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A

EL ANLISIS DE PUESTOS ORDINARIO I



S u n e c e s i d a d Por qu deben pr eci sar se l as l abor es. La t cni ca
conoci da con el nombr e de anlisis de puestos responde a una
urgente necesidad de las empresas: para organi zar eficazmente los
trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin lo que
cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de
saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de
cadap u e s t o . T a l c o s a l e s s e r u t i l s i m a p u e s , p o r r a z
n d e s u s f u n c i o n e s , necesariamente tiene solo una vista de trabajos
concretos.

b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente
las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que
se distingan con toda precisin y orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que se
suponen.

c) Los t r abaj ador es r eal i zar n ms y con mayor f aci l i dad sus
l abor es, si se conocen con detalle cada una de las operaciones que
las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.

d) Par a el depar t ament o de per sonal es bsi co el conoci mi ent o
pr eci so de
l asn u m e r o s a s a c t i v i d a d e s q u e d e b e c o o r d i n a r , s i q u i e
r e c u mp l i r s u f u n c i n estimulante de la eficiencia y cooperacin de los
trabajadores.

La prctica seguida

Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de
determinacin de labores. La l ey no puede pr eci sar l os det al l e de
cada t r abaj o de l os que r eal i zan a su
a m p a r o , p o r q u e s o n d e n m e r o c a s i i n d e f i n i d o y
e x i s t e n v a r i a c i o n e s fundamentales an de los del mismo tipo, de una
empresa a otra. Por eso nuestra l ey de t r abaj o en sus ar t cul os 24
f r acci n I I I encomi enda est a f unci n a l os cont r at os al exi gi r que
el l os se det er mi nen el t r abaj o con l a mayor pr eci si n posible, y
que en los colectivos se fijen en la intensidad y calidad de trabajo.

Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar
nombres depuesto en su tabulador, tratndose de los colectivos, o en alguna
clusula de las individuales dejando el contenido de los mismos a la apreciacin, a
la costumbre, a la imaginacin, etc., cualquier situacin que la ley apenas
tolera pero que no desea, como aparece claramente del texto del artculo
33.Esta ausencia total de determinacin de las labores:

a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada
obrero o empleado;
b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que se
supone cada trabajo;

c) Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;
d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo;
e) Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;
f) Obliga a realizar una seleccin o adiestramiento de personal puramente
empricos y , por lo mismo, llenos de defectos;
g) Entorpece la planeacin y distribucin de las labores;
h) Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas;
i) Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo,
etc.

Dificultades en la determinacin de las labores.
Es ciertamente difcil precisar los elementos que integran cada puesto ya que este,
no solo est formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino
tambin por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de
realizar el trabajo la responsabilidad que implica, las aptitudes que se supone, los
riesgos que origina, etc. Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial
moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe
una fisonoma peculiar principalmente de la mquina. Por ello es indispensable el
auxilio de una tcnica:
a) Para recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y
precisin.
b) Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y
materiales, y ordenar ambos grupos.
c) Para consignar por escrito en forma clara y sistemtica los resultados del
anlisis.

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SU OBJETO

El concepto de puesto.

Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el
puesto. Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque
de ello depende la perfeccin de stas y la organizacin misma de la empresa. Se
forman as, grupos de las mismas de la empresa. Se forman as, grupos de las
mismas con una unidad funcional perfectamente definida. Cada una de stas
unidades de trabajo recibe e nombre de puesto. Podramos definir ste como el
conjunto de operaciones cualidades, responsabilidades y condiciones que forman
una unidad de trabajo especfica e impersonal.
Conjunto de operaciones. Todo trabajador hace algo concreto y definido, sea en
forma continua, sea peridica o eventualmente. Estas operaciones constituyen por
su materialidad el elemento ms visible y apreciable del puesto.
Cualidades, responsabilidades y condiciones.
Mas para estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer
ciertas aptitudes fsicas as como habilidades y conocimientos. Se engendran
adems en el trabajo un conjunto de responsabilidades que no debe asumir. Y,
por ltimo, el trabajador durante sus labores. Todo esto debe tomarse en cuenta
para tener una idea completa y precisa de lo que es un puesto.

Nuevamente aqu encontramos que la Ley constrie a patrones ytrabajadores a
que precisen stos elementos impalpables de trabajo, al establecer en su articulo
113 fraccin II como obligacin del trabajador ejecutar las laborescon intensidad,
cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
Unidad especfica de trabajo.
Como las operaciones y requisitos de unpuesto estn ligados con vista en la
eficiencia de la produccin y las posibilidadesde actuacin humana normal, cada
uno de ellos forma una unidad especfica, esdecir, que difiere de otros puestos por
la naturaleza, nmero o estructuracin delas operaciones que comprende, o de los
requisitos que supone.
Impersonalidad del puesto.
Las operaciones, cualidades,responsabilidades y condiciones de un puesto, no
son las del obrero concreto quelo ocupa en determinado momento, sino las que
deben exigirse como mnimoindispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por
eso, un mismo puesto puedeser desempeado por varias personas a la vez, vgr.
pueden trabajar en unaoficina varias mecangrafas, muchos choferes en una lnea
de transportes, etc.,etc., que hacen exactamente lo mismo.

La determinacin de la eficiencia y mritos de los trabajadores que ocupanlos
puestos, es objeto de otra tcnica.

La ocupacin.Es el conjunto de operaciones y caractersticas comunes avarios
puestos que tienen entre s ntima relacin funcional. As vgr.: dentro de
laocupacin mecnico, caben los puestos de tornero, fresador,
esmerilador,taladrista, etc.La diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da
entre el gnero y lasespecies que comprende.
El ttulo del puesto.
Es el trmino con el que se conoce y se determina. Todo el conjunto
deoperaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que
designarsecon una sola palabra, o la ms, con unas cuantas. El ttulo debe ser por
ello de talnaturaleza, que no comprenda, ni ms, ni menos elementos de los que
forman elpuesto.

Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas,aun
dentro de la misma, con nombres diferentes. As, por ejemplo , maquinista
yoperador mecnico suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por el
contrario,el mismo ttulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el ttulo de
oficinista,que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes
empresas.Por lo expresado es evidente que los ttulos deben
revisarsecuidadosamente, para evitar confusiones.

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SU TECNICA

Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obligaa
usar de un sistema para realizarlo. Esta tcnica recibe el nombre de anlisis
depuestos. Y lo merece en verdad pues lo fundamental en ella es la separacin
yordenamiento cientficos de los elementos que integran un puesto.Se tiene casi
siempre una idea global y confusa de cada puesto pero muchos delos elementos
que lo forman no estn, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos
sistemticamente ordenados.

se requiere pues fundamentalmente:
1.- Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin;
2.- Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos
que debe poseer el trabajador;
3.- Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de
una manera lgica;
4.- Consignarlos por escrito clara y sistemticamente, y
5.- Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados de
anlisis.
La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombre
de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad de
observacin, mente analtica y correccin y claridad para expresarse. La forma
escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el
trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO.
La forma en la que se anotan metdicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo
responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llama
ESPECIFICACIN DE PUESTO

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ACTIVIDADES PREVIAS
Aprobacin de la gerencia.
En sta, como todas las tcnicas de administracin de personal, se requiere como
punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobacin de la
gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema
como una inversin haciendo clculos aproximados sobre su costo y listado los
beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendir. Como una base
sobre el costo puede considerarse que en promedio cada puesto analizado
implicar aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista.
Determinacin de sus objetivos.
Un anlisis genrico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina,
pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarn el tipo de factores que
se investiguen, la extensin y minuciosidad de los datos que se consignen, la
forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de anlisis de puestos:
1.- El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prcticamente
comprende slo la descripcin de puestos, cuyos elementos, adems de ser muy
minuciosos, deben estar ligados en forma de que perciba con toda precisin la
secuencia de los mismos;
2.- El que se hace para orientar la seleccin de personal. En l lo fundamental es,
por el contrario, la especificacin, orientada con miras a constatar si su candidato
posee los requisitos mnimos exigidos para desempear el puesto
satisfactoriamente.
3.- El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En l se pone
nfasis especial en el cmo deben hacerse las operaciones, y se procura
establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en
consonancia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los
individuos que vamos a adiestrar.
4.- El que se estructura con la finalidad de servir a la evaluacin de puestos. Suele
ser el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuentan slo los elementos
que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.
Informacin a los trabajadores.

Sin la cooperacin, o lo que es peor, con la oposicin de los trabajadores, es muy
difcil realizar un buen anlisis de puestos y su beneficios sern muy limitados.
Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus finalidades y su
utilidad .Para ello servirn folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc.
Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en
realidad, elementos en el anlisis. Los supervisores necesitan una preparacin
ms amplia puesto analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirn
tambin una instruccin completa y detallada para que se preste su colaboracin.
Preparacin de analistas.
Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos
convenientemente. Adems con sus conocimientos de esta tcnica, requieren
tener una idea general sobre los sistemas de produccin empleados en la
empresa, por lo que es til que hagan un recorrido previo por est, en el que
recibirn explicaciones generales que le ayudarn a apreciar ms exactamente los
elementos de cada puesto.

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RECOPILACIN DE DATOS
Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puesto
pueden resumirse en los siguientes:
Observacin directa.
Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma
exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que
existen actividades peridicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el
momento de la observacin, as como aquellas constituidas por un proceso que
abarca todo un da o ms. Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la
observacin debe completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre
sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la
descripcin depuestos, pues nadie como l conoce los detalles de su trabajo.
Debe dejrsele que explique con amplitud, cuidando slo de que lo haga
ordenadamente. No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar
anotaciones, pues esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes.

Como una gua que permita al analista recoger los datos con integridad y precisin
pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones:

Qu es lo que hace?
Cmo lo hace?

Con que fin lo hace?

Cundo lo hace?

Dnde lo hace?

Informes de los supervisores inmediatos.
Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observacin y a
las explicaciones del trabajador. Pero su intervencin principal consiste en revisar
los elementos recogidos, principalmente los informes del trabajador y el
supervisor; cuando aparezca alguna contradiccin o discrepancia entre ambos,
hay que definirla antes de formular la descripcin.
Cuestionarios
. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se
dificulta la investigacin de los elementos que distinguen a un departamento o
seccin de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital
que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis en un taller, es todava
menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para
contestarlos adecuadamente.
La prctica ms aconsejable.
Lo ordinario es usar de varios medios de recopilacin al mismo tiempo: como una
base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el
cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son
utilsimos para la descripcin; los del supervisor para la especificacin y para
asegurarnos de la integridad y precisin de los elementos recogidos; la
observacin da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados.

NUNCA DEBE PERDER DE VISTA QUIEN ANALIZA QUE NOINVESTIGA
TRABAJADORES, SINO PUESTOS!

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LA DESCRIPCIN
Distinguiremos en ella tres partes:
a).- El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se
refieren a los siguientes puntos:
1. Ttulo del puesto. Previamente se habr precisado.
2. Nmero o clave que se asigne al puesto dentro del ndice general que se forme
para controlar el archivo correspondiente.
3. .Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, etc., en que se
desarrolle el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo en caso necesario.
Tratndose de trabajadores que desempean sus labores fuera de la oficina o
taller, se designar el lugar en que reportan, y donde, estn sus supervisores,
documentos, etc...
4. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador,
tanto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como principalmente para
precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.5.Jerarqua y contactos. Suele
aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus
rdenes inmediatos, y los contactos permanentes dentro de la empresa y fuera de
ella.
6.Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. Esto
ayuda a establecer cientficamente un escalafn por lneas o especialidades.
7.Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de
substituciones temporales.8.Nmero de los trabajadores que desempean el
puesto. Mas no el nombre de los mismos por las razones expresadas.
8. Nmero de los trabajadores que desempean el puesto. Mas no el nombrede
los mismos por las razones expresadas.
9.Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.10.Fecha del anlisis,
para saber su antigedad y validez.b).- La descripcin. Consiste en una
explicacin de conjunto de las actividadesdel puesto, considerando como un todo.
Suele conocerse tambin con el nombrede definicin, resumen o finalidades
generales. Debe ser muy breve.Una buena descripcin genrica sirve para
obtener una buena descripcinespecfica, pues bastar ir explicando
detalladamente cada uno de los elementosde la primera.c).- La descripcin
especfica. Consiste en una exposicin detallada de lasoperaciones que realiza
cualquier trabajador en un puesto determinado. Convieneexponer cada una en
prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal.Debe procurase la
separacin de las actividades continuas, de lasperidicas o eventuales. Cuando el
trabajo est constituido por un proceso largo,es til dividirlo en sus partes o etapas
principales.Pueden tambin formarse grupos y sub-grupos lgicos o funcionales
de lasoperaciones realizadas.Pueden aadirse dibujos de las piezas
manufacturadas, esquemas de lasmquinas empleadas, etc., si con esto se facilita
la ms clara inteligencia deltrabajo.Debe expresarse qu tiempo de la jornada,
aproximadamente, se dedica acada actividad, a menos en las continuas y
peridicas.Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente
generalidad, paraque quede comprendida cualquier actividad propia de es puesto,
que pudieraescapar al analista.
UNA DESCRIPCIN SER BUENA SI CUALQUIERA QUE LA LEATIENE UNA
IDEA CLARA Y COMPLETA DEL PUESTO
LA ESPECIFICACIN
En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puestosea
eficientemente desempeado, los que, si bien se refieren al trabajador, noestn
vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquieraque lo
ocupe.Dentro de las tcnicas de administracin de personal estos requisitos
seconocen ordinariamente con el nombre de factores.Todos los que se usan
caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo,responsabilidad y
condiciones de trabajo.En el grupo correspondiente a habilidad, suelen colocarse
factores talescomo: Adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analtica;
conocimiento de equipo,de operaciones, de herramientas, de mtodos; criterio;
destreza manual; don demando; exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin,
en lecturas, en registro,experiencia, ingenio, iniciativa, instruccin general;
inventiva, precisin.En la categora de esfuerzo pueden enumerarse, entre otros
factores:atencin continua; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual;
tensinnerviosa.La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad,
datosconfidenciales, dinero costos, equipo, informes, procesos, trabajo de
otros,seguridad de otros.Las condiciones de trabajo comprenden factores como:
ambientecircundante (caliente, hmedo, mal iluminado, con suspensin de polvos,
conruido, etc.); deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo; peligro
deenfermedades profesionales, postura incmoda.En algunos casos el factor
esfuerzo se substituye por otro ms ampliorequisitos fsicos y mentales, para
comprender otros factores tales como sexo,edad mnima y mxima, estatura,
etc.El nmero y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos
aque se destine el anlisis y de la amplitud del personal analizado.

8REQUISITOS DE ESTILO
Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, que puedan entenderse endos o
ms sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse trminostales como
asistir, verificar, etc.Sencillez. Tambin por razn de claridad debe emplearse
un lenguajeaccesible a todos.Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible
de palabras, porqueesto favorece tambin la claridad.Precisin. Deben excluirse
trminos vagos que pueden entenderse condiversa amplitud por quienes usen
loas descripciones, tales como poco, mucho,frecuentes, largo, de gran
responsabilidad|Viveza. Debe procurase en lo posible hacer una descripcin va y
no unaenumeracin de tonos grises. Por ello la observacin muy conveniente.
Ayuda aobtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta,
taladra,perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y usarlos en presente
deindicativo.

9FORMAS ESCRITAS
Existen dos principalesa) La descripcin libre, yb) La lista checable.En la
descripcin libre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinadopara
consignar los hechos, teniendo la ventaja que puede adaptarse mejor a
lascondiciones de cada puesto.La lista checable consiste en una forma impresa
que tiene ya especificados losdatos que se pretenden investigar, dejndose en
cada factor el espacio necesariopara poner una marca, cuando lo incluya el
puesto. Tiene el inconveniente de queno siempre puede adaptarse a todos los
puestos de la empresa.Lo ms frecuente es combinar ambas, empleando la libre
para la descripcin depuestos y la lista checable para la especificacin.

10CONSERVACIN Y REVISIN.
El arreglo sistemtico de las diversas descripciones y especificaciones nosolo
sirve para su fcil manejo y localizacin sino que les aade un nuevo valore:el que
resulta del conjunto y la comparacin de unas con otras.Suelen anexarse a cada
descripcin los apuntes tomados por el analista, porquepueden revelar l por qu
se tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmenteconviene que, al registrarse
algunos cambios en las especificaciones, los datosanteriores se conserven para
tener idea de los movimientos que sufre un puesto.En cada descripcin y
especificacin debe existir una forma para llevar el controlde las personas que las
usen y tengan en su poder, as como tambin de loscambios y revisiones
operadas, sea en forma peridica para mantenerlas alcorriente, sea
excepcionalmente cambio de maquinaria, etc.
11SUS BENEFICIOS
Sealaremos los principales que representa esta tcnica para la empresa,para los
supervisores, para el departamento de personas y para los mismostrabajadores.

PARA LA EMPRESA
1.Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y
elencadenamiento de los puestos y funciones.2.Ayuda a establecer y repartir
mejor las cargas de trabajo.3.Es una de las bases para un sistema tcnico de
ascensos.4.Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las
labores.5.Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo
sobrebases firmes.6.Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de
las actividadesde la empresa.
PARA LOS SUPERVISORES
1.Les da un conocimiento preciso y completo de las operacionesencomendadas a
su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor eltrabajo.2.Les ayuda a
explicar al trabajador la labor que desarrolla.3.Pueden exigir mejor a cada
trabajador lo que debe hacer y la forma comodebe hacerlo.4.Permite buscar el
trabajador ms apto para alguna labor accidental, yopinar sobre ascensos,
cambios de mtodos, etc.5.Evita interferencia en le mando y en la realizacin de
los trabajos.6.Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos
encuentrendificultades para exigir o dirigir el trabajo.

PARA EL TRABAJADOR
1.Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.2.Le seala con claridad sus
responsabilidades.3.Le ayuda a conocer si est laborando bien.4.Impide que en
sus funciones invada el campo de otros.5.Le seala sus fallas y aciertos, y hace
que resalten sus mritos y sucolaboracin.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1.Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe
aplicar.2.Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar
elpersonal.3.Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus
aptitudes.Ayuda a determinar con precisin la materia del adiestramiento y a dar
ste.Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin
depuestos.4.Permite calificar adecuadamente los mritos de los
trabajadores.5.Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios
incentivos.6.Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los
sistemasde quejas.

EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS.
El anlisis de puestos es una tcnica que describe de horma detallada lastareas,
involucradas en una posicin, determinando la relacin del puesto ydescubre
conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que unempleado realice
exitosamente el trabajo.Para elaborar un Anlisis de Puesto de un alto ejecutivo se
requiere quecontengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco
difcil.La redaccin del anlisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a lade
un puesto operativo. Ambos estn conformados por la misma
estructura:encabezado, descripcin especifica y especificacin del puesto.
CONTENIDO DEL ANLISIS DE PUESTO DE UN ALTOEJECUTIVO.

.TITULO DEL PUESTO.

Debe estar perfectamente determinado dentro del sistema de laorganizacin de la
empresa el mtodo para fijar los ttulos.

Se necesita adoptar un sistema lgico y consignarlo con todaclaridad dentro de la
empresa.2.POSICIN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Se debe de fijar
cuidadosamente su posicin jerrquica determinando:a)Adems de su jefe
inmediato, al cual se le informa latotalidad de los problemas que tiene a su cargo,
aquellos jefes a losque debe estrictamente informar.b)Por cuanto hace a sus
subordinados, deben distinguirseaquellos que en forma inmediata reportan ante l
y aquellos otros que,aunque son subordinados de quienes dependen
inmediatamente de el,siguen estando bajo su responsabilidad, an delegado,
siguecompartindose.
c)Solo debern ponerse en el anlisis los contactoseventuales, ni aquellos que
ordinariamente no se tengan por lo menosalgunas veces cada semana.

3.DEBERES GENERALES. Tambin se le conoce como definicin o funciones
bsicas. Para formular ladefinicin se recomiendan las siguientes preguntas:

Qu funcin llena ese puesto para la empresa?

Qu misin especifica es la que se le tiene encomendada?

Qu espera la empresa de su trabajo?

Qu razones justifican la posicin jerrquica que se le ha otorgadodentro de la
organizacin?Otros aspectos que ayudan a formular esta definicin son los que
sederivan de los elementos de la administracin:1. Previsin, 2. Planeacin, 3.
Organizacin,4. Integracin, 5. Direccin, 6. Control. 4.FUNCIONES BASICAS.
Equivale a la descripcin genrica del Anlisis comn, pero adems seagregan
otras caractersticas.

Debe seguirse un orden funcional.

La clasificacin es esencial y para ello se necesita la mismadefinicin realizada
por los seis elementos de la administracin depersonas y de cosas q que nos
hemos referidos. Tambin ayuda ladivisin real de los departamentos que
debieran existir o existen enla empresa.

Es conveniente una separacin, distribucin y una
clasificacinnumrica.5.DESCRIPCIN ESPECIFICA. Es bueno aadir una
enumeracin de actividades muy general de ordencronolgico, parecido a un
anlisis ordinario. Adems ayudara como base alos cuadros de Distribucin de
trabajo, Diagramas de Proceso, etc.

6.ESPECIFICACIN DEL PUESTO. Esta parte constituye lo ms importante, pero
a la vez lo ms difcil ytcnico, en el anlisis de puestos de un alto ejecutivo.a)Un
factor imprescindible son los conocimientos necesariospara ocupar el
puestos.b)Tambin lo esencial de un jefe es la autoridad que ejerce yla
responsabilidad que asume.Para fijar su autoridad se tendr que precisar su tipo,
que puede ser:FORMAL:Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o
bien funcional,es decir que sobre un mismo grupo tendrn autoridad otros jefes
paradeterminadas funciones.TCNICA: La que es propia de organismo staff, los
que su propia naturaleza soloimponen sus decisiones a travs de la lnea formal y
con el consentimientode sta, a base de convencimiento.OPERATIVA:Que no se
ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios.