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CLIMA LABORAL DENTRO DEL INSTITUTO DE LA INFRAESTRUCTURA


FISICA EDUCATIVA DEL ESTADO DE MICHOACAN DE OCAMPO
La problemtica de los recursos humanos en la empresa con el clima laboral
Introduccin
Este trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los
recursos humanos en la empresa, especialmente enfocado en el fenmeno del clima
laboral.
El clima laboral puede ser un vinculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa
y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambio planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin
como en la estructura organizacional.
Los primeros captulos se dedican a una compilacin terica de los conceptos que ser
de utilidad para luego abordar la parte prctica.
En el capitulo primero se realiza una aproximacin al concepto de organizacin, sus
caractersticas y tipos. Resaltando la importancia del rea de Recursos Humanos dentro
de cualquier organizacin de que se trate. Se desarrolla el concepto de cultura
organizacin como as tambin la emergencia de conflictos dentro de las
organizaciones.
En el capitulo segundo se describe lo que el clima organizacional significa para la
empresa y sus integrantes. Su relacin con la percepcin, las actitudes y las
consecuencias que tanto para el empleado como para la organizacin, devendran de un
clima laboral y de satisfaccin laboral, que son pilares fundamentales para el desarrollo
de un buen clima laboral.
En el tercer captulo se enumera y explora, los que a nuestro entender, constituiran los
aspectos ms relevantes a la hora de evaluar el clima laboral existente en una
organizacin.
En el capitulo cuatro se desarrolla la intervencin en terreno de esta investigacin se
describe la metodologa utilizada para la obtencin de informacin y los resultados
obtenidos.
En las conclusiones se vuelcan los resultados mas representativos del trabajo de campo
y de los anlisis de los mismos se estima realizar un informe dirigido a la empresa bajo
estudio para poder aportar, por un lado, elementos a los gerentes y directivos de la
empresa para mejorar las condiciones laborales existentes, y por el otro, realizar una
devolucin de los resultados a los empleados, lo cual se considera de vital importancia.

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1.1. ORGANIZACIN

Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En
la revolucin industrial se tomo conciencia de la precaria situacin de los obreros y
trabajadores salariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose
la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el
mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanzo mayormente en
estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de
sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procurar la satisfaccin de los
trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin
considerable en los horarios de trabajo.
El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo
o actitud que los trabajadores de las misma enfoque hacia sus tareas, claro est, que
algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a
terminar a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas,
afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin.
Terry define la organizacin diciendo: es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad
asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas
Petersen y plowman dicen: es un mtodo de distribucin de la autoridad y la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los
grupos.
Nosotros los definimos: organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de una organizacin social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados.
Principios de la organizacin
1. Del objetivo
Todas y cada una de las actividades establecidas a la organizacin deben relacionarse
con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
2. Principios de la especializacin:
cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad mas
limitada y concreta, se obtiene, de su mayor eficiencia, precisin y destreza
3. Principio de unidad de mando:
para cada funcin debe existir un solo jefe
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Este principio establece la necesidad de cada subordinado no reciba ordenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficacia que
exige la organizacin nadie puede servir a dos seores. Para lograr tambin esa mayor
eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn,
y dirija a todos a lograrlo.
4. Principio de equilibrio de autoridades-responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea,
pero de abajo hacia arriba.
5. Principios del equilibrio de direccin-control
a cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la unidad de mando.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en
hacer a travs de otros.
6. Difusin
Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que
cubre responsabilidad y autoridad, debe publicarse y ponerse y por escrito, a
disposiciones de todos aquellos miembros de la empresa que tenga relacin con la
misma.
7. La amplitud o tramo de control
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo,
de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinacin
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa.
9. Continuidad
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas
1. Por su aspecto jurdico: pueden ser individuales (pertenecen a un solo
empresario y ste asume toda la responsabilidad de su gestin con todo su
patrimonio) o sociales (la sociedad permite reunir un grupo de personas con una
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finalidad comn: la explotacin de una empresa); stas a su vez pueden ser
colectivas, comanditarias, de responsabilidad limitada, annimas o cooperativas.
2. Por su carcter econmico: es decir, por la propiedad del capital, pueden ser
pblicas o privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas
particulares o privadas o estar constituida por un grupo de personas o entidades
de carcter pblico.
3. Empresas pblicas: son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad
Autnoma, Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo pblico. Entre ellas
podemos mencionar a las actividades agrarias e industriales (siderurgia,
minera), servicios, comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios
pblicos (gas y electricidad).
4. Empresas privadas, estn integradas por personas particulares o privadas, y
poseen la caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el
inters privado o beneficio.
5. por su actividad econmica: se clasifican en productivas, comerciales y de
servicios.
6. por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtencin de un
beneficio para sus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro, como,
por ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias
estn destinados a obras de carcter social.
EL LIDER, UN CONSTRUCTOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La empresa del futuro deber estar ms comprometida con su trascendente misin,
creando y manteniendo una cultura y valores que sean la base de su rentabilidad y
compromiso social.
El nuevo lder en todos los niveles y en todos los campos de trabajo humano es en
realidad un constructor de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, tradiciones. Creencias, hbitos,
normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a
una organizacin para el logro de sus objetivos econmicos y sociales.
Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura organizacional sana, es
eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza y los miedos por
el otro. En sentido positivo, es crear y promover sistemticamente en todo el personal y
del cliente para el cual se trabaja. desde punto de vista de las relaciones con el cliente,
la cultura en el trabajo tiene alta importancia. El nuevo lder debe reconocer que los
empleados tratarn a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les tratan a
ellos.
Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de una sana relacin y la
energa del hombre en su relacin con otros orientada a un proceso de mejora continua.
Los ms importantes procesos humanos en trminos de una cultura organizacional son
los siguientes:
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La comunicacin e informacin.
La integracin y el trabajo en equipo.
La delegacin y el empowerment.
La motivacin y el reconocimiento.
La creatividad e innovacin.
La capacitacin y el desarrollo humano.
La toma de decisiones.
El liderazgo.
La cultura se genera y transmite a travs de los anteriores procesos favoreciendo la
libertad, autonoma, auto motivacin y autocontrol en los obreros, empleados y
ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de ms y no de menos liderazgo en
la lnea de trabajo, es decir, cuando el sistema y la cultura son abiertos, permisivos y
libres, se requiere de un gran liderazgo que refuerce y reconozca continua y
cotidianamente las actitudes, conductas y valores de la cultura organizacional.
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin, puede provocar la
disolucin de la misma o bien puede lesionar verdaderamente su desempeo, as como
llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima
laboral
Desde el punto de vista de las relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e
inevitable de cualquier organizacin, y no necesariamente tiene que ser malo, sino que
puede ser una fuerza positiva que determine el desempeo de la misma. no propone que
todos los conflictos son buenos, sino que algunos conflictos sustentan las metas y
objetivos organizacionales mejorando su desempeo, estas son formas funcionales o
constructivas de conflicto. Existen, por otro lado, conflictos que tienden a disminuir el
desempeo organizacional, estas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto.
Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen en las
circunstancias que envuelven a las partes. En el mbito de la organizacin, estas causas
son muy variadas, indefinicin de funciones, presiones del superior o de los otros
departamentos, etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias
personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica son una fuente frecuente de
conflictos interpersonales.
La naturaleza del conflicto interpersonal es cclica, se repite con cierta periodicidad, las
partes no estn siempre en conflicto manifiesto. Durante perodos de tiempo el conflicto
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se mantiene en estado latente hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante,
lo dispersa y lo hace manifiesto.
Los factores que bloquean la confrontacin son las exigencias del trabajo, las normas
que rigen en la organizacin, el concepto de contenido o roles, la imagen pblica, la
percepcin de la vulnerabilidad del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a la
tctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad si se da un paro para la
conciliacin, las barreras fsicas que impiden la interaccin, entre otros.
PROCESO DEL CONFLICTO
El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o incompatibilidad
potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. Se han condensado estas condiciones en tres
categoras: comunicacin, estructura y variables personales.
La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en
oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala interpretacin o malos
entendidos, es decir ruidos en los canales de comunicacin.
Etapa II: Conocimiento y Personalizacin
El conflicto sea percibido por las partes como tal, sin embargo, el hecho de que el
conflicto sea percibido, no significa que est personalizado. Es a nivel de sentimiento
cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aqu, vemos, como las emociones tienen un
papel importante al modelar las percepciones.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a
un conflicto.
Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas
a la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya
que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona.
Etapa IV: Comportamiento
Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte.
Ello es un proceso dinmico de interacciones.
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Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolucin, usar distintas
tcnicas que permiten que los administradores controlen los niveles del conflicto.
Etapa V: Resultados
Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:
Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los
problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las
personas llevan a cabo los avances, logros y los errores de sus organizaciones. Por eso
no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera
de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de
un conjunto de personas o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos incentivos,
con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito sera imposible.
Una empresa est compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la
empresa se forma o se destruye por la calidad del comportamiento de su gente. Lo que
distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems
recursos se pueden utilizar con efectividad.
La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en
su habilidad para responder favorablemente, con voluntad a los objetivos del
desempeo, las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por
cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere
que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se
encuentre en el lugar en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario o se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los
recursos humanos, el ambiente laboral en el que se desarrollan y el nivel de satisfaccin
que poseen.
El ambiente laboral puede ejercer sobre el individuo un control relativamente intenso o
bien promover normas, reglamentaciones y orden.
Cuando nos referimos a la percepcin de la organizacin y su medio ambiente de
trabajo, nos referimos al medio ambiente psicolgico, es decir, a su sistema de filtro o
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estructuracin perceptivo. De acuerdo a esa percepcin los colaboradores de una
empresa efectan una descripcin de los mltiples estmulos que se encuentran
actuando sobre los mismos en el mundo del trabajo y que definen su situacin laboral;
sta atmsfera psicolgica de una organizacin se la designa como el clima de la
empresa para un individuo.
Este mundo psicolgico laboral representa de hecho una fuerte influencia para su
conducta, reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo.
Es una manifestacin externa (como la percepcin) de los sujetos, que se refiere a
variables organizacionales como los estilos de liderazgo, confianza, cohesin de grupo y
competitividad.
Hacer anlisis de clima organizacional significa medir cmo los sujetos trabajadores
perciben las numerosas problemticas organizacionales.
Existe en la actualidad una historia de 50 aos de investigacin sobre el tema del clima
organizacional. Numerosos estudios han examinado como el clima impacta en una
amplia categora de resultados incluyendo el bienestar psicolgico, reclamos sobre las
compensaciones, ausentismo, rotacin, acoso, violencia, comportamientos seguros, y
desempeo de la empresa.
El clima organizacional de una empresa impacta directamente en su buen desempeo y
calidad, y es tan importante la planeacin. Hoy en da las empresas ms exitosas a nivel
mundial invierten mucho tiempo y recursos para mantener un clima organizacional
donde la innovacin y la productividad puedan desarrollarse. Frecuentemente cuando
los problemas organizacionales se hacen visibles es demasiado tarde para hacer
correcciones rpidas. Se necesita estar informado constantemente sobre el rumbo del
clima organizacional en la empresa, porque observar los efectos de las acciones
correctivas (por ejemplo, cambios en la cultura corporativa) toma mucho tiempo.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.
Un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la empresa, e influye
positivamente en el comportamiento de los trabajadores, puesto que puede significar
que estos se sientan identificados e integrados en la estructura de la organizacin.
Asimismo, puede existir una relacin potencial entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral, aunque esta ltima tambin est influenciada por otros factores.
Como por ejemplo, las expectativas de proyeccin laboral del trabajador en la empresa,
el cumplimento del contrato psicolgico, la claridad en el rol a desempear, o la
percepcin de eficacia de su actividad. Y decir tambin que es muy posible que la
satisfaccin sea mayor, si la persona perteneciente a una organizacin puede relacionar
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de una manera ms o menos directa su actividad en la organizacin con el xito de la
misma.
Se ha demostrado que la congruencia entre el empleado individual y el clima
organizacional influye en el desempeo y satisfaccin de la persona.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
Se establece el problema de investigacin al plantearse la necesidad de identificar y
determinar las condiciones en las que se encuentran las apreciaciones y pensamientos
que el equipo humano de una empresa tiene de sus caractersticas como.
1.2.Justificacin
Este tema se escogi debido a la necesidad, de una definicin de clima organizacional
propio del Instituto de Infraestructura Fsica Educativa el Estado de Michoacn de
Ocampo. Cada da es necesario que las empresas establezcan un clima organizacional
favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como
externos: Se puede mencionar al director general, subjefes, jefes de cada departamento y
empleados como elementos internos, proveedores, bancos, y pblico en general como
elementos externos.
Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del clima
organizacional; a medida de su avance o retroceso ser el progreso de las relaciones
entre dichos elementos y la empresa. Esta investigacin pretende ser una herramienta
para la toma de decisiones de la organizacin objeto de estudio. Ante una nueva etapa
en el desarrollo de la empresas, que como ya se ha mencionado deben preocuparse cada
da ms por su recurso ms importante, su personal; han surgido diversas necesidades
tales como la de un progreso en el ambiente laboral el cual traer como consecuencia
una mayor calidad y eficiencia del personal administrativo y manual. Debido a la
importancia del personal dentro del funcionamiento de la organizacin, en esta
investigacin se ver la relacin existente con las dems partes que configuran en ella,
la percepcin de ste, as como una propuesta para reforzar los factores positivos y
sustituir los factores negativos en propuestas que beneficien tanto al personal como a la
organizacin, y logrando de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la
excelencia.
2. Objetivos de la investigacin
2.1.Objetivo general
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Crear un instrumento de medicin de clima organizacional para el Instituto de
Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo (IIFEEM), que
permita diagnosticar las percepciones y sentimientos que tienen los trabajadores sobre
las estructuras, procesos y condiciones de su medio laboral.

Objetivos especficos
Establecer la metodologa para el diseo de un instrumento que permita obtener
la informacin necesaria para realizar el diagnstico del clima organizacional.
Establecer cules son los principales factores que determinan el clima
organizacional en el Instituto de Infraestructura Fsica Educativa del Estado de
Michoacn de Ocampo (IIFEEM), los que mejor se adaptan a las caractersticas.
Operacionalizar o definir cada factor y crear sub-factores para cada uno.
Definir claramente cada sub-factor y establecer que miden.
Formular para cada sub-factor determinante del clima, preguntas que apunten a
clarificar o diagnosticar la percepcin que tienen los trabajadores de las
estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral.
Presentar a los encargados del rea de recursos humanos de la empresa
farmacutica el instrumento de medicin creado para su aprobacin y validez de
contenido.
Aplicar el cuestionario a un grupo piloto de personas, colaboradores del Instituto
de Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo
(IIFEEM) de diferentes niveles, para validar que el cuestionario sea claro y
arroje los resultados pretendidos.
2.2.Hiptesis
La comunicacin es buena con los jefes de cada departamento, pero algunas tambin si
tiene problemas con eso, ya que se puede observar que es por la falta de cmo
administran al personal, lo que frustra que algunos no cuentan con el perfil de su
departamento
Para el estudio en cuestin se estableci una hiptesis que en las preguntas positivas la
gente responda totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo y en las negativas
totalmente en desacuerdo y parcialmente en desacuerdo, las cuales puntan entre 4 y 5
en ambos casos. La comprobacin de hiptesis, utilizando mtodos estadsticos es que
la probabilidad de ocurrencia o de xito sea de 70% en el nmero de ensayos (71 en este
caso) y que la probabilidad de que no tenga xito sea mayor o igual al 5% para descartar
el tem. Con base en la anterior hiptesis, es importante aclarar que las preguntas
positivas y negativas corresponden a una evaluacin cuantitativa del factor. Dentro de
una escala de 1 a 5, en donde el 1 representa la peor forma como el factor puede
manifestarse en la organizacin y el 5 su manifestacin ideal o deseable. El encuestado
debe sealar o dar una calificacin a la forma como el factor se est manifestando
actualmente en la organizacin.

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Capitulo 2
3. Marco terico
Desde varios tiempos se han hecho estudios que tratan de encontrar cual es la relacin
existente entre el clima laboral y la satisfaccin de los empleados
Por lo tanto nos hemos propuesto plantear, identificar y determinar las condiciones en
las que se encuentran las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una
empresa tiene de sus caractersticas como organizacin y cul es el estado en que se
encuentra la relacin existente entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral.
La mejor manera de obtener estos datos es mediante cuestionarios donde se incluyen los
temas como relaciones interpersonales y de trabajo, liderazgo, trabajo, condiciones de
trabajo, salario y oportunidades de promocin. Adems, en base a los resultados que
arrojen los cuestionarios mencionados, aportaremos informacin de gran utilidad para la
toma de decisiones de la compaa.
En general el objetivo de este estudio es conocer el nivel de los elementos que
conforman el clima organizacional, tales como relaciones interpersonales, satisfaccin,
liderazgo, oportunidades, etc. y poder determinar el nivel de satisfaccin laboral del
personal.
El nmero de investigaciones acerca de la relacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral son reducidas, y los enfoques que se han utilizado nos demuestran
la gran cantidad de variables que posee dicho tema.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigacin, se
deben aclarar los conceptos referidos a clima organizacional y satisfaccin laboral,
puntos centrales de este estudio.
3.1.CLIMA ORGANIZACIONAL
Segn la evolucin histrica de las organizaciones, cada vez se da mayor importancia al
papel que juegan las personas que las integran.
Cada organizacin es nica. A nivel mucho ms profundo que el denotado por las
estructuras formales de una organizacin (organigramas, diagramas y estadsticas), todo
grupo humano desarrolla caractersticas especiales. La propia cultura de una
organizacin es el producto de todas sus caractersticas: sus integrantes, sus xitos y sus
fracasos. Al margen de las normas explcitas de un reglamento, por ejemplo, cada
organizacin desarrolla una personalidad determinada.
Antes de proseguir es necesario diferenciar entre clima laboral, y cultura organizacional,
conceptos que durante mucho tiempo han provocado controversia a la hora de ser
definidos con claridad. Ya que segn Ashkanasy y Jackson (2001), cultura y clima
comprenden, en trminos generales, conjuntos afines de actitudes, valores y prcticas
que caracterizan a los miembros de una determinada organizacin.
Denison (1996) entiende como cultura, los valores y las presunciones profundamente
arraigados y dados por supuestos, por otra parte, entiende como clima organizacional, el
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conjunto de factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control
organizacional, que se traduce en normas y pautas de comportamiento. Y aunque el
clima puede subsumirse en la rbita de la cultura, es en el clima organizacional donde se
centrar el presente estudio.

A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las
implicaciones de estos trminos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicolgico fueron realizados por Kurt Lewin en la
dcada de los treinta. Este autor acu el concepto de " atmsfera psicolgica", la que
sera una realidad emprica, por lo que su existencia podra ser demostrada como
cualquier hecho fsico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad emprica, Lewin, Lippit y White
(1939) disearon un experimento que les permiti conocer el efecto que un determinado
estilo de liderazgo (Democrtico, laissez faire y autoritario) tena en relacin al clima.
Las conclusiones fueron determinantes: frente al distinto tipo de liderazgo surgieron
diferentes tipos de atmsferas sociales, probando que el Clima era ms fuerte que las
tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Segn Johannesson (1973) la conceptualizacin del Clima Organizacional se ha llevado
a cabo a travs de dos lneas principales de investigacin: la objetiva y la perceptual.
Este autor postula que la medicin objetiva del Clima sera evidente en los trabajos de
Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medicin es recomendable usar la definicin de Litwin & Stringer
ya que al hablar de percepciones se hace posible una medicin a travs de cuestionarios.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas
del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de sta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.

En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer
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(citados por Dessler, 1993, pp. 181, estos investigadores definen el clima organizacional
como ". El conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por
Dessler, 1993, pp. 182) definieron el clima como". La opinin que el trabajador se
forma de la organizacin".

El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde
el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (citados por Dessler, 1993, pp. 182) para ellos el clima son". Los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada".

Water (citado por Dessler, 1993, pp.183) representante del enfoque de sntesis relaciona
los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar
similitudes, proporcionando una definicin con la cual concordamos. El clima se forma
de las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la
opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se
infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento,
su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de forma parte del activo de la institucin y como tal
deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina
demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto
plazo.

Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real
dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan
el tipo de clima en el que laboran los empleados.
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Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado
por elementos como:

a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda
sentir el trabajador en la organizacin.
b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas
y papeles.
c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo.
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de
los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro
del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el
punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin,
adaptacin, desarrollo, supervivencia y absentismo.

3.1. Teora del Clima Organizacional de Likert.

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente
del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

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La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.
Sistema Autoritario explotador
Sistema Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.
Sistema Consultivo.
Sistema Participacin en grupo.

Autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional
en base a objetivos por alcanzar.

Participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la
direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto
de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a
un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin.

3.2.SATISFACCION EN EL TRABAJO

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La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a
sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en
factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de direccin,
las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones
laborales y el margen de beneficios.

Dimensiones de la satisfaccin.

Las dimensiones asociadas con la satisfaccin en el trabajo son:
Paga
Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)
Oportunidades de ascenso
Jefe
Colaboradores (compaerismo, competencia).

Una de las principales razones para medir la satisfaccin en el trabajo es la de
proporcionar a los jefes ideas sobre cmo mejorar las actitudes de los empleados.

Satisfaccin y rendimiento en el trabajo.
La mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre satisfaccin y
productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad
muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa
productividad.

Enfoque de la satisfaccin laboral Se han desarrollado tres enfoques:
La satisfaccin promueve la productividad.
La productividad causa satisfaccin.
Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente.
No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean tener
trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y
prudencia en sus decisiones). Algunos tericos e investigadores sugieren que el
rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples unidades de produccin o
su calidad.

Algunos estudios han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y
permanencia en la organizacin, as como entre satisfaccin y ausentismo. Tambin hay
pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical.

Aunque la satisfaccin en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el
rendimiento, s lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en
el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas
influencias, los jefes continan a la busca de tcnicas y programas que les sirvan para
mejorar la satisfaccin laboral de sus empleados, y la conclusin de muchos de ellos es
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que el rendimiento significa algo ms de lo que expresas el recuento cualitativo y
cuantitativo de la produccin.

3.3.Los factores ambientales que afectan la administracin de recursos humanos

Externo: comprende la fuerza de trabajo, las consideraciones legales, la sociedad, los
sindicatos, los clientes, la tecnologa y la economa.

Legales: afecta la administracin de recursos humanos se relaciona con la legislacin
federa, estatal y local, y con las muchas decisiones judiciales que interpretan esta
legislacin. Estas consideraciones legales afectan prcticamente al espectro completo
de polticas de recursos humanos.

Sociedad: la sociedad tambin puede ejercer presin en la administracin de recursos
humanos. El pblico ya nos se contenta en aceptar, sin cuestionar las acciones de la
empresa. Los individuos y los grupos con inters en la empresa han descubierto que
pueden lograr cambios con su voz y otras acciones.

Sindicatos: los niveles de salario, prestaciones y condiciones de trabajo para millones
de empleados reflejan ahora decisiones tomadas conjuntamente por los sindicatos y la
gerencia. Un sindicato es un grupo de empleados que se han unido con el propsito de
manejar las relaciones con su patrn. Debe ser capaz de proporcionar bienes y servicios
de calidad.

Tecnologa: una preocupacin fundamental para las personas que laboran en el ARH es
el efecto que los cambios tecnolgicos han tenido y tendr sobre los negocios. Durante
los prximos diez aos, una de la tareas ms desafiantes en la administracin de
recursos humanos ser la capacitacin de empleados para mantenerlos actualizados con
una tecnologa que est avanzando rpidamente.

Clientes: las personas que utilizan los bienes y servicios de una empresa tambin
forman parte de su ambiente. Por lo tanto la fuerza de trabajo.

Economa: la economa de la nacin, como un todo y en sus diversos segmentos, es un
factor ambiental principal que afecta la administracin de recursos humanos. En
trminos generales, cuando est en auge la economa, con frecuencia resulta difcil
reclutar trabajadores capaces.

Interno: incluye la misin, las polticas, la cultura corporativa, el estilo gerencial de los
altos directivos, los empleados, la organizacin informal, otras unidades de la empresa y
los sindicatos.

Misin: es el propsito continuo o la razn de ser de la organizacin. Cada nivel
gerencial debe operar con un entendimiento claro de la misin de la compaa.
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Poltica: es una gua predeterminada que se establece para proporcionar direccin a la
toma de decisiones. Como guas en lugar de reglas rgidas, las polticas son algo
flexibles y su uso exige interpretacin y buen juicio. Puede ejercer una influencia
significativa sobre la forma en que los gerentes desarrollan sus puestos.

Cultura corporativa: se refiere al clima social y psicolgico de la compaa. La cultura
corporativa se define como el sistema de valores, creencias y costumbres compartidos
dentro de una organizacin que interacta con la estructura formal para producir
normas de comportamiento.

Estilo gerencial de los directivos de alto nivel: relacionada muy de cerca con la cultura
corporativa se halla la forma en que las actitudes y preferencias delos superiores
afectan la forma en que se desempea un puesto.

Empleados: los empleados son diferentes en capacidad, en actitudes, metas personales y
personalidad. El comportamiento de un gerente encuentra efectivo con un empleado
puede no serlo con otro.

CALIDAD DE VIDA LABORAL

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral
(CVL), es decir, que si no existe en la organizacin una preocupacin por mantener
niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.

Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional
del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la
especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que esta
estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, una jerarqua
rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados, capacitndose en corto tiempo para el desempeo
del trabajo. As, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeaban en
obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban
por conocer las ideas que esas personas pudieran aportar, por lo que el personal senta
poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus
decisiones unilaterales.

2.3. SATISFACCIN LABORAL

El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin que
manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin.
Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de satisfaccin laboral, ya
que para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan
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satisfechos, entre otras cosas, con las polticas de Recursos Humanos que se imparten en
la organizacin.
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que
compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que
consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para
lograr una produccin mayor, quedaron en desuso.
Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.32
De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que
tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia
entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que
debera recibir.33
Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan bajo
el control de la organizacin, tambin es cierto que los individuos difieren, como
dijimos anteriormente, en cuanto a su disposicin personal (positiva o negativa), de
manera que los administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de
los empleados.34
Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin
social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de trabajo
amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el puesto.35
Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se
impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el
correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino
tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o
cometidos para los que est ms capacitado.
La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su
puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del
trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se
espera de l.36
Si se considera que la satisfaccin en el trabajo es una meta conveniente de las prcticas
de la gerencia, entonces puede tomarse la medicin de la satisfaccin de los empleados
como uno de los criterios o las normas que sirvan para evaluar el xito de las prcticas y
las polticas de recursos humanos que estn siendo utilizadas. La medicin de la
satisfaccin, puede utilizarse tambin para predecir las ausencias o rotaciones futuras
entre el personal.37
Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes de los
empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se
sumergen en sus labores e invierten tiempo y energa en ellas- y el compromiso
organizacional grado en que el empleado se identifica con la organizacin y desea
seguir participando activamente en ella.38
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho
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con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho
con la organizacin.39
ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una
sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden
aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se
desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento
(premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en
las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios
sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral.
Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales,
como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para
relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de
entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de
motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados
con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus
tareas.
3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.1.1. LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en
las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis
del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de
respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una
mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo.
La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o
influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no
coercitivos.
La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la
posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada
formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos
los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin
proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el
liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de
influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan
importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.45
Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar,
ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la
misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de
liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente
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los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara
una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo.46
Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del
liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un
lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos
de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los
empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin,
tambin lo son.47
Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus
seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un
alto grado de efectividad.48
En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las
personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la
naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los
miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se
produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y
tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.
La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan
una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la
organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones,
proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en
funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de
decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin.
Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las
condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los
objetivos de la organizacin.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las
necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas
necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes
de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe
comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.49
3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN
A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se
vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la
organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las
situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas
(empowerment).50
As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero
tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y
decisiones con respecto a su trabajo.51
Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados
compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que
influyen en su desempeo laboral.52
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Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es
decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en
una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados,
significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin
aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de
compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin.
Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral,
conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten.
Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos
como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han
sido facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de
capacidad humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen.
Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que
realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.
Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien
usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a un empleados pero stas tareas que se
delegan son inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para
hacer cosas mas especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando
la calidad de decisin.
La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios
lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad
todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo
del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan,
ofrecindoles gua y valorando su desempeo.
Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la
siguiente manera:53
* El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)
* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus
acciones.
* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear
las tareas de que son responsables.
COMUNICACIN
Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber
como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida
por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan.
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no
hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se
cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la
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comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es
una herramienta de gestin.
Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir
con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin)
de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo
con lo previsto 56, por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de
informacin como el entendimiento del significado de la misma.57
Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las
mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento,
desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se
satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los
cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y
permitir que se tomen decisiones adecuadas.58
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten
modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las
necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir
y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una
organizacin.
Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en
cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de
productividad y mejoramiento del clima laboral.59 Por lo tanto la buena comunicacin
es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que
la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.
. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL
LUGAR DE TRABAJO
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les
permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico
cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos
tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin
de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son
aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.63
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de
valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima
organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo.
La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn
extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de
sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo
adecuado.64
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo
deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya
espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo.
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La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando
provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la
capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede
producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros.
El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber
tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni
la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse
correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos
o mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en donde se requiere
mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al
ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la
vulnerabilidad a los accidentes.
En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca
del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.65
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un
trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que
las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador
en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.
Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo,
que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones
inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de
cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y
para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser
as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por
incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho mayores que
los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los
accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy
negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena
imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto,
hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para crear un
ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la
higiene de los empleados.66
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de
seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en
materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas
y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se
deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.
El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las
empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y
mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor
productividad.
3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
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Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus
habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el
logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen
responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn
desempeando.67
Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la
eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las
necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en
puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de
trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor.
stos mbitos seran:
- Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones
para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades.68 La falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.69
- Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas.
Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de
responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que
obtiene.70
- Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la
percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere
especial relevancia cuado el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto
clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para
la organizacin y / o sociedad.
- Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser
responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los
empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro
lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o
incluso a la apata.
- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre
qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.
Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente
enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven
psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse.
Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental
causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y
sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los
empleados experimentan placer y satisfaccin.71
Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en
la apata y el aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de
tareas, que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal
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modo que produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida
laboral de los empleados y por ende beneficiara al clima laboral.
Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista
personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones
enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de
contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos
empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.72
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa
por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin
pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la
hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su
trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta
perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y,
por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco
desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
- Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el
nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse
mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o
tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la
diversidad.
- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo
de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones,
incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los
costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas.

3.1.2.3. REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos
permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual
repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o
en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.74
Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor.75
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:
Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la
contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de
trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El
empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la
mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.76
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la
mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de
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vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del
trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un
reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades,
asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin
adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida
que una parte de la tarea que realiza.77
El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos
porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as
como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la
compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del
desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin,78 lo que a su vez contribuye a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la
productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral,
disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta
pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.

4. Fundamentacin Terica
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los
fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que
sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto, a continuacin se
muestran los antecedentes del rea de investigacin y las bases de algunas teoras
relativas a el clima organizacional y la satisfaccin laboral del recurso humano en las
organizaciones.
4.1. M I S I N
Ejecutar con eficiencia, responsabilidad y transparencia, las polticas, normas,
lineamientos administrativos y tcnicas apropiadas, para tener una Infraestructura Fsica
Educativa de calidad, que permita lograr un mejor nivel de aprendizaje por la poblacin
estudiantil de las escuelas pblicas del Estado de Michoacn.
4.2. V I S I N
Perseverar en todos los mbitos correspondientes, para que en el corto, mediano y largo
plazo, se cuente con la infraestructura fsica educativa adecuada para propiciar un alto
nivel de preparacin acadmica y tcnica en la poblacin estudiantil del estado de
Michoacn.
4.3. VALORES
Trabajar con honestidad, responsabilidad, eficiencia y compromiso con la sociedad,
para contar con una Infraestructura Fsica Educativa en el Estado que garantice la salud,
la seguridad y una mejor educacin para los michoacanos.
Capitulo 3
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ANTECEDENTES DEL REA DE REALIZACIN
LEONEL GODOY RANGEL, Gobernador Constitucional del Estado Libre y Soberano
de Michoacn de Ocampo, en el ejercicio de las facultades que al Ejecutivo a mi cargo
confieren los artculos 60, fraccin XXII, 62, 65 y 66 de la Constitucin Poltica del
Estado Libre y Soberano de Michoacn de Ocampo; 1, 2, 3, 4, 6, 7, 17, 18, 46
fraccin I y 47 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del Estado de
Michoacn de Ocampo; y, CONSIDERANDO
Que la educacin es una de las lneas prioritarias de la presente Administracin
establecida en el Plan Estatal de Desarrollo 2008-2012, en su eje de Educacin
Pblica Universal, Participativa y Pluricultural.
Que uno de los compromisos de este Gobierno es que la poltica educativa garantice el
acceso, permanencia y terminacin de estudios de la poblacin en todos los tipos,
niveles y modalidades de la educacin pblica.
Que la educacin bsica es un derecho y una obligacin de los ciudadanos, y por lo
tanto es un compromiso del actual Gobierno brindar a los estudiantes las herramientas
necesarias para su vida cotidiana y una formacin acadmica equitativa, pertinente y de
calidad.
Que en la educacin bsica del Estado de Michoacn, se requiere aprovechar los
recursos tcnicos, administrativos y acadmicos disponibles, fundando sus objetivos y
lneas de accin en la realidad que se vive en el mbito educativo estatal.
Que la Ley General de la Infraestructura Fsica Educativa, publicada en el Diario Oficial
de la Federacin el da 1 de febrero del ao en curso, establece en su artculo dcimo,
que las entidades federativas en un plazo de ciento ochenta das hbiles, contados a
partir de la entrada en vigencia de la misma, deben realizar las adecuaciones normativas
necesarias para crear su propio
Instituto Estatal de la Infraestructura Fsica Educativa, asimismo, el artculo segundo
transitorio ordena se abrogue la Ley que crea el Comit
Administrador del Programa Federal de Construccin de Escuelas publicada en el
Diario Oficial de la Federacin el 10 de abril de 1944, que el artculo quinto transitorio
establece que los servidores pblicos del Comit Administrador del Programa
Federal de Construccin de Escuelas pasarn a formar parte del Instituto Nacional de la
Infraestructura Fsica Educativa, respetndose todos sus derechos laborales en trminos
de la ley, tanto individuales como colectivos. De igual manera, los bienes muebles e
inmuebles y los recursos financieros con que actualmente cuenta el Comit
Administrador del Programa Federal de Construccin de Escuelas pasarn a formar
parte del patrimonio del Instituto Nacional de la Infraestructura Fsica Educativa al
inicio de la vigencia de este decreto.
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Que la citada Ley, tiene entre otras atribuciones normar las relaciones entre las
instancias federal, estatal y municipales en materia de la infraestructura fsica educativa,
a travs del Instituto Nacional de la Infraestructura Fsica Educativa, mediante la
construccin, equipamiento, mantenimiento, rehabilitacin reforzamiento,
reconstruccin y habilitacin; en la que se considera otorgar los requisitos de calidad,
seguridad, funcionalidad, oportunidad, equidad, sustentabilidad y pertinencia a los
espacios educativos. Que actualmente el Estado de Michoacn, cuenta con la
Coordinacin General de Espacios Educativos del Gobierno del Estado de Michoacn
de Ocampo, la cual fue creada como un organismo pblico descentralizado de la
Administracin Pblica del Estado, mediante Decreto publicado el da 23 de abril de
1998, en el Peridico Oficial del Estado de Michoacn de Ocampo, encargada de la
ejecucin de acciones relativas a la planeacin, autorizacin, coordinacin, ejecucin y
equipamiento de espacios educativos en los niveles bsico, medio superior, tcnico
superior y superior. Que derivado de lo anterior y para efecto de lograr el ptimo
ejercicio de recursos en materia de la infraestructura fsica educativa, se considera
necesario crear el Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de
Michoacn de Ocampo, en sustitucin de la Coordinacin General de Espacios
Educativos del Estado de Michoacn de Ocampo, como organismo pblico
descentralizado, con apego a la normatividad y caractersticas que establece la Ley
General de la Infraestructura Fsica Educativa antes citada, para que sea acorde a los
requerimientos establecidos para el sistema educativo nacional.
Que por lo anteriormente expuesto, tengo a bien expedir el siguiente: DECRETO
ADMINISTRATIVO QUE CREA EL INSTITUTO DE LA INFRAESTRUCTURA
FSICA EDUCATIVA DEL ESTADO DE MICHOACN DE OCAMPO
CAPTULO PRIMERO
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1. Se crea el Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de
Michoacn de Ocampo, como un organismo pblico descentralizado de la
Administracin Pblica del Estado, con personalidad jurdica y patrimonio propios, con
autonoma tcnica y de gestin para el cumplimiento de sus objetivos y el ejercicio de
sus facultades, sectorizado a la Secretara de Comunicaciones y Obras Pblicas, el cual
tendr su domicilio legal en la ciudad de Morelia, Michoacn.
Artculo 2. Para los efectos del presente Decreto se entender por:
I. Estado: El Estado Libre y Soberano de Michoacn de Ocampo;
II. Gobernador: El Gobernador Constitucional del Estado Libre y Soberano de
Michoacn de Ocampo;
III. Instituto: El Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn
de Ocampo;
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IV. Junta: La Junta de Gobierno del Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del
Estado de Michoacn de Ocampo; V. Director General: El Director General del Instituto
de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo;
VI. Infraestructura Fsica Educativa: Los bienes muebles e inmuebles destinados a la
educacin impartida por el Estado y los particulares con autorizacin o con
reconocimiento de validez oficial de estudios, en el marco del sistema educativo estatal,
en trminos de la Ley General de la Infraestructura Fsica Educativa y de la Ley Estatal
de Educacin, as como a los servicios e instalaciones necesarios para su correcta
operacin;
VII. Espacios Educativos Pblicos: Los bienes muebles e inmuebles destinados a la
educacin impartida por el Estado, en trminos de la Ley General de la Infraestructura
Fsica Educativa y de la Ley Estatal de Educacin, as como a los servicios e
instalaciones necesarios para su correcta operacin;
VIII. Certificacin: El procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso,
sistema o servicio se ajusta a las disposiciones contenidas en la Ley General de la
Infraestructura Fsica Educativa y su Reglamento, as como en el presente Decreto; y,
IX. Certificado: El documento que expida el Instituto, y en su caso el Instituto Nacional
de la Infraestructura Fsica Educativa, mediante el cual se hace constar que la
infraestructura fsica educativa cumple con las especificaciones establecidas en la
normativa aplicable. Artculo 3. El Instituto tendr por objeto:
I. Planear, autorizar, coordinar, ejecutar y evaluar la infraestructura fsica educativa en
el Estado, as como certificar su calidad en coordinacin con el Instituto Nacional de la
Infraestructura Fsica Educativa;
II. Construir, equipar, dar mantenimiento, rehabilitar, reforzar, reconstruir, reubicar,
remodelar y habilitar los inmuebles e instalaciones destinados al servicio de la
educacin pblica en el Estado;
III. Realizar el seguimiento tcnico y administrativo de la ejecucin de la infraestructura
fsica educativa pblica, hasta la entrega y recepcin satisfactoria de los muebles e
inmuebles, por parte de los Ayuntamientos o de la Secretara de Educacin, segn
corresponda, de conformidad con lo establecido en la Ley General de la Infraestructura
Fsica Educativa;
IV. Establecer y aplicar los lineamientos para que la infraestructura fsica educativa en
el Estado, cumpla los requisitos de calidad, funcionalidad, oportunidad, equidad,
sustentabilidad y pertinencia con base en lo establecido en el artculo 3 de la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley General de Educacin,
la Ley General de la Infraestructura Fsica Educativa, la Ley Estatal de Educacin y las
dems disposiciones legales aplicables;
V. Promover la participacin y coadyuvar con los Ayuntamientos en las construcciones
escolares, a fin de contribuir a la consolidacin total de los aspectos de planeacin,
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programacin, ejecucin y supervisin de la construccin de los espacios educativos
pblicos, previo convenio que para tal efecto se suscriba;
VI. Fomentar y apoyar, en coordinacin con la Secretara de Pueblos Indgenas y los
Ayuntamientos, la participacin social organizada de las comunidades indgenas en la
edificacin, supervisin, mantenimiento y equipamiento de sus espacios educativos
pblicos;
VII. Fungir como un organismo con capacidad normativa, de consultora y certificacin
de la calidad de la infraestructura fsica educativa del Estado, en trminos de lo
establecido en la Ley General de la Infraestructura Fsica Educativa; y,
VIII. Actuar como una instancia asesora en materia de prevencin y atencin de daos
ocasionados por siniestros y desastres naturales, en la infraestructura fsica educativa del
Estado.
CAPTULO SEGUNDO
DE LAS ATRIBUCIONES DEL INSTITUTO
Artculo 4. Para el cumplimiento de su objetivo, el Instituto tendr las atribuciones
siguientes:
I. Elaborar y actualizar de manera permanente el sistema de informacin del estado
fsico de las instalaciones que forman la infraestructura educativa del Estado, en
colaboracin y coordinacin con las autoridades locales, a travs de los mecanismos
legales correspondientes, para tal efecto, le corresponde:
a) Recopilar, clasificar, analizar, procesar y resguardar la informacin del estado fsico
que guarda la infraestructura fsica educativa a nivel estatal;
b) Disponer para tal efecto de los recursos necesarios y suficientes de acuerdo con el
presupuesto que se autorice; y,
c) Realizar acciones de diagnstico y pronstico relacionadas con la infraestructura
fsica, as como para la prevencin en materia de seguridad ssmica, estructural y de
mantenimiento.
II. Formular, proponer y ejecutar programas de inversin para la construccin,
mantenimiento, equipamiento, rehabilitacin, reforzamiento, reconstruccin,
reubicacin y reconversin de los espacios destinados a la educacin que imparta el
Estado, de acuerdo con las disposiciones presupuestarias, as como realizar la
supervisin de la obra, de conformidad con las normas y especificaciones tcnicas que
se emitan para tal efecto;
III. Realizar en materia de certificacin de la infraestructura fsica educativa lo
siguiente:
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a) Establecer los lineamientos del Programa Estatal de Certificacin de la
Infraestructura Fsica Educativa;
b) Establecer los requisitos que deber reunir la infraestructura fsica educativa para ser
evaluada positivamente, en lo que se debern contemplar las licencias, avisos de
funcionamiento y en su caso el certificado para garantizar el cumplimiento de los
requisitos de construccin, estructura, condiciones especficas o equipamiento que sean
obligatorios para cada tipo de obra, en los trminos de las condiciones establecidas por
la normatividad municipal, estatal y federal aplicables;
c) Recibir y revisar las evaluaciones;
d) Dictaminar, en el mbito de sus atribuciones, sobre las evaluaciones realizadas;
e) Determinar los criterios y la calificacin que deber cumplir la infraestructura fsica
educativa para obtener el certificado;
f) Establecer los requisitos profesionales que debern reunir los evaluadores que lleven
a cabo la certificacin de la infraestructura fsica educativa;
g) Difundir el Programa Estatal de Certificacin de la Infraestructura Fsica Educativa a
las Instituciones del Sistema Estatal de Educacin y a la sociedad en general;
h) Revisar, validar y certificar proyectos ejecutivos para la construccin de espacios
destinados a la educacin pblica en general, en el mbito de sus atribuciones;
i) Certificar la calidad de la infraestructura fsica educativa en el Estado. Las
universidades y dems instituciones de educacin superior autnomas a que se refiere la
fraccin VII del artculo 3 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos, se regularn en materia de infraestructura fsica educativa por sus rganos
de gobierno y normativa interna. El Instituto podr suscribir convenios con las
Universidades e Instituciones de educacin superior autnomas en los trminos de este
Decreto y de otras disposiciones legales aplicables; y,
j) Certificar la calidad de la infraestructura fsica educativa en los casos de las escuelas
particulares en el Estado a que la autoridad estatal otorgue el registro de validez oficial
de estudios, en los trminos de la Ley General de la Infraestructura Fsica Educativa y
de la Ley Estatal de Educacin.
IV. Establecer los proyectos para la construccin, equipamiento, mantenimiento,
reforzamiento y habilitacin de inmuebles destinados a la educacin que imparta el
Estado, tomando en consideracin las caractersticas territoriales, socio-econmicas y
culturales de los municipios, as como el grado de marginacin por localidad y centros
de poblacin.
V. Construir, equipar, dar mantenimiento, rehabilitar, reforzar, reconstruir y habilitar las
instituciones educativas pblicas en el Estado, para adecuar los espacios necesarios de
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educandos con requerimientos especiales; de conformidad con lo establecido en la Ley
para Personas con Discapacidad en el Estado de Michoacn de Ocampo;
VI. Prestar servicios tcnicos especializados en materia e edificacin relacionados con
la infraestructura fsica educativa;
VII. Elaborar proyectos ejecutivos en materia de la infraestructura fsica educativa, a
peticin de parte, de acuerdo con las normas y especificaciones tcnicas emitidas para
tal fin;
VIII. Promover la obtencin de financiamiento alterno para la construccin,
mantenimiento, equipamiento, habilitacin, rehabilitacin y reforzamiento de los
inmuebles e instalaciones destinados al servicio de la educacin que imparta el Estado;
IX. Promover en coordinacin con las autoridades correspondientes la participacin
social en la planeacin, construccin y mantenimiento de los espacios educativos;
X. Impartir capacitacin, consultora y asistencia tcnica, as como prestar servicios de
asesora a las asociaciones y personas que lo requieran, en materia de elaboracin de
proyectos, ejecucin, supervisin y normativa de la infraestructura fsica educativa, as
como para determinar los mejores esquemas u opciones de seguridad de la
infraestructura fsica educativa;
XI. Coadyuvar con el Instituto Nacional de la Infraestructura Fsica Educativa en la
realizacin de acciones de seguimiento tcnico y administrativo de los diversos
programas aplicables a la infraestructura fsica educativa en el Estado;
XII. Planear, programar y dar seguimiento tcnico a los recursos autorizados para la
ejecucin de proyectos de inversin en infraestructura fsica educativa del Estado;
XIII. Supervisar la ejecucin de obras relacionadas con la infraestructura fsica
educativa destinada a la educacin pblica, con base en los convenios que se suscriban;
XIV. Coordinar las actividades derivadas de la prevencin y atencin de daos causados
a la infraestructura fsica educativa estatal por siniestros y desastres naturales;
XV. Desarrollar y aplicar programas de investigacin y desarrollo en materia de
infraestructura fsica educativa, de nuevos sistemas constructivos y proyectos
arquitectnicos; diseo de mobiliario y equipo, as como la incorporacin de tcnicas y
materiales de vanguardia, tradicionales, ecolgicos, regionales, econmicos y de
seguridad
XVI. Celebrar convenios en materia de investigacin, desarrollo e intercambio de
tecnologa relacionada con la infraestructura fsica educativa, con organismos e
instituciones especializadas en la materia;
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XVII. Realizar y promover investigaciones sobre avances pedaggicos, tecnolgicos y
educativos que contribuyan a contar con una infraestructura educativa de calidad, que
permitan la seguridad y condiciones ptimas de acuerdo a su entorno;
XVIII. Vincular y coordinar los esfuerzos de los organismos sociales y del sector
privado que desarrollen proyectos relacionados con la infraestructura fsica educativa,
en los trminos de las leyes aplicables;
XIX. Obtener ingresos propios por servicios prestados en el marco de su objeto a
instituciones y a personas de los sectores privado y social, as como a dependencias e
instituciones del sector pblico encargadas de la construccin de inmuebles distintos a
los destinados a la educacin;
XX. Evitar que se destinen recursos pblicos por cualquier medio a Instituciones del
sector privado en materia de infraestructura fsica educativa;
XXI. Vigilar el cumplimiento y la aplicacin de las disposiciones legales y
reglamentarias, as como de la normativa complementaria procedente en el marco de su
competencia; y,
XXII. Las dems que para el cumplimiento de su objeto establezca la Ley General de la
Infraestructura Fsica Educativa, la Ley Estatal de Educacin, la Junta y otras
disposiciones legales aplicables.
CAPTULO TERCERO
DE LA ORGANIZACIN DEL INSTITUTO
Artculo 5. El Instituto para su organizacin y funcionamiento se integrar por:
I. La Junta de Gobierno;
II. El Director General; y,
III. Las unidades administrativas que se requieran para el cumplimiento de su objeto.
CAPTULO CUARTO
DE LA JUNTA DE GOBIERNO
Artculo 6. La Junta de Gobierno ser la mxima autoridad del Instituto y estar
integrada por:
I. El Gobernador del Estado, quien la presidir o la persona que ste designe;
II. El Secretario de Finanzas y Administracin;
III. El Secretario de Comunicaciones y Obras Pblicas;
IV. El Secretario de Educacin;
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V. El Coordinador de Planeacin para el Desarrollo; y,
VI. El Coordinador de Contralora.
Podrn formar parte a invitacin expresa del Presidente de la Junta, representantes de
las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, Estatal y Municipal,
as como de instituciones privadas que impartan educacin, cuando as se estime
pertinente, los cuales tendrn derecho a voz pero sin voto.
El rgano de vigilancia del Instituto estar a cargo de un Comisario Pblico designado
por la Coordinacin de Contralora. Los miembros de la Junta no podrn laborar en el
Instituto y sus cargos sern honorficos.
Artculo 7. Cada uno de los miembros propietarios de la Junta, designar un suplente
que estar debidamente acreditado, tendr delegadas las facultades de decisin sobre los
asuntos del Instituto y asumir plenamente las responsabilidades inherentes al cargo.
Artculo 8. La Junta celebrar sesiones ordinarias por lo menos trimestralmente, y
extraordinarias cuando las convoque su Presidente a travs del Director General o
cuando as lo determine el Pleno de la Junta.
El qurum para sesionar se formar con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno
de sus miembros. Los acuerdos se tomarn por mayora de votos de los integrantes
presentes. En caso de empate, quien presida la sesin tendr voto de calidad.
Con el objeto de atender lo necesario para la celebracin de las sesiones y seguimiento
de los acuerdos de la Junta, contar con un Secretario Tcnico quien ser designado por
dicho rgano de gobierno a propuesta de su Presidente.
Artculo 9. A la Junta le corresponde el ejercicio de las atribuciones siguientes:
I. Establecer los lineamientos y criterios que normen el desarrollo de las actividades del
Instituto y el cumplimiento de sus objetivos;
II. Aprobar, supervisar y evaluar los planes y programas del Instituto;
III. Analizar y aprobar, en su caso, el Programa Operativo Anual, los proyectos de
presupuesto de ingresos y egresos, as como los estados financieros del
Instituto que le presente el Director General;
IV. Aprobar la estructura orgnica del Instituto, as como sus modificaciones;
V. Proponer medidas para facilitar al Instituto operar con base en las polticas y
estrategias que en esta materia emita el sistema educativo nacional;
VI. Aprobar, en su caso, la propuesta de Reglamento Interior y manuales de
organizacin y de procedimientos del Instituto que le presente el Director General, as
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como de los dems documentos normativos necesarios que requiera para su
funcionamiento;
VII. Vigilar la adecuada utilizacin de los recursos del Instituto;
VIII. Resolver sobre los asuntos que le proponga el Director General y que por su
importancia ameriten su intervencin;
IX. Autorizar al Director General, de acuerdo con las disposiciones normativas
aplicables, la celebracin de contratos, convenios o acuerdos que deba suscribir el
Instituto;
X. Conocer los dictmenes que emita el Comisario y, en su caso, ordenar las medidas
necesarias para solventar las observaciones realizadas;
XI. Aceptar las donaciones, legados y dems bienes que se otorguen a favor del
Instituto; y, XII. Las dems que se sealen en las disposiciones normativas aplicables.
CAPTULO QUINTO
DEL DIRECTOR GENERAL
Artculo 10.- El Director General del Instituto ser nombrado y removido libremente
por el Gobernador y le corresponde el ejercicio de las atribuciones siguientes:
I. Dirigir tcnica y administrativamente al Instituto, a fin de que se cumplan sus
objetivos, planes y programas;
II. Representar legalmente al Instituto y otorgar poder para actos de administracin,
pleitos y cobranzas, incluso con aquellas facultades que requieran clusula especial;
III. Formular y presentar a la consideracin de la Junta, para su aprobacin, en su caso,
los proyectos anuales de presupuesto de ingresos y egresos del Instituto;
IV. Ejecutar los acuerdos de la Junta e informar a sta sobre su cumplimiento;
V. Presentar a la consideracin y aprobacin, en su caso, de la Junta, el informe anual
de actividades y los estados financieros del Instituto;
VI. Conducir al Instituto, asegurando la correcta operacin de las diversas unidades
administrativas que lo integran;
VII. Establecer las estrategias y mecanismos conducentes, para hacer expedito el trmite
de los asuntos que competan al Instituto;
VIII. Suscribir contratos, convenios y acuerdos de colaboracin con la Federacin y
gobiernos municipales para la ejecucin de las polticas, programas y acciones
encaminadas al logro de los objetivos del Instituto, previo acuerdo con la Junta;
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IX. Presentar ante la Junta para su aprobacin, los proyectos de Reglamento Interior y
manuales de organizacin y procedimientos, o disposicin normativa que regule el
funcionamiento del Instituto, as como sus respectivas modificaciones o adiciones;
X. Celebrar los actos jurdicos necesarios para el cumplimiento del objeto del Instituto;
XI. Establecer la coordinacin con el Instituto Nacional de la Infraestructura Fsica
Educativa para la formacin de un rgano tcnico de consulta que actuar en asuntos de
inters comn; y,
XII. Las dems que le otorgue el presente Decreto y otras disposiciones normativas
aplicables, as como las que le sean conferidas por la Junta.
CAPTULO SEXTO
DEL PERSONAL DEL INSTITUTO
Artculo 11. Las relaciones laborales entre el Instituto y sus trabajadores, se regirn por
lo dispuesto en las disposiciones normativas laborables aplicables.
El personal del Instituto tendr las facultades y funciones que se determinen en el
Reglamento Interior y manuales de organizacin y de procedimientos del Instituto.
CAPTULO SPTIMO
DEL PATRIMONIO DEL INSTITUTO
Artculo 12. El patrimonio del Instituto se integrar con los bienes muebles e inmuebles
y las aportaciones que en su favor hagan los Gobiernos Federal, Estatal y Municipales,
as como por los subsidios, donaciones, apoyos y legados que se efecten en su favor;
por las diversas formas de financiamiento legal y todos los dems bienes que se le
asignen por cualquier otro medio legal.
Artculo 13. Los bienes que formen parte del patrimonio del Instituto sern inalienables,
imprescriptibles e inembargables y en ningn caso podr constituirse gravamen sobre
ellos, mientras estn al servicio del mismo.
T R A N S I T O R I O S
ARTCULO PRIMERO.- El presente Decreto entrar en vigor el da siguiente al de su
publicacin en el Peridico Oficial del Gobierno Constitucional del Estado de
Michoacn de Ocampo.
ARTCULO SEGUNDO.- Se abroga el Decreto por el que se crea la Coordinacin
General de Espacios Educativos del Gobierno del Estado de Michoacn de Ocampo,
publicado el da 23 de abril de 1998 en el Peridico Oficial del Estado de Michoacn de
Ocampo
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ARTCULO TERCERO.- La Junta de Gobierno propondr al Titular del Ejecutivo
Estatal el Reglamento Interior dentro de los seis meses contados a partir de la entrada en
vigor del presente
Decreto.
ARTCULO CUARTO.- El Instituto reconoce los derechos de antigedad y condiciones
de trabajo de todos los empleados de la Coordinacin General de Espacios Educativos
del Gobierno del Estado de Michoacn de Ocampo.
De igual manera, los bienes muebles e inmuebles y los recursos financieros con que
actualmente cuenta la Coordinacin General de Espacios Educativos del Gobierno del
Estado de Michoacn de Ocampo, pasarn a formar parte del Instituto de la
Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo al inicio de la
vigencia de este Decreto, mediante el proceso de entrega recepcin correspondiente.
El Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo,
deber informar a las dependencias y entidades con quienes tenga celebrado cualquier
tipo de instrumento jurdico, que asume la responsabilidad para todos los efectos legales
de la anterior Coordinacin General de Espacios Educativos.
ARTCULO QUINTO.- Los montos no ejercidos del presupuesto autorizado para la
Coordinacin General de Espacios Educativos del Gobierno del Estado de Michoacn
de Ocampo, en la Ley de Ingresos del Estado de Michoacn de Ocampo, para el
Ejercicio Fiscal del Ao 2008 y el Decreto que contiene el Presupuesto de Egresos del
Gobierno del Estado de Michoacn de Ocampo, para el Ejercicio Fiscal del Ao 2008,
al inicio de la vigencia de este Decreto, sern ejercidos por el Instituto de la
Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo.
ARTCULO SEXTO.- Para la atencin y seguimiento de los asuntos jurisdiccionales o
administrativos en trmite o pendientes de resolucin definitiva que estn vinculados de
cualquier manera con la Coordinacin General de Espacios Educativos del Gobierno del
Estado de Michoacn de Ocampo, la representacin de ste ser sustituida por el
Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn de Ocampo.
ARTCULO SPTIMO.- Se derogan todas las disposiciones administrativas que se
opongan al presente
Decreto.
Morelia, Michoacn de Ocampo, a 17 de octubre de 2008.
4.3.1. RESEA HISTRICA
El Instituto de la Infraestructura Fsica Educativa del Estado de Michoacn (IIFEEM) se
crea mediante Decreto Administrativo del Poder Ejecutivo publicado en el Peridico
Oficial del Gobierno del Estado de Michoacn, el da 17 Octubre de 2008, como un
organismo pblico descentralizado de la Administracin Pblica del Estado, con
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personalidad jurdica y patrimonio propios, con autonoma tcnica y de gestin para el
cumplimiento de sus objetivos y el ejercicio de sus facultades, sectorizado a la
Secretara de Comunicaciones y Obras Pblicas....
Como referente se encuentra que le antecedi la Coordinacin General de Espacios
Educativos del Gobierno del Estado de Michoacn de Ocampo (CGEE), creada como
un organismo pblico descentralizado de la Administracin Pblica del Estado,
mediante. Decreto publicado el da 23 de abril de 1998, en el Peridico Oficial del
Estado de Michoacn de Ocampo, y que desaparece para dar nacimiento al IIFEEM. El
antecedente de ambas instituciones se encuentre en el CAPFCE que fue creado en 1944
por el entonces Presidente de la Repblica Manuel vila Camacho con base en un
"Programa de Obras de Alcance Nacional" para dar respuesta a la creciente demanda de
planteles en los diversos niveles educativos y brindar oportunidades docentes a la
poblacin en edad escolar y a partir de la dcada de los sesenta se descentralizaron las
funciones del CAPFCE a los gobiernos estatales.
4.4.DEPARTAMENTOS
PLAZA JORNADA NIVEL CATEGORIA
1 8am-5pm 16 Director General
2 8am-5pm 15 Subdirector
1 8am-5pm 15 Delegado administrativo
9 8am-5pm 14 Jefe de Departamentos
17 8am-5pm 13 Supervisor de Obras
11 8am-5pm 12 Tcnico Profesional
5 8am-5pm 12 Asistente de Contabilidad
2 8am-5pm 11 Auditor
10 8am-5pm 10 Analista
5 8am-5pm 7 Secretaria de Director
5 8am-5pm 7 Secretaria de Subdirector
1 8am-5pm 7 Tcnico Especializado
3 8am-5pm 6 Mecnico
1 8am-5pm 6
Secretaria de Jefe de
Departamento
1 8am-5pm 4 Recepcionista
2 8am-5pm 4 Almacenista
1 8am-5pm 4 Archivista
6 8am-5pm 2 Auxiliar Administrativo
2 8am-5pm 1 Auxiliar de intendencia
1 8am-5pm 1 Jardinero
3 8am-5pm 1 Velador

Pgina | 41

4.5.UBICACIN:
Domicilio: av. universidad # 581
Dr. y Gral. Oviedo mota Morelia, Michoacn de Ocampo.
Telfono: 443299-32-90
5. TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin ser descriptiva puesto que Mario Tamayo (1998) la define como la
que comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y
la composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el
presente.

En sntesis mide o evala diversos aspectos, dimensiones o componentes de los
fenmenos a investigar.
Esta investigacin pretende describir y evaluar el clima organizacional que prevalece
entre el personal del Instituto de Infraestructura Fsica Educativa del Estado de
Michoacn de Ocampo

Poblacin y muestra

La poblacin la conformar la nmina actual con que cuenta el IIFEEM de alrededor de
89 empleados, y con jefes de cada rea.
De esta poblacin se ha tomado una muestra de 18 empleados para el estudio de esta
investigacin.

Diseo de investigacin

Por su tiempo de recoleccin de datos esta investigacin ser de tipo transversal, la
definicin de la misma la mencionan Hernndez et al (1998): "su propsito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado". (p. 186) Por su
dimensin esta investigacin ser de tipo no experimental porque en opinin de
Hernndez et al (1998): "se centra en analizar cul es el nivel o estado de una o diversas
variables en un momento dado, o bien en cul es la relacin entre en un punto del
tiempo" (p. 186)

Diseo de instrumento

Los instrumentos utilizados fue cuestionarios, (comunicacin, necesidades y
motivacin, objetivos y roles, integracin y colaboracin, innovacin y cambio,
condiciones de trabajo, administracin del capital humano, productividad, calidad y
resultados)

Pgina | 42

Los cuestionarios sern auto administrado, esto quiere decir que el cuestionario se
proporciona directamente a los respondientes, quienes lo contestan. No hay
intermediarios y las respuestas las marcan ellos mismos respecto a cada afirmacin, la
categora que mejor describe su reaccin o respuesta.

Las respuestas a las preguntas estarn basadas en la escala de Likert, Hernndez al
(2003) la definen de la siguiente forma: "en un conjunto de tems presentados en forma
de afirmaciones o juicios. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se est
midiendo y deben expresar una expresin lgica" (p. 368).
Pertenece a lo que se ha denominado escala ordinal.
Esta escala se basa en el orden de los objetos; aunque no aporta ninguna idea sobre la
distancia que existe entre ellos, permite clasificar a los individuos en funcin del grado
en que poseen un cierto atributo.

El instrumento consta de 67 tems divididos en 9 secciones de acuerdo a los elementos
del clima organizacional que fueron descritos con anterioridad segn se describen a
continuacin:
1. diez que mide la comunicacin
2. Siete que mide la necesidad y la motivacin
3. Cinco que mide los objetivos y los roles
4. Siete que mide la integracin y la colaboracin
5. Seis que mide la innovacin y el cambio
6. Once que mide las condiciones de trabajo
7. Cinco que mide la administracin del capital humano
8. Siete que mide la productividad, calidad y resultado
9. Nueve que mide la satisfaccin laboral

Una puntuacin se considera alta o baja, segn el nmero de tems o afirmaciones.
Una puntuacin alta indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
organizacional, y una puntuacin baja indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organizacin.


Totalmente de acuerdo 1
De acuerdo 2
Neutro 3
En desacuerdo 4
Totalmente en desacuerdo 5






Pgina | 43

5.1.GRAFICAS

COMUNICACIN 1 2 3 4 5
Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios,
logros, y/o actividades de mi departamento 4 4 7 3 0
La informacin es comunicada por varias formas hasta asegurar
que fue correctamente transmitida 4 6 4 4
La comunicacin existente con mi jefe inmediato es efectiva 6 7 5 0 0
Recibo retroalimentacin clara por parte de mis jefes acerca del
trabajo realizado 7 6 5 0 0
Mis jefes y dems superiores escuchan mis ideas y comentarios
1 9 3 5 0
La comunicacin con mis compaeros de trabajo es buena 6 8 4 0 0
Se me dio a conocer apropiadamente las responsabilidades y
actividades a desarrollar en mi puesto 1 6 8 3 0


Como se puede observar que en la tabla muestra el
porcentaje de los factores que beneficie o afecte a cada
departamento, lo que hace falta es fomentar mas la
comunicacin y por lo que ayudara a que hara cada
mes para que se haga un curso o capacitacin sobre
como fomentar la buena comunicacin y la relacin
con los jefes y el personal operativo.










4 4
6
7
1
6
1
3
4
6
7
6
9
8
6
7 7
4
5 5
3
4
8 8
3
4
0 0
5
0
3
0 0 0 0 0 0 0 0
COMUNICACION
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
22% 22% 39% 17% 0%
22% 33% 22% 22% 0%
33% 39% 28% 0% 0%
39% 33% 28% 0% 0%
6% 50% 17% 28% 0%
33% 44% 22% 0% 0%
6% 33% 44% 17% 0%
17% 39% 44% 0% 0%
178% 294% 244% 83% 0%
Pgina | 44

NECESIDADES Y MOTIVACION
Tengo seguridad de conservar mi trabajo 1 6 8 0 3
El puesto que ocupo contribuye a tener una autoestima elevada 5 8 5 0 0
Mi trabajo me permite conocer y fomentar amistad con mis
compaeros
3 9 6 0 0
Mi puesto de trabajo contribuye con mi auto realizacin 4 11 3 0 0
Me siento motivado(a) en la empresa de IIFEEM 3 6 6 3 0
La motivacin que poseo propicia me establezca nuevas metas 1 7 5 5 0
Si tuviera la oportunidad de trabajar en otra rea en igualdad
de condiciones, me quedara donde estoy
6 5 6 1 0



La segunda grafica contiene parte de los
resultados estudiados, en la que se puede
observar, que en la percepcin de los
empleados en cuanto a los aspectos de las
necesidades y motivacin .Observndose todos
los resultados entre puntuaciones muy variadas
ya que el porcentaje. condiciones que se les
estn dictando a cuanto a su forma de ver si
estn muy seguros con los de su motivacin ya
que la institucin no cuenta con la medicin
del clima laboral con el personal operativo





1
5
3
4
3
1
6 6
8
9
11
6
7
5
8
5
6
3
6
5
6
0 0 0 0
3
5
1
3
0 0 0 0 0 0
NECESIDADES Y MOTIVACION
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
6% 33% 44% 0% 17%
28% 44% 28% 0% 0%
17% 50% 33% 0% 0%
22% 61% 17% 0% 0%
17% 33% 33% 17% 0%
6% 39% 28% 28% 0%
33% 28% 33% 6% 0%
128% 289% 217% 50% 17%
Pgina | 45

OBJETIVOS Y ROLES
Los objetivos de mi trabajo estn claramente definidos 5 6 7 0 0
Los objetivos de mi puesto son razonablemente alcanzables 5 8 5 0 0
Mi trabajo me permite alcanzar mis objetivos personales 5 7 6 0 0
Mis objetivos personales contribuyen con los objetivos de IIFEEM 3 8 6 1 0
La funcin que desempeo contribuye al logro de los objetivos
del IIFEEM
3 8 6 1 0



La tercera grafica muestra los objetivos y roles
que tienen cada personal. Como se puede
observar que en la tabla muestra los porcentaje
ver sobre la forma de cmo se manifiesta los
factores solo hay que fomentar sobre una
capacitacin respecto a los objeticos en lo que
encamina la institucin ya que la mayora del
personal operativo no cuenta con la
descripcin de puestos .










0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5
T

t
u
l
o

d
e
l

e
j
e
OBJETIVOS Y ROLES
Los objetivos de mi trabajo estn
claramente definidos
Los objetivos de mi puesto son
razonablemente alcanzables
Mi trabajo me permite alcanzar mis
objetivos personales
Mis objetivos personales
contribuyen con los objetivos de
IIFEEM
La funcin que desempeo
contribuye al logro de los objetivos
delIIFEEM
28% 33% 39% 0% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
17% 44% 33% 6% 0%
17% 44% 33% 6% 0%
117% 206% 167% 11% 0%
Pgina | 46

INTEGRACIN Y COLABORACIN

Estoy plenamente integrado en mi trabajo
5 8 5 0 0
Me siento orgulloso de pertenecer a IIFEEM 7 6 5 0 0
En mi rea de trabajo se manejan adecuadamente los problemas que
se presentan
5 8 5 0 0
Considero que en mi rea de trabajo se fomenta el trabajo en equipo 6 7 5 0 0
Cuando tengo problemas con mi trabajo, puedo contar con mis
compaeros
8 5 5 0 0
Me llevo bien con mis compaeros de trabajo 9 7 2 0 0
Considero a mis compaeros de trabajo como mis amigos 7 9 2 0 0



La cuarta grafica contiene parte de los
resultados estudiados, en la que se puede
observar, que en la percepcin de los
empleados si cuentas con buenas integraciones
y va con un mismo fin ya que los jefes se ve
reflejados que si fomentan la buena
colaboracin.









5
7
5
6
8
9
7
8
6
8
7
5
7
9
5 5 5 5 5
2 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
INTEGRACION Y COLABORACION
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
28% 44% 28% 0% 0%
39% 33% 28% 0% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
33% 39% 28% 0% 0%
44% 28% 28% 0% 0%
50% 39% 11% 0% 0%
39% 50% 11% 0% 0%
261% 278% 161% 0% 0%
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INNOVACIN Y CAMBIO
Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi
trabajo
0 5 8 5 0
Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades 0 5 8 5 0
Existen cambios repentinos en mi trabajo 5 7 6 0 0
Me adapto rpidamente a los cambios 5 7 6 0 0
Cuando se suscitan cambios en el IIFEEM stos son manejados
adecuadamente
2 6 8 2 0
Considero que la mayora de los cambios impactan positivamente al
departamento y a su personal o a la organizacin
2 6 9 1 0



La quinta grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, es
decir entre los sujetos. Ya que la dependencia y
juntos con sus respectivos departamentos
trabajan con un mismo resultados es por eso
que la innovacin y el cambio no es muy
aceptada ya que son los mismos
procedimientos por lo mismo se puede
observar que hay una desnivel con el
resultados.







0 0
5 5
2 2
5 5
7 7
6 6
8 8
6 6
8
9
5 5
0 0
2
1
0 0 0 0 0 0
INNOVACION Y CAMBIO
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
0% 28% 44% 28% 0%
0% 28% 44% 28% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
11% 33% 44% 11% 0%
11% 33% 50% 6% 0%
78% 200% 250% 72% 0%
Pgina | 48

CONDICIONES DE TRABAJO
La iluminacin de mi rea de trabajo es suficiente y adecuada 4 7 4 3 0
Poseo suficiente espacio para trabajar 5 8 5 0 0
La comodidad de mi rea de trabajo es ptima 5 7 3 3 0
La temperatura del lugar donde laboro es apropiada 5 7 6 0 0
El nivel de humedad es idneo 5 7 6 0 0
Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar de trabajo 6 9 3 0 0
El nivel de ruido me permite concentrarme en mi trabajo 5 7 5 1 0
La limpieza y aseo en general son buenos 0 7 6 5 0
Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de
trabajo
5 9 3 1 0
La velocidad con que trabaja mi equipo de cmputo es
adecuada
1 8 7 2 0
Considero que mi equipo de cmputo funciona
excelentemente
1 7 5 5 0




La sexta grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, en
cuanto a las condiciones de trabajo, se ve muy
vulnerable las maquina ya que casi todas son
maquinas son de poca capacidad, adems
tambin lo de limpieza que es donde ms
resalta nuestro resultado es porque tambin los
del intendente no cuenta con suficientes
materiales.

4
5 5 5 5
6
5
0
5
1 1
7
8
7 7 7
9
7 7
9
8
7
4
5
3
6 6
3
5
6
3
7
5
3
0
3
0 0 0
1
5
1
2
5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONDICIONES DE TRABAJO
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
22% 39% 22% 17% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
28% 39% 17% 17% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
33% 50% 17% 0% 0%
28% 39% 28% 6% 0%
0% 39% 33% 28% 0%
28% 50% 17% 6% 0%
6% 44% 39% 11% 0%
6% 39% 28% 28% 0%
233% 461% 294% 111% 0%
Pgina | 49

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO
Siempre se planifican las necesidades de personal necesario para
realizar las actividades en mi Divisin y/o Departamento
1 4 8 5 0
Nuestra gente se selecciona bien 1 5 9 3 0
Al ingresar, se proporcionada la induccin pertinente para conocer
las responsabilidades y polticas en la IIFEEM
0 6 7 5 0
Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades,
aptitudes y actualizacin de conocimientos
2 3 8 5 0
Los ascensos, capacitaciones, traslados o despidos se toman con
base en el desempeo del trabajador
1 2 8 3 1



La sptima grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, en
cuanto a las administracin del capital humano
se puede observar que hay un desnivel ya que
el personal que laboran no todos cuentan con el
grado educativo que debe ser para cada
departamento, excepto los jefes si cuentan con
su perfil, pero los empleado les falta ms capacitacin y actualizacin.







1
4
8
5
0
1
5
9
3
0 0
6
7
5
0
2
3
8
5
0
1
2
8
3
1
1 2 3 4 5
ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO
Siempre se planifican las necesidades de personal necesario para realizar las actividades
en mi Divisin y/o Departamento
Nuestra gente se selecciona bien
Al ingresar, se proporcionada la induccin pertinente para conocer las responsabilidades
y polticas en la IIFEEM
Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades, aptitudes y
actualizacin de conocimientos
6% 22% 44% 28% 0%
6% 28% 50% 17% 0%
0% 33% 39% 28% 0%
11% 17% 44% 28% 0%
6% 11% 44% 17% 6%
28% 111% 222% 117% 6%
Pgina | 50

PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y RESULTADOS
Considero que la forma en que se organiza el trabajo en mi
Divisin/ Subdireccin /Departamento contribuye con la
productividad del rea
3 9 6 0 0
En mi rea de trabajo se me orienta hacia la obtencin de resultados 2 7 6 3 0
El que da mejores resultados es el que triunfa 5 7 5 1 0
La calidad en el trabajo es la ms alta prioridad de mi
Departamento/Divisin/Subdireccin
3 9 6 0 0
Conozco las necesidades de las personas que solicitan nuestros
servicios
5 10 3 0 0
Las personas que trabajan conmigo poseen conocimientos y
habilidades para satisfacer las necesidades de las personas que
requieren servicios de la IIFEEM
3 9 6 0 0
Considero que estoy orientado(a) a participar activamente en la
deteccin de errores en pro de un mejor servicio
5 8 5 0 0




La octava grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, en
cuanto a la productividad, calidad y resultados
son variados ya los resultados esta institucin
es basada en trabajado en equipo de todos los
departamentos porque perciben el mismo fin.



3
2
5
3
5
3
5
9
7 7
9
10
9
8
6 6
5
6
3
6
5
0
3
1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y
RESULTADOS
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
17% 50% 33% 0% 0%
11% 39% 33% 17% 0%
28% 39% 28% 6% 0%
17% 50% 33% 0% 0%
28% 56% 17% 0% 0%
17% 50% 33% 0% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
144% 328% 206% 22% 0%
Pgina | 51


SATISFACCIN LABORAL
Estar en mi puesto genera un sentimiento de autosatisfaccin 5 8 5 0 0
Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeo 6 7 5 0 0
Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo 6 6 6 0 0
Siento que mi trabajo est suficientemente reconocido 7 4 7 0 0
Son satisfactorios el sueldo y prestaciones 5 6 7 0 0
Son satisfactorios los ascensos y promociones 5 5 8 0 0
Considero que existe igualdad entre hombres y mujeres 7 5 6 0 0
Es satisfactoria la relacin con mi(s) jefe(s) 6 8 4 0 0




La novena grafica se observa, es muy variable
de aqu, se ve que el personal est satisfecha
con el trabajo lo que tiene que mejorar solo en
relacin con los jefes que no haya favoritismo
ya que con ellos, se pierde la obtencin de
buenos resultados.









5
6 6
7
5 5
7
6
8
7
6
4
6
5 5
8
5 5
6
7 7
8
6
4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SATISFACCION LABORAL
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
28% 44% 28% 0% 0%
33% 39% 28% 0% 0%
33% 33% 33% 0% 0%
39% 22% 39% 0% 0%
28% 33% 39% 0% 0%
28% 28% 44% 0% 0%
39% 28% 33% 0% 0%
33% 44% 22% 0% 0%
261% 272% 267% 0% 0%
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PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN

Primeramente se realizo una investigacin de la empresa, medio por el cual se obtuvo el
primer grupo de informacin en relacin a la empresa (misin, visin, valores, historia,
etc.).
La investigacin se complemento personalmente con la srita. Gabriela Daz quien
desempea el cargo de nominas, quien fue autorizada para dar un recorrido a la empresa
y una pequea introduccin de cmo se labora en el Instituto de Infraestructura del
Estado de Michoacn de Ocampo, cual dio la oportunidad de conocer los escenarios
reales en que se desempea la empresa.

Otras tcnicas de investigacin empleadas durante este proceso fue la observacin
directa no estructurada,

6. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES:

A la vista de los resultados, Aun cuando se dio un hecho muy impredecible dentro de la
percepcin de los empleados los cuales consideran que existe un buen clima para
trabajar. Por lo que podemos suponer que lo mejor para la empresa es instituir una
nueva filosofa que establezca que mejorando la estrategia como en la comunicacin, y
buena administracin de personal se traducir en un mejor servicio a los clientes.

Son elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados positivos, y en
su caso, contengan los valores y alcances correctos, enfilados hacia una tendencia de
mejora continua y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que
cuando la organizacin, se salga de rumbo, pueda nuevamente reorientarse
efectivamente.

La forma ms eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional y la buena
comunicacin y administracin del personal
a) Utilizar un sistema de medicin de calidad para diagnosticar como varios elementos
del clima
b) implementar un proceso que comprometa a los empleados a profundizar en el
diagnstico sobre el clima y contribuir en el diseo de acciones a seguir.
En relacin a la medicin, algunos directivos parecen ser capaces de identificar reas
problemticas gracias a su experiencia e intuicin, pero sera un acercamiento informal.
Otras mediciones podran hacerse mediante entrevistas, o reuniones de grupo, para
conocer los dficits del clima organizacional
Hay una tendencia en crecimiento para que las organizaciones utilicen la opinin del
empleado para evaluar las dimensiones del clima. Hay una amplia gama de productos
disponibles en cuanto a encuestas y procesos. Al igual que en cualquier sector industrial
hay sistemas que miden tanto las dimensiones del clima organizacional.


Pgina | 53

7. BIBLIOGRAFIA

Tema: satisfaccin laboral
Libro: Teora de la organizacin
Autor: James g. March
Herbert a. Simon

Tema: clima organizacional
Libro: administracin de personal
Desarrollo de recursos humanos
Autor: Wendel L. French

Tema: satisfaccin laboral
Libro: administracin de personal
Desarrollo de recursos humanos
Autor: Wendel L. French

Tema: clima organizacional
Libro: administracin de recursos humanos
Autor: R.Wayne mondy, Roberto M No

WEBGRAFIA

www.losrecursoshumanos.com/clima-organizacional.htm


www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm

www.losrecursoshumanos.com/desarrollando-un-clima-organizacional-optimo.htm

www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm

www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml

www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml

www.losrecursoshumanos.com/clima-organizacional.htm







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Administracin de los recursos humanos
Autor: Paola Valeria Zeledn

Anlisis descripcin y diseo de cargos
11-2004

Descargar Original
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.

Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn
desde la empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a
todos ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar
diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal.

Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una
organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar
subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera
relacin institucional.

Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar el
concepto de Administracin General.
ADMINISTRACIN
Pgina | 55

Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para
ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos
organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para
alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.
RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos.
Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanza
sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos Financieros

Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos,
financiacin, inversiones, etc.


Recursos mercadolgicos (comerciales o marketing)

Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e
influyen en los clientes o usuarios. Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos
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productos, fijacin de precios, estudios de mercado, etc.

Recursos tcnicos

Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,
sofwares etc.
Para recordar

Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede
a la inversa.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los
recursos humanos.
PERSONAL = RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el
control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la
medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
1.- ORGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la
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Administracin cientfica, as como otras disciplinas.

Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica
de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin.

Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea,
creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner
en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes,
que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos
previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe
de personal que pretenda ser amigo de todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas
McGregor)
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Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma
correcta, y puede decirse que la administracin de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la
Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las
causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las
causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc...
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de
recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
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Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H

Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el
mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin
las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo
llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la
clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de
miembros que la organizacin pretende modelar.
EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
- La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente,
tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad y
calidad de los recursos humanos.

Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no
tenerlo en otra organizacin o en otra poca. La ARH debe tener en cuenta los cambios
que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
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Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la
organizacin.

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn
producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como
una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de
Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,
el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos
individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No
nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de
administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno.
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
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POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS?
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no est comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en
materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como
contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en
muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia.
Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno
laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higinicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisin competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
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La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar
los requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas
pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
CONCEPTO DE LNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
De un modo simple se puede definir como lnea aquella rea o sector que tiene a su
cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin,
como pueden ser las reas de produccin o de ventas.
En cambio son consideradas staff
Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el
procesamiento de la informacin.
En relacin con nuestro tema
La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o lnea?
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto
del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque
tambin seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.
UBICACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
ORGANIZACIN


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El primer elemento que nos dir como piensa una organizacin sobre sus propios
recursos humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene un jefe
de personal que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se
ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole administrativa.
Si por el contrario tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el
industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una
organizacin que valora y cuida sus recursos humanos.
ASPECTOS DE LNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS


Desde este punto de vista, el rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y en el
otro staff. A su vez , todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de alguna
manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla,
capacitarla y evaluarla.
En sntesis:
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea en relacin con su propio equipo de
gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las reas:
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Este organigrama no representa novedad para las generaciones jvenes que hoy trabajan
en grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron
otra realidad laboral o trabajan en empresas ms pequeas si es novedoso. An quedan
empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor
de los casos, se llevan los legajos del personal ms o menos actualizados.
En una empresa pequea puede que no se justifique una organizacin del rea como la
del cuadro, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en
los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea
la mxima conduccin de la organizacin.

Jean Fombonne, autor francs, sita sobre fines de los aos setenta algunos hitos
importantes: Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas
de lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de
personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras ni sus funciones ni su nivel; recin despus de
los 80 se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.

Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los
mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las
polticas de personal, entre ellas la movilidad de las personas.
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Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que
se complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo

Adems del anlisis de estos autores, si observamos a Argentina, por ejemplo, fue
tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, se cre la carrera, Licenciatura en
Administracin, que inclua la materia Administracin de personal.

En ese tiempo escasas empresas tenan una gerencia de Personal; no era usual an la
expresin recursos humanos; lo habitual era que existiera un departamento de personal a
cargo de un empleado de mucha experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin
estudios universitarios.

Ese era el perfil ms comn de las personas que manejaban el rea en ese entonces.
Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la dcada de los setenta, esta figura
cambi a la de hombres que tuvieran una fluida relacin con los sindicatos. El perfil
preferido del encargado de personal cambi entonces hacia un hombre, generalmente
abogado y muy buen negociador.

A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo
del rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se
relaciona con la historia de los dems paises latinoamericanos con similares problemas
polticos, y con la de otros pases del mundo a partir de la globalizacin de la
economa.

En sntesis la evolucin del rea de Recursos Humanos va, desde la oficina de personal
que liquida sueldos y controla las licencias hasta la Direccin Estratgica de los
Recursos Humanos como la concebimos en la actualidad.
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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura
organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientacin administrativa, para impedir que los empleados desempeen funciones que
no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros
para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales.
PRINCIPALES POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

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Estas varan enormemente segn la organizacin.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga
a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:
a) Polticas de provisin de recursos humanos

Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y en qu condiciones reclutar
(tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin) los recursos humanos que la
organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin
en cuanto se refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de
la organizacin.
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b) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,
fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.

Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que
consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organizacin.

Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos
mediante evaluacin de desempeo.
c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.

Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organizacin y que consideren la posicin de la organizacin frente a las
prcticas del mercado laboral.

Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.

Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales en que
se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
d) Polticas de desarrollo de recursos humanos
Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la
fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.

Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la
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organizacin.

Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
e) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la
organizacin.

Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las
polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rigen las
relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las
polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son
caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y
actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin

Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar
coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los
miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la
funcin del rea ser su revisin, presentando a la gerencia general de la empresa sus
propuestas de cambio cuando sea necesario.

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Pero muchas otras compaas aquellas que, como mencionamos, solo tienen un rea de
Personal- no tendrn polticas ni procedimientos; adems muchos titulares de empresa
consideran que las polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y
burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema.
Segn estudios en esta rea, algunos ejemplos de las principales polticas a definir en el
marco de la globalizacin mundial son:
Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje
simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compaa.
Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita
asegurarse de que usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las
mujeres, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante cada organizacin
fija las reglas. Algunas empresas estn permitiendo que los das viernes se utilice ropa
informal, siempre que ese da no haya un evento importante o reunin fuera de la
empresa
Llamadas. Evite establecer polticas respecto al uso personal del telfono. Si tuviese
entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no
solamente respecto del uso del telfono
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es
ms eficiente fijar polticas respecto de vnculos familiares.
Fumar. Establezca una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Debe
informar a los nuevos empleados sobre su decisin.
Prstamos a empleados. Establezca un lmite en la suma que se encuentra dispuesto a
prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de ms
largo plazo.
PERFIL Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades
interdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca
alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la
interaccin con un entorno cambiante.

Desarrolla unas funciones bsicas en relacin al personal, que comprenden:

a) La preparacin y seleccin
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b) Desarrollo y evaluacin
c) Compensacin y proteccin
d) Relacin con el personal y evaluacin.

Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseo de las estrategias de
la Empresa hacia un mercado cada vez mas competitivo (factores histricos, externos,
organizativos, profesionales, internacionales).

El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores
internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas
las reas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las
reas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco
de responsabilidad claramente definidas.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
FUNCIN DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo,
de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
SUBFUNCIONES:
1) Reclutamiento
Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

2) Seleccin
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cules tienen
el mayor potencial para el desempeo de un puesto.
3) Induccin
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa.
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4) Integracin
Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar
su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una
mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
5) Vencimiento de contratos de trabajo
Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms
conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante
sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

SUBFUNCIONES:
1.- Asignacin de funciones
Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en
cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

2.- Determinacin de salarios
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con
relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.

3.- Calificacin de mritos
Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.

4.- Incentivos y premios
Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.

5.- Control de asistencia
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo,
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que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas
eficientes que permitan su control.
RELACIONES INTERNAS

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

- Comunicacin
Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
informacin a travs de toda la organizacin.

2.- Contratacin colectiva
Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y
de la organizacin.

3.- Disciplina
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones
de trabajo armnicas con el personal.

4.- Motivacin del personal
Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo,
las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.
5.- Desarrollo del personal
Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren
satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar
puestos superiores.
6.- Entrenamiento
Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance
las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas
sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.
SERVICIOS AL PERSONAL

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Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de
ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.

1.- Actividades de esparcimiento
Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas o
instalaciones para su esparcimiento.

2.- Seguridad
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.

3.- Proteccin y vigilancia
Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su
personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan buenas como las
mquinas B. Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las
mquinas A y la que vende mquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas
compaas. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las empresas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente
competitivo, la nica herramienta diferenciadora con la que cuentan son los recursos
humanos.
Esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la
empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de
recursos humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos
estratgicos que creen la diferencia entre las compaas que venden productos similares.
De ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin
y las prioridades de la funcin de recursos humanos.

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La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organizacin. El
Gerente de Recursos Humanos deber abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya
tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos
humanos. La tarea comenzar por la visin y misin de la compaa que debe ser
fijada por la mxima conduccin- a partir de ellas y los centros de atencin u objetivos
principales, que son los valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar, por
ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos
fundamentales, Recursos Humanos debe acompaar la estrategia general a travs de la
implementacin de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad,
formacin continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben
funcionar todos a la vez).
LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CAMBI SUS PRIORIDADES
Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un Gerente de Recursos Humanos
se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de
tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.
Los empleados deben ser competitivos
El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede
improvisar.
Los recursos humanos se miden en resultados financieros
Recursos Humanos debe crear valor, no slo reducir costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia
sobre el personal.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas
que no lo vean as no tendrn oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades
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de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante siempre dentro de la
filosofa de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, se
ser el camino.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS

Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento
general de la compaa. Deber por un lado planear los costos de su rea, pero adems
puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.

Un ejemplo: si la compaa decide aumentar sus ventas para el prximo ao, esto puede
significar la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto requerir
entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar ms
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar
su participacin en el mercado, podra lograrlo solamente con su equipo humano.
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario
vincular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos

Los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro.
Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all:
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la
unidad de negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar
capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms modernas del rea.
Surge as un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al
grupo humano. El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar valor a
la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la
visin y la misin de la compaa.

A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos
diagnostica las necesidades y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a
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la empresa.

Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se
cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este
modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es
un crculo imaginario que se cierra.

Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa?
Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos
centros de atencin.

Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un
producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su
personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser
considerados centros de atencin de una compaa en un determinado perodo. Si as los
define, luego deber cumplirlos
Por qu es tan importante preocuparse de los recursos humanos?
Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo.
La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes
reas operativas en conjunto con el rea de recursos Humanos debern crear el clima.
EJERCICIO
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:

Contestar las preguntas siguientes:

1. Cul es el foco de mi negocio?
2. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del
negocio?
3. Cmo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar
o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Antes de responderlas, tener en cuenta:
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Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta
en diferentes mercados, etc.
Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral)
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Direccin de la empresa. No
es posible que sea nicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras reas
deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de
la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad.
EN SNTESIS
a) La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el
negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.

b) El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.

c) En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados financieros.

d) Debe crear valor, no reducir costos, y por ltimo Recursos Humanos debe crear
compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se
evaluaron diferentes softwares integrados, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin
recay en una compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la
empresa haba extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de
Latinoamrica. El mencionado software prev diferentes indicadores de gestin para los
recursos humanos, y la compaa que lo incorpora decide luego cules de ellos utilizar y
define los parmetros de medicin.
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIN
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Un indicador de Gestin de Recursos Humanos es un parmetro de medicin orientado
al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada,
derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que
inciden en su mbito de actuacin
Objetivo de los indicadores de gestin
El objetivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la
inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da
Caractersticas de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestin sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos
y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compaa en
particular.

Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
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Y por ltimo

Indicadores bsicos

Head-count
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Ejemplos de Indicadores de gestin organizacionales
1.- Efectividad
Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo
Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trabajo
Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de
trabajo de Recursos Humanos
Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio

Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor
humano
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2.- Planes de carrera
o ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos
a ser reemplazados

Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera

3.- Capacitacin
Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
Costo de capacitacin por empleado = Costo de capacitacin / Personal capacitado
Capacitacin entre gastos = Costos de capacitacin / Total de gastos
Objetivo: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal que
requiere o cuenta con capacitacin.
4.- Compensaciones y beneficios
Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo
Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
Beneficios entre compensacin = Costos de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y
beneficios del personal.
GESTIN DE CALIDAD
Una gestin de calidad implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el
punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras
negativas.

La gestin de calidad implica tambin y por sobre todo- la aplicacin transversal de los
siguientes conceptos a fin de convertir las polticas de gestin de calidad en cultura
organizacional

a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:

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Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el
medio.

Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la visin
crtica.

b) Colaboracin:

Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de
trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin
interpersonal
c) Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad.
Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E
intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio).
Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn
(equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.

d) Dinamismo, energa:

Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, en
jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se
vea afectado.

e) Empowerment:

Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales
correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente
la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo.
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Adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los
resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los dems.

f) Franqueza, confiabilidad, integridad:

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en
el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras.
Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad
y la confianza en cada faceta de su conducta.

g) Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente
una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para
realizar una anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer
informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la
habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos,
estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos.

h) Iniciativa, autonoma, sencillez:
Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a
da de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as
el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de
proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de
capacidad para decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa y rapidez como
ventaja competitiva.

Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y
simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.

i) Liderazgo:
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Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para
orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia
conductual.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer
coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

j) Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una
comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora
las contribuciones de los dems.

En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un
acceso fcil a la informacin que se posea.

k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles.
Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el
promedio, y de alcanzarlos exitosamente.

l) Orientacin al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes
potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata
tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente
de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
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especfica de plantear la actividad. Se diferencia de atencin al cliente, que tiene ms
que ver con la interaccin con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la
calidad esforzndose por una mejora continua.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. Se estima poco
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coercin entre los agentes de
cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes
en la mayora de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos
y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,
autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control
jerrquico.
4. Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
5. Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por un
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cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas con la
implantacin de esas decisiones.
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Capacitacin en sensibilidad
Se le conoce por una diversidad de nombres: capacitacin de laboratorio, capacitacin
en sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitacin, pero todos se refieren a
un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no
estructurada del grupo. Se rene a los miembros en un ambiente libre y abierto, en que
los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en
forma relajada por un profesional del comportamiento. El grupo est orientado al
proceso, lo que significa que los individuos aprenden por medio de la observacin y
participacin, en lugar de simplemente se les de instrucciones. El psiclogo crea la
oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El
profesional no acepta, de hecho rechaza abiertamente, cualquier papel de liderazgo.
Retroalimentacin de Encuestas
Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales,
para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver
estas diferencias es la propuesta de retroalimentacin de encuestas.
Todas las personas de una organizacin pueden participar en la retroalimentacin de
encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de
una unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con l. Por lo
general, todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar
a los mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para
determinar que temas les parece relevantes. El cuestionario suele preguntar a los
miembros sus percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las
prcticas de toma de decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre
unidades, y la satisfaccin con la organizacin, el puesto, sus compaeros y su
supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la familia
especfica de un individuo y a toda la organizacin y se distribuye a los empleados.
Entonces estos datos se convierten en el trampoln para identificar problemas y aclarar
temas que pueden estar crendole problemas a alguno de los miembros.
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Consultora del Proceso
Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores frecuentemente
sienten que se puede mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de
identificar lo que se puede mejorar y cmo se puede llevar a cabo. El propsito de la
consultora del proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general a
un administrador, a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con
las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales
entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
La consultora del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitacin en
sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y si se hace nfasis en el compromiso. Pero esta tcnica est
ms dirigida hacia la tarea que hacia la capacitacin en sensibilidad.
Los consultores en proceso estn all para darle al cliente una percepcin de lo que
pasa en su entorno, dentro de l mismo y entre l y otras personas. No resuelven los
problemas de la organizacin, ms bien, el consultor es un gua o entrenador que
aconseja sobre el proceso que le ayudar al cliente a resolver sus propios problemas.
Construccin de Equipos
Se ha comprobado ya en la prctica que las empresas confan cada vez ms en los
equipos para desarrollar ciertas tareas. La construccin de equipos utiliza actividades de
grupo de mucha interaccin para incrementar la confianza y la franqueza entre los
miembros del equipo.

Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la fijacin de
metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el anlisis de
funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis del
proceso de equipo. Esto ltimo es clave para la evaluacin en post de rendimiento.
Desarrollo entre Grupos
El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compaa los ingenieros pensaban
que el departamento de recursos humanos era un montn de ultraliberales que estn ms
preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algn grupo protegido de
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empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales
estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos.

Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un mtodo
popular insiste en la solucin de problemas. En este mtodo, cada grupo se rene
independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de s mismo,
del otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a l. Los grupos intercambian
luego sus listas, despus se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las
diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de stas.

Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la
fase de integracin, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos.

Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto,
para obtener un diagnstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones
alternas que mejoren las relaciones.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima. Por una parte el
clima en sentido meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de
caractersticas que son estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica
delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del tiempo que
hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar.

La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido
psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:

Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas
normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo
fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)

Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el
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individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos, lo importante
es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por
tanto, es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)

Desde que el Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima
Organizacional, Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.

Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:

1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde
este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo
(instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos
que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la
organizacin.

3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza
multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la
personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.
El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables,
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo
del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
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A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere
una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las
percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul
es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen.

Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e
interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno.

La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus
proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:
el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez /
flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las
percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la
organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su
trabajo.

As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva,
aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que
stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, en nuestras percepciones.

Las actitudes son:

Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
ltima instancia, su comportamiento.
Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su
ambiente.

La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la
idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados
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frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del
individuo y su repercusin sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas
subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin.
Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los
empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala
calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos
organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la
competitividad de una organizacin.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin

Elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados.
Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea
positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo
que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.

Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima
laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin
puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.

La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima
laboral. Frecuentemente el concepto de clima, se confunde con el de cultura
organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es
bastante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta
una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar por
tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario la
cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin
entre la cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que
se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
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comportamiento y la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.

Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de
subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una
organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente
de trabajo puede ser muy deficiente.

El clima laboral podra diferencial a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. As, por ejemplo un clima organizacional relativamente estable y favorable
podra reducir los costos que devendran de la rotacin, el ausentismo, insatisfaccin
laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva contratacin de personal o gastos
provocados por la falta de empleados en momentos crticos.
Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de
ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos
encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad -
que es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los
empleados se repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin-. Es
ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que
los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo
cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la
lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As,
el personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir
exactamente con lo mnimo requerido.
La productividad -una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si lo hace
transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible, es decir, si es eficaz
y eficiente- conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor
productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el
trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello.
Adems en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor
productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las
posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.
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Otra de las consecuencias de trabajar en un clima desfavorable es la rotacin,
entendindose sta como el retiro voluntario o involuntarios de una persona de la
organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto
grado de rotacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el
pas, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la
organizacin, son restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo
actual.
ESTRS LABORAL
Haremos mencin por ltimo, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y
latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a
condiciones cada vez ms inusuales. Esta s condiciones crean, a medida que pasa el
tiempo, mayo tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la
salud.
El stress es el resultado de la relacin del individuo y el entorno, evaluado por aquel
como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar. Es decir,
que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la
persona para hacerles frente.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinen los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y la
satisfaccin como en la estructura organizacional.

Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc.)
definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos
anteriormente, en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores
traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de climas
organizacionales y sus variantes:

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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Clima de tipo autoritario:

1.1 Autoritarismo de tipo explotador:

Se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las
decisiones son tomas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que de forma
exclusiva, determinan cuales son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas.
Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y
desfavorable, solo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia
existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal.

1.2 Autoritarismo paternalista:

Se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los
castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los
supervisores manejan muchos mecanismos de control. En este tipo de clima la direccin
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones
son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus
empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose
totalmente de su conducta. Solo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin
informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima
tiende a ser cerrado y desfavorable.
Clima de tipo participativo.
2.1 Consultivo:
Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una
interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente
una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo,
no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman
decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin.
2.2 Participacin en grupo:
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Existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de
decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la
organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin,
se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, la relaciones de trabajo entre
superviso y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas.

El funcionamiento de este sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del
trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la
informal.
Cabe destacar que entre otras responsabilidades y actividades del departamento de
recursos humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus
comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir este
objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de
que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo
y prestarle la debida atencin.