron como autónomos, en distintos locales de Uruguay, al igual que en Italia,
donde pasaron largas épocas de su vida, consiguiendo con eso llevar una calidad de vida
bastante buena, tanto para ellos cómo para sus dos hijos, ahora próximos a los 40 años.
Años después de que sus hijos vinieran para España, y cuando estaban pasando
momentos duros en Uruguay, eligieron España como país de destino, y decidieron venir con
la ilusión y las ganas de seguir trabajando como siempre habían hecho.
Cuando llegaron, hace 3 años, dedicaron un período intenso de búsqueda de empleo
relacionado con la hostelería, que era donde ellos podían, al tiempo que aprender a elaborar la
comida de la manera que aquí se hace, también mostrar y aplicar sus conocimientos
específicos en este sector.
Su situación era complicada, no había empresario que los contratara, principalmente
por la avanzada edad que ambos tenían, pero pronto encontraron una buena oportunidad de
negocio, una cantina (según el Sr. Vázquez nos comentaba, terminología que identificamos
con taberna, o incluso como bar, la versión moderna de la cantina ), y que hasta el momento
estaba funcionando, pero debido a la baja rentabilidad que estaba dando, el empresario
decidió ponerla en alquiler, situación que el matrimonio detectó y no quisieron desaprovechar,
para poder así empezar a trabajar.
Se convertiría esta en otra nueva experiencia para el matrimonio, pero ahora en un país
nuevo y diferente, con un mercado no conocido, desde luego una aventura no con poco riesgo.
En este bar, aparte de ofrecer refrescos, y alcohol entre otras bebidas, también ofrecían
tapas y raciones de comida típica española, al tiempo que analizaban el comportamiento del
cliente español a la comida italiana o comida típica de Uruguay, introduciendo estos
alimentos especializados en el mercado, con una respuesta satisfactoria de su clientela.
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El negocio les estaba yendo cada vez mejor, el cliente estaba contento y fidelizado, la
rentabilidad que obtenía el matrimonio de su trabajo era cada vez mayor, razón por la que tras
dos años de trabajo y pendientes de renovar el contrato por un tercero, el propietario del local
decidió no alquilárselo nuevamente, para seguir él con su funcionamiento, debido al éxito que
estaba teniendo.
Esto supuso un gran problema para el matrimonio, que se encontraba nuevamente sin
trabajo, con edad avanzada, y sin derecho a cobrar la pensión de jubilación, pues sólo habían
trabajado en España 2 de los 5 años que por normativa tienen que trabajar para tener ese
derecho, a pesar de los años cotizados en sus respectivos países.
Mientras estuvieron trabajando en esta cantina, el Sr. Vázquez prestaba sus servicios
en economía sumergida en algún restaurante de la ciudad, preparándole una vez por semana
comida italiana, su especialidad.
Después de quedar sin la cantina, y gracias a este extra, y la que poco a poco se daba a
conocer, el matrimonio pudo acordar en iguales condiciones, preparar para distintos locales, y
tiendas de alimentación, comidas ya preparadas para llevar y que la tienda se encargaba de
vender. Esto le supuso al matrimonio algún ingreso, pero no suficiente para vivir, por lo que
por primera vez en su vida, eran sus hijos los que les tenían que ayudar económicamente a
subsistir, razón que el Sr. Vázquez no podía permitir y lo que le motivaba aún más a seguir
luchando para buscar esa oportunidad laboral en la que creía tenía que encontrar.
Pasaron un año duro, seguían de alquiler, los ingresos que estaban teniendo no eran
suficientes, y es hoy por hoy, cuando conocemos al Sr. Vázquez.
Tenía claro que quería montar algo con su esposa, estaba pendientes de un bar que se
traspasaba, el gran inconveniente sería la financiación, no tenían capital para invertir pues no
tenían capital suficiente ni para vivir.
Como línea de financiación que se le adaptaba a su situación teníamos el microcrédito,
lo que necesitábamos era un proyecto viable y de baja inversión.
Estudiamos la viabilidad de este proyecto, un bar situado en Monte Alto, en la ciudad
de A Coruña. Para eso, necesitábamos unos datos y una documentación que en este mismo
instante solicitamos al Sr. Vázquez, quien nos demostró la necesidad que tenía de que todo
saliera bien y rápido, pues en un par de días acercó toda la documentación solicitada.
Tras la elaboración del plan de empresa, y estudio de su viabilidad, tramitamos la
solicitud de un microcrédito para una inversión total de 16.000 €, que debidamente
justificamos y entregamos a la Obra Social de la Entidad financiera correspondiente.
Pasarían dos, tres semanas desde la solicitud, y tras una entrevista personal que Obra
Social concierta con el matrimonio, cuando recibimos un informe sobre la decisión de Obra
Social, en la que nos comunican la decisión de no financiar este proyecto principalmente por
la elevada inversión, que junto a la situación precaria del Sr. Vázquez y su mujer, y ya que no
tienen fondo de maniobra, resulta un alto nivel de endeudamiento y de riesgo.
Aunque en este caso, la edad también se tuvo en cuenta, no fue la principal razón para
rechazar el proyecto. Nos propone desde la Obra Social, replantear el proyecto con el objetivo
de reducir la inversión solicitada, en caso de que el matrimonio siga con la idea de montar su
empresa.
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La única salida de financiación que tenía esta pareja era el microcrédito, por lo que sin
dudarlo, dedicaron días y días a estudiar las oportunidades que había en el mercado y a las
que pudieran optar, y que conjuntamente analizábamos desde nuestro servicio.
Fue un mes y medio después, cuando logran contactar con la señora Lola, que está
trabajando en un local que vende comidas listas para llevar, lleva 46 años en esta actividad
con una concesión pública, y es ahora cuando quiere dejar de trabajar y pensionarse. Tras una
conversación con el Sr. Vázquez, la señora Lola le expone la posibilidad de cederle la
explotación del negocio a cambio de una renta mensual de 1.200 €, y el único que le solicita
es un aval bancario de 5.000 €.
A priori, esta parece una muy buena oportunidad para los emprendedores, un local ya
en funcionamiento, con una clientela ya conocida y fidelizada, horario de venta de 8.00 a
16.00 horas, por lo que tendrían toda la tarde para preparar la comida para el día siguiente.
El importe total de microcrédito que de esta vez solicitamos, serían 6.000 €,
desglosados en el aval, la primera cuota de alquiler, y 800 € de tesorería, pues la señora Lola,
conocedora de la situación del matrimonio, y confiando en ellos para continuar con la
actividad, les permitiría hacer el pago de las existencias iniciales meses después, por los
ingresos que fueran obteniendo.
El Sr. Y la Sra. Vázquez, siguieron con las negociaciones con la señora Lola, y en la
entrevista personal que mantuvieron con Obra Social, ya tenían otra propuesta mejor: La
señora Lola les redujo en 2.000€ el importe que solicitaba de aval, debido a la confianza que
le inspiraba el matrimonio, aumentando así las posibilidades de concesión del microcrédito
solicitado, que tras esta modificación fue de 5.000 € desglosado en aval de 3.000 €, primera
cuota de alquiler, y 800 € de tesorería para sufragar los primeros gastos.
La entidad financiera no tardó ni una semana tras analizar el proyecto en la comisión
de valoración de la misma, en informar al matrimonio sobre el resultado de la operación: este
proyecto sí que sería financiado por Obra Social.
El matrimonio se puso en marcha y en una semana ya se acababa el mes, éste era el
plazo que tenía la señora Lola para mantener la actividad, por lo que durante estos días la Sra.
Vázquez, dedicaba sus jornadas a participar en la actividad con la señora Lola, en la
elaboración y venta de alimentos.
Actualmente, el negocio sigue en marcha desde hace dos meses, obteniendo los
resultados que se habían estimado en la fase previa, y confiando en aumentar sus ingresos, ya
que están introduciendo nuevas líneas de alimentación típica de Uruguay o comida italiana,
aunque siguen también dedicándose a la venta de la comida que la señora Lola venía
elaborando hasta el momento.

Viabilidad financiera: Cuenta de pérdidas y ganancias y plan de tesorería
El trabajo realizado durante las diferentes partes del plan de empresa, nos ha permitido
decidir sobre diferentes gastos: comerciales, de producción (gastos corrientes como alquileres,
teléfono, etc., como también inversiones), de recursos humanos. El trabajo de conocimiento
del mercado nos permite, por otra parte, realizar una previsión de ingresos de nuestra unidad
de negocio.
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Esta información hay que ordenarla, de forma que se estudie su impacto en el total del
negocio, se analice el beneficio/pérdida de la actividad, y se desarrollen estrategias de
financiación /análisis de coste adecuadas.
La cuenta de resultados es el documento que refleja todos aquellos costes y consumos
que serán necesarios para desarrollar la actividad de tu negocio, la previsión de gastos, y
todos los recursos que genere la misma, ésta es una previsión de ingresos, y su resultado
económico refleja el beneficio o la pérdida estimada.
No es lugar aquí para explicar esta herramienta, simplemente indicar que no supone
más que trasladar las decisiones ya tomadas en otros apartados del plan de empresa y
ordenarla.
Por último, el plan de tesorería es un documento que refleja todas las obligaciones de
pago a lo largo del tiempo (mensual), así como los cobros previstos. Su objeto es que el
emprendedor conozca en cada momento la liquidez de su empresa, los saldos disponibles en
las cuentas corrientes, que le permitan afrontar esos pagos.
El plan de tesorería informa sobre la liquidez de la empresa mes a mes, determinando
en qué meses se tendrá más necesidad de efectivo en caja y bancos y en qué meses habrá un
excedente. Así, en el primer caso, se podrá determinar la necesidad de pedir alguna línea de
crédito para cubrir posibles déficits de tesorería.
Muchas empresas no fracasan por tener un mal producto, o porque no obtengan
beneficios, muchas lo hacen porque en determinado momento no han calculado el dinero
que necesitaban y las deudas les impiden continuar con su actividad empresarial (es lo que se
conoce como suspensión de pagos). Así pues, cuidado con eso, en especial en pequeños
negocios que están comenzando.

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5. BIBLIOGRAFÍA

Recomendamos, para la ampliación de contenidos trabajados los siguientes autores y
publicaciones:

 ALMOGUERA, JOSE ANTONIO (2009) Manual Práctico del emprendedor
 COTO SUAREZ, JOSE MANUEL Y COTO SUAREZ, CONSUELO (2003).
Administración y Gestión de un pequeño establecimiento comercial. Editorial
 EDITEX S.A.
 ALVAREZ TORMO, EDUARDO (2002). De emprendedor a franquiciador: son los
fundadores de la franquicia. Cada uno de ellos ha revolucionado su sector, conozca la
forma de hacer negocios más exitosa.
 CASTILLO CLAVERO, ANA MARÍA (2003). Introducción a la economía y
administración de empresas. Editorial Pirámide.
 GARCIA FACHAL, VICTOR. (2009) Emprender desde el Tercer Sector. Fundación
Domus Labora y Red Emplealia.
 CANTALAPIEDRA ARENAS, MARIA (2005) Manual de Gestión Financiera para
Pymes
 INFORME GEM 2008
 FERNÁNDEZ AGUADO, FRANCISCO JAVIER (2002). Crear empresa: mil
consejos para un emprendedor.
 BOLETÍN CÁMARAS DE COMERCIO: Indice de Confianza Empresarial 2009
 GIL ESTALLO, MARTA DE LOS ANGELES Y GINER DE LA FUENTE,
FERNANDO (2003). Ser y permanecer excepcional: como crear y hacer
funcionar una empresa. ESIC EDITORIAL
 SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO ESTATAL: Programa de Escuelas taller y Casas
de Oficio.
 SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO Guía para el Autodiagnóstico del Autoempleo.
 SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO Responsabilidad Social de Empresas.
 SERVICIO PÚBLICO DE EMPLEO Información y motivación para el autoempleo.
Programa de Servicios integrales para el Empleo.
 INSTITUTO DE LA MUJER. Programa PAEM 2009, asesoramiento para
emprendedoras y empresarias.
 INSTITUTO DE LA MUJER. Oportunidades de negocio
 IRIZAR ETXEBERRÍA, IÑAZIO (2003). Emprendedores locales.
 IRIZAR ETXEBERRÍA, IÑAZIO (2004). Como crear una empresa, todo lo que el
emprendedor debe saber. Ediciones Gestión 2000
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 LOPEZ AMO, ALVARO (2004). Guía para crear tu propia empresa. Espasa
 FEANSAL (2007). Manual de creación de empresas de Economía Social. Junta de
Andalucía, Feansal y FSE.
 Balance de Programa de Fomento del Trabajo Autónomo Mayo 2008-Noviembre 2009
Ministerio de Trabajo e Inmigración
 PETRICK, JOSEPH Y FURR, A. (2003). Calidad Total en la Dirección de Recursos
Humanos. Gestión 2000
 INNOVA (2009) Manual de metodología para el desarrollo del Centro de
Promoción de Iniciativas Empresariales. Edita RED ARAÑA, Ministerio de Trabajo
y Asuntos Sociales
 SIMON CORCHERO, JOSE; PEREZ SILVESTRE, MARTA VICENTA (2004).
Finanzas para emprendedores. Fundación Escuela de Organización Industrial
 VARIOS (2008). Lo que se aprende en los mejores MBA: estrategia y dirección,
contabilidad y finanzas, producción, marketing, recursos humanos, calidad, sistemas
de información.
 VARIOS (2002). Cuadernos para emprendedores y empresarios. Sevilla Siglo
 DOSSIER ECONÓMICO DE CÓMO AFECTÓ UN AÑO DE CRISIS EN LAS
PYMES (2008). Experiencias y Expectativas. Cepyme
 DOSSIER INFORMATIVO PARA EMPRENDEDORES (2005) Universidad de
Cádiz, Consejo Social
 JAVIER INARAJA (2009). Cómo hacer realidad tu idea de negocio
 INFORME DE LA PYME 2009. Dirección General de Política de la Pequeña y
Mediana Empresa. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
 INFORME PERSPECTIVAS EMPRESARIALES 2010. EUROPA Y ESPAÑA.
Consejo Superior de Cámaras
 GUIA DE ELABORACIÓN DEL PLAN EMPRESARIAL 2009, ENISA, Empresa de
capital pública adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
 Ley 20/2007, del 11 de Julio del Estatuto del Trabajo Autónomo
 Real Decreto TAED 197/2009 que regula el contrato del trabajador autónomo
económicamente dependiente







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RECURSOS DE APOYO

Recomendamos estes recursos de apoyo:

www.emprendedores.es
Página de la Revista Emprendedores, con un conjunto de recursos gratuitos de información
para emprendedores, incluyendo ideas de negocio y enlaces a otros recursos de interés
www.crearempresas.com
Lo más interesante de la página son los 100 enlaces en su margen derecho, que cubren buena
parte de los recursos que existen en Internet en España sobre la iniciativa empresarial. Aparte
se desarrollan numerosas ideas de negocio interesantes,
www.tormo.com
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www.redtrabaja.es
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www.ciade.org
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Madrid, ofrece de forma gratuita numerosos artículos y contenidos relacionados con la
iniciativa empresarial
www.inmujer.migualdad.es/MUJER
Organismo autónomo dependiente del Ministerio de Igualdad, a través de la Secretaría
General de Políticas de Igualdad. Su finalidad es, por un lado, promover y fomentar las
condiciones que posibiliten la igualdad social de ambos sexos y, por otro, la participación de
la mujer en la vida política, cultural, económica y social.
www.creatuempresa.org
Programa de Creación de Empresas, impulsado por la Dirección General de Política de la
Pequeña y Mediana Empresa
www.060.es
Portal de la Administración General del Estado destinado a la relación del ciudadano con la
Administración Pública