Ejemplo Avan3

Teora y Metodologa de Sistemas
Segundo Avance de Proyecto Final

XXXX

Equipo XX:

XXXX
XXXX

Campus XXXX

XXXX.
Teora y Metodologa de Sistemas Enero Mayo 2004

Proyecto Final Equipo XXXX 1

Contenido

Revisin de Avance del Proyecto. ..................................................................2
Reporte de avance del proyecto. .................................................................3
Informacin significativa. ................................................................................4
Modelos Conceptuales ....................................................................................8
Sistema de Actividad Humana.....................................................................8
Modelo Conceptual del SAH propuesto.................................................... 11
Modelo conceptual del SAH propuesto: Clasificacin en Subsistemas 11
Pruebas de Estructura ................................................................................... 11
Pruebas de Estructura ................................................................................... 12
Prueba de Coherencia ................................................................................ 12
Prueba de Validacin.................................................................................. 13
Prueba de Redundancia ............................................................................. 17
Sistema Viable ................................................................................................ 18
Conclusiones.................................................................................................. 20
Bibliografa...................................................................................................... 21


Revisin de Avance del Proyecto.

Antes de realizar el balance del avance real del proyecto en relacin al proyectado, es
importante mencionar que el plan de trabajo original (grfica de Gantt) fue modificado
al detectar un error el las fechas en que se debi haber solicitado la sesin de tutores
para este proyecto. Esta es la nica correccin realizada hasta el momento.

En cuanto a contenidos de la formulacin preliminar, no se realizaron correcciones ya
que la retroalimentacin recibida nos indic que el trabajo se haba realizado de
acuerdo a las expectativas del curso y de los profesores.

Las correcciones al plan de trabajo original se presentan a continuacin:

Los cambios realizados se resaltan en color amarillo. Las actividades que fueron
cambiadas de fecha, como se mencion anteriormente, son las relacionadas con la
primera sesin de tutores ya que hubo un error en la estructuracin original del plan de
trabajo, situacin que deriv en la prdida de la oportunidad de recibir
retroalimentacin previa a la entrega del presente avance.


Reporte de avance del proyecto.

Comparacin entre el avance esperado y el avance real.

En la siguiente tabla se presenta grficamente el avance que se lleva, a la fecha, en el
proyecto de acuerdo con la programacin de actividades presentada en la grfica de
Gantt de la seccin anterior.

Como puede observarse en la tabla anterior, el avance del proyecto va de acuerdo al
plan original, salvo la prdida de la sesin de tutores. Sin embargo, es una actividad
que si bien resta oportunidad de recibir retroalimentacin no debe tener un impacto
significativo en el cumplimiento de los objetivos y del plan original.

Estimacin cuantitativa del avance del proyecto.

Nuestro plan de trabajo consta de 26 actividades, de las cuales al da de hoy hemos
realizado 15 de 17 que deberan estar cubiertas, esto implica que nuestro avance es
del 57.7%, sin embargo las dos actividades que no se realizaron, dada su naturaleza,
no pueden llevarse a cabo en fechas posteriores. Ante esta situacin, si reducimos el
plan de trabajo a 24 actividades podemos hablar de un avance real en el proyecto del
62.5%. Obviamente, el avance que definimos al da de hoy, puede verse afectado si la
Avance
Programado
Avance Real Observaciones
Analizar requerimientos proyecto final 100% 100%
Identificar empresa con problemtica a resolver 100% 100%
Concertar cita con empresa 100% 100%
Obtener y analizar la informacin para formulacin preliminar 100% 100%
Elaborar la formulacin preliminar 100% 100%
Presentar la formulacin a la empresa 100% 100%
Entregar formulacin preliminar en plataforma 100% 100%
Determinar informacin requerida de la empresa 100% 100%
Concertar cita con empresa 100% 100%
Obtener y analizar la informacin 100% 100%
Estudiar la bibliografia de los modelos de SAH 100% 100%
Incorporar los SAH al proyecto (elaboracin de modelos
conceptuales, definiciones del sistema, etc.) 100% 100%
Integrar primer avance de proyecto 100% 100%
Solicitar retroalimentacin al profesor tutor 100% 0%
Incorporar retroalimentacin al proyecto 100% 0%
Entrega del primer avance en plataforma 100% 100%
Entrega del primer avance a la empresa 100% 100%
Estudiar la bibliografia de los modelos de sistema viable 0%
Incorporar los modelos de sistema viable al proyecto 0%
Solicitar retroalimentacin al profesor tutor 0%
Incorporar retroalimentacin al proyecto 0%
Integrar reporte final para el cliente 0%
Entrega reporte en plataforma 0%
Entregar reporte al cliente 0%
Elaboracin lecciones de sistemas 0%
Entrega lecciones de sistemas 0%
Debido a un error en el Gantt original se pas la
fecha para solicitar la sesin de tutoreo.
Estas actividades sern incorporadas en el
reporte final, por esta razn el avance al da de
hoy es del 0%


retroalimentacin recibida en este reporte nos lleva a realizar algn cambio
significativo

Plan de acciones correctivas, en caso de ser necesario.

Se modificaron las fechas de tutoreo en el Gantt original, a fin de que la segunda
sesin de tutoreo sea tomada por el equipo de trabajo y de esta forma podamos
enriquecer nuestro reporte final.

Informacin significativa.

Dada la problemtica planteada en la formulacin preliminar, la informacin requerida
para definir el modelo es la siguiente:

a. Principales actividades del rea de produccin.
b. Principales problemas de produccin.
c. Informacin histrica sobre devoluciones, uso de capacidad instalada,
desperdicios y retrabajos.
d. Problemtica del rea de planeacin y su relacin con produccin.
e. Niveles de rotacin y de ser posible los motivos

Para obtener dicha informacin se entrevistaron a los encargados de las reas
relacionadas.

a. Principales actividades del rea de produccin.

Se entrevist a la Ing. XXXX
1
, Gerente de Produccin, para obtener la
informacin referente a este punto. Sobre las actividades del rea de
produccin mencion que, adems de produccin, se encarga de control de
calidad tanto de materia prima como de producto terminado, as como de
almacenes.

1 La Ing. XXXX, lleva solo 3 meses en el puesto y en la compaa. Es la sexta gerente de produccin en tan solo 4.5 aos.


b. Principales problemas de produccin.

Esta informacin tambin fue brindada por la Gerencia de Produccin,
sealando los siguientes:

Los operadores son los que inspeccionan la calidad en corte.
No existe un sistema de planeacin de la produccin. (Se basan en la
experiencia del Jefe de Planeacin).
No hay comunicacin eficiente entre ventas y produccin.
No hay sistema formal de compras.
No estn documentadas las especificaciones de producto.
No est documentado ningn procedimiento
Se conocen los porcentajes de desperdicio pero no las causas.

c. Informacin histrica sobre devoluciones, uso de capacidad instalada,
desperdicios y retrabajos.

A este respecto la Gerencia de Produccin nos facilit un reporte semanal
2
de
devoluciones por mquina, por tipo de producto. En dicho reporte, es posible
identificar el porcentaje de producto que ha sido devuelto, el porcentaje de
desperdicio generado por mquina y por supervisor. Sin embargo, esta
informacin no es utilizada para realizar anlisis estadsticos ni tomar acciones
correctivas para disminuir los problemas. Adems mencion que no hay
informacin histrica confiable sobre capacidad instalada, desperdicios y
retrabajos, y que es difcil utilizar la informacin del reporte de devoluciones
para toma de decisiones.

2 La documentacin fue proporcionada en papel, en el reporte final se anexaran los archivos correspondientes. Como dato adicional, no tiene carrera profesional.


d. Problemtica del rea de planeacin y su relacin con produccin.

En este punto se entrevist al Jefe de Planeacin, XXXX
3
. De esta entrevista
se detectaron los siguientes problemas:

No hay un sistema de planeacin.
Se programa semanalmente, pero no se respeta esa programacin ya
que siempre hay pedidos urgentes.
No hay buena comunicacin con ventas.
No estn documentados los procesos, ni los requerimientos de material
por producto.
Dado que no hay un sistema de planeacin de la produccin formal, el
control de inventarios de producto terminado y materias primas lo llevan
otras personas y el jefe de planeacin solo tiene acceso a esta
informacin a travs de un reporte impreso que le hacen llegar cada
semana para hacer la planeacin.
El nico que sabe como hacer la planeacin de la produccin es el jefe
de planeacin actual. Esta situacin complica la posicin de la empresa
ante una eventual salida del responsable del rea.

e. Niveles de rotacin y de ser posible los motivos

Sobre este tema se entrevist a XXXX
4
, Gerente de Recursos Humanos,
planteando la siguiente problemtica:

Alta rotacin de personal.
Poca credibilidad en que sus quejas y sugerencias sean escuchadas.
Poca cooperacin por parte de los empleados en las actividades o
programas de la empresa.
Los empleados no han visto mejoras, no las perciben.
No hay un programa de capacitacin para los empleados.
No hay un seguimiento en los programas de trabajo

3 XXXX tiene 14 aos en la empresa. Es el nico que sabe como se hace la planeacin de la produccin.
4 XXXX lleva 6 meses en el puesto. Tampoco cuenta con estudios profesionales.


Hay rivalidad y competencia entre los empleados
Las medidas de productividad no eran las adecuadas, ya que
ocasionaba que los empleados trabajaran rpido, sin cuidar la calidad,
que repercuti en devoluciones por no cumplir con los requerimientos
No se da la importancia debida a las evaluaciones de los empleados.
No hay igualdad de sueldos y eso causa inconformidades.
No se conocen las polticas para aumento de sueldo, a pesar de que
estn en el reglamento interno.
No hay una integracin como empresa, los empleados no traen puesta
la camiseta
Hay mucho ausentismo, los empleados faltan sin avisar y regresan sin
explicar el motivo de su ausencia, es el supervisor quien les pregunta el
motivo de su falta.
Gerencias anteriores ocultaban informacin a la direccin de la
empresa.
Existe favoritismo, el cual, a pesar de que ha disminuido, todava afecta
al personal.

Adicionalmente coment que:

Se quiere implementar un programa de capacitacin de dos meses para
los empleados, en cuanto a las actividades relacionadas con el puesto
a desempear, as como de seguridad e higiene, de ergonoma, etc,
impartidos por el IMSS.
La nueva administracin de RH ha tratado de tener ms contacto con el
personal
Se muestra ms preocupacin por las necesidades de los empleados
Se cuenta con un nuevo plan de trabajo para la administracin de RH
en conjunto con Produccin.
Se piensa dar ms capacitacin a los supervisores para que puedan
tomar mejores decisiones y logren trabajar en equipo con los dems
supervisores y con sus superiores
RH propone realizar dinmicas de integracin para evitar o eliminar los
conflictos internos, tanto a nivel operativo como gerencial



Modelos Conceptuales

Sistema de Actividad Humana

Un sistema de gestin de la produccin que haga eficientes los mtodos de trabajo
dentro de la organizacin y el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

CATWDA:

C Clientes de la empresa.
A Director de la empresa, gerentes de rea, jefes de departamento y operarios.
T Eficientar el sistema de administracin de la produccin y la forma de trabajo.
W Hacer eficientes y efectivos los mtodos de trabajo.
D Direccin de la empresa.
A Formulacin estratgica de la empresa.

Actividades:

1. Define los objetivos organizacionales
2. Identifica los procesos clave del negocio
3. Documenta los procesos clave identificados
4. Revisa responsabilidades de cada rea de la organizacin
5. Capacita al personal en los procesos documentados
6. Fomenta el trabajo conjunto entre las diversas reas de la organizacin
7. Da seguimiento al cumplimiento de la documentacin
8. Monitorea el cumplimiento de los objetivos organizacionales


Sub-sistemas:

A. Planeacin estratgica y operativa
a. Definir los objetivos organizacionales
i. Realiza un anlisis de la industria
ii. Realiza un anlisis FODA
iii. Define misin y visin de la empresa
iv. Define lneas estratgicas
v. Realiza la planeacin funcional y operativa
vi. Implementa los planes o proyectos

B. Documentacin y estandarizacin de la operacin
a. Identificar los procesos clave del negocio
i. Analiza el proceso del negocio
ii. Define las actividades clave para el logro de los objetivos de la
empresa.
b. Documentar los procesos clave identificados
i. Define el medio y forma de documentacin.
ii. Establece responsabilidades para la documentacin
iii. Revisa los procesos existentes
iv. Propone mejoras a los procesos existentes
v. Documenta los procesos mejorados
vi. Promueve la implementacin y estandarizacin de los procesos.
vii. Verifica responsabilidades para cada proceso.

C. Capacitacin y administracin del recurso humano
a. Revisar las responsabilidades de cada rea
i. Trabaja en conjunto con el responsable de documentacin para
identificar responsables de cada proceso clave.
ii. Revisa y define o redefine las responsabilidades de cada rea.
b. Capacitar al personal en los procesos documentados.
i. Disea un plan integral de capacitacin para los procesos
documentados.
ii. Promueve la participacin de todos los empleados.
iii. Verifica que el personal cumpla los requisitos de capacitacin y
perfil de puesto.


c. Fomentar el trabajo conjunto entre las reas
i. Disea actividades de integracin en las diferentes reas.
ii. Promueve la integracin entre reas.
iii. Verifica que se trabaje de forma colaborativa para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.

D. Sistema de evaluacin
a. Da seguimiento al cumplimiento de la documentacin
i. Disea medio de auditoria para los procesos documentados.
ii. Audita el cumplimiento de los procesos estandarizados.
iii. Reporta discrepancias.
iv. Revisa la realizacin de acciones correctivas.
b. Monitorea el cumplimiento de los objetivos organizacionales
i. Define indicadores de seguimiento para la planeacin.
ii. Revisa el avance en los planes de trabajo para el logro de los
objetivos organizacionales.
iii. Reporta a la direccin los avances.
iv. Propone acciones correctivas
v. Da seguimiento al proceso de planeacin.


Modelo Conceptual del SAH propuesto

Modelo conceptual del SAH propuesto: Clasificacin en
Subsistemas

1. Define los
objetivos
organizacionales
2. Identifica los
procesos clave del
negocio
3. Documenta los
procesos clave
identificados
4. Revisa las
responsabilidades
de cada rea
5. Capacita al
personal en los
procesos
documentados
6. Fomenta el
trabajo conjunto
entre las reas
7. Da seguimiento
al cumplimiento de
la documentacin
8. Monitorea el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales
1. Define los objetivos
organizacionales
2. Identifica los procesos
clave del negocio
3. Documenta los
procesos clave
identificados
4. Revisa las
responsabilidades de
cada rea
5. Capacita al personal
en los procesos
documentados
6. Fomenta el trabajo
conjunto entre las reas
7. Da seguimiento al
cumplimiento de la
documentacin
8. Monitorea el
cumplimiento de los
objetivos
organizacionales
1. Define los objetivos
organizacionales
2. Identifica los procesos
clave del negocio
3. Documenta los
procesos clave
identificados
4. Revisa las
responsabilidades de
cada rea
5. Capacita al personal
en los procesos
documentados
6. Fomenta el trabajo
conjunto entre las reas
7. Da seguimiento al
cumplimiento de la
documentacin
8. Monitorea el
cumplimiento de los
objetivos
organizacionales
I. Planeacin estratgica y
operativa
II. Documentacin y
estandarizacin de la operacin
III. Sistema de capacitacin
y administracin de R.H.
IV. Sistema de evaluacin.


Pruebas de Estructura

Para validar el modelo anterior, a continuacin se realizan las pruebas de estructura:
Coherencia, Validacin y Redundancia.

Prueba de Coherencia

Mediante esta prueba se determina si las actividades del modelo son coherentes con
la definicin esencial, es decir, si estn relacionadas, y viceversa

Definicin esencial Actividades del modelo
Sistema de gestin de la produccin
2. Identifica procesos clave del negocio.
Eficientar mtodos de trabajo dentro
de la organizacin
3. Documenta procesos clave identificados.
4. Revisa responsabilidades de cada rea de la
organizacin.
5. Capacita al personal en los procesos
documentados.
6. Fomenta el trabajo conjunto entre las
diversas reas de la organizacin
7. Da seguimiento al cumplimiento de la
documentacin.
Cumplir los objetivos de la empresa
8. Monitorea el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.



Prueba de Validacin

La prueba de validacin consiste en verificar que las propiedades de los sistemas
hayan sido incorporadas al modelo conceptual. Dichas propiedades son:

Propiedades de Sistemas Descripcin
Objetivos
Eficientar mtodos de trabajo dentro de la organizacin.
Cumplir los objetivos de la empresa.
Medidas de desempeo
Eficiencia:
% de ausentismo por semana.
# de bajas por mes.
% de materia prima desperdiciada por da.
% de cumplimiento de proyectos de apoyo a los
objetivos de la empresa.
Eficacia: Reducir los ndices de rotacin de personal y
el porcentaje de devoluciones por mala calidad.
Efectividad: Cumplir con los objetivos de la empresa,
mediante un mtodo eficaz de trabajo.
Mecanismos de Monitoreo
y control
Se contempla en las actividades 7 y 8:
7. Da seguimiento al cumplimiento de la
documentacin.
8. Monitorea el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Recursos y sus procesos
de asignacin
Contemplados en las primeras 6 actividades:
2. Identifica los procesos clave del negocio
3. Documenta los procesos clave identificados
4. Revisa responsabilidades de cada rea de la
organizacin
5. Capacita al personal en los procesos
documentado.
6. Fomenta el trabajo conjunto entre las diversas
reas de la organizacin
Conectividades Se muestran grficamente en el modelo conceptual.


Propiedades de Sistemas Descripcin
Jerarqua de sistemas
Se ilustra a continuacin grficamente en el diagrama
de jerarquizacin
Fronteras
Se ilustra a continuacin grficamente en el diagrama
de jerarquizacin
Procesos de toma de
decisiones
En todas las actividades va intrnseco un proceso de
toma de decisiones, principalmente en la actividad #1,
donde se definen los objetivos organizacionales, que
darn rumbo al resto de las actividades y a la
organizacin en s.
Flujo de informacin
Dado que hay retroalimentacin entre las actividades, el
mayor flujo de informacin es interno. Adems, puesto
que no es un ente aislado, tambin intercambia
informacin con el exterior, con el medio ambiente, que
le permite tomar decisiones de acuerdo a las
circunstancias.



Diagrama de jerarquizacin
Realiza un anlisis
de la industria
Realiza un anlisis
FODA
Define misin y
visin
Realiza la
planeacin
funcional y
operativa
Define lneas
estratgicas
Implementa los
planes o proyectos
Realiza un anlisis
de la industria
Realiza un anlisis
FODA
Define misin y
visin
Realiza la
planeacin
funcional y
operativa
Define lneas
estratgicas
Implementa los
planes o proyectos
Analiza el
proceso del
negocio
Def ine las
activ idades clav e
para el logro de los
objetiv os de la
empresa
Def ine el medio y
f orma de
documentacin
Establece
responsabilidades
para la
documentacin
Rev isa los
procesos
existentes
Propone mejoras a
los procesos
existentes
Documenta los
procesos
mejorados
Promuev e la
implementacin y
estandarizacin de
los procesos
Verif ica
responsabilidades
para cada proceso
Rev isa y def ino o redef ine las
responsabilidades de cada rea
Disea un plan integral de
capacitacin para los procesos
documentados
Promuev e la participacin de
todos los empleados
Promuev e la integracin entre
reas
Verif ica que se trabaje de f orma
colaborativ a para el
cumplimiento de los objetiv os
de la empresa
disea activ idades de
integracin en las dif erentes
reas
Disea medio de
auditoria para los
procesos
documentados
Audita el
cumplimiento de
los procesos
estandarizados
Reporta
discrepancias
Rev isa la
realizacin de
acciones
correctiv as
Def ine indicadores
de seguimiento
para la planeacin
Reporta a la
direccin los
av ances
Da seguimiento al
proceso de
planeacin
Verif ica que el personal cumpla
los requisitos de capacitacin
y perf il de puesto.
Trabaja en conjunto con el
responsable de
documentacin para
identificar responsables de
cada proceso clave.
Rev isa el av ance
en los planes de
trabajo para el
logro de los
objetiv os
organizacionales.
Propone
acciones
correctiv as


Prueba de Redundancia

Esta prueba ayuda a asegurarse que todas las actividades estn al mismo nivel de
detalle, es decir, ninguna es sub-actividad de otra, no est incluida en otra. La siguiente
matriz refleja que no hay actividades redundantes en el modelo.

Actividades
Define los
objetivos
organizacion
ales
Identifica los
procesos
clave del
negocio
Documenta los
procesos clave
identificados
Revisa
responsabilidad
es de cada rea
de la
organizacin
Capacita al
personal en los
procesos
documentados
Fomenta el trabajo
conjunto entre las
diversas reas de
la organizacin
Da seguimiento
al cumplimiento
de la
documentacin
Monitorea el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales
Define los
objetivos
organizacionales

Identifica los
procesos clave
del negocio

Documenta los
procesos clave
identificados

Revisa
responsabilidades
de cada rea de
la organizacin

Capacita al
personal en los
procesos
documentados

Fomenta el
trabajo conjunto
entre las diversas
reas de la
organizacin

Da seguimiento al
cumplimiento de
la documentacin

Monitorea el
cumplimiento de
los objetivos
organizacionales



Sistema Viable

El modelo de Sistemas Viables (VSM) fue desarrollado por Stafford Beer y est basado
en el anlisis del funcionamiento del sistema nervioso central y perifrico, y su relacin
con rganos internos del cuerpo. En base al anlisis realizado, Beer hace la analoga con
las organizaciones, desarrollando una herramienta til para el diagnstico y/o diseo
organizacional.

El modelo de sistemas viables est formado por dos grandes reas: el nivel recursivo
superior y el medio externo. Dentro de estas dos reas pueden identificarse cinco
sistemas. En el nivel recursivo superior encontramos el sistema de funcin poltica, el
sistema de funcin de inteligencia y el sistema de control. Estos tres sistemas tienen
relacin con el ambiente interno y externo de la organizacin.

En el caso de XXXX, se puede definir la siguiente estructura en trminos de sistemas
viables:

Sistema 5. Funcin Poltica Director General de XXXX
Sistema 4. Funcin Inteligencia Gerente de planeacin o Gerente administrativo
Sistema 3. Funcin de control Gerente de produccin
Sistema 2. Funcin Coordinacin Se requiere definir un responsable.
Sistemas 1. Funcin
Implementacin
Programas de capacitacin
Programas de documentacin
Programas de monitoreo y evaluacin



XXXX
XXXX


Conclusiones

El disear un SAH para encontrar la causa raz de una situacin problemtica es de gran
ayuda, pues permite analizar desde otro punto de vista la situacin, as como profundizar
en el anlisis de los componentes de dicho sistema. Dado que se trata de la interaccin
de personas no hay un comportamiento constante ni predeterminado, las situaciones son
cambiantes y es muy fcil obviar ciertos elementos, o no percatarse de algunas relaciones
que tienen influencia en el sistema.

El aplicar las pruebas de estructura para validar el modelo conceptual puede parecer una
tarea innecesaria, sin embargo, una vez que fueron realizadas fue ms fcil encontrar su
utilidad en la modelacin de SAH, pues es muy sencillo cometer errores sintcticos desde
el inicio y estas pruebas, aparentemente sencillas y sin importancia permiten detectar
estos errores a tiempo.

Aunado a lo anterior, los sistemas viables son un buen complemento para la metodologa
de Checkland, pues permiten ligar el SAH con el medio ambiente que lo rodea.

Adems, al realizar el presente avance nos dimos cuenta que es difcil dejar de lado la
situacin problemtica para modelar a partir de cero. Es necesario conocer bien lo que se
va a modelar para no apartarse tanto de la realidad.

Finalmente, mencionar que el modelo de sistemas viables, es muy interesante, sobre todo
por que puede emplearse para el diseo de nuevas organizaciones y contribuir de esta
forma a disminuir la problemtica que pudiera presentarse en un futuro.


Bibliografa

Beer, S. (1979). The heart of Enterprise. Chichester: John Wiley

Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. Chichester: John Wiley

Crdenas, A. Roxana (2000). Notas Sobre el Uso y Desarrollo de Modelos de
Sistemas de Actividad Humana. Documento Indito

Checkland, Peter y Scholes, Jim (1999). Soft Systems Methodology in Action
(Includes a 30-year restrospective). Chichester, UK: Wiley.

Espejo, Ral. (1989). The VSM Revisited. The viable System Model Interpretations
and Applications of Stafford Beer`s VSM. John Wiley & Sons.

Narvarte A., (1991). Enfrentando las organizaciones en un contexto de
multisistemas de actividad humana. USACH.

Platt, A; Warwick, S; (1995). Review of soft systems methodology. Industrial
Management + Data Systems; Wembley. Proquest.

Wilson, Brian. (1993). Sistemas: Conceptos, Metodologa y Aplicaciones. (Mxico).
Grupo Noriega Editores



RETROALIMENTACION

Revisin del Avance del Proyecto
Informacin Significativa
Modelacin y
Conclusiones
Comparaci
n vs Gantt

Estimaci
n
cuantitati
va del
avance
Plan de
acciones
correctiv
as

Especificaci
n de la
informacin
cualitativa y
cuantitativa

Diseo de
procesos e
instrument
os para
recoleccin
de
informaci
n
Estructuraci
n y anlisis
de la
informacin
obtenida

Modelaci
n de la
Situacin

Conclusion
es sobre el
avance

Recomendaci
n: aqu lo
que se espera
es que
muestren el
grado de
avance del
plan
propuesto por
ustedes en la
formulacin
preliminar, por
ejemplo para
cada
actividad, un
rengln donde
ponen lo
programado y
en otro el
avance real.
Recomendaci
n: en este
punto lo que se
espera es un
porcentaje
numrico del
avance global
del proyecto
hasta el
momento. Con
su debida
justificacin del
porque de este
numero con
base en la
carga de
actividades
realizadas y
por hacer.
Este punto
se espera
descripcin
de las
acciones,
actividades
en el plan
de trabajo,
que no
estaban
contemplad
os en la
formulacin
preliminar
pero que
con el
desarrollo
del
proyecto
surgieron
como
necesidad.
Esto se
debe de
reflejar en
el grfico
de gantt
que
entreguen.

Recomendacin: el propsito de esta fase es que
todos los datos que se presenten tengan relacin con
los modelos de SAH y VSM. Por lo que los
instrumentos para recolectar y analizar informacin
deben ser diseados para tal fin. Debe haber un
match entre el instrumento de recoleccin de
informacin y el proceso
de anlisis de la informacin con la informacin que
se requiere para hacer el diagnostico con base en los
dos modelos de Sistemas.
No se
espera la
modelacin
completa,
sino un
bosquejo
inicial de la
aplicacin
de los dos
modelos,
entre mas
avanzado lo
presenten
mejor.
Modelo de
Sistema de
Actividad
Humana.
(Definicione
s Esenciales
completas,
Modelos
conceptuale
s en
proceso)
Modelo de
Sistema
Viable.
(Identificaci
n preliminar
de los 5
sistemas del
modelo del
VSM con su
situacin
problemtic
a)
Recomendaci
n: reflexin
sobre la
importancia y
beneficios en
el diseo de la
recoleccin y
anlisis de
informacin
cualitativa y
cuantitativa en
su proyecto de
diagnostico.
Qu tanto el
diseo logro
que
embonaran
todos los
elementos de
la recoleccin
y anlisis de la
informacin?
Equipo
XX
Calif: 96

Feedback
Muy bienadelante

Muestran en
el Gantt el
grado de
avance

Muestran el
porcentaje de
avance

Muestran
plan de
trabajo
actualizad
o

Establecen
una relacin
entre las
necesidades
de
informacin y
las
herramientas
que
desarrollar
para
obtenerla.
Presentan
relacin
Cualitativa
de las
herramienta
s para
obtener
informacin

Presentan
mayormente
un anlisis
cualitativo de
la
informacin.

Buen
avance de
SAH,
avance
tambin en
MSV.

Se
presentan
reflexiones
sobre las
etapas del
proyecto
desarrollada
s

Ejemplo Avan3

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ejemplo Avan3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Teora y Metodologa de Sistemas

Segundo Avance de Proyecto Final

También podría gustarte