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Seleccin de Personal

Adalberto Crdenas Pacheco Dra. Patricia Valds Flores


Primer Trimestre Administracin de
Maestra en Administracin Recursos Humanos



Tijuana, B.C. 23 de octubre de 2012

SELECCIN DE PERSONAL
Antes de contestar todas las interrogantes que aparecen en el anexo sobre el caso de la
empresa distribuidora y su necesidad de cubrir la plaza de jefe de proyecto- quiero entrar en
materia en lo que considero recae este caso. La Planificacin del recurso humano, y muy en
particular, la planeacin de la seleccin de personal.
Segn dice el autor Armando Cuestas Santos, en su obra titulada Gestin del Talento
Humano y del Conocimiento1, en el captulo Planificacin de Recursos Humanos, la
planificacin de Recurso Humanos como actividad clave y esencialmente integradora de la
gerencia de recurso humanos, es el proceso mediante el cual una empresa asegura el nmero
suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo
las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global,
determinando el nmero ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o
competencia oportuna, en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.
Simplificando este concepto, diremos que la planeacin de recursos humanos nos ayuda
a anticipar y prevenir movimientos hacia dentro de la organizacin (creacin de un nuevo
puesto, creacin de una nueva sucursal, etc.), dentro de ella (planes de promocin) y
movimientos hacia afuera (Retiro, renuncias, muerte, etc.), Todo esto alineado a los planes
generales de la organizacin, sin olvidar que las funciones de RR HH, tienen la tarea de
integrar las funciones de personal como reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo,
anlisis de puestos, etc., para alcanzar los objetivos establecidos por la organizacin, los
cuales sin el recurso humano no seran posibles.
Y atendiendo el otro concepto que est relacionado con este caso, -la planeacin de la
seleccin de personal- o como lo plantea Martha Alicia Alles, en su libro Seleccin por
Competencias2, en el captulo La planificacin de una Seleccin, Qu significa planear la
seleccin?
Significa identificar los pasos adecuados, precisar tiempos aproximados y estudiar costos.


1. Cuestas Santos, Armando. Gestin del Talento Humano y del Conocimiento, Planificacin de Recursos Humanos. Ecoe
Ediciones, Colombia, 2010. Pag. 114
2. Alles, Martha Alicia. Seleccin por Competencias, Planificacin de la Seleccin. Ediciones Granica, Argentina, 2010, Pags.
173,174

Y contina diciendo, que a grandes rasgos es:

Definicin del perfil
Identificacin de los distintos caminos de bsqueda o fuentes de reclutamiento
Instancias de evaluacin en la etapa de preseleccin
Entrevistas: Cuantas y de qu tipo
Evaluacin: Cuantas y cuales
Presentacin de finalistas
Si bien cada seleccin puede necesitar diferentes pasos y atender diferentes naturalezas,
existe una constante en comn en todas las posiciones de una organizacin, en las que se tenga
la necesidad de cubrir algunas de ellas: La importancia de realizar una correcta planificacin.
Martha Alicia Alles, seala en su libro Seleccin por Competencias3, en su pgina 101 una
serie de pasos para llevar a cabo una seleccin de personal, y dice ah: El proceso de seleccin
inicia con la necesidad de un nuevo colaborador. Las organizaciones formalizan esa necesidad en
algn tipo de documento que generalmente hemos denominado solicitud de personal

Pasos de una seleccin
1.Necesidad de cubrir las
posiciones
2. Solicitud de personal 3. Revisin de la
descripcin del puesto
4. Recoleccin de la
informacin del perfil
requerido
5. Anlisis sobre eventuales
candidatos internos
6. Decisin sobre realizar
bsqueda interna o no
7. Definicin de las fuentes
de reclutamiento
8. Recepcin de
candidaturas
9. Primera revisin de
antecedentes
10. Entrevistas (1 o 2
rondas)
11. Evaluaciones
especficas y psicolgicas
12. Formacin de
candidaturas
13. Confeccin de informes
sobre finalistas
14. Presentacin de
finalistas al cliente interno
15. Seleccin del finalista
por el cliente interno
16. Negociacin
17. Oferta por escrito 18. Comunicacin a
postulantes fuera del
proceso
19. Proceso de admisin 20. Introduccin
Cuadro de Pasos de una Seleccin, Alles, Martha Alicia. Libro Seleccin por Competencias, pag. 101



3. Alles, Martha Alicia. Seleccin por Competencias, Inicio de un Proceso de Seleccin. Ediciones Granica, Argentina, 2010, Pags.
101

Una vez aclarado estos conceptos y los pasos sugeridos para una adecuada
planeacin para la seleccin de personal, entremos de lleno a las interrogantes del caso.

Qu fue lo que falto en el proceso de seleccin?
Aparentemente no hay una planificacin del recurso humano, pues al surgir la
necesidad de manera urgente de cubrir la plaza de jefe de proyectos, pareciera que no hay
evidencia de algn plan de accin para hacer frente a esta contingencia, -un plan de
sucesin-, por ejemplo.

El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?
No hizo bien su trabajo. Ya que si el departamento de RR HH estuviera aplicando algn
tipo de planeacin para la seleccin de personal de manera eficiente, deberan haberse evitado la
sorpresa de elegir como posible finalista, a la persona que en un proceso anterior para un puesto
similar, fue reclutado y rechazado, y que curiosamente embona a la perfeccin para el puesto
solicitado.
Quizs, lo que llevo a que esto ocurriera, fue que el departamento de RR HH, no llevo a
cabo una profunda revisin de la descripcin del puesto, as como tambin no realizo una correcta
revisin de currculos y no se diga de quizs no haber realizado entrevistas a profundidad.
Por otra parte, no superviso de manera estricta el trabajo solicitado a la consultora,
cometiendo el error de no solicitarle que se involucrara ms en todo el proceso de manera
presencial, permitiendo que los consultores llevaran todo el proceso a distancia. Porque ya sea
que el mismo departamento fuera quien llevara el proceso o una consultora, lo que nunca debe
de hacer es descuidar el proceso.
A dems, no se sujetaron al presupuesto designado por la direccin para la contratacin
del servicio de consultora externa.

Se justifica externalizar el proceso de jefe de proyectos?
Si, pues es comn hoy en da, que cuando una organizacin requiere cubrir una bacante
gerencial o jefaturas, acudan a una consultora externa, esto mayormente por cuestiones
estratgicas, porque aunque la empresa cuente con un departamento de RR HH, este es un
proceso que conlleva bastante tiempo, y si esto es realizado por una consultora, adems de que
el reclutamiento debera ser ms objetivo al no estar las decisiones cargadas de prejuicios y
opiniones personales, el personal del departamento de RR HH debera tener ms tiempo para
estar involucrado en funciones como socio estratgico de la organizacin, funciones que han de
aportar valor, y no estar ocupando ese tiempo en la revisin de currculos de varias docenas de
posibles candidatos para el puesto.
Otra tarea de valor de las consultoras, es que para puestos importantes, es necesario se
apliquen estudios ms profundos que podran involucrar visitas domiciliarias o exmenes de
carcter psicolgico ms especializados, entre otros.

La consultora hace bien su trabajo?
Por supuesto que no. Pues es de suponerse que los consultores deberan jugar el rol de
asesor de la organizacin. Realizando sus tareas de manera oportuna y en tiempos acordados, Y
en nuestro caso en particular, la consultora entregaba informacin a su cliente interno de manera
espordica, dejando en manifiesto la poca preocupacin por brindarle solucin en tiempo y forma,
y de manera personalizada. Mostrando poco profesionalismo en el desempeo de sus funciones.

Loa honorarios de este tipo de consolatorias estn justificados?
Si, El trabajo que deben de realizar, en la mayora de las ocasiones involucra a un grupo con
diferentes reas del conocimiento. Adems el beneficio que ofrece a las organizaciones es
variado, as como algunos ejemplos que se seala en la tabla realizada por la autora Martha Alicia
Alles.





Es normal la molestia de la Direccin?
Si es normal. Ya que es de esperar que la direccin pretenda recibir un servicio profesional
de parte de la consultora, y ms an, que tenga altas expectativas del buen desempeo que
debera estar mostrando el departamento de RR HH, y no que por lo contrario, deje en evidencia
la falta de compromiso por velar por los recursos de la empresa, no solo por el recurso
econmico, sino tambin el capital humano.


















ANEXO

Empresa Distribuidora (Seleccin de Personal)
Adaptado del original de: Juan Martnez de Salinas Murillo http://www.xing.com/net/empleoypersonas/preguntas-y-respuestas-417530/caso-practico-
seleccion-de-personal-27170608/27170608/#27170608
Una empresa de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir
urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su sucursal de Guanajuato. Esta empresa posee departamento
de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin
para poder subcontratar ese proceso a una consultora de recursos humanos. Reciben el visto bueno con un
presupuesto tope muy limitado.

La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene sucursales en toda la repblica y le
piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compaa
y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta
en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un anuncio
para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va enviando informes y
perfiles de candidatos a cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva
la consultora que les gusta mucho y que cumple con lo buscado. La coincidencia es que el departamento de
recursos humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben
cmo pudo ocurrir porque embonaba para el puesto.

Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero
por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este
candidato por lo que el total a pagarle a la consultora son 6.000 pesos que est muy por encima del presupuesto
previsto y aprobado por la direccin, 3.500 pesos. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe
una buena reprimenda y quedan prohibidas posibles subcontrataciones de procesos para el futuro.

Preguntas. Qu falla aqu? El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?
Se justifica externalizar el proceso de jefe de proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Los
honorarios de este tipo de consultoras estn justificados? Es normal la molestia de la direccin?