CAPITAL INTELECTUAL: EL INTANGIBLE GENERADOR DE VALOR EN LAS

EMPRESAS DEL TERCER MILENIO

1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL
En los ltimos aos se ha producido una corriente de creciente crtica a la contabilidad
tradicional y a la informacin que sta ofrece, considerando que no cumple acabadamente con su
principal objetivo, que es brindar informacin que resulte til para la toma de decisiones de carcter
econmico.
Este objetivo responde al paradima contable viente denominado por alunos autores como
de !utilidad para el decisor", de acuerdo al cual la informacin emanada del sistema contable debe
satisfacer los requerimientos informativos de diversos usuarios.
#os estados contables elaborados sobre la base de la teora de la contabilidad patrimonial
tradicional reconocen y miden, principalmente, a los activos fsicos que histricamente se
consideraron el ncleo del valor de las empresas. $in embaro, en el conte%to actual, estos activos
carecen de importancia relativa como consecuencia del crecimiento desmesurado del valor de otros
activos que interan la cateora de intanibles y que, de reconocerse en los estados contables de
publicacin, no se presentan por su real valor.
#os intanibles a los que se hace referencia, han producido un cambio radical en las
empresas modernas, permitindoles mejorar su oferta de bienes y servicios, llear a mercados antes
inalcan&ables, y enerar nuevos tipos de relaciones 'con socios, clientes y proveedores' que permiten
crear ventajas competitivas. (odos estos factores han enerado un cambio cultural y de filosofa en la
estin de las empresas.
En este sentido, )aplan y *orton
+
e%presan que los activos intanibles permiten que una
orani&acin,
-esarrolle relaciones con los clientes que retenan la lealtad de los ya e%istentes, y permitan
ofrecer servicios a clientes de sementos y reas de mercado nuevos.
.ntrodu&ca productos y servicios innovadores, deseados por los sementos de clientes
seleccionados como objetivo.
+ /obert )aplan y -avid *orton. 0uadro de mando interal. 1estin 2.333. 4arcelona. 5ctubre 2.333. 6. +7.
893
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
6rodu&ca, sen las especificaciones, productos y servicios de alta calidad con un costo bajo y
con cortos pla&os en tiempos de espera.
;ovili&ar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora continua en sus
capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
<plicar la tecnoloa, bases de datos y sistemas de informacin.
< la combinacin de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa se la
suele denominar !0apital .ntelectual". *o hay duda que el denominado 0apital .ntelectual y su
correspondiente estin deben la asinacin de su importancia al velo& desarrollo de la economa del
conocimiento dada en los ltimos lustros. (. $te=art y ). $veiby >+??@A y #. Edvinsson y ;.$.;alone
>+??@A, han incorporado definitivamente el concepto en sus respectivos libros, en los que se describe
cmo estionarlo y e%plotarlo.
Es dable aceptar que el 0apital .ntelectual, tal ve& por ser un concepto reciente, no posee una
definicin universal. #a empresa sueca $Bandia, que ya haba trabajado sobre el tema en sus
informes de presentacin a terceros, en +??9 deca que el 0apital .ntelectual es la posesin de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales que da a Skandia una ventaa competitiva!.
5tros autores caracteri&an al capital intelectual de la siuiente manera,
"""es un conunto de competencias #$sicas distintivas de car$cter intangi#le que permiten
crear y sostener la ventaa competitiva!, sen 4ueno 0ampos
2
C
%l capital intelectual se considera generalmente como un determinante fundamental del valor
de la empresa y como un elemento asociado estrec&amente con la de ventaas competitivas!, para
0aibano 0alvo, 1arca D<yuso 0ovars y $nche&
8
C
"""es la capacidad que tiene la empresa para generar valor a trav's de la gestin del talento
de las personas y de la correcta explotacin de los activos del conocimiento!, en opinin de ;artne&
(ejerina
E
C
%l capital intelectual procede de la capacidad y del compromiso de los empleados" (m#os
de#en ir untos para que crezca!, seg)n *lric&
+
""" es material intelectual , conocimiento, informacin, propiedad intelectual y experiencia ,
que puede ser utilizado para crear valor"""!, seg)n Ste-art
."
2
4ueno 0ampos, E. !El capital .ntanible como clave estratica de la 0ompetencia <ctual. 4oletn de Estudios
econmicos Fol #... *G +7E' 6 22+ D ;adrid. <osto +??H
8
0aibano 0alvo, #C 1arca <yuso 0ovars, ;C $nche&, ;.6. !#a relevancia de los intanibles para la valoracin y
las estin, revisin de la literatura". /evista Espaola de financiacin y 0ontabilidad *G +33. E%traordinario. 6 78'7E.
;adrid. +???.
E
;artne& (ejerina, :.0. >+??HA !El futuro de la 1estin, la 1estin del futuro". -ireccin y 6roreso. *G +73
9
Ilrich, - >+??HA !0apital intelectual J capacidad % compromiso." Karvard -eusto 4usiness /evie=. Ediciones
-eusto, $.<. D $eptiembre'5ctubre D *G H7. 6s. 2H'E3
7
$te=art (.<. /&e ne- organizational -ealt& managing and measuring intangi#le assets. 4errett')oelher 6ublishers.
$an Lrancisco. +??@.
89+
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
2. ELEMENTOS DEL CAPITAL INTELECTUAL
<l identificar este conjunto de competencias bsicas de carcter intanible enerador de
ventajas competitivas que conforman al !capital intelectual", la mayora de los autores coinciden en
clasificarlos en tres rupos. *o obstante lo cual, dada la estrecha interrelacin que e%iste entre ellos,
no es posible establecer una clasificacin rida, siendo la barrera divisoria de los mismos una lnea
bastante difusa.
<s, Edvisson y ;allone
@
se refieren a,
+. Capital human, que incluye las capacidades individuales, los conocimientos, las destre&as y la
e%periencia de los empleados y directivos de la orani&acin.
2. Capital !"t#u$tu#al, compuesto por el capital clientela y el capital orani&acional,
Capital $li!nt!la, que e%presa el reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte base
de clientes leales. Este siempre ha e%istido, escondido bajo la partida de ood=ill.
Capital #%ani&a$inal, definido por la infraestructura que sostiene al capital humano y
que hace posible el funcionamiento de la empresa. $e incluye dentro de l a la cultura
corporativa, sistemas informticos y de comunicacin, bases de datos y mtodos de
direccin, entre otros.
0omo puede observarse, el amplio espectro de elementos que se incluyen en el !capital
intelectual" abarca desde activos que pueden incluirse en los estados financieros, como las marcas,
hasta recursos de muy difcil reconocimiento y medicin, como el rado de fidelidad de la clientela o
las buenas relaciones con los proveedores. $in embaro esta dificultad para su identificacin y
adjudicacin de un valor financiero fiable no puede ser un impedimento para admitir que este recurso
es uno de los elementos crticos para alcan&ar el %ito en el entorno competitivo de hoy y del futuro.
2.1. El $apital human
*o hay duda, que en la era del conocimiento o post industrial el capital intelectual es el
recurso o activo que area valor a las orani&acionesC y dentro de ste el capital humanoC
considerando al mismo como el talento de las personas que actan en el ente y la capacidad de ellos
para adaptarse a los cambios y aprender constantemente. Koy el ser humano es un factor
fundamental en el proceso de eneracin de valorC para mantenerse y obtener beneficios en la
economa actual, las empresas deben favorecer el aprendi&aje y la creatividad de sus personas y
equipos.
0ualquiera sea la forma de determinar las partes en que se divide el capital intelectual siempre
est presente el capital humano y ello obedece no slo a sus caractersticas propias sino tambin a la
importancia que el mismo tiene en la estructura y el funcionamiento de toda empresa y tal ve& en
alunas, como las del sector servicio ms an, ya que aqu los empleados forman parte del producto
ofrecido por ella.
$e podra dar un concepto del 0apital Kumano diciendo que es el conjunto de recursos que
poseen los miembros pertenecientes a una orani&acin. $iuiendo a /oos
H
y otros estos recursos
pueden ser de tres tipos,
@
#eif Edvisson y ;. ;allone" %l capital intelectual. 1estin 2333. 4arcelona. +???." 6. 77
892
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
aA competencias >conocimientos, aptitudes, habilidades y Bno='ho=A
bA actitud >motivacin y capacidad de lidera&oA
cA ailidad intelectual >habilidad de los miembros de la orani&acin para ser !rpidos mentalmente",
innovacin e iniciativa empresarial, capacidad de adaptacin y de creacin de sinerias, etc.A
(al ve& a esto debera arearse sus relaciones personales y contactos con conneres,
como as tambin otras cualidades de tipo personal como reputacin, lealtad y polivalencia.
$i bien el capital humano no es una posesin de la empresa, como dice 4ueno, se puede en
cierto rado disponer de l sen contratos establecidos.
#os activos humanos valiosos son aquellos que apoyan a la orani&acin y responden a las
necesidades del mercado. 0uando la empresa pierde o disminuye su posicin dentro del mercado,
los recursos humanos pueden ser capaces de enerar nuevas estrateias, productos, servicios y
tecnoloas.
-e estos recursos se necesita saber como se interrelacionan, y como las calificaciones
profesionales, los conocimientos asociados al trabajo y el perfil caracterolico se utili&an en el
conte%to del neocio. #os activos humanos capaces de impulsar y de responder a las necesidades
del mercado, eneran un conjunto de competencias asociadas con el trabajo y se definen como una
me&cla interada de tcnicas, creativos, atributos de la personalidad y calificaciones profesionales.
<nnie 4rooBin
?
los menciona como siue,
#a capacidad para disear una estrateia de marBetin en la empresa M
#a capacidad para evaluar un activo en la empresa M.
#a capacidad para manejar una mquina en la empresa M.
#a capacidad para diriir una proyecto en la empresa M.
#a capacidad para hablar un idioma e%tranjero en la empresa M.
#a capacidad para trabajar bien un equipo en la empresa M.
#a capacidad para ensear una disciplina en la empresa M.
#a capacidad para vender un producto determinado en la empresa M.
#as competencias asociadas con el trabajo no son estticas, sino que el desempeo de una
tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo de una competencia en el
luar de trabajo.
H
/oos, #, /oos, 1.C -raonetti, *0 y Edvinsson, # >+??@A, !.ntellectual 0capital, naviatin the ne= business
lanscape". #ondon,;cmillan 6ress.
?
<nnie 4rooBin. %l 0apital Intelectual" Ediciones 6aids .brica. 4arcelona. +??@. 6. @8
898
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
2.2. El $apital $li!nt!la
El capital clientela se refiere a la !valoracin de las relaciones con los clientes".
Este no es un nuevo concepto. Kistricamente, al mencionar los elementos que interan el
valor llave, se hace alusin a la clientela, fundando esta inclusin en las e%pectativas futuras de
ventajas comparativas.
#eandro 0aibano
+3
prefiere llamarlo capital relacional y lo define como aqul que !tiene que
ver con la clientela, lealtad y satisfaccin de los clientes, relaciones y acuerdos de distribucin,
franquicias, licencias, etc."
6ara <nnie 4rooBin
++
, quien los denomina activos de mercado !son los que derivan de una
relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes" y !... constituyen el potencial
derivado de los bienes inmateriales que uardan relacin con el mercado. Entre los numerosos
ejemplos, se incluyen las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del neocio, la reserva de
pedidos, los canales de distribucin, diversos contratos y acuerdos tales como licencias, franquicias,
etc."
En palabras de )aplan y *orton
+2
la perspectiva del cliente permite identificar los sementos
de clientes y de mercado en los que competir la unidad de neocio para articular la estrateia
basada en el mercado que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de cateora superior.
#a profesin contable ha recoido el tema en el estudio @ del .L<0 >.nternational Linancial
<ccountin 0ommiteeA titulado !#a medicin y erenciamiento del 0apital .ntelectual, una
introduccin"
+8
considerando que el capital clientela est formado por las marcas de fbrica, los
clientes, la lealtad de los mismos, los nombres de la compaa, la acumulacin de pedidos, los
canales de distribucin, las colaboraciones de neocios, los acuerdos de licencias, los contratos
favorables, los acuerdos de franchisin.
*adie duda que una clientela satisfecha es el mejor seuro de continuidad de una empresa.
<simismo constituye el motivo por el cual una empresa puede ser adquirida por una suma superior al
valor de sus activos netos identificables. #a causa de ese pao en e%ceso radica en que los
adquirentes han detectado que dicha empresa posee una clientela sube%plotada y que, con la
combinacin de un equipo humano eficiente y una estructura orani&acional diferente, puede enerar
un incremento de beneficios futuros.
0onsiderando esta situacin, el capital clientela, es el elemento identificado de mayor tradicin
tanto por la doctrina contable como por los usuarios y, en interrelacin con el capital humano y el
capital orani&acional, contribuye a la formacin de valor de las empresas.
+3
Entrevista a #eandro 0aibano, !*uevos desafos de la contabilidad ante el silo MM.". 6ublicada en el
4oletn <eca *G 93. 6a. E2.
++
4rooBin, <nnie. !. 5bra citada. 6 27.
+2
)aplan, /obert $.C *orton, -avid 6. 5bra citada.
+8
.L<0 >.ntenational Lederation of <ccountantsA Estudio @. !(he measurement and manaement of
.ntellectual 0apital, <n .ntroduccion". EEII. $eptiembre de +??H
89E
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
$i bien la clientela se consider siempre como un factor creador de e%pectativas futuras de
valor, hoy, en un mundo donde la competencia no se limita al mbito local, sino que alcan&a niveles
mundiales, tratar de cubrir las necesidades de los clientes se ha transformado en una de las metas
fundamentales de toda empresa. En un entorno altamente competitivo como el descripto, las
orani&aciones deben anticiparse a las necesidades de sus clientes si desean continuar manteniendo
sus ventajas comparativas.
El advenimiento de nuevas herramientas tecnolicas contribuye notablemente al loro de
estos objetivos, pero ninn ente podra llear a alcan&arlos si no se reali&a una planificacin
estratica y se destinan recursos para este fin.
#a relacin con los consumidores o compradores ya no se enera a travs de una produccin
masiva que satura el mercado, sino que son los pedidos de los !clientes" los que condicionan la
produccin. #a era industrial se podra ejemplificar a travs de la compaa montada por Kenry Lord,
la que monopoli&ando prcticamente el mercado automotor, no necesitaba prestar atencin a los
ustos de los compradores. En la actualidad no centrar la atencin en el cliente y no anticiparse a
satisfacer sus necesidades equivale a enfrentar la posibilidad de desaparecer frente a la vora&
competencia. #os productos y servicios ofrecidos deben estar hechos a la medida de la demanda de
los diferentes sementos.
El concepto de calidad ha cambiado en forma sustancial. En la moderna concepcin
representa la capacidad que tiene un producto o servicio de satisfacer las e%pectativas, necesidades
y demandas del cliente, y cuando se piensa en l no puede perderse de vista que las orani&aciones
se mueven dentro de una aldea lobal, donde prcticamente las fronteras nacionales no e%isten.
2.'. El $apital #%ani&a$inal
El capital orani&acional incluye todos los procesos de trabajo, tcnicas, mtodos y proramas
utili&ados por los recursos humanos que permiten aumentar la eficiencia de la actividad que
desarrolla la empresa.
Este enfoque se relaciona principalmente con el papel de la tecnoloa como instrumento a ser
empleado en el proceso de eneracin de valor. *o se refiere a la tecnoloa en s misma, como bien
material o inmaterial, sino a las posibilidades derivadas del adecuado uso de la misma por parte de la
orani&acin.
En el actual conte%to se hace difcil concebir empresas que funcionen sin computadoras,
soft=are de estin y correo electrnico. Koy en da ninuna orani&acin duda de la importancia de
la tecnoloa informtica como creadora de valor, y es por ello que actualmente se invierten randes
sumas de dinero en equipamiento informtico, soft=are y desarrollo de sistemas.
6ero vale la pena destacar que hay que tener mucha cautela al anali&ar si dichas inversiones
constituyen verdaderas ventajas competitivas. Es comn encontrar empresas que cuentan con
abultadas cifras dentro de su balance relacionadas con estos bienes sin que los mismos aporten
demasiado a la eneracin de Nvalores ocultosN, debido a que la tecnoloa adquirida o desarrollada
no se adecua a las necesidades internas de la orani&acin, es demasiado compleja, o simplemente
se desconoce cual puede ser su verdadera utilidad. #a cuestin fundamental no es Ninvertir ms en
tecnoloaN, sino Ninvertir bienN, de manera que la inversin que se realice permita aili&ar y hacer
ms eficientes las actividades del ente, y que ello quede reflejado en el rendimiento de los recursos
utili&ados por la empresa y en los beneficios que se eneran.
899
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
$iuiendo a <nnie 4rooBin
+E
, dentro de estos OOactivos de infraestructuraN se puede
encontrar,
1. (il")*a +! %!"ti,n
.ncluye todos los NvaloresN con los cuales ha sido concebida la orani&acin, los cuales deben
adecuarse a las necesidades del mercado. Esta filosofa debera basarse en la capacidad de iniciativa
para crear cambios en la compaa por parte de todos sus miembros, por ejemplo, a travs de la
implementacin de un sistema de estin de calidad total.
2. Cultu#a $#p#ati-a
Es el conjunto de valores, ritos y rituales compartidos por todos los interantes de la empresa. -efine
el modo en que Nse hacen las cosasN en la orani&acin, habitualmente se crea en las altas esferas
del ente, y suele reflejar los valores de sus fundadores. Este elemento constituye un activo para la
empresa cuando el mismo apoya la concrecin de los fines empresariales y refleja la filosofa de
estin. Ina adecuada cultura corporativa enera en las empresas la capacidad de colaborar con
otras para buscar y estionar neocios, y esto debe ser considerado como un activo.
'. P#$!"" +! %!"ti,n
0omprende todos los mecanismos que permiten poner en prctica la filosofa empresarial,
estableciendo quien debe ocupar cada puesto dentro de la orani&acin para poder cumplir con los
fines planteados. < efectos de que este proceso no pierda valide&, son fundamentales los
mecanismos de retroalimentacin, que permiten aiornar permanentemente la filosofa de estin a
las necesidades del mercado.
.. Si"t!ma" +! t!$nl%*a" +! la in)#ma$i,n
$on aquellos que proporcionan a las orani&aciones los medios necesarios para implantar los ms
diversos procesos de estin. $e relaciona con los equipos informticos y el soft=are, pero ellos
sern activos por la forma en que los mismos sean utili&ados, aportando soluciones a la empresa, por
ejemplo, incrementado el nivel de eficiencia de la misma, atencin al cliente, satisfaccin de los
empleados. $e incluyen aqu todas las bases de datos que la empresa posea, en la medida que
puedan ser aprovechadas para aranti&ar la repetibilidad del neocio.
/. Si"t!ma" +! int!#$n!0i,n
<barca toda la infraestructura de comunicaciones de que dispona la empresa, uso de correo
electrnico, acceso a .nternet, redes internas, video conferencias, video telfono, entre otros. Estos
sistemas constituyen activos, pues permiten la comunicacin al instante al ms bajo costo,
beneficiando a la empresa, quien de esta manera obtiene mayor fle%ibilidad orani&acional. 6or
ejemplo, la utili&acin de la PPP como herramienta del marBetin corporativo, permite enerar
relaciones y canales de venta, ofreciendo bienes y servicios y aceptando paos. (ambin benefician a
la empresa en cuanto a las comunicaciones internas, dando luar la creacin del !teletrabajoN,
reduciendo costos y tiempos.
1. R!la$in!" )inan$i!#a"
$e refiere a la eneracin de buenas relaciones con la comunidad financiera, pues stas se
consideran como activos, ya que permiten reali&ar contactos con inversores y bancos, quienes
pueden ofrecer la asistencia que la empresa requiera para encarar sus proyectos.
+E
<nnie 4rooBin. 5bra citada . 6. H+
897
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
En el modelo de (ablero 0omando planteado por )aplan y *orton
+9
, una de las perspectivas
anali&adas es la del proceso interno, donde se hace nfasis en los siuientes puntos,
.dentificacin de los procesos ms crticos para obtener los objetivos de los clientes y
accionistas
;ejora de los procesos operativos
.mplementacin de medidas tendientes a la estin de calidad total, relacionadas con
rendimiento, produccin, tiempos de ciclo, costos por actividad, etc.
'. EL CAPITAL INTELECTUAL: UNA VISI2N PROSPECTIVA
Edvinson y ;allone
+7
se refieren al enfoque renovacin y desarrollo como una de las reas
sobre las cuales la empresa concentra su atencin, y de las que proviene el valor de su capital
intelectual. 0on este enfoque se abandona el presente para tratar de captar las oportunidades que
definirn el futuro de la empresa. En tanto que los ndices financieros fijan para siempre el
comportamiento de la orani&acin en el pasado reciente, renovacin y desarrollo mira adelante, al
futuro inmediato, determinando las cosas que la empresa est haciendo en la actualidad para
prepararse para el futuro.
#os citados autores identifican seis reas de nfasis mediante las cuales una empresa se
puede preparar para el cambio que viene,
0lientes
<tractivo en el mercado 6roductos y
servicios $ocios estraticos
.nfraestructura Empleados
)aplan y *orton
+@
recalcan la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas
tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investiacin y desarrollo de productos
nuevos. #as inversiones en equipo y en investiacin y desarrollo son ciertamente importantes, pero
es poco probable que por s mismas sean suficientes. #as orani&aciones tambin deben invertir en
infraestructura 'personal, sistemas y procedimientos' si es que quieren alcan&ar objetivos de
crecimiento financiero a laro pla&o. <simismo, distinuen tres cateoras principales de variables
relacionadas con el aprendi&aje y crecimiento de una orani&acin,
#as capacidades de los empleados
#as capacidades de los sistemas de informacin ;otivacin, deleacin de
poder y coherencia de objetivos.
El entorno competitivo actual requiere de empleados capacitados que disponan de
informacin e%celente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias
financieras de sus decisiones. 6or ltimo no debe descuidarse, como otro
+9
/obert )aplan. -avid *orton. 5bra citada. 6. +39 y stes.
+7
Edvinson y ;allone. 5bra citada. 6. +8? y stes.
+@
)aplan y *orton. 5bra citada. 6.+8? y stes.
89@
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
factor clave para la formacin y crecimiento, la importancia del clima de la orani&acin para la
motivacin e iniciativa de los empleados.
6ara <. 4rooBin
+H,
e%iste una relacin directa entre el rado de innovacin de la empresa y
su capacidad para ampliar el capital intelectual. .nnovacin en estrateias de marBetin, en marcas,
en la bsqueda de elementos que puedan ser objeto de contratos de licencias, en investiacin y
desarrollo, en el uso y diseo de infraestructura y en la forma en la que se estimula y fomenta el
desarrollo personal y profesional de los empleados para provecho de la empresa. #as orani&aciones
innovadoras son ricas en capital intelectual, y su cultura y filosofa componen un entorno ideal para el
enriquecimiento continuado de los activos inmateriales.
Kablar de innovacin es hablar de ideas y del proceso a travs del cual stas se hacen
realidad. $i los empleados observan constantemente a sus lderes para descubrir nuevas ideas y
nuevas formas de salir airosos de situaciones conflictivas, no estn contribuyendo a la evolucin y a
la vida de la empresa. En este sentido, el rado de innovacin de la compaa equivale a su fuer&a
vital. $e puede afirmar que las orani&aciones en las que la innovacin es un bien escaso estn
aoni&ando y pronto se vern definitivamente sepultadas por la competencia. En el caso de que se
aprecie una reticencia eneral entre los empleados a innovar y a contribuir al crecimiento, al cambio y
al %ito de la orani&acin, habra que e%aminar la filosofa y los procesos de estin para ver cmo
se podran modificar, con el fin de incluir el concepto de innovacin como una frmula de vida.
.. EL CAPITAL INTELECTUAL 3 LA CONTABILIDAD TRADICIONAL
#os elementos interantes del capital intelectual no califican para ser incluidos en el activo
sen las pautas del marco conceptual de la contabilidad patrimonial.
Esto equivale a decir que no se presenta informacin contable sobre el capital intelectual y
esta falta de informacin hacia el e%terior, disminuye los incentivos para el desarrollo de una mejor
direccin y controles internos. Esta situacin conlleva un problema para las empresas y tambin para
la sociedad en su conjunto, ya que esa falta informativa puede dar luar a una incorrecta asinacin
de capitales, los que pueden terminar recalando en inversiones que no son las ms productivas.
0oincidiendo con la opinin de 4aruch #ev, los inversores estn valorando alo que las
propias empresas no incluyen en sus estados contables. #os ladrillos y el mortero de las empresas
qumicas, farmacuticas, electrnicas, informticas, de biotecnoloa y telecomunicaciones s son
considerados como activos, mientras que las inversiones en recursos intanibles eneradores de la
mayor parte de sus inresos no pueden encontrarse en sus cuentas anuales.
Kay una tendencia a interesarse por la medicin de estos elementos intanibles para facilitar
la estin interna de las empresas en la bsqueda de ventajas competitivas adems de suministrar a
los usuarios e%ternos informacin adicional a la tradicional que e%plique la diferencia entre el valor de
mercado y de libros de estos entes.
0on las limitaciones que se presentan como consecuencia del temor de los empresarios de
desnudar sus estrateias de desarrollo futuro, se observa una tendencia a revelar informacin relativa
a estos activos intanibles a travs de indicadores no financieros
+H
<. 4rooBin. 5bra citada. 6. +?3.
89H
$e%tas :ornadas "Investigaciones en la Facultad" d e 0iencias Econmicas y Estadstica, noviembre de 233+ .
o de reportes narrativos incluidos en informes suplementarios a los Estados 0ontables de publicacin.
/. CONCLUSIONES
#os recursos intanibles han adquirido sustancial relevancia en las empresas del tercer
milenio, por su posibilidad de brindar verdaderas ventajas competitivas para las empresas.
< la combinacin de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la
empresa, se la suele denominar capital intelectual. $e puede incluir en su definicin factores tales
como lidera&o en tecnoloa, formacin de empleados, marcas comerciales y patentes, lealtad de la
clientela, rapide& y eficiencia en los procesos internos de la empresa entre otros.
-entro de los elementos que componen el capital intelectual, se pueden mencionar el
capital humano y el capital estructural, compuesto por el capital clientela y el capital orani&acional.
0ada empresa dispone de una combinacin propia de recursos intanibles y no
e%istiendo un mercado para ellos, no es fcil acceder a los mejores. 6or ende la optimi&acin de los
recursos no materiales requiere de una eneracin interna que insume tiempo y esfuer&o y no slo
dinero. Q en muchos casos los resultados de esa estin no se obtienen en forma inmediata y lleva
implcita, necesariamente, el empleo de estrateias.
$e hace difcil el reconocimiento contable de estos recursos intanibles por la
imposibilidad de medirlos en forma objetiva.
#a informacin contable tradicional parece estar perdiendo relevancia para la toma de
decisiones de inversin, crdito y estin. En los ltimos aos se han planteado diferentes modelos
con el fin de poder identificar, medir y valuar los activos intanibles a travs de indicadores financieros
y no financieros de carcter cuali y cuantitativos.
En el corto pla&o se procura superar la brecha entre la informacin suministrada por los
estados financieros y los requerimientos informativos de los usuarios e%ternos referidos a los recursos
ocultos mediante reportes suplementarios.
$er necesario establecer normas que permitan homoenei&ar los criterios empleados
para la identificacin, medicin y presentacin de los activos intanibles, a fin de que los usuarios
puedan contar con informacin confiable para la toma de decisiones.
#a profesin contable hoy enfrenta el nuevo desafo de hallar la mejor manera de
mostrar la e%istencia de recursos intanibles eneradores de ventajas competitivas, que puedan
materiali&arse en futuros beneficios econmicos.
Concepto de Balanced ScoreCard
BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y
colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la
misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar
eactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando
las estrategias a trav!s de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un con"unto de
medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de
desempe#o y entender por qu! estn dndose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compa#a, pero para
lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes venta"as$
%lineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los ob"etivos y su cumplimiento.
&edefinicin de la estrategia en base a resultados.
'raduccin de la visin y estrategias en accin.
(avorece en el presente la creacin de valor futuro.
)ntegracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
*e"ora en los indicadores financieros.
+esarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, eisten seguidores, pero tambi!n detractores del mismo. El antecedente ms
reconocido del ,alanced -corecard es el Tableau de Bord surgido en (rancia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
+esde la d!cada de los sesenta eistan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La
idea siempre giraba en torno a seleccionar un con"unto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la
gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fi"as. +e hecho, los acercamientos eran de
compa#as muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a etenderse.
.eneral Electric y Citiban/ son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento
y control de ob"etivos basados en indicadores. ,-C indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 0112, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a
la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de
Bord con respecto al ,-C es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y !stos
se de"aban a cada directivo para que pudiera, en base a su eperiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms
importantes para su traba"o. El ,-C disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un con"unto multidisciplinario de su"etos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de
ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en alg3n punto para la implantacin de
la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin
y de resultados, que refle"arn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. 4na vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del ,-C.
El ,-C permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin.
!u" es Balanced Scorecard#
En 0112, 5aplan y 6orton de 7arvard 4niversity revolucionaron la administracin de empresas al introducir un
concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a trav!s de
ob"etivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles
como requisitos indispensables para alcanzar los ob"etivos financieros.
8uede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin
mediante un con"unto coherente de indicadores agrupados en 9 categoras de negocio.
-eg3n *ario :ogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y
suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de
un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."
Las 9 categoras de negocio son$ (inancieras, Clientes, 8rocesos )nternos y (ormacin y Crecimiento. ,-C sugiere
que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. +e acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio
pueden eistir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los
eternos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y
crecimiento; tambi!n eiste un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
<principalmente econmicos= pasados e indicadores que impulsan la accin futura <capacitacin, innovacin,
aprendiza"e, etc.=.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones
para alcanzar la visin. % partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempe#o global de la empresa.
8or sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.
$erspecti%as del Balanced Scorecard
% pesar de que son 9 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que est!n todas
ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
$erspecti%a financiera&
7istricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el refle"o de lo que est ocurriendo
con las inversiones y el valor a#adido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa>efecto, culminan en la me"or actuacin financiera.
$erspecti%a del cliente&
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un refle"o del mercado en el cual se est compitiendo.
,rinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia
de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." <5aplan ? 6orton=.
$erspecti%a procesos internos&
8ara alcanzar los ob"etivos de clientes y financieros es necesario realizar con ecelencia ciertos procesos que dan
vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser ecelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los ob"etivos de
accionistas y clientes.
$erspecti%a de formacin ' crecimiento&
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. %qu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. 7ay que lograr formacin y
crecimiento en @ reas$ personas, sistemas y clima organizacional. 6ormalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, softAare o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los ob"etivos de las perspectivas anteriores.

&elaciones causa>efecto a trav!s de las 9 perspectivas del BSC.
8ropiedad intelectual del +r. &obert 5aplan y +avid 6orton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la
principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el n3mero de perspectivas.
Cmo se usa#
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi
la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
'odo lo que pasa en cualquier empresa es un con"unto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores.
Cualquier accin que se e"ecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de
(ormacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede
iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
4n e"emplo simple puede ilustrar esta situacin$ -upongamos que los empleados necesitan capacitacin e
instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por etensin, realizar bien su traba"o; si realizan bien su traba"o
de forma individual estarn realizando procesos de negocio comple"os que afectarn directamente el producto o
servicio ofrecido para que !ste sea de me"or calidad; un buen servicio provocar que el cliente est! satisfecho,
recomiende y, por etensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
8areciera un e"emplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las
dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa>efecto que dan significado a la
estrategia en la unidad de negocio.
(efinicin de )isin ' Estrategias&
El punto inicial para poder dise#ar un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin
embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy gen!ricos los ob"etivos de
crecimientos que se persiguen. +onde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. 8or e"emplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar
aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto ob"etivos como indicadores que midan los
ob"etivos.
(efinicin de *ndicadores&
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los ob"etivos que hay que cumplir para lograr
la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben refle"ar los resultados muy puntuales de los ob"etivos, pero tambi!n debern
informar sobre el avance para alcanzar esos ob"etivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al
mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan 5aplan y 6orton$ "esultados son los indicadores histricos,
indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Btro aspecto que hay que resaltar es el n3mero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o
maestro. -eg3n 5aplan y 6orton, un n3mero adecuado para esta labor es de C indicadores por perspectiva y si son
menos, me"or. -e parte de la idea de que un 'ablero con ms de 2D indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensa"e que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios
ob"etivos. El ideal de C indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden
consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compa#a o rea de negocio.
*mplementacin del BSC&
4na vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de
dos formas$
+odelo de control ' seguimiento& En caso de que la visin, estrategias e indicadores est!n perfectamente
definidos y acordados, el ,-C puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por ecepcin. -e da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera
una cantidad de traba"o importante al directivo, al realizar anlisis por ecepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden
los datos con el ob"etivo.
+odelo de aprendi,aje organi,ati%o ' comunicacin& En empresas donde no eiste un acuerdo
unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendiza"e, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores
de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
etensin, los rumbos de la empresa. % diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mimos beneficios.
-eed.ac/ ' aprendi,aje estrat"gico&
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso
permanente en el que puede haber feedbac/ de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar
los ob"etivos fi"os definidos y feedbac/ de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y refleionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedbac/ sugiere aprendiza"e
estrat!gico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel e"ecutivo, es el poder "aprender la forma
de utili!ar el Balanced "corecard como un sistema de gestin estrat#gica."

. El sistema de
feedbac/ utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
$eedbac% y formacin estrat!gicos.
8ropiedad intelectual de &obert 5aplan y +avid 6orton
O.jeti%os tpicos de un BSC
Bbtener claridad y consenso alrededor de la estrategia <(*C Corporation=.
%lcanzar enfoque <Chemical ,an/=.
+esarrollar liderazgo <*obil=.
)ntervencin estrat!gica <-ears &oebuc/=.
Educar a la organizacin <Cigna 8?C=.
(i"ar metas estrat!gicas <&oc/Aater=.
%linear programas e inversiones <4nited Aay=.
8ara enlazarlo al sistema de incentivos <E8*=.
*e"orar el sistema de indicadores actuales <'ransporte>Ecopetrol=.
*antenernos enfocados estrat!gicamente y evaluar la gestin estrat!gica<8enta +.B.=
En las ltimas dcadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidacin de la
lobali&acin de los mercados hasta la revolucin continua en las tecnoloas de la informacin y de la
comunicacin.
#as empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Ina de ellas es la creciente demanda del pblico de un
mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que
comerciali&an.
#a 0alidad ya no es un factor ms, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos,
sin el cual toda empresa estar condenada al fracaso y a su posterior desaparicin.
En la actualidad el costo es un factor indispensable. $i una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni
siquiera puede inresar en el mercado.
6ero en los ltimos aos un nuevo elemento entra en jueo. #a 0alidad pas de ser tan slo un desafo retrico,
a ser un pre'requisito para la competitividad.
En los pr%imos aos las empresas que loren sobrevivir sern aquellas que loren productos y servicios de
calidad a precios competitivos que satisfaan De incluso suprenlas e%pectativas de los clientes.
Este trabajo se plantea abordar la problemtica de la 0alidad (otal y su implementacin en la empresa. En
lneas enerales podemos entender por 0alidad (otal un prorama que se emprende en todos los niveles de la
orani&acin a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su
capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los
consumidores.
LA CALIDAD
6ara P. Ed=ards -emin, la calidad no es otra cosa ms que,
Ina serie de cuestionamientos hacia una mejora continua".
)aoru .shiBa=a, define a la calidad como,
-esarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y
siempre satisfactorio para el consumidor"
<rmando F. Leienbaum, la define como,
El resultado total de las caractersticas del producto o servicio que en si satisface las esperan&as del cliente".
0on lo anterior se puede concluir que la calidad se define como,
In proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el
desarrollo de productos y servicios, que satisfaan las necesidades del cliente, lorando con ello mayor
productividad".
<$E1I/<;.E*(5 (5(<# -E #< 0<#.-<-
El aseuramiento total de la calidad es,
In sistema efectivo de los esfuer&os de varios rupos, en una empresa para la interacin del desarrollo, del
mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ineniera,
fabricacin y servicio a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico".
6ara lorar tales resultados es esencial desarrollar criterios de amplitud. (odo esto hace que se considere al
control total de la calidad como,
In nuevo e importante aspecto de la administracin.
In foco de lidera&o administrativo que ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del
producto para muchas empresas en todo el mundo.
In proceso que ha lorado reducciones importantes y proresivas en los costos de calidad, ya que por medio
del aprovechamiento de la fuer&a y confian&a de la calidad de los productos y servicios, las erencias de las
compaas han sido capaces de adelantarse en el volumen de mercado y ampliando de esta manera la me&cla
de productos con un alto rado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.
In proceso que constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad en todos los
empleados y representantes de la compaa, desde alta erencia hasta trabajadores de planta, personal de
oficina, personal de servicio, etc.
Ina de las fuer&as principales para lorar una productividad total muy mejorada.
El aseuramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad
en todos los empleados y representantes de la compaa, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de
ensamble, personal de oficina, aentes y personal de servicio. Q una capacidad poderosa de aseuramiento
total de la calidad es una de las fuer&as principales para lorar una productividad total muy mejorada.
LA CALIDAD TOTAL
Ant!$!+!nt!" hi"t,#i$"
-urante la edad media, se populari&o la costumbre de poner marca a los productos, y con esta practica se
desarrollo el inters de mantener una buena reputacin asociada con la marca. <os ms tarde, durante el silo
M.M, se inicia el desarrollo del concepto ! control de calidad".
-urante esta primera etapa de desarrollo de calidad, en la que un trabajador o un pequeo rupo de
trabajadores>operadores de sistemaA, los cuales tenan la responsabilidad del proceso completo de manufactura
del producto, y por lo tanto cada uno de ellos, de forma individual, poda controlar totalmente la calidad de su
trabajo.
<l principio de +?33, inicia la seunda etapa, operando la fiura del capata& o supervisor, quien se encaraba
de supervisar las tareas que reali&an los pequeos rupos de trabajadores y en quien recaa la responsabilidad
por la calidad de todo el trabajo.
-urante la primera uerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron se fueron haciendo ms complicados, lo
cual implicaba el control simultaneo de ran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccinC
dando como resultado, la aparicin de los primeros inspectores de tiempo completo y inicindose la tercera
etapa, denominada control de calidad por inspeccin.
0on la lleada de la seunda uerra mundial surieron nuevas necesidades debido a la enorme produccin en
masa que se requerida oriinando la cuarta etapa, denominada !control estadstico de calidad", la cual fue una
fase de e%tensin de la inspeccin y el loro de una mayor eficiencia en las orani&aciones de inspeccin,
ofreciendo a estos trabajadores alunas herramientas estadsticas, tales como muestreo y rficas de control,
siendo estala contribucin ms sinificativa, aunque el trabajo permaneci restrinido a las reas de
produccin, haciendo que su crecimiento fuese relativamente lento.
#as recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las
estructuras de toma de decisiones operativas y erenciales, ya que no lleaban a abarcar los problemas de
calidad verdaderamente mas randes.
Esta imperante necesidad llev al quinto paso, denominado ! control total de la calidad". #as empresas
empe&aron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que
fuera lo suficiente efica& como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad.
#as empresas pudieron obtener resultados tanibles como mejor calidad y menores costos.
El concepto de !calidad total" hi&o posible que se revisaran las decisiones reularmente >en luar de
ocasionalmente como se haba hecho en el pasadoA, al mismo tiempo que se anali&aban los resultados durante
todo el proceso productivo, tomando la accin de control desde la fuente de manufactura o de abastecimientos,
para que finalmente y en caso de ser estrictamente necesario, detener la produccin.
<dems, proporcion el establecimiento de la estructura en la que las primeras herramientas del control
estadstico de la calidad se fusionaron con otras tcnicas erenciales, como medicin, confiabilidad, equipo de
informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el
campo del control moderno de calidad y con el marco eneral funcional de calidad de un neocio.
RSu es la calidad totalT
#a 0alidad (otal es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la
economa por,
0ompenetrarse con el cambio,
#a creacin de mejores condiciones de competencia,
6roducir mejor y con menores costos,
5frecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el pblicoC en fin por inculcar y profundi&ar
en el pas una cultura de 0alidad que lo coloque a la altura de los mercados ms atractivos del mundo.
Esto implica sobre todo el compromiso de los lderes de las orani&aciones, en los procesos de cambio
orientados a la competitividad de empresas.
Este continuo proceso de e%celencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la moderni&acin, a travs de la
puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de 0alidad.
En ste momento las orani&aciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del
mundo en su ramo y aprender de sus e%periencias, tratando de introducir a la ente en un proceso de mejora
motivando, para as redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo
bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad.
#a calidad total no es un problema es una solucin. (odo lder como facilitador de las condiciones de trabajo,
debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total slido, permitiendo que se mantena la
motivacin de todo el personal de la orani&acin .
#o que se busca finalmente es la dinificacin del trabajo, a traves de la mejora constante y continua de todos
los procesos de la planificacin del servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los
costos.
R0mo y cuando comen&arT
El propsito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una ve& que los
planes se van ejecutando, pues sera demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso
es tan importante que el diseo de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo.
El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comien&a con la idea la cual es tomada por el cuerpo
directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de
hacer llear al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamacin del servicio y
una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisicin, de distribucin del trabajo de la mano de
obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los
departamentos.
;ejorar el proceso implica lorar su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena seleccin del
personal y de la tarea que se le asina, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus
conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.
#a formacin debe ser reconstruida totalmente, la orani&acin necesita que su personal cono&ca a fondo a la
empresa desde las refacciones y materiales que se utili&an, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio,
aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.
(ambin se hace necesario que se reformen totalmente los proramas de la capacitacin de empleados, pues
este se da en la mayora de las orani&aciones en forma deficiente y por favoritismos. #a empresa, no debe
dejar de considerar que el dinero que fuese astado en esta formacin, educacin y capacitacin, no
incrementara el valor neto de la compaa, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos
operativos y erenciales que se realicen.
Lundamentos 4sicos
6ara comprender la 0alidad (otal en toda su amplitud, podemos seuir los siuientes,
5rientar la orani&acin hacia el cliente . $atisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. 0on
este objetivo, la orani&acin debe irar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que
aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la 0alidad
es e%clusiva de los departamentos encarados del producto o servicio. #a accin de otros tendr efecto,
en ms o menos rado, sobre el resultado final.
<mpliar el concepto de 0liente . 6odemos concebir a la orani&acin como un sistema interado por
proveedores y clientes internos. <plicar la 0alidad , sinifica que hay que satisfacer, tambin, las
necesidades del cliente interno.
6oseer lidera&o en costes . #a calidad cuesta, pero es ms cara la no ' calidad. $i se trata de centrar
la atencin en las necesidades y e%pectativas del cliente, stas sern mejor atendidas si el coste
trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite competir en el mercado con
posibilidades reales de %ito. $e hace necesario, por tanto, reducir los costes de no'calidad.
1estionar basndose en la prevencin . #a idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera.
Es mejor que las acciones clsicas de detectar y correir. $e reduce la necesidad de aplicar acciones
de control, minimi&ando los costes.
6otenciar el factor humano . #a calidad no se controla, se hace. Q es reali&ada por las personas que
conforman la orani&acin. (odas, sin e%cepcin. 6or lo tanto es imprescindible establecer una estin
de los recursos humanos desde la motivacin para la 0alidad y la participacin.
;ejora permanente . #a 0alidad ha de ser concebida como un hori&onte, no como una meta. *o se
llea a la 0alidad (otal, se persiue un hori&onte que se ampla a medida que se avan&a. <qu est
implcita esta idea de mejora continua. $iempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms
precisamente a las necesidades y e%pectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.