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MANUAL DE CLASES

CURSO MICROEMPRESARIAL AVANZADO


Febrero, 2005
Curso Avanzado Microempresarios
Corporacin Accin Emprendedora
Queremos partir felicitndolo por estar participando en este curso porque esto significa que Ud.
como microempresario busca activamente mejorar !acer ms eficiente su negocio.
Adems" sabemos que a !a logrado grandes avances tanto con el Curso #sico para
Microempresarios como con la vasta e$periencia que tiene administrando su negocio por lo tanto
a est ms que preparado para este pr$imo desaf%o.
El objetivo principal de este manual es presentarles de la forma ms clara prctica posible" cmo
realizar un buen plan de negocio con el cual Ud. podr encontrar oportunidades de crecimiento
mejoras para su negocio para el producto &o servicio que est entregando actualmente.
Un plan de negocio consiste en'
() Diagnstico' dnde estamos" quienes somos*
+) Estrategia' todo sue,o debe tener un plan estrat-gico para lograr el objetivo
.) Plan de Marketing' no podemos olvidarnos de nuestros clientes' quienes son* Qu-
buscan* Qu- " dnde a cunto lo necesitan*
/) Plan Financiero' es esencial mantener nuestras finanzas sanas claras de manera de
entender nuestro negocio.
0) Control de Gestin' todo plan debe ser medido ajustado seg1n corresponda a trav-s del
tiempo.
Cada uno de estos puntos ser tratado como un mdulo aparte durante el curso de manera de
poder profundizar en cada uno de ellos.
Adems" el curso parte con un mdulo de creatividad porque esta es la mejor !erramienta que
puede tener un buen microempresario a que le permitir enfrentar cualquier obstculo con -$ito e
innovacin.
2inalmente el curso termina con un caso prctico que inclue todos los temas tratados en el curso
de manera de poder entender todos los conceptos poder aplicarlos a su propio negocio.
Esperamos que estas pr$imas semanas sean provec!osas para Ud. que a trav-s del curso
puedan convertirse en grandes Microempresarios que aporten empleo crecimiento a nuestro
pa%s.
Muc!as gracias"
Corporacin Accin Emprendedora
Mdulo I : Creatividad
3arnos cuenta de nuestra capacidad creativa
Clase n4(
Y ue pasa con mi !uturo"
#u$ sentido tiene esto para mi"
Para empe%ar& signi!ica ue tienes ue aceptar tu capacidad creativa' El (niverso se )a
desplegado )asta el punto en ue est* a)ora + te ha dotado de una enorme capacidad
creativa para seguir desplegndose...
El universo es un dragn verde
Mitos a derri,ar cuando )a,lamos de creatividad:
5 6o no so creativo.
5 6o no so artista.
5 7unca !e inventado nada.
5 8o que importa no es ser creativo" sino eficiente.
5 9a que ser genio.
-arreras a la creatividad:
5 Errar es malo.
5 7o so creativo.
5 :ea prctico.
5 :iga las reglas.
5 Eso no es lgico.
5 Evitar la ambig;edad.
5 <emor= 7o quiero !acer el rid%culo.
5 Est funcionando bien as%.
Entonces" >Qu- es la Creatividad*
Esta es nuestra capacidad de reestructurar &o transformar lo conocido en algo nuevo.
.as verdades ue de,emos rescatar:
5 8a creatividad es in!erente al ser !umano.
5 Es un talento?en potencia) una !abilidad.
5 Como toda !abilidad" puede ser entrenada.
En definitiva'
8a creatividad debe transformarse en una actitud de vida que influencie=
5 como trabajamos
5 como nos relacionamos con los dems
5 como con que nos vestimos
5 como que comemos
= 3ebe ser el motor que nos impulse a trav-s de los m1ltiples desaf%os en nuestras vidas.
Principios del pensamiento lateral o creativo
A) 7o necesariamente se necesita validar cada paso para llegar a una solucin
#) :e trata de buscar la maor cantidad de alternativas caminos no de validar uno en especial.
A B C D
Secuencia lgica P.V
K
A B C D Posible secuencia P.L
Ejemplo del ascenso a una montaa
Alternativas
Vertical
Lateral
@eneracin de ideas t-cnicas creativas
Clase n4+
/' Generacin de alternativas
:iempre e$iste ms de una solucin a un problema= ms de una interpretacin a una situacin.
Como puede definirse estas figuras
:e debe lograr en la figura
?A) 0 descripciones o alternativas
?#) (A descripciones o alternativas
?C) (0 descripciones o alternativas
Balidacin lgica aplazamiento de juicios
7o se deben juzgar las ideas si son buenas o malas" racionales o rid%culas" correctas o
incorrectas=. 8o que nos interesa es lograr la maor cantidad de alternativas ver donde estas
nos conducen'
+. <-cnica para fomentar la creatividad' INVERSION
En el m-todo de inversin se consideran los problemas o situaciones en su estructura real se
invierte -sta en un sentido u otro'
3e afuera !acia adentro
3e arriba abajo
Etc..
Croducir una reordenacin forzada de la informacin
E0emplo: 8a organizacin del trfico por el cuerpo de polic%as.
Inversin /: 8a desorganizacin del trfico por el cuerpo de polic%as.
Esta inversin nos podra llevar hacia la idea de que no es eficiente el control del trafico por el
cuerpo de policas y que sera mejor que el trfico se auto regulase.
Inversin 1: 8a organizacin del cuerpo de polic%a por el trfico.
Esta inversin nos podra llevar hacia la idea de que habra que destinar el mayor contingente de
policas a aquellas zonas con mayor trfico.
Inversin 2: 8a organizacin del cuerpo del polic%a por el trfico.
Esta inversin nos podra llevar hacia el concepto de que se podra crear un robot con tantos
brazos y seales de transito como calles que se intercepten.
En definitiva lo importante es que a trav-s de distintas inversiones se desarrollan distintas
alternativas que conducen a distintas ideas.
Ejemplo' Deconstruendo un proceso de EinversinF
/' 3arro Ma+onesa ue se apo+a en la tapa'
Croblema original' 8a maonesa se queda en el fondo del envase
Gnversiones'
a) 8a maonesa se queda fuera del fondo del envase.
b) El envase se queda dentro del fondo de la maonesa.
c) El envase no tiene fondo.
d) En el fondo" la maonesa se queda en la tapa del envase.
e) El envase se apoya en la tapa tal que la mayonesa se queda en esta.
1' Cinta transportadora en los aeropuertos'
Croblema original' El desplazamiento de los pasajeros en los pasillos del aeropuerto.
Gnversiones'
a) El aplazamiento de los pasajeros en el aeropuerto=
b) El desplazamiento de los pasajeros en el tec!o del aeropuerto
c) El desplazamiento de los pasillos del aeropuerto en el pasajero.
Esta 1ltima idea conduce a que podr%a ser que el pasajero estuviera esttico que
efectivamente el aeropuerto desplac- al pasajero.
s! mismo" lo anterior nos puede llevar a pensar en un dispositivo de transporte en que
el pasa#ero sea desplazado por el aeropuerto$
% &na cinta transportadora'''
Clase 2: Aplicacin de los conceptos a un aspecto del negocio
:e sortear entre los participantes del taller el estudio de uno de los negocios para poner en
prctica los conceptos aprendidos.
Una vez seleccionado el negocio" se conformarn peque,os grupos de . o / personas cada uno
de estos estudiar un solo aspecto de dic!o negocio. ?el abastecimiento de materias primas" la
atencin al cliente" la distribucin" etc=)
8a idea es que cada grupo se plantee un problema o situacin respecto del aspecto de dic!o
negocio trate de buscar el maor n1mero de enfoques as% como tambi-n la aplicacin de la
t-cnica de inversin a las conclusiones que conducen dic!as inversiones.
8os resultados se e$pondrn al curso para compartir las distintas ideas.
Mdulo II : Descripcin del 4egocio
Introduccin
Clase n5/
ESoy un firme creyente de que son los espritus emprendedores los que hacen grande a una
nacin y son la base sobre la que se edifican las grandes culturas. ero hay que estar claros de
que el verdadero emprendedor vive constantemente buscando cmo ser mejor cada da de su
vida. ases como !apn y otros similares" nos brindan diversos ejemplos de emprendedores que
se capacitan constantemente y cuya filosofa me atrevo a sintetizar en esta frase#
Si emprende y adems aprende$ lo (ueno siempre puede ser me#or. F
Por Arnul!o (rrutia M
En los negocios no e$isten garant%as. :implemente no e$iste la manera de eliminar los riesgos
asociados con empezar el negocio propio pero lo que se puede !acer es aumentar la
probabilidades de -$ito con una buena planificacin" preparacin e informacin.
/6 Diagnstico personal
Antes de empezar" le recomendamos !acer un peque,o anlisis de sus propias fortalezas
debilidades como emprendedor a continuacin le presentamos algunas preguntas que le pueden
servir de apoo '
3iene (d' iniciativa " :lo de Ud. depender el desarrollo del proecto porque a!ora ud. es el
jefe para lograrlo debe organizar su tiempo" fijarse en todos los detalles perseverar en todo
momento.
Como interact7a con distintas personalidades " Como empresario deber interactuar con
diversas personas como clientes" proveedores" bancos entro otros...puede ud. manejar un cliente
e$igente" un proveedor poco confiable o una recepcionista mal genio si es que esto es necesario
para su negocio *
Es usted ,ueno a la )ora de tomar decisiones " 8os emprendedores se ven enfrentados a
numerosas decisiones a diario deben ser capaces elegir la opcin correcta en cada una de estas
situaciones.
3iene ud la resistencia tanto !8sica como emocional para ser un emprendedor " :er
emprendedor puede ser emocionante pero requiere de trabajo duro de perseverancia en
momentos ms dif%ciles.
Cuan ,ueno es ud' para planear + organi%ar " 8as investigaciones demuestran que una mala
planificacin es la responsable de la maor%a de los fracasos en los negocios. #uena organizacin
tanto financiera" de !orarios" produccin entre otros pueden audarlo a sortear estos obstculos
con -$ito.
Es su motivacin lo su!icientemente !uerte" Un negocio propio significa tener la
responsabilidad del -$ito o fracaso del negocio esto puede agotar emocionalmente a alguien que
no est- lo suficientemente motivado con ser empresario. 8a idea es que ud. disfrute creando
emprendiendo su negocio" siendo su propio jefe H
Cmo a!ectar* mi negocio a mi !amilia" 8os primeros a,os del negocio pueden afectar su vida
familiar por esto es importante que ellos estn involucrados sepan qu- esperar del proceso
para que mantengan su confianza en ud. durante este tiempo. Este proceso tambi-n disminuir el
nivel financiero de su familia mientras empieza por esto es importante ajustar sus necesidades
financieras a un nivel compatible con el desarrollo del nuevo negocio.
A continuacin le presentamos las I razones ms comunes de porqu- fallan los emprendedores de
nuevos negocios obtenidas de un estudio norteamericano'
(5. 2alta de e$periencia
+5. Capital ?J) insuficiente
.5. Ubicacin del negocio errnea
/5. Mala administracin de inventario
05. :obre inversin en activos fijos ?mquinas" edificios" etc)
K5. Mala negociacin de cr-ditos
L5. Uso personal de fondos del negocio
I5. Crecimiento del negocio inesperado
8a idea es que a trav-s del curso vaamos cubriendo los distintos aspectos que nos audarn a
evitar estos problemas.
Espec%ficamente a trav-s de este cap%tulo de 3iagnstico podremos tomar las decisiones
necesarias para no caer en las I razones porque tendremos una idea mu clara de dnde estamos
!acia dnde queremos ir.
16 Diagnstico de su negocio
3espu-s de realizar un diagnstico de nuestras capacidades de identificar los factores que
pueden entorpecer nuestro camino al -$ito empresarial queremos comenzar el anlisis del negocio
a desarrollar.
En primer lugar" escriba en la l%neas siguientes una definicin breve pero completa de su negocio '
Ejemplo '
M Atencin primaria de urgencias para adultos ni,os en la comuna de Cuente Alto N
El objetivo es que despu-s de esta clase uds. sean capaces de llegar a sus casas sentarse a
escribir mu seriamente el 3iagnstico de su 7egocio con esto convertirse en e$pertos de su
negocio.
An*lisis del mercado& competencia + clientes
Antes de aplicar cualquier modelo debemos tener claro en qu- escenario nos estamos
moviendo por lo tanto debemos definir los siguientes . puntos mu claramente'
/' Mercado
3efina el tama,o total del mercado as% como el segmento de mercado al cual se va enfocar la
empresa. Utiliza n1meros de fuentes independientes para comprobar que !a un mercado viable
su potencial de crecimiento.
<rate de utilizar grupos de enfoque &o !acer investigacin con miembros del mercado objetivo.
@enere una descripcin del mercado objetivo ?sean los clientes personas f%sicas o empresas)
utilizando'
geograf%a"
estilo de vida"
g-nero"
edad"
ocupacin"
tama,o de las empresas
dems caracter%sticas.
3ebe incluir algunos !ec!os discusin sobre tendencias en la industria" nuevas tecnolog%as"
nuevos modelos de negocio" necesidades de los clientes nuevas o cambiantes cmo estn
afectando el crecimiento del mercado.
1' Clientes
Es importante ser espec%fico detallado al describir el cliente objetivo para su producto o servicio"
por ejemplo'
si son conscientes del costo o de la calidad"
qu- tan importante es para ellos la marca"
bajo qu- circunstancias compran
cmo afecta la estacionalidad"
si tienen alguna preferencia geogrfica"
Cuando sea posible" nombre clientes clave que !aan comprado a o indicado un inter-s en el
producto.
Aseg1rese de incluir detalles de la regin geogrfica a la cual piensa vender. >El mercado es
nacional" regional" internacional o local*
2' Competencia
Esta seccin debe revelar cmo los productos servicios de la empresa encajan con el ambiente
competitivo. 3emuestre como su plan lidia con las barreras de entrada de la industria. En la medida
de lo posible" presente una corta lista de sus competidores principales con sus ventas anuales
porcentaje de mercado. 9aga un anlisis realista de las fortalezas debilidades de productos
servicios de la competencia. 7unca diga $no tenemos competencia%. <odos los negocios tienen
competencia, cuando menos indirectamente.
A!ora procederemos a presentar + modelos que son !erramientas que nos audarn a ordenar las
ideas que se nos vienen a la mente a la !ora de analizar lo que queremos lograr.
16 F9DA : repaso del CM-
Fortalezas ?Gnternas)
9portunidades ?E$ternas)
Debilidades ?Gnternas)
Amenazas ?E$ternas)
Internas : quiere decir que dependen (AAO de nosotros mismos que slo nosotros podemos
mejorarlas o potenciarlas por ej. la formacin que cada uno tiene" e$periencia en el rubro"
motivacin" etc.
E:ternas : se refiere a aquellas variables que suceden en nuestro entorno sobre las cuales casi
no tenemos influencia" por ej. el precio del petrleo o del dlar" el clima" el gusto de los
consumidores" etc.
El diagnstico
Clase n4+
26 Modelo de Porter
:e definen cinco fuerzas en este modelo'
8a competencia' rivalidad entre las empresas e$istentes
Competencia Cotencial' 8a amenaza de la entrada de nuevas empresas
:ustitutos' 8a amenaza de productos sustitutos"
Consumidores' El poder de regateo o de negociacin de los compradores
Croveedores' El poder de regateo o de negociacin de los proveedores
2'/6 .a ;ivalidad entre las Empresas E:istentes
En general es una fuerza mu relevante porque analiza el nivel de rivalidad competencia que
e$iste en la industria. Cara medirla" se debe considerar la agresividad con que son utilizadas
tcticas como competencia de precios" publicidad" introduccin de nuevos productos mejoras de
servicios para el consumidor.
8a competencia actual puede aumentar su riesgo por
Aumento de competidores grandes peque,os
Aparicin de productos similares
3ificultad de cambiarse de negocio
#aja identificacin de marca
3ificultad de salir del negocio ?barreras de salida)
2'16 .a Amena%a de la Entrada de 4uevas Empresas a la Industria
Depresenta una importante fuerza competitiva" porque considera si el negocio es atractivo para
que entren ms empresas a producir el mismo producto &o servicio. :i la rivalidad entre las
empresas e$istentes es fuerte ?fuerza anterior)" la amenaza de nuevas empresas es baja puesto
que se les !ace ms dif%cil competir. E$isten estrategias que son frecuentemente utilizadas por
todas las empresas a trav-s de las cuales logran Ebarreras de entradaF a nuevos competidores'
Econom8as de Escala 5reduccin de costos unitarios por aumentos en los vol1menes de
produccin5 representan una barrera de entrada. Es decir" que por producir un maor n1mero de
unidades" el costo unitario se ver reducido. Esto se genera principalmente por la amortizacin de
costos fijos como podr%a ser el arriendo de la bodega porque el pago mensual es el mismo si se
producen (A unidades o (AA unidades.
8a Di!erenciacin de Productos" que crea en los consumidores total lealtad a la marca
representa otra barrera. 8as diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las
lealtades e$istentes. Esta barrera es particularmente importante en las industrias de insumos para
la industria farmac-utica" de cosm-ticos" de productos para el cuidado de beb-s.
@anar el Acceso a Canales de Distri,ucin puede ser tambi-n una importante barrera. 8as
fbricas de nuevos productos alimenticios" por ejemplo" deben persuadir a los comerciantes para
obtener espacios en sus estantes. 8a propia limitacin de espacio en la estanter%a" requiere de
duros esfuerzos promocionales para vencer esas barreras" algunas veces" la maor%a" para el que
entra implica la creacin de nuevos canales de distribucin. Cuando <ime$ introdujo sus relojes de
bajo precio de Ppalancas de alfilerP no pudieron ganar el acceso a las joer%as.
Consecuentemente" la compa,%a tuvo que desarrollar como nuevos canales de distribucin las
farmacias" departamentos tiendas de descuento.
.as Pol8ticas Gu,ernamentales" pueden servir de barrera de entrada. Este es obviamente el caso
de las industrias controladas donde se requiere una patente espec%fica para su operacin. Adems"
otras restricciones gubernamentales" tales como reglamentos de proteccin ambiental"
regulaciones sanitarias e$menes de alimentos e insumos" pueden crear sutiles barreras que
para pasarse implican requerimientos de capitales tecnolog%as sofisticadas si se quiere entrar.
>Cmo disminuir nuevos entrantes o generar barreras de entrada *
@enerar econom%as de escala
Aumentar la diferenciacin
Mejorar la imagen de marca
E$periencia aprendizaje
Catentes
2'26 .a Amena%a de Productos <ustitutos
Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido" todas las empresas en una
industria" compiten con industrias de productos sustitutos. As%" las industrias del aluminio del
acero compiten cada una con otras" las del transporte a-reo compiten con las de autobuses de
ferrocarriles. 8a disponibilidad de productos sustitutos" sit1a los l%mites en los precios que las
industrias pueden soportar" tambi-n delimita sus utilidades potenciales.
El maor peligro de los productos sustitutos" est en los probables mejoramientos a los precios"
desarrollos de las caracter%sticas junto con los productos de la industria. En ocasiones" la
demanda de az1car declina considerablemente en respuesta a la diversidad de bajos precios"
gustos sustitutos de az1cares.
8os productos sustitutos son una amenaza cuando'
Es mu similar a nuestro producto
<iene precios bajos
:e vende mejor
<iene mejor calidad
2'=6 Consumidores: compradores de productos industriales
Depresentan otra fuerza que debe ser considerada en el anlisis del ambiente competitivo. El
poder de compra puede reforzar precios bajos puede obtener concesiones en calidad servicio
de las empresas en una industria" derivando en menores utilidades.
En general" si una empresa compra grandes vol1menes en relacin a las ventas totales de otra" la
firma proveedora est en clara desventaja. 8as firmas proveedoras pueden tambi-n estar en
desventaja si ellas fabrican productos estandarizado o no diferenciados" si estos productos sufren
pocos cambios de costos.
>Cundo son ms poderosos*
Cuando compran en grandes vol1menes
:i compra producto no diferenciado
:i no es importante la calidad del producto final
2'>6 Proveedores: El Poder de ;egateo de los Proveedores
Es la 1ltima de las fuerzas competitivas identificadas por Corter. El poder de lo proveedores puede
representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras" asimismo puede tener
impactos en las utilidades de la industria.
8as condiciones bajo las cuales los proveedores logran e$tender su poder de negociacin" tienden
a reflejar preferencias en sus compradores. As%" si la industria proveedora est dominada por
pocas empresas est ms concentrada que la industria a la cual vende" esta ser capaz de
sobrepasar precios t-rminos.
:i la industria vende productos di!erenciados" tiene una estructura de costos cambiantes" o no
est obligada a competir con productos realmente sustitutos" estar tambi-n en una posicin
retadora para las firmas compradoras.
>Cuando son ms poderosos*
Cuando son pocos
:i el producto del proveedor es 1nico diferenciado
:i influe en la calidad del producto final
:i influe en los costos de la empresa
Conclusin
8as cinco fuerzas que conducen la competencia industrial" deben ser cuidadosamente analizadas
por la administracin cuando se comienza a formular una estrategia competitiva. Corter se,ala" que
la clave de una e$itosa estrategia est en el desarrollo de una posicin que evite al m$imo !acer a
la empresa vulnerable a dic!as fuerzas.

Caso Pr*ctico
Clase n52
<ome lpiz papel realice un diagnstico para la empresa del Canal (. utilizando los dos
m-todos aprendidos en clases realizando los supuestos que estime necesario.
8os resultados del diagnstico sern analizados en la clase se estudiarn las conclusiones
importantes que deben recordarse durante el plan de negocio.
Mdulo III: Estrategia
Bentajas Competitivas sus caracter%sticas
Clase n4(
$&irar en grande" querer en grande" pensar en grande" realizar en grande. 'l comenzar un trabajo"
hay que prepararlo pacientemente. (a improvisacin es normalmente desastrosa. 'mar la obra
bien hecha" y para ella poner todo el tiempo que se necesite.%
Padre ?urtado'
Usted tiene muc!os competidores luc!ando por lograr la atencin de sus clientes. 9a un continuo
bombardeo de mensajes" por diferentes medios" intentando captar una porcin de dinero del
bolsillo de los prospectos.
Cor su parte" los filtros mentales de los clientes trabajan a pleno para no dejar pasar la informacin
no relevante. :i usted no !ace que su oferta sea E:CECGA8" su mensaje no pasa sus filtros... su
negocio se muere.
9acer que su oferta sea especial" significa crear diferencias a favor de su producto o servicio. Esto
se logra mediante la identificacin o creacin 5e implementacin5 de lo que se llaman Bentajas
Competitivas BC.
3ic!o de otra manera" las BCs sern las #A:E: para que su negocio sea PespecialP para sus
clientes.
8o mejor es adoptar BCs que llenen los vac%os del mercado. Cero :GEMCDE tenga en cuenta" que
usted debe CQ3ED satisfacer <Q3A: las promesas que proclama en sus BCs" o da,ar
irremediablemente su negocio.
Creg1ntese...
5 Qu- cualidades 1nicas tiene mi negocio qu- es tan especial en -l*
5 Qu- !ace que la gente venga a mi negocio*
5 Cmo puedo promocionar esa diferencia 1nica en t-rminos de mi BC*P
Crecio* calidad* servicio de pos5venta* poder de reventa* rapidez* comodidad* facilidad* gusto*
atmsfera* diversin* romanticismo* a!orro de tiempo* e$clusividad* plenitud* todo por un solo
precio* variedad* amplitud de !orarios* etc. etc. ...
9aga una lista con todas sus ideas" para depurar despu-s" porque debe confrontar sus BCs con
sus mercados objetivos otros puntos que veremos ms abajo. Adems" deber integrar sus BCs
en todas sus estrategias publicidades.
Entienda que su negocio no ser el mejor para todo el mundo. Cero puede tener la capacidad de
agradar a ms de un mercado.
Enfquese en el mercado al que puede satisfacer su negocio promocione la BC que lo !aga.
Comunique la BC elegida a todo su equipo de manera que todos tengan una imagen clara de sus
requerimientos sepan !acia dnde va. 8a BC tambi-n debe comunicarse a sus clientes actuales
para !acer que vuelvan a comprarle & contratarle. #r%ndeles razones para que lo !agan.
:i su BC est basada en PprecioP" entonces usted puede no tener el servicio de calidad que ofrecen
otros negocios. En ese caso su mercado objetivo va a comprarle & contratarle porque est al
alcance de su presupuesto.
Muc!os negocios pueden adoptar una de Pgran servicio al clienteP" as% que si usted !ace lo mismo
no ser algo 1nico para el suo. En t-rminos generales eso es verdad" pero la manera R7GCA en
que usted brinde ese Pgran servicio al clienteP puede ser 3G2EDE7<E a la de todos los otros
negocios. 3emuestre esa diferencia entonces tendr una BC poderosa.
P8a ms amplia variedadP es otra BC que puede usarse. 3e nuevo" en t-rminos generales no !a
nada realmente 1nico en ello" porque miles de negocios tienen una gran variedad. Cero su
variedad puede ser diferente de la que ofrecen los otros. Muestre demuestre esa variedad eso
tambi-n ser una poderosa BC.
/6 M7ltiples @Cs
Usted puede tener una BC de P:ervicio DpidoP. Q una de PBariedadP para su marSeting en
general" una de P3iversinP para usar con su objetivo joven. 3esarrolle m1ltiples BCs que
encajen con su tipo estilo de negocio.
2%jese en Mc3onaldTs. Ellos no compiten necesariamente con la mejor calidad de comida" sino con
el servicio mu rpido la conveniencia. :iempre se ubican en lugares con acceso fcil" la
comida es puesta en sus manos mu rpidamente.
16 Comunicacin de sus @Cs
Al comunicar sus BCs es importante dar las razones por las cules son beneficiosas para el cliente.
Beamos un ejemplo para el caso de un restaurante cmo podemos a,adir las razones por la
cuales son BCs poderosas.
BC' PDestaurante 3on Cedro 5 El lugar para la comida romntica en #uenos Aires. Una atmsfera
como ninguna otra.P El por qu-' PEn la primera noc!e de viernes de cada mes" Destaurante 3on
Cedro crea una atmsfera de intimidad romance para parejas de todas las edades. 3isfrute de la
atmsfera de luces tenues" canciones de amor" rosas rojas por supuesto" mu buena comida
e$celente servicio" junto a su persona amada. <mese su tiempo disfrute su compa,%a en
Destaurante 3on Cedro.P
Destaurante 3on Cedro no mantiene esa atmsfera todo el tiempo" pero se enfoca en un segmento
de su mercado objetivo una noc!e de cada mes. Eso !ace que la primera noc!e de viernes de
cada mes sea PespecialP a los ojos de sus clientes actuales potenciales. 3on Cedro demuestra
5claramente5 a sus clientes la razn por la cual puede cumplir la promesa de su BC.
26 Desarrolle un Punto de Pasin
8os neumticos Mic!elin !an desarrollado un punto de pasin' PCrotegiendo a sus seres queridosP.
Usted !ace eso al usar sus radiales de acero en el auto. 8as radiales de acero son una gran
caracter%stica" pero el punto de pasin es la proteccin. As% que" cul es su punto de pasin*
=6 Identi!iue <us Mercados 9,0etivo
Muc!os considerarn que su mercado objetivo es la Ppoblacin en generalP. Cero la maor%a
5deber%a5 tener caracter%sticas particulares que agraden claramente a grupos espec%ficos de la
zona o cobertura geogrfica de su producto o servicio. Esos grupos a quienes les agrada su oferta"
se convierten en sus mercados objetivos.
8os mercados objetivos las BCs trabajan juntas.
> 6 ?a+ dos situaciones di!erentes:
a) 6a tiene el negocio necesita el mercado 5 Cuando usted a tiene decidido o desarrollado un
producto u oferta de servicio" debe buscar el mercado que lo necesite" identificar sus
caracter%sticas " a partir de ellas" crear la forma de comunicarle su oferta en t-rminos de BCs ricas
en beneficios para ese segmento de mercado. Cero el punto de partida es su propio deseo 5por
ejemplo" poner una guarder%a para perros.
b) 6a tiene el mercado objetivo necesita algo para venderle 5 Cuando usted tiene definido o
identificado un mercado atractivo" debe analizar las necesidades" intereses deseos de ese
mercado a partir de ello desarrollar una oferta de productos o servicios. Cor ejemplo" si est
interesado en poner un negocio en una zona de nuevos ricos en e$pansin" se basar en un
estudio de qu- quieren no tienen a!%" para determinar el tipo de negocio a instalar. En este caso"
sus propios deseos quedan en segundo plano" tiene la suficiente fle$ibilidad para TcrearT el
producto que el mercado desea.
7ormalmente" su situacin se parecer ms a la primera alternativa" pero siempre estar la
posibilidad de !acer una mi$tura adaptarse 5en prestaciones mensaje5 a la segunda.
Crepare comunique sus Bentajas Competitivas. 8e aseguro que sentir un gran cambio en el flujo
de sus negocios.
Caracter%sticas de la BC'
Atributo diferenciador
Balorada por el cliente
Cercibida por el cliente
Gnimitable
3urabilidad de la BC depende de'
#arreras de imitacin
Capacidad de los competidores
3inamismo de la Gndustria
@estin de la empresa
Estrategias de Corter' 3iferenciacin vs 8iderazgo en Costos
Clase n4+
Una vez que tenemos identificadas las ventajas competitivas podemos determinar la estrategia que
mejor se adecua a ellas que ser la gu%a para todas las decisiones que tomemos a futuro con
respecto a nuestro negocio.
Mic!ael Corter" un destacado investigador" identific + estrategias que nos van audar a definir
nuestra organizacin interna as% como nuestro posicionamiento frente al consumidor.
/6 Estrategia de .8der en Costos
Esta estrategia tiene este nombre porque busca que nuestro negocio sea el que produzca al menor
costo en el mercado manteniendo un nivel de calidad dado. Este tipo de empresas venden
productos a sea al precio promedio del mercado para ganar altos mrgenes o bien" venden a
precios ms bajos que el mercado para ganar participacin de mercado.
Algunas formas de obtener ventajas en costos son
- mejoras en los procesos de produccin del producto &o servicio
- obtener una fuente de abastecimiento a bajo costo por grandes vol1menes
- eliminar costos de administracin evitables
- distribucin de los productos a bajo costo
Algunos de los riesgos a los que se enfrenta una empresa que opte por esta estrategia son" por
ejemplo" que otras empresas imiten su forma de disminuir costos o tambi-n" no lograr focalizarse
de esta manera no lograr los vol1menes necesarios para obtener econom%as de escala as%
disminuir los costos de produccin.
Un ejemplo de 8iderazgo en Costo es lo que busca !acer el supermercado 8%der. Esta empresa
vende en grandes cantidades buscando los vol1menes necesarios para disminuir sus costos.
Adems" no entra en costos adicionales en servicio" distribucin otros por 1ltimo" se posicion
frente a su consumidor como el ms barato del mercado.
#usque ejemplos de empresas que Ud. Conozca que sigan esta estrategia.
16 Estrategia de Di!erenciacin
Esta estrategia representa a aquellas empresas que entregan productos &o servicios con atributos
1nicos que son valorados por los consumidores que los consumidores perciben como mejores o
diferentes a los de la competencia. Este valor agregado por ser 1nico permite a la empresa cobrar
un precio maor al de mercado. El objetivo es que este maor precio ms que cubra los maores
costos incurridos en su produccin. Adems" el !ec!o de ser 1nico" al subir el precio" el
consumidor probablemente seguir comprando el producto porque no tendr sustitutos cercanos
para este.
8as empresas que siguen esta estrategia desarrollan la capacidad de creatividad focalizacin en
el consumidor" adems" tienen buenos equipos de ventas generan reputacin de calidad"
innovacin seriedad frente a sus consumidores.
8os principales riesgos de esta estrategia son la imitacin de la competencia de las innovaciones
que se generen tambi-n el continuo cambio en los gustos de los consumidores a que es
necesario mantener siempre el foco en el consumidor.
Un ejemplo de 3iferenciacin es el supermercado Uumbo porque esta empresa privilegia el surtido
de productos encontrados en sus tiendas adems de la atencin servicio al cliente traduci-ndose
as% en maores precios que el cliente est dispuesto a pagar.
#usque ms ejemplos de 3iferenciacin que Ud. Conozca.
Cro 1ltimo" >Cmo afecta la estrategia elegida en la organizacin interna de la empresa*
8a estrategia debe notarse en la empresa tanto en el producto entregado como en la forma en que
se trabaja dentro de ella. Esto es" si tenemos una estrategia de 8iderazgo en Costos" debiera
e$istir una gran preocupacin por no generar costos teniendo una cultura austera en el d%a a d%a.
Adems" cada vez que se deba tomar una decisin" debemos revisar que est- de acuerdo a la
estrategia que decidimos como por ejemplo" si buscamos la 3iferenciacin" debemos estar
constantemente preocupados de la calidad del servicio entregado a nuestros clientes buscando
formas de mejorarlos mantener nuestra posicin frente a la competencia. 3e esta manera"
debiera estar ms abierto a la innovacin o a generar gratos ambientes de compra.
Caso Crctico' Val5Mart
Clase n4 .
8ea atentamente este caso en su casa porque ser discutido durante la 1ltima clase.
ECuando autoservicio descuentos se convirtieron en un gran negocio en los KA" :am Valton
defini las reglas se las e$plic incesantemente a sus empleados" que llam socios. 6 se
estableci as% un nuevo paradigma poderoso. :lo a unos pocos a,os de sus primeras fases" el
promedio de tiendas que !ac%an descuentos casi duplic triplic sus ventas. En (WW+" el a,o de la
muerte de :am Valton" Val5Mart ten%a (.WAA supertiendas con ms de /.A.AAA empleados. 8as
ventas alcanzaron 00 mil millones de dlares con ganancias cercanas a los dos mil millones. As% se
form el !ipermercado ms grande del mundo. En (WI0" 2orbes revel que :am Valton era el
!ombre ms rico de EEUU. 6 Val5Mart recibi elogios por ser una de las compa,%as mejor
administradas de EEUU.
Con Val5Mart el poder cambi de los fabricantes a los canales de distribucin. 8uego" el mismo
patrn se vio con 9ome 3epot <os EDF Us. 6 as% como Mc3onaldXs" <oota otros !an
transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones d-biles en su cadena de
valor" Val5Mart arregl el eslabn formando una sociedad con su proveedor ms grande" ECrocter
Y @ambleF" para alinear objetivos" coordinar compartir informacin. 7ing1n proveedor pod%a
!acer negocios con esas compa,%as" salvo que quisiesen convertirse en un eslabn fuerteZ para
algunos competidores" representaba una oportunidad para llenar el espacio. 8as firmas que
quer%an !acer negocios con Val5Mart ten%an que cambiar sus modelos de negocios aplicando
mejoras en sistemas" intercambios de datos electrnicos entrega Ejusto a tiempo.F
3esde (WL+ a (WWA" la accin de ValMart super ampliamente los mejores sue,os de aquellos que
lo compraron. Cien acciones" adquiridas en (WLA por (K0A dlares" ten%an un valor de +.K millones
en (WW+. En (WL(" :am Valton instrument el plan de participacin en las ganancias para todos
sus empleados. Con orgullo justificable" Valton repiti varias veces que un camionero de Val5Mart
que comenz en (WL+ termin con ms de LAA.AAA dlares de participacin de ganancias" +A a,os
despu-s" otro trabajador acumular%a /L0.AAA dlares a los /A a,os.
A pesar de que Val5Mart tend%a a ser ms barato que [mart" Voolco" <arget otros
!ipermercados de descuento ten%a que ser diferente con respecto al servicio" debido a la pasin de
sus empleados porque otras tiendas ofrec%an un servicio de un nivel ms bajo. El personal de
Val5Mart ten%a que ser amigable" entusiasta =provec!oso" porque el -$ito de Val5Mart depend%a
de el.
:am Valton aprendi que las tiendas grandes podr%an tener -$ito en ciudades con menos de 0AAA
!abitantes" si ofrec%an alg1n incentivo a la gente para !acer un viaje de entre (A +A Silmetros.
8as comunidades rurales donde puso sus tiendas pod%an mantener una tienda de descuento no
dos. Uno de los elementos clave en el -$ito de Val5Mart !a sido la falta de competencia en
peque,as poblaciones rurales. El destino feliz de Val5Mart fue ser subestimado.
Una vez que -l estaba all%" ninguno de los llamados Evendedor de descuentoF comparable pod%a
establecerse. Esa fue la ventaja clsica de ser el primero. El que pega primero" pega dos veces.
Val5Mart estaba ganando poder monoplico sobre un mercado cuo potencial slo Valton
comprendi. 8os Val5Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conoc%a
ninguna de -stas ciudades pod%a tolerar dos tiendas del tama,o de Val5Mart. Era la frmula
perfecta para el crecimiento de valor ganancia superior' una oportunidad de vida" tan pronto
como nadie se diese cuenta rpidamente.
4uevos paradigmas de ganancia
En (WKA !ab%a dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor llegaron a ser
mu rentables' autoservicio descuentos. :am Valton era un apasionado lector de la literatura de
negocios" una vez" despu-s de leer un libro sobre los nuevos conceptos" se subi a un bus para
recorrer cientos de Silmetros verificar -l mismo esas tiendas.
8a maor%a de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores" los
vendedores mostraban la mercader%a slo si se les solicitaba. 8o que vio Valton fue que el nuevo
concepto de autoservicio permit%a a los clientes comparar productos en los estantes" los pod%an
comprar ms barato. Una tienda de descuento opera con un peque,o margen de ganancia" pero la
idea central en el concepto es !acerlo con un volumen de ventas importante" por supuesto. 8os
precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba ms dinero en una tienda
cuando el formato" por as% decirlo" era autoservicio. Cero las tiendas de autoservicio de
descuento tend%an a ser peque,as" especializadas situadas en grandes ciudades sus
suburbios.
Cmo comen% <am Aalton"
En (W/0 tom un pr-stamo de +A.AAA dlares de su suegro" el puso 0.AAA" compr una tienda de
ramos generales en 7e\port" ArSansas. En (W0A" cinco a,os despu-s" su tienda era la mejor la
ms rentable de todo ArSansas. Cero el -$ito de :am Valton no iba a durar. Cuando su
arrendatario decidi adquirir el negocio para su !ijo" Valton no ten%a ning1n deseo de vender" pero
ine$perto como era" obvi poner una clusula com1n en el contrato de EleasingF que le !ubiese
permitido renovarlo. <uvo que comenzar todo nuevamente lo !izo en #entonville" otra peque,a
ciudad de ArSansas. Cuando Valton abri esta tienda su suegro negoci un alquiler de WW a,os.
:am Valton no repetir%a el desastre de 7e\port" de eso estaba seguro.
Cronto aquella tienda en #entonville !ab%a triplicado su volumen obtenido comparables ganancias
con las de 7e\port. Valton ten%a una estrategia 1nica' eligi pasar lo que !ab%a a!orrado en
compras a sus proveedores al cliente con la visin de !acer en volumen lo que sacrificaba en
margen. 6 un factor ms cre oportunidades para :am Valton' el crecimiento del fabricante de
marca" productos publicitados en todo el pa%s. Colgate" despu-s de todo" es Colgate" as% se venda
caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Val5Mart.
Valton estaba convencido de que la idea del autoservicio del descuento ser%a el futuro. Comprar
barato" apilarlo alto" venderlo barato" era su lema. En (WK+" otros pensaron como Valton" pero a
diferencia de los dems" -l se centr en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Valton
encontr nuevas formas de reducir costos prcticamente cada d%a. Cuando se acumularon a!orros
en los costos" -l pas los a!orros al cliente" eso se convirti en su frmula de -$ito la religin de
las tiendas Val5Mart en los a,os siguientes. Valton estaba totalmente concentrado en el cliente.
Cor ejemplo" si el precio de lista era de + dlares pero el pagaba slo 0A centavos" su sobrecarga
ser%a de slo el .A por ciento. 7o interesaba cunto pagaba" si !ac%a un gran negocio" siempre lo
pasaba al cliente" los clientes se daban cuenta votaban por Val5Mart.
Valton puso su primer Val5Mart en Dogers" ArSansas. Cuando abri la primer tienda Val5Mart"
Valton comenz a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Cero la maor%a de los
operadores de esas tiendas" en aquella -poca no pod%an cambiarse los lentes del viejo paradigma.
Estaban !aciendo lo que !ace la maor%a de la gente" endo para atrs en el futuro.
:u primera tienda Val5Mart ten%a 0.AAA metros cuadrados vend%a de todo" desde indumentaria de
ni,os a libros repuestos para autos. 8os anuncios en los peridicos dec%an que Val5Mart vend%a
solamente art%culos de primera calidad. Valton abri una docena de tiendas" una tras otra" en los
seis a,os previos al inicio de su cotizacin en #olsa en (WLA. Entre (WLK (WIA Valton abri (0(
nuevas tiendas. 8e encantaba e$plorar nuevos lugares en un avin peque,o que piloteaba -l
mismo. Bolaba bajo" sobre una ciudad. Una vez que !ab%a elegido un sitio" aterrizaba despu-s
!ac%a un negocio.
Val5Mart insist%a en que no tratar%a con representantes de ventas de los fabricantes. 8os
fabricantes ten%an que enviar a sus propios ejecutivos. Val5Mart se a!orraba un K por ciento en
comisin !aciendo eso. Val5Mart no autoriz ninguna decoracin de oficinas ejecutivas" pero se
convirti en la compa,%a ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por menor. Valton
reconoci que la clave para mantener bajos costos ganancias altas era el control de inventario"
ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Mu poco inventario significaba
p-rdida de ventasZ demasiado inventario significaba e$cesivo costo" control de inventario" en giro"
requer%a control de informacin.
>Qu- era lo que vend%a* >Que !ab%a en las tiendas* >Q1e se !ab%a pedido* >Q se !ab%a vuelto a
pedir* Cor lo tanto" Val5Mart era una de las primeras grandes cadenas que instal cdigos de
barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. 8uego la compa,%a
instal un sistema de comunicaciones satelitales que emit%a los datos desde las tiendas !acia
#entonville" la sede. A principios de los WA la empresa !ab%a gastado ms de 0AA millones en su
red de comunicaciones.
8a tecnolog%a satelital e$pandi la !abilidad de Val5Mart de controlar el imperio ac!ic las
distancias a lo largo de la l%nea de comando de Val5Mart" desde tienda a casa central" desde
centros de distribucin a1n !asta las plantas de los fabricantes. 6 el centro computarizado
permiti observar la manera en que la gente compraba recog%a informacin de los clientes el
comportamiento de compra. :am Valton" por lo tanto" convirti el flujo de las transacciones de
productos en un conocimiento profundo sistemtico de las preferencias de los clientes"
sensibilidad del precio" comportamiento de compra. :u Emerc!andisingF de precisin reemplaz
el Emerc!andisingF de conjeturas. El conocimiento de cliente de Val5Mart aud a reducir la
disfuncionalidad de falta de e$ceso de inventario. :am Valton escuc! lo que las transacciones
le dec%an sobre el cliente.
8a compa,%a ten%a quince aviones para a!orrar dinero en transporte en oficinas regionales. 8os
ejecutivos dorm%an de a dos por !abitacin manejaban los autos de alquiler ms baratos. Biajar
desde #entonville" en vez de establecer oficinas regionales" le a!orr a la compa,%a + por ciento en
ventas anualmente. 9ab%a muc!os c%rculos virtuosos en Val5Mart. Un competidor pod%a verlos
comprenderlos. Cero era e$traordinariamente dif%cil emularlos.
:am Valton viaj slo una vez en primera clase" siempre se ajustaba a la pol%tica de la compa,%a
!asta compart%a la !abitacin en los !oteles" como los dems. <en%a una EpicS5upF roja sin aire
acondicionado los asientos estaban manc!ados de caf-. En una reunin" se puso de pie para
mostrarle a todos la marca de su campera' EVal5Mart"F e$clam' E0A dlares" > los pantalones*
EVal5MartF por (K dlares.F
:am Valton cambi la manera de !acer compras. Aprendi todas las reglas de la venta al por
menor primero" luego las rompi" reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio
descuento pudieron dar resultado en los pueblos peque,os rurales de Am-rica. 7os ense, los
valores de negocio universales" como la austeridad" la disciplina" estar centralizado en el cliente
siempre. :i todo alrededor de :am Valton cambiara durante su vida de !ombre de negocio" el
jams se desprender%a de esas caracter%sticas. Es posible aprender muc!o de este empresario' el
crecimiento a trav-s de econom%a local" el efecto positivo que ten%a las opciones de acciones para
los empleados" para la marca la bolsa " por sobre todo" la )a,ilidad de averiguar uienes eran
e:actamente los clientes& escuc)ar de cerca lo ue uer8an& + d*rselo.F
Preguntas
(5. Gdentifique las ventajas competitivas sobre las que :am Valton fund su estrategia de negocio.
Cmo las evaluar%a Ud.* 2ue co!erente a trav-s de los a,os*
+5. >Cul es la estrategia de Val5Mart* En qu- sentido fue novedosa*
Mdulo I@: Marketing Avan%ado
Cosicionamiento :egmentacin
Clase n4(
$)ay que perseverar. &uchos quedan gastados despu*s de las primeras batallas. Saber que las
ideas caminan lentamente. &uchos se imaginan que" porque han encontrado alguna verdad" eso
va a arrebatar los espritus. Se irritan con los retardos" con las resistencias. Estas resistencias son
normales# provienen de la apata" o de la diferente cultura" o del ambiente. +ada uno parte de lo
que es" de lo que ha recibido.
&e dirn# ,Su obra est en crisis-. ero" amigo" una obra que marcha" tiene siempre cosas que no
marchan. &na o(ra que vive est siempre en crisis.)
Padre ?urtado
Posicionamiento: #u$ es"
Cmo los clientes perciben una marca o negocio en relacin de otras.
>Cmo puedo o posicionar un negocio o una marca*
6o puedo invertir plata en publicidad" en ordenar mi negocio" en todo lo que tenga que ver con la
imagen de -ste. A1n cuando no invierta nada en imagen los clientes tendrn una percepcin de
qu- significa mi negocio en su mente .
Ej.' Mi almac-n puede ser percibido como igual a cualquier otro" o puede ser percibido como un
negocio alegre diferente pues qui-nes lo atienden se !an encargado d%a a d%a de dar esa imagen.
Cosicionamiento& Caminos disponibles
5:eg1n atributos espec%ficos del producto' el ms barato&el ms confiable
>Cmo creo que es percibido mi negocio e imagen*
53e acuerdo al precio calidad' Uumbo vs 8%der
5:eg1n la ocasin de uso' @arage para reparaciones de emergencia en carreteras
Qjo' un producto no es lo que se fabrica sino lo que el cliente cree estar comprando
3ado que trabajamos con percepciones" nos debemos preguntar cmo perciben los clientes las
marcas o servicios ofrecidos.
Mu importante es ver que e$iste co!erencia entre el posicionamiento escogido las otras
variables de marSeting' Crecio&comunicacin distribucin.
Ej.' :i quiero posicionar mi almac-n como el ms econmico debo estar !aciendo promociones
constantemente tener una imagen sencilla como los supermercados 8%der.
Gmportante' el posicionamiento me permite diferenciarme de la competencia.
>Qu- objetivo puede tener buscar una correcta forma de posicionarse*
Es para orientar la imagen de mi marca o negocio de la manera ms apropiada posible para llegar
al segmento de gente que quiero atender. Esto puede ser crucial cuando los clientes toman sus
decisiones pues finalmente se dejan llevar por la percepcin.
Ej.' :i trabajo de gsfiter quiero empezar a ganarme una clientela puedo aparte de realizar un
buen trabajo trabajar mi imagen endo a trabajar con una cotona blanca una presencia mu
ordenada para entregar una imagen de e$perto.
Ej.' >Qu- bancos que e$isten en C!ile se asocia ms directamente con los siguientes conceptos*'
3edicado a las personas & el ms diferente & el de ms tecnolog%a
Cosicionamiento es'
El acto de dise,ar la imagen de mi empresa de modo que los consumidores perciban su diferencia
en relacin con la competencia.
- Gdentificar posibles ventajas competitivas
- :eleccionar las adecuadas
- Comunicarlo eficazmente en el mercado
<egmentacin #u$ es"
Es dividir mi mercado de clientes en pedazos menores agrupndolos seg1n caracter%sticas
!omog-neas.
>Cul es el objetivo que vea si puedo segmentar mi mercado*

:i tengo un negocio que por ejemplo ofrece clases de computacin particulares a ni,os a adultos
ejecutivos les cobro igual a todos puedo estudiar mi mercado darme cuenta que puedo las
necesidades pueden ser mu diferentes entre unos otros. A los adultos podr%a !acerles clases
llevarles caf- pues es en !orario despu-s del trabajo adems entregarles un manual de
autoestudio ?lo que quizs no sirva con ni,os). Cor ello puedo cobrarles muc!o ms por clase.
En s%ntesis" o segment- mi mercado dise,- dos productos o servicios algo diferentes ms
acorde a las necesidades de cada segmento que me permite cobrar ms caro por algunos
servicios.
>Cules son las razones para segmentar*
5Cuede lograr ms satisfaccin en los clientes mejorando as% las ventas
57os puede audar a descubrir algunos nic!os de mercado interesantes donde otros no !an
entrado' Ej.' Qfrecer un servicio de computacin mu espec%fico a domicilio.
Gmportante'
8a segmentacin debe ser accesible ?es decir que pueda llegarse fcil a ese fragmento del
mercado) debe ser rentable pues a veces creamos algo interesante para un grupo demasiado
reducido que no nos permite crecer.

>En base a qu- podr%a segmentar mi mercado por ejemplo*
:eg1n Bariables de comportamiento de la clientela como'
5Qu- beneficios buscan
5En qu- ocasin usan lo que compran
5Cul es el tipo de usuario ?ej.' la maor%a de la clientela de mi pasteler%a >son !ombres o mujeres"
de qu- edad*)
Creguntas Claves que debo !acerme'
5>Qu- mercados necesidades quiero servir*
5>Qu- tipo de productos servicios debemos desarrollar para este mercado* ?Ej.' si desarrollo
vestidos para graduaciones de mujeres jvenes" qu- productos espec%ficos !ar- para ese
fragmento del mercado* o >!ago los mismos vestidos que le gustan a las mujeres ms adultas* ]
Crobablemente no pues los gustos son diferentes.
5>Qu- debiera !acer el producto por el usuario final nuestro cliente*
Caso :egmentacin ?()
U1ntese con dos o tres personas m$imo" lea el caso" identifique cuales son el o los segmentos
que el est atendiendo" qu- recomendacin le dar%a usted.
2inalmente se corregirn en el pizarrn.
El se,or @onzlez lleva varios a,os trabajando de @sfiter en el sector oriente de la capital"
principalmente en la comuna de Crovidencia. 8a manera como trabaja es que la gente lo llama
pues se !a !ec!o de buena clientela" adems en algunos almacenes !a puesto su nombre
n1mero ofreciendo sus trabajos. Cor una reparacin normal de un calefont -l cobra regularmente
JK.AAA !asta este a,o el negocio !a andado relativamente bien. 9ace poco se !a !ec!o tambi-n
una nueva clientela del sector de la 3e!esa. A!% el :r. @onzlez inici cobrando un poco ms pues
vio que la gente ten%a ms plata entonces cobra JW.AAA. El estim que este precio cualquiera
pod%a pagarlo entonces empez a cobrar a todo el mundo lo mismo se dio cuenta que las
ventas empezaron a bajar un poco en el sector de Crovidencia.
8as / C' Crecio" producto" plaza promocin
Clase n4+
MarSeting significa mercadotecnia" o la t-cnica del mercado.
Es decir" todo lo que tiene que ver con la organizacin de mi negocio desde el punto de vista
comercial. <odo negocio debe llevarse analizando controlando las principales variables"
independiente de que pueda controlar otras tambi-n.
>Cules son las principales variables que me debiese fijar para considerar mi negocio como un
todo* ' 8as / C ] E8 PDECGQ & E8 PDQ3UC<Q & 8A P8A^A Q 8U@AD 3Q73E 8Q BE73Q Q
3G:<DG#U6Q & 8A PDQMQCG_7.
Ej. Mi primo 8uc!o aer !abl de que aprovec!ar%a las pr$imas fiestas patrias para vender
anticuc!os en la salida de una fonda que se instal pr$ima a su casa. Mi t%o Cato le llam la
atencin" le dijo E`Mijito' `antes de pensar leseras planifique bien su negocio mire que no quiero
problemas" vea qu- precio cobrar" qu- carne le gusta ms a la gente" en cual de las salidas de la
fonda se instalar cmo lo !ar paa llamar la atencin de la genteHF

>3e qu- me sirve a m% estas / variables*
(. Producto
Antes de cualquier cosa debo !acer un listado de qu- producto o servicio le esto realmente
vendiendo a la gente" ver porqu- me compran ver si !a posibilidades de mejorarlo. :iempre
debo estar pensando en mejorarlo. 8a razn es que no saco nada teniendo buena publicidad si el
producto no gusta" tambi-n porque a la gente le gusta la novedad" la competencia siempre
estar acec!ando" entonces debo mantener cautivo a mi p1blico con un buen producto o servicio.
+. Precio
SI QUIERES DAR EN EL BLANCO DEBES PLANIFICAR!
Esta variable es clave" debo ver cmo reacciona mi p1blico a un cambio en el precio" a veces la
gente no lo percibe otras en cambio un cambio de precio puede arruinar me negocio.
>En qu- fijarnos para ponerle precio a mi producto&servicio*
Cuede ser seg1n la competencia" quizs si el producto es 1nico puede ser simplemente viendo la
capacidad de pago de mis clientes !asta cunto puedo cobrar sin generar problemas. En el caso
de almacenes es com1n agregarle un margen al costo del producto" ej si Dabi- me cobra las <riton
a J+AA puedo cobrar un (AO de margen venderlas a = >Cunto quedar%a*
Dpta.' J++A
Caso Crecios ?+)
U1ntese con dos o tres personas m$imo" lea el caso" e identifique la utilidad que le deja cada
producto fabricado vea qu- recomendacin le dar%a usted al se,or @uti-rrez ante la nueva
situacin que se produjo.
2inalmente se corregirn en el pizarrn.
El se,or @uti-rrez lleva a,os fabricando tres tipos de sillas diferentes la gente por lo general le da
lo mismo cuales comprar pues en todo aspecto son prcticamente iguales. 8os tres tipos de sillas
valen J(+.AAA le generan ventas mensuales de apro$imadamente J+0A.AAA.
Al se,or @uti-rrez fabricar las sillas le resulta bastante similar en t-rminos de tiempo gasto en
!erramientas' cada silla que fabrica" sin considerar los insumos" le cuesta J..AAA" pero los insumos
son algo diferentes. En el caso de las dos primeras sillas" que son en madera de Cino Gnsigne estas
ten%an un costo similar a la tercera silla que es de JK.AAA pero a!ora !a subido a JI.AAA. :olo la
otra silla" que es de madera de lamo" se mantiene su precio en JK.AAA. 3e cualquier modo" el :r.
@uti-rrez opina que vale la pena vender cualquier tipo de silla pues con todas gana que al no le
interesa meterse en los n1meros pues eso no sirve de muc!o.
.. Plaza o lugar de distribucin
Es el lugar donde estaremos distribuendo o vendiendo el producto. En el caso de un manicero" la
plaza de distribucin es sencillamente su carro manicero. 8o importante es que esto sea
consistente con su negocio" es decir" si quiero fabricar productos de lujo debo buscar distribuidores
o tener mi puesto de venta de manera que refleje una imagen de lujo" pues sino no suena bien.
/. Promocin
Esto es clave. 8a competencia tiende a estar constantemente innovando mejorando el producto"
lo que se acent1a ms si usted es l%der en un producto o servicio.
Esto !ace que la a1n cuando un producto pueda ser el mejor" con el tiempo le irn copiando" la
competencia publicitar ms" la gente finalmente percibir que el producto que era l%der a no lo
es=8 clientela muc!as veces castiga a qui-n no est permanentemente mejorando su producto o
por 1ltimo comunicndolo de que e$iste. B.a clave la promocin + la innovacin& a nivel de
producto& o por 7ltimo simplemente a nivel de comunicacinC
Gdeal es que la promocin se !aga mediante diferentes medios" ej folletos" letrero" imagen
personal" etc. 7o basta generalmente pensar en un solo medio.
Ej. en clases' >Qu- tipo de promocin deber%a !acer los siguientes negocios*
Un gsfiter'
Una vendedora puerta a puerta de art%culos de belleza'
8a due,a del almac-n de la esquina'
Caso Cromocin ?.)
U1ntese con dos o tres personas m$imo" lea el caso" identifique cuales son las dos oportunidades
que tiene la se,ora Dosa qu- recomendacin le dar%a usted.
2inalmente se corregirn en el pizarrn.
8a se,ora Dosa lleva varios a,os con un almac-n donde vende confites productos varios tales
como alimentos" detergente" producto para limpieza etc. En general ella tiene productos de alta
rotacin que le generan bastante compra que se encuentran ubicado en cualquier parte del
negocio. <ambi-n" en la principal vitrina pr$ima a la caja ella tiene unas mu,ecas que compr
en una importadora c!ina que !ace dos a,os que no las !a vendido.
Aparte" ella se !a dado cuenta que no !an crecido muc!o las ventas pero dice que no necesita
colocar un letrero fuera del almac-n pues afirma que Ela gente me conoceF.
```8A C8ABE E: 8A CQ7:<A7<E G77QBACGb7HHH
El -$ito fcil no e$iste. 9a que trabajar esforzarse d%a a d%a para
conseguirlo.
2inalmente=`tu esfuerzo marcar la diferenciaH
Gntroduccin a la investigacin de mercado
Clase n4.
El objetivo
El objetivo de la investigacin de mercados es apoar mejorar la toma de decisiones" por tanto es
un proceso que debe !acerse de manera continua.
8a investigacin de mercados puede clasificarse en investigacin para detectar problemas o en
investigacin para solucionar problemas.
Ejemplo
>en qu- puede audar esto al :r. :nc!ez" un microempresario que ofrece servicios de pintado de
viviendas*
El se,or :nc!ez tiene una larga base de clientes a quienes les !a pintado su !ogar que lo !an
contratado regularmente. 9ace tres a,os" el decidi empezar a darles un peque,o cuestionario
despu-s del servicio donde entre otras cosas" le preguntaba a sus clientes que creen deb%a
mejorar de su servicio. El I0O le respondi que muc!as veces quedaba un poco sucio el lugar
despu-s del trabajo. Entonces" -l tom cartas en el asunto mand a !acer un plstico especial
que coloca sobre los pisos adems contrata a un sobrino el d%a que termina su trabajo para que
quede todo EimpequeF.
@racias a esto" ` !o las ventas aumentaron un 0AO su clientela se manifiesta mu satisfec!aH
>Que tipo de investigaciones e$iste*
8as ms recurrente son la e$ploratoria la descriptiva.
/' Investigacin e:ploratoria
Es t%picamente una conversacin con un grupo de clientes o consumidores para indagar un poco
ms un problema o algo sobre lo que quiero averiguar. Qjo" `de esto no se pueden sacar
conclusiones pues no es representativo de mi cartera de consumidores" slo me da una idea de
algo que puede estar pasandoH
:in embargo es mu 1til para descubrir cosas" por ejemplo" una pastelera pudo darse cuenta que
aparentemente la nueva receta de crema que usaba no era mu rica gracias a una conversacin
con su prima que era cliente" lo cual despu-s comprob finalmente a trav-s de un cuestionario que
aplic a su clientela.
1' Investigacin descriptiva
Esta investigacin" si est bien !ec!a" permite !acer observaciones reales de conductas o !ec!os
relativos a una muestra de los consumidores asumir que se da a nivel general de todos mis
consumidores. >En qu- consiste* <%picamente" es una encuesta escrita realizada a los
consumidores durante el servicio o compra del producto o tambi-n la simple observacin de
!bitos de compra" por ejemplo" puedo observar anotar que uno de cada tres clientes de mi
almac-n me pregunta si vendo pa,ales= > o no !e !ec!o nada*
Clave para tomar conclusiones es que sea aplicada a una muestra de consumidores grandes
representativos. 3e no ser as%" puedo por ejemplo cambiar la manera de cmo pinto los productos
que !ago debido a que me gui- slo por dos personas que contestaron la encuesta que no
representaban el sentir general.
Ejemplo' :i usted tiene a un negocio o lo tuviera" >qu- cosa cree usted que podr%a preguntarle a
su clientela para poder mejorar el servicio o su producto en una !oja que usted le entregara al
cliente*
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
Cmo desarrollar una encuesta
(. 3efinir el problema' >qu- quiero averiguar" cual es el objetivo*
+. 3ise,ar una encuesta viendo si la realizar- oralmente o tomar- nota o pedir- al consumidor
que vaa llenando un cuestionario.
.. El cuestionario debe estar orientado a responder los problemas sobre los cuales quiero
averiguar. 3ebe ser corto conciso.
Gdealmente debe tener preguntas cerradas ?donde o decido entre alternativas a presentadas)"
pues es ms fcil de procesar. :in embargo tambi-n pueden tener preguntas abiertas donde el
consumidor escribe su respuesta.
/. Gmportante es probar el cuestionario con por ejemplo familiares. Muc!as veces se escapan
cosas.
0. 9a que evitar preguntas tendenciosas" es decir" aquellas que llevan a las personas a responder
algo de manera inconciente. Adems" debe ser mu e$pl%cito.
K. Mu importante es !acer el cuestionario a encuesta a un grupo de personas representativo de lo
que creo que son mis consumidores. Ej. :i usted tiene un almac-n donde le compran slo due,as
de casa generalmente" >tiene sentido aplicar un cuestionario a una familia pariente de su marido
que solo una vez le !an comprado en su almac-n*
L. Cor 1ltimo" debo analizar las respuestas" esto es clave pues en base a esto puedo sacar
conclusiones. Cor ejemplo" puede ver que el LLO de las 0A encuestas que le entreg a sus
consumidores respondi ante la pregunta E>qu- considera que debe mejorarse como primera
prioridad*F que encontraba que el servicio es e$tremadamente caro. Entonces" a puede tomar
accin por ejemplo esforzarse !asta encontrar un proveedor que sin perder calidad le permita
bajar los costos cobrar ms barato.
Ejercicio @rupal
U1ntese con un grupo de personas" invente un negocio cualquiera ?ej. Almac-n" pasteler%a" clases
de computacin" etc) desarrolle un breve cuestionario escrito que le pasar%a a sus clientes con el
objetivo de averiguar cmo puede mejorar el servicio" qu- le parece bien" qu- mal" etc.
Costos 3irectos
Costos Gndirectos o @astos
Mdulo @ : Plan Financiero
Costo 2ijo vs Costo Bariable
Clase n4(
$+uando el obstculo es la oposicin de los hombres" la mejor tctica" con frecuencia" es
continuar su camino" sin cuidarse de esta oposicin. Se pierde un tiempo precioso en
pol*micas" cuando slo cuenta la construccin
'cu*rdate# *se va le#os" despu+s que se est fatigado,.%
Padre ?urtado
Costo' se define como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios que se mide en
dinero" mediante el desembolso de dinero propio o adquiriendo deuda.
3ipos de Costos'D
Asignacin a la produccin:
() Costos 3irectos' :on los materiales directos la mano de obra directa. Estos costos se
relacionan de manera directa con la produccin.
+) Costos Gndirectos ?@astos)' :on aquellos que no se identifican directamente con el proceso
productivo" pero que son necesarios para que el producto sea terminado.
Costos Bariables
Costos 2ijos
;elacin con la Produccin:
() Costos @aria,les' :on aquellos en los que el costo total cambia en proporcin directa a los
cambios en volumen" o produccin" dentro del rango relevante" mientras que el costo unitario
permanece constante.
Croduccin
<otal
Costo Unitario Costo <otal
( J (AA J (AA
+ J (AA J +AA
. J (AA J .AA
/ J (AA J /AA
0 J (AA J 0AA
K J (AA J KAA
L J (AA J LAA
I J (AA J IAA
W J (AA J WAA
(A J (AA J (.AAA
.) Costos Fi0os: :on aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un
rango relevante de produccin" mientras el costo fijo por unidad var%a con la produccin
Croduccin
<otal
Costo Unitario Costo <otal
( J +A.AAA J +A.AAA
+ J (A.AAA J +A.AAA
. J K.KKL J +A.AAA
/ J 0.AAA J +A.AAA
0 J /.AAA J +A.AAA
K J ..... J +A.AAA
L J +.I0L J +A.AAA
I J +.0AA J +A.AAA
W J +.+++ J +A.AAA
(A J +.AAA J +A.AAA
Ejercicio' Una ^apater%a presenta la siguiente informacin de produccin mensual'
Enero (A.AAA
2ebrero (0.AAA
Marzo +A.AAA
Abril ++.AAA
Mao +L.AAA
Uunio /A.AAA
8os Costos se componen de la siguiente forma'
Cuero............................. J(AAA Arriendo <aller...............JIA.AAA
9ilo.................................J +AA Asistente maestro............J(A.AAA
:uela...............................J0AA Energ%a...........................JW.AAA
Cobro Maestro ?trato).....J(.AAA Agua...............................J(.AAA
Calcular' Costo Bariable <otal Unitario" Costo 2ijo <otal Unitario
Margen de venta punto de equilibrio
Clase n4+
() >Qu- es el margen de venta*
CDECGQ 3E BE7<A' CQ:<Q d MAD@E7 3E BE7<A
CDECGQ 3E BE7<A' ?Costo directo d Costo indirecto)dMargen de Benta
:i suponemos que nuestra zapater%a" vende en el mes todo lo que fabrica el precio fuera de
J(A.AAA el par" >cual ser%a su margen de venta para cada uno de los meses*
>Qu- pasa si aumenta su precio* >6 si bajan sus gastos*
+) E8 CU7<Q 3E EQUG8G#DGQ
El Cunto de Equilibrio es aquel punto en el cual no e$iste utilidad" es decir" en punto de equilibrio el
ingreso total es igual a los costos totales
G7@DE:Q: <Q<A8E: e CQ:<Q: <Q<A8E:
a) :i en un per%odo de tiempo se !an generado ingresos por J("0AA"AAA los costos totales
!an sido de J("0AA"AAA quiere decir que no se !a ganado absolutamente nada.
b) A!ora si los ingresos siguen siendo J("0AA"AAA los costos fueron J0AA"AAA quiere decir
que la empresa !a ganado J("AAA"AAA.
c) Cor 1ltimo" si los costos totales !an sido de J+"AAA"AAA nuestra empresa !a perdido
J0AA"AAA
8a determinacin del punto de equilibrio es de vital importancia" a que el empresario debe tener
presente el volumen de ventas o ingresos m%nimos a generar en un per%odo de trabajo.
Cunto de Equilibrio Costos 2ijos <otales
?En unidades) Crecio de Benta por Unidad5Costo variable por unidad
Bentas para lograr Utilidad Qbjetivo d Costos 2ijos <otales
una Utilidad Qbjetivo Crecio de Benta por Unidad5Costo variable por unidad
?En unidades)
Ejercicio'
Considere el ejemplo anterior de la zapater%a.
() :i el precio de venta fuera C4e0AA" cul ser%a la cantidad de equilibrio*
+) :i se vende todo lo que se produce durante Enero" cul ser%a el precio de equilibrio*
Caso Crctico
Clase n 4.
El siguiente es un caso prctico donde usted deber aplicar lo aprendido en las + 1ltimas clases.
8ea atentamente responda las preguntas para que luego sea analizado en clases.
8a :ra. Mar%a decidi iniciar un negocio en el cual vender%a un estuc!e cosm-tico" desarrollado
patentado por ella.
8uego de realizar un buen trabajo de investigacin de mercado" tom el curso de microempresarios
para que le aude con los n1meros que reconoce no es su fuerte.
8o primero que el pediremos ser el detalle de sus gastos'
El costo de arrendar una oficina que sirva para su negocio tiene un costo de J("+AA mensuales o
sea" J(/"/AA al a,o. 3ic!o arriendo inclue los servicios salvo el gasto de tel-fono luz de la
oficina. Estim que dic!os gastos ser%an cerca de J("IAA anuales. ?Este costo no var%a con el nivel
de ventas en la medida que las ventas no e$cedan los J(AA"AAA anuales)
<ambi-n estimo que costar%a J(."IAA por a,o el contratar a una persona los viernes que realice
todos los trabajos de secretaria mantenga el orden administrativo.
Un fabricante independiente de productos cosm-ticos le ofreci fabricar el estuc!e a un costo de
J( la unidad. 8a :ra. Mar%a confiaba en que pod%a vender cada unidad en JW.
:i usted fuera la :ra. Mar%a' >cuantas unidades como m%nimo vender%a porque*'
:uponga a!ora que quiere ganar por lo menos J/A"AAA al a,o' >Cuntas unidades debe vender*
Decordemos' Es importante tener presente que los costos unitarios de los distintos productos a
sea fabricados o no" representan slo un parmetro de referencia para la toma de decisiones"
sobre todo en los precios de venta pol%ticas de descuento.
8a determinacin de un costo de fabricacin debe permitir al empresario entre otras cosas" lo
siguiente'
52ijar con certeza precios de venta
5Conocer su margen de venta
5Establecer una pol%tica adecuada de reduccin de costos
5Conocer %ntegramente la estructura magnitud de costo de mis productos
Mdulo @I: Control de Gestin
ensar y volver a pensar. En cada cosa" adquirir el sentido de lo que es esencial. .o hay tiempo
sino para eso. (a vida es demasiado corta" para perder el tiempo en intrigas. &uchos buscan no la
verdad" ni el bien" sino el */ito.
Padre ?urtado
Una vez que resolvamos iniciar nuestro proecto" luego de !aber determinado cuantas unidades
vender" el precio" etc...es MU6 GMCQD<A7<E evaluar el desarrollo el desempe,o del negocio.
Esto es porque es necesario saber si lo estamos !aciendo bien espec%ficamente en QUf lo
estamos !aciendo bien de manera de poder repetir las buenas prcticas eliminar aquellas
actividades que no nos aportan al negocio.
Cara evaluar el desarrollo de un negocio e$isten m1ltiples formas de !acer un correcto Control de
@estin. Cara esto lo principal es el orden de la informacin" sin esto" estamos literalmente
EciegosF.
:er ordenados significa'
Al tener la informacin ordenada" seremos capaces de responder'
Evolucin de las Bentas ?En volumen en J)
>Cmo !an variado mis gastos en el 1ltimo tiempo*
>Que !a pasado con mis costos unitarios*
>Cuanto !an variado mis mrgenes de venta mi utilidad*
Al iniciar un negocio o un nuevo per%odo" los empresarios elaboran presupuestos en que !acen
estimaciones de ventas" gastos mrgenes" en base a supuestos futuros ?alcanzables). 8uego a
medida que pasa el tiempo" comparan su desempe,o con el que ten%an proectado analizan el
porqu- de las diferencias.
8a comparacin puede ser contra mi competencia" el per%odo anterior" un presupuesto" etc....
3e nosotros depende que el negocio sea ordenado" que contemos con buena informacin que nos
permita tomar buenas decisiones en el futuro.
8a idea es llevar una tabla mensual que sea simple" con la informacin adecuada a cada negocio
Mes'
Indicador Actual Presupuestado
Bentas <otales
Costos <otales
@astos administrativos
:ueldos
que no nos tome muc!o tiempo llenar. El objetivo principal es que nos vaa mostrando
oportunidades que las veamos a tiempo para poder reaccionar. Un ejemplo'
Cor otro lado" e$isten indicadores de gestin cualitativos que tambi-n nos audarn a determinar si
vamos avanzando en nuestro negocio.
Estos son por ejemplo" la satisfaccin del cliente" la satisfaccin de los empleados" la cultura
organizacional" la percepcin de calidad del cliente" etc. :i bien" estos indicadores son muc!o ms
dif%ciles de medir porque son ms subjetivos" son una buena !erramienta de apoo para evaluar la
gestin el desempe,o de nuestra estrategia.

Mdulo L ' Caso final
$+on frecuencia se ensea a los hombres a no hacer" a no comprometerse" a no aventurarse. Es
precisamente al rev*s de la vida. +ada uno dispone slo de un cierto potencial de combate. .o
despreciarlo en escaramuzas.
)ay que embarcarse# .o se sabe qu* barcos encontrar* en el camino" qu* tempestades
ocurrirn... 0na vez tomadas las precauciones" 1embarcarse2 'mar el combate" considerarlo como
normal. .o e/traarse" aceptarlo" mostrarse valiente" no perder el dominio de s3 jams faltar a la
verdad y a la justicia.%
Padre ?urtado
8ea atentamente el siguiente caso j1ntese con m$imo . personas para analizarlo. 8uego
responda las preguntas especificadas al final !aciendo los supuestos que estime necesarios para
esto utilice todo lo que !a aprendido en este curso. Decuerde" use su imaginacin creatividadH
E 8a se,ora @raciela tiene !ace dos a,os un negocio que inici con su nuera en el frontis de su
casa !acia la calle. A!% !abilit una !abitacin inici la venta de <ortas pasteles.
Ella vive en a mitad de cuadra en una calle de bastante trnsito peatonal en un sector poblacional
de la Billa :nc!ez" un lugar donde transitan personas de ingreso medio. El (AO de sus clientes
pertenec%an a gente que pasaba en ve!%culo por a!% ve%a su letrero de tortas se deten%a a
comprar" especialmente los fin de semana" pues era gente que viajaba a la plaa algunos
transitaban por a!%. Qtro KO era trabajadores que compraban sus pasteles a veces despu-s que
les pagaban su sueldo" que estaban realizando una obra cercana. Cor 1ltimo" un I/O eran
personas del barrio con un ingreso de J+0A.AAA promedio que les gustaban bastante sus tortas
pasteles.
3esde que iniciaron su negocio tuvo bastante -$ito" la gente comentaba E:on mu ricas estas
tortas pasteles" atienden mu bien lo mejor es el manjar' completamente casero...F. 8as tortas
ten%an un precio inicialmente de J..WAA las cifras de venta mensuales despu-s de dos a,os eran
de J+0A.AAA. A medida que el negocio crec%a las ventas sub%an la se,ora @raciela le coment a
su nuera Anita que quizs era el momento de e$pandirse pasar a las grandes ligas. Es as% como
decidieron invertir dos millones que ten%an de la empresa E<ortas 8a BillaF fabricar un peque,o
galpn para aumentar la produccin al doble. Cara ello contrataron a una tercera persona" una
se,ora de la villa que ten%a bastante e$periencia les recomend" dado los niveles de produccin
que quer%an alcanzar" iniciar la compra de insumos tales como merengue manjar en el 8ider
cercano dejar la produccin interna slo de la masa del relleno. 8a se,ora @raciela Anita les
pareci adecuado" as% luego de / meses" el negocio se !ab%a e$pandido. Adems de ello" la
se,ora @raciela Anita decidieron que era necesario aumentar la publicidad promocin" por lo
que decidieron invertir J+.L.AAA ms en un letrero grande luminoso para generar maor
visibilidad. Este les cost finalmente J+AA.AAA los J.L.AAA lo invirtieron en volantes dirigidos a los
trabajadores que pasaban por a!%.
:in embargo poco a poco vieron que las ventas" que antes de la e$pansin eran de J+0A.AAA
mensuales" !ab%an bajado a J+.A.AAA luego a J(WA.AAA por mes. Ellas no sab%an qu- pasaba"
pues las ventas a los trabajadores de la obra cercana notaban que eran un poco maores pero las
ventas totales no estaban cada vez en decadencia. 8a cosa empez a ponerse dramtica Anita
su suegra a no sab%an que !acer. Al parecer no ten%an una estrategia" no !ab%a un plan pensado
necesitaban la recomendacin de alguien pues su plan de e$pansin que parec%a s1per lgico no
estaba dando los resultados esperados.
8a :ra @raciela supo que Ud. !ab%a participado activamente en el curso avanzado para
microempresarios como estaba bastante desorientada angustiada con los resultados de su
negocio" le pidi a Ud. que la audara a analizar su situacin.
8os puntos a desarrollar son'
(5. 9aga un diagnstico adecuado de esta empresa.
+5. 3etermine ventajas competitivas la estrategia que la :ra @raciela debiera seguir para
optimizar su negocio.
.5. >Cul es la estrategia de marSeting adecuada* Crecio* Ubicacin* Cromocin* Croducto*
/5. 3etermine los costos en que se incurren en este negocio clasif%quelos seg1n su tipo. >Qu-
indicadores de gestin le recomendar%a a la :ra @raciela*
05. 2inalmente" >Qu- recomendaciones le !ar%a a la :ra @raciela* >3nde estuvieron sus errores
dnde estn sus oportunidades*