Ex Sim Negocios

Universidad Catlica de Cuyo
MAESTRA EN ECONOMA Y ADMINISTRACIN

ESTRATGICA DE NEGOCIOS

NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
UN PROCESO DE GENERACIN DE VALOR
EJERCICIOS

LIC. PABLO J. SUREZ
LIC. MARCELO J. ARECCO

Uni versi dad Catl i ca de Cuyo
Maest r a en Econom a y Admi ni s t r ac i n Est r at gi c a de Negoc i os
Mdul o: Negoc i ac i n y Res ol uc i n de Conf l i ct os

Lic. Pablo J. Surez Lic. Marcelo J. Arecco
pablojsuarez@speedy.com.ar -2- mjarecco@hotmail.com
Definiciones de Negociacin

En equipo usted debe definir Negociacin.

..

..

..

..

..

Luego debe establecer 7 10 caractersticas, atributos, competencias, cualidades, etc. que por tenerlas
una persona, aportan al Proceso de Negociacin.

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

A posteriori trabajaremos en una Actividad Plenaria para analizar las distintas definiciones y caractersticas
que surgieron de los grupos.

..

..

..

..

..


Perfil de Autoridad

(French Raven)

A continuacin le presentamos 21 pares de oraciones que explican cmo usted considera que es
su conducta en el trabajo.
Tenga en cuenta su rol, sus responsabilidades y su personalidad para asignar la puntuacin.
Adjudique un total de 3 puntos entre ambas; base su puntuacin en su consideracin de cmo
se corresponde cada oracin con su aptitud para influir en los dems.

1- a Puedo castigar o sancionar a los colegas que no cooperen conmigo.

b Mis colegas saben que estoy relacionado con personas muy influyentes en la organizacin.

2- e Mi posicin en nuestra organizacin me otorga la autoridad necesaria para dirigir o delegar
actividades laborales.
f Mis colegas simpatizan conmigo y disfrutan trabajando conmigo.

3- c Mis colegas respetan mi experiencia laboral, mis conocimientos y mi capacidad.

d Poseo, o puedo obtener, acceso inmediato a informacin muy importante para otros
empleados.
4- g Puedo recompensar y apoyar a los colegas que cooperen conmigo.

a Puedo castigar o sancionar a los colegas que no cooperen conmigo.

5- b Mis colegas saben que estoy relacionado con personas muy influyentes en la organizacin.

c Mis colegas respetan mi experiencia laboral, mis conocimientos y mi capacidad.

6- d Poseo, o puedo obtener, acceso inmediato a informacin muy importante para otros
empleados.
e Mi posicin en nuestra organizacin me otorga la autoridad necesaria para dirigir o delegar
7- f Mis colegas simpatizan conmigo y disfrutan trabajando conmigo.

g Puedo recompensar y apoyar a los colegas que cooperen conmigo.




empleados.


empleados.













empleados.





empleados.


Puntuacin del Perfil de Autoridad

Revise todas las series, y sume las puntuaciones que ha otorgado a las oraciones a, b, c, d, e, f y g.

Comience con las oraciones a, y anote su puntuacin contine con las b, y as sucesivamente, hasta que
haya registrado todos los resultados (para controlar su suma, la puntuacin total de todas las series debe
ser de 63).

Total de oraciones a + b + c + d + e + f + g = 63

Transcriba sus puntuaciones totales en el siguiente cuadro, completando las columnas con los puntos que
ha sumado esa fuente de autoridad. Esto le proporcionar la fuerza relativa de cada uno de sus estilos de
autoridad, y su relacin con los dems.

a. Desptico

b. Ofrece relaciones / alianzas

c. Gur Sabelotodo

d. Informador

e. Ley del ms Fuerte

f. Carismtico

g. Rey Midas

Puntuaciones


Gran nmero de estudios han comparado los efectos de usar distintas fuentes de autoridad. La mayora de
ellos han usado medidas de autoridad basadas en la tipologa del poder propuesta por los investigadores
French y Raven.

Las 7 fuentes de autoridad generalmente aceptadas son Autoridad Desptica, Autoridad de las Relaciones y
Alianzas, Autoridad del Gur Sabelotodo, Autoridad de la Informacin, Ley del ms Fuerte, Carisma
Personal y Autoridad del Rey Midas.

Autoridad Desptica: Est basada en un control absolutamente tirnico, en la fuerza y en el miedo. Si
sta ha obtenido una puntuacin alta, se deduce que usted obliga a la sumisin y la obediencia ante todos
sus deseos. Normalmente, castiga la desobediencia, mediante tareas no deseadas, reprimendas, exclusin
de las oportunidades y de la informacin, movilidad limitada, etc.

Mediante el uso de la coercin, no hay posibilidad de obtener un real compromiso de los colegas; la
reaccin de stos es, generalmente, el alejamiento fsico (ausentismo, renuncia), alejamiento psicolgico
(falta de comunicacin, alcoholismo, drogadiccin) y hostilidad y agresin (robos, retrasos, sabotaje)

Autoridad de las Relaciones y Alianzas: Se basa en los contactos dentro de la empresa, e incluso fuera
de ella. Si su puntuacin es alta, significa que usted fuerza a sus colegas a someterse si quieren obtener
beneficios o evitar exponerse al enfado de sus poderosas relaciones.

Los directivos que tienen el poder de las relaciones pueden conseguir que alguien realice una determinada
tarea, prometiendo un contacto, o una recomendacin a alguna persona importante.

Autoridad del Gur Sabelotodo: Se basa en proporcionar una pericia fuera de lo comn, experiencia,
conocimiento, etc. Si su puntuacin es alta, significa que usted tiene la pericia y la competencia tcnica
para influir directamente en la conducta laboral de colegas menos calificados y con menor formacin. La
pericia da resultado porque a menudo otros necesitan su capacidad y conocimiento para acelerar el logro
de sus objetivos.

Autoridad de la Informacin: Se basa en la posesin de un acceso directo a la informacin que otras
personas valoran y necesitan. Una puntuacin alta en este apartado, significa que usted tiene la capacidad
de abrirse paso entre los dems, prometindoles acceso a datos e informacin.

Ley del ms Fuerte: Se basa en la posicin, individual o colectiva, dentro del esquema de la organizacin,
y su consiguiente derecho a ser obedecido. Esta posicin otorga al directivo un control sobre los dems, a
causa de la naturaleza de la cadena de mandos que tiene jerarqua. Una alta puntuacin significa sumisin,
porque los colegas sienten que este individuo tiene derecho a esperar obediencia y sumisin.

Carisma Personal: Se basa en el magnetismo personal, el carisma y una personalidad dinmica. Una
puntuacin alta significa que a usted lo respetan y admiran. Su personalidad magntica y llena de
dinamismo influye en los dems. esta fuente de autoridad toma la forma de un alto sentido del deber,
facilidad de expresin, disposicin para sacrificarse en funcin de los principios personales, y capacidad de
ayudar a las personas a obtener resultados poco comunes.

Autoridad del Rey Midas: Se basa en la habilidad de proporcionar recompensas tangibles e intangibles.
Una alta puntuacin seala que usted puede motivar a los dems ante perspectiva de recompensas. Estas
pueden ser tangibles (como aumentos de sueldo, premios, promociones) o intangibles (como elogios,
reconocimiento verbal)


INSTRUMENTO PARA AFRONTAR CONFLICTOS
Thomas - Kilmann

Cada pregunta incluye dos frases que describen diversos modos de afrontar conflictos.
Distribuya cinco puntos entre ambas; la que mejor describa su modo de reaccionar debe recibir
la puntuacin ms alta.

1- a Me siento ms cmodo dejando que otros afronten la responsabilidad de solucionar un
problema.
b Ms que negociar las diferencias, hago hincapi en los puntos en los que el acuerdo es
obvio.
2- a Me enorgullezco de encontrar soluciones.

b En todos los desacuerdos, examino exhaustivamente los temas implicados.

3- a Normalmente, insisto en mi punto de vista sobre un problema.

b Prefiero halagar los sentimientos del otro, preservar las relaciones.

4- a Trato de encontrar una solucin conveniente para ambos.

b Generalmente, sacrifico mis deseos en funcin de un colega.

5- a Siempre pido la ayuda de un colega para resolver un problema.

b Hago lo que sea necesario para evitar cualquier punto de tensin.

6- a Como norma general, evito abordar un conflicto.

b Defiendo mi posicin y sostengo mis puntos de vista.

7- a Pospongo abordar un conflicto hasta que tenga tiempo de reflexionar sobre l.

b Estoy dispuesto a renunciar a algunos puntos, si el otro tambin lo est.

8- a Uso mi autoridad para que acepten mi punto de vista.

b Intento que todas las preocupaciones y los problemas salgan a la luz.

9- a Creo que la mayora de las diferencias no merecen que nos preocupemos por ellas.

b Hago un gran esfuerzo para seguir adelante en los temas que me preocupan.

10- a Ocasionalmente, uso mi autoridad o mis conocimientos tcnicos para salirme con la ma.

b Prefiero negociar un acuerdo para solucionar problemas.

11- a Creo que un grupo puede llegar mejor a la solucin que una persona de manera
individual.
b Con frecuencia discrepo con los deseos de los dems.

12- a Normalmente, evito mantener posiciones que puedan crear controversias.


b Estoy dispuesto a ceder un poco, si mi colega tambin lo est.

13- a Por lo general, propongo un trmino intermedio como solucin.

b De manera continua presiono para "vender" mi punto de vista.

14- a Prefiero escuchar todos los puntos de vista sobre un problema antes de emitir juicios.

b Demuestro la lgica y los beneficios de mi posicin.

15- a Prefiero darme por vencido antes de discutir trivialidades.

b Evito que me avergencen.

16- a Evito herir los sentimientos de un colega.

b Defiendo mis derechos como miembro del grupo.

17- a Generalmente soy firme al exponer mi punto de vista.

b Me retiro de las discusiones antes de herir a alguien.

18- a Si as son felices, estoy de acuerdo con mis colegas.

b Creo que el mejor mtodo para resolver los desacuerdos es "dar y recibir".

19- a Prefiero que todos se impliquen en un conflicto, para generar alternativas juntos.

b Cuando el grupo est discutiendo un problema serio, generalmente mantengo la calma.

20- a Prefiero resolver abiertamente un conflicto, que conciliar las diferencias.

b Busco modos de equilibrar prdidas y ganancias, para llegar a soluciones ecunimes.

21- a En la resolucin de problemas, normalmente soy considerado con los puntos de vista de
mis colegas.
b Prefiero que todos los desacuerdos sean sometidos a una discusin directa y objetiva.

22- a Busco soluciones que satisfagan algunas de las necesidades de todos los implicados.

b Discutir todo lo necesario para que se escuche mi punto de vista.

23- a Me gusta evaluar el problema, y encontrar una solucin que satisfaga a ambas partes.

b Cuando alguien desafa mi posicin, simplemente lo ignoro.

24- a Si mis colegas se aferran a una posicin, me adhiero a ellas aunque no est de acuerdo.

b Estoy dispuesto a establecer una solucin de compromiso.

25- a Soy muy persuasivo cuando quiero ganar en una situacin de enfrentamiento.

b Creo en el refrn: "Mata a tus enemigos con bondad".



26- a Regateo con mis colegas, como parte del esfuerzo para resolver las diferencias.

b Escucho atentamente antes de expresar mi opinin.

27- a Evito adoptar posiciones polmicas.

b Estoy dispuesto a abandonar mi posicin en beneficio del grupo.

28- a Disfruto con las situaciones competitivas, y "juego" fuerte hasta ganar.

b Si es posible, busco a colegas que puedan ayudarnos a resolver las diferencias.

29- a Puedo renunciar a algunas de mis exigencias, pero tengo que obtener algo a cambio.

b No me gusta mostrar las diferencias, y generalmente me guardo mis preocupaciones.

30- a Por lo general, evito herir los sentimientos de un colega.

b Cuando un colega y yo no estamos de acuerdo, prefiero sacar a la luz el problema para
poder discutirlo.


Puntuacin de estilos de Resolucin de Conflictos

3=

2a=

1a=

1b=

2b=

6b=

4a=

5b=

3b=

5a=

8=

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6a=

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8b=

9b=

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28a=

29a=

29b=

30a=

30b=

TOTAL=

TOTAL=

TOTAL=

TOTAL=

TOTAL=


Escriba su puntuacin en el siguiente grfico

Total 0 10 20 30 40 50 60

Competir _____ _____________________________________

Comprometerse _____ _____________________________________

Evitar _____ _____________________________________

Acomodarse _____ _____________________________________

Colaborar _____ _____________________________________

0 10 20 30 40 50 60

************************

Los cinco estilos de Resolucin de Conflictos

Para definir nuestras relaciones laborales es importante considerar dos actitudes que adoptamos al
comunicamos y relacionamos, pues pueden favorecer u obstaculizar el trabajo en equipo (Gerald
Goldhaber, 1987): el nivel de cooperacin (atencin y aceptacin de los intereses de otros) y el de
asertividad (expresin e intencin de satisfacer de los intereses propios). Sin descartar la influencia del
carcter y la experiencia e historia laborales, los niveles de cooperacin y asertividad nos permiten apreciar
al menos cinco "frmulas" distintas de participacin en las dinmicas del trabajo en grupo:

En estos cinco estilos que se describen a continuacin (Evitar, Adecuarse, Competir, colaborar y
comprometerse) no hay nada intrnsecamente malo o bueno en ellos; cada uno puede ser el ms apropiado
y efectivo segn la situacin, los problemas a resolver y las personalidades implicadas.

1. Evitacin (no asertivo + no cooperativo: trabajo marginado). Observada cuando no se externan los
motivos de conflicto o desacuerdo con el equipo, mostrndose indiferentes o "delimitando" territorios de
control o poder. Las repercusiones manifiestas de esta actitud en la calidad y eficacia del trabajo, nos
llevan a: duplicar una misma actividad en distintas reas; aislarnos y/o autoexcluirnos del trabajo
colectivo. Es un estilo muy inseguro, que busca evitar el conflicto. Pueden adoptar la forma de rodeos
diplomticos, escapar al interior de la subjetividad (expresin hermtica), postergar indefinidamente una
situacin difcil o retirarse fsicamente.

2. Adecuacin (cooperativo + no asertivo: trabajo subordinado). Cuando se ponen los intereses de otros
por encima de los nuestros para "calmar los nimos" o como una forma de mantener "en paz" una
relacin; cuando se sacrifican las propias aportaciones en aras del trabajo mismo. En apariencia asumir
este papel nos hace: desatender las propias necesidades por ayudar o depender de los otros; habituarnos a
establecer relaciones dependientes o de auto sacrificio de los propios intereses, necesidades o principios de


trabajo. Es un estilo inseguro, autoinmolado y pasivo. Pueden adoptar la forma de generosidad, de
obediencia ciega o de someterse por completo al punto de vista e intereses de la otra persona.

3. Competencia (asertivo + no cooperativo: trabajo personal o centralizado). Creer que "ganar" significa
no conceder, "no perder", nos lleva a competir e incluso a tratar de dominar apoyado incluso en "bases de
poder" o en un "superior" para tener ventajas sobre los otros; no compartir o centralizar responsabilidades;
negar o entregar parcialmente los recursos y las contribuciones que exige el equipo... Es un estilo agresivo
y totalmente antagonista, orientado al poder, con rigidez en el punto de vista propio. Pueden adoptar la
forma de luchar por sus derechos defendiendo la posicin propia como correcta o tener una actitud de
derribar cualquier obstculo y ganar a toda costa

4. Colaboracin (cooperativo + asertivo: bsqueda y obtencin de beneficios mutuos). La bsqueda de
resoluciones y decisiones que ofrezcan ventajas al grupo, aclarar diferencias, examinar opciones antes de
decidir; actuar con honestidad, claridad, confianza, sinceridad e incluso espontaneidad; nos permite
proporcionar y/o solicitar el trabajo e integrarlo al colectivo de manera equitativa, confiando a los otros los
propios recursos, dejando que otros jueguen las propias piezas mientras se contribuye o retribuye el
trabajo o proyecto en comn. Estilo de resolucin de conflictos sinrgico y cooperativo. Pueden adoptar la
forma de demostrar respeto por el otro, acordar no competir sino alcanzar el bien comn, y usar el
enfrentamiento para encontrar salidas creativas a ambas partes.

5. Compromiso (asertivo + cooperativo: realizacin de acuerdos y "negociaciones" justos). Ser flexibles,
estar dispuestos a renunciar a algo para lograr negociaciones; compartir, intercambiar beneficios, llegar a
acuerdos, respetar reglas; nos facilita valorar y resolver las carencias de un plan de trabajo, as como
generar confianza para sacarlo adelante con el equipo y los recursos que contamos. Es un estilo de
soluciones expeditivas y parcialmente aceptable para ambas partes. Se dividen las diferencias. Pueden
adoptar la forma de intercambio de concesiones, bsqueda de soluciones rpidas e intermedias.

Todos los estilos de resolucin de conflictos son efectivos si se usan en el contexto y la forma adecuada. El
conflicto se caracteriza por distintos grados de volumbilidad que requiere un estilo directivo distinto de
resolucin, para manejar discordancias, encontronazos y disputas. Cuando los directivos descubren cmo
un estilo particular afecta su habilidades para resolver conflictos, el arte de la pelea creativa se convierte
en una poderosa tcnica para movilizar a las personas.

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