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Liderazgo de alto impacto

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2011

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CENTRO DE EDUCACIÓN CONTINUA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL UNIDAD DE EDUCACIÓN VIRTUAL

Curso de Liderazgo de alto impacto Las aventura de hallar las potenciales dentro uno mismo

Autor Econ. Fausto Castro Chiriboga

Correción idiomática Lic. Mónica Viteri

Responsable de la Unidad de Educación Virtual:

Ing. Maritzol Tenemaza MSc., Coordinadora.

Diseño Gráfico Carla Gómez

Registro de derecho autoral: en trámite ISBN de este volumen: en trámite Depósito Legal: en trámite

2011

Quito –Ecuador

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Unidad 3

La aventura de hallar las potencialidades dentro uno mismo

Continua • Escuela Politécnica Nacional Unidad 3 La aventura de hallar las potencialidades dentro uno mismo

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Contenidos:

Introducción

Objetivos

1.1. El Modelo del Liderazgo Transformador

1.1.1. Liderazgo Transformacional o Transaccional

1.2. Modelos Mentales

1.3. Desarrollo de Habilidades Interpersonales

1.3.1. Habilidades Conceptuales, esenciales

1.3.2. Habilidades Técnicas, básicas

1.3.3. Habilidades Humanas

Habilidades para comunicarse más allá de los discursos y pré- dicas;

Habilidades para llegar a acuerdos más allá de la administra- ción de conflictos;

Habilidades para tomar conciencia de sus propios estados men- tales y , sobre todo, emocionales;

Habilidades para trabajar con equipos.

1.4. El Liderazgo Emocional

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Introducción

A medida que evoluciona la investigación sobre el tema del liderazgo, surgen otras corrientes tendientes a identificar competencias específicas para ejercerlo con competencia. El concepto de que se puede llegar a ser un buen líder mediante la identificación de destrezas y con el entrenamiento apropiado para utilizarlas, va tomado fuerza. Por otro lado, las teorías humanistas que hasta fines del siglo pasado no habían encontrado cauces operativos para ponerse en vigencia, empiezan a ser una realidad. El concepto de jerarquía se derrumba; la distancia al poder se acorta y el individuo es cada vez más consciente de sus derechos y exigente de espacios de participación en los que su voz pueda ser plenamente escuchada. Todo esto configura el momento propicio para proponer las teorías del liderazgo transformador, por excelencia centradas en la idea de que el hombre es un ser racional capaz de practicar el bien, superarse y encontrar la verdad, independientemente de su condición social, de género, racial o política.

En esta unidad se aborda el liderazgo desde el punto de vista de competencias que pueden desarrollarse en el participante, de modo que las integre a su repertorio de actitudes y conductas habituales.

Se analizan dos grandes rubros:

Las competencias intrapersonales (aquellas habilidades que requiere desarrollar en su fuero interno, para su propia eficacia personal);

Las competencias interpersonales (aquellas que le permiten fomentar habilidades humanas para las interrelaciones; esto es: formación de coaliciones, acuerdos de alto valor agregado, etc).

humanas para las interrelaciones; esto es: formación de coaliciones, acuerdos de alto valor agregado, etc). página

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de Educación Continua • Escuela Politécnica Nacional Objetivos Al finalizar el estudio de la Unidad 3,

Objetivos

Al finalizar el estudio de la Unidad 3, estará en condiciones de:

Desplegar una alta gama de recursos concretos para mejorar su eficacia personal.

Generar relaciones sólidas y productivas, tanto en su entorno de trabajo, como en el entorno empresarial.

Integrar a sus recursos de inteligencia habilidades emocionales de alto impacto en su desempeño.

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1.1. El Modelo del Liderazgo Transformador

El modelo del liderazgo transformador, más que una teoría esbozada por alguien en particular, implica el aporte de varios pensadores e investigadores entre los cuales se hallan: Steven Covey (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva), Peter Senge (La quinta disciplina), Thomas Gordon (Líderes efectivamente entrenados), Warren Bennis (Las cuatro claves del liderazgo eficaz) y, sin duda, Joseph Badaracco (El liderazgo y la Lucha por la Integridad). Todos ellos recalcan la importancia del líder como modelizador de conductas y de valores. Esta concurrencia acaso se origina en el extraordinario psicólogo, autor de la logoterapia, Viktor Frankl, cuando expresa: “No podemos enseñar valores, debemos vivir valores. No podemos dar un sentido a la vida de los demás: lo que podemos brindarles en su camino por la vida es, más bien y únicamente, un ejemplo: el ejemplo de lo que somos” 1 .

1.1.1. Liderazgo Transformacional o Transaccional

Cabe distinguir las diferencias entre estos dos conceptos, pues ellas marcan un hito en materia del “Antiguo Pensamiento sobre Liderazgo” y del “Nuevo”. Las diferencias se pueden ver en el siguiente cuadro:

Transformacional Transaccional

Transformacional

Transaccional

Individuo e insumable:

Unidad y Totalidad ( No solo fuerza de trabajo, ni solo trabajador, más bien padre de familia, esposo, miembro de una comunidad, gestor de su propio proyecto de vida, etc.

El trabajador

Fuerza de Trabajo

El liderazgo

Descubridor de Problemas; cuando son adaptativos 2 la fuente de sabiduría se traslada a “las per- sonas”

Solventador de problemas, fuente de sabiduría.

1 Frankl. Viktor E. “La voluntad de sentido”. HERDER. Barcelona 1991. 2 Los problemas adaptativos, según los define el autor Ronald Heifetz, se relacionan con situaciones nuevas, sin antecedentes, para las cuales hay que construir una respuesta.

se relacionan con situaciones nuevas, sin antecedentes, para las cuales hay que construir una respuesta. página

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Transformacional

Transaccional

 

La persona es

capaz de hallar

La persona se motivará por la posibilidad de captar recompensas materiales personales.

motivaciones intrínsecas en

su

La Motivación

trabajo más allá de sus propios intereses.

Pre-supuesto sobre el entorno

El entorno supone Cambios intensos, incertidumbre, riesgo permanente.

El entorno es más bien estable y predecible

   

La manipulación puede

La interrelación

Sincera, genuina sin manipulaciones

ser,

eventualmente,

una buena estrategia.

 

Una entidad

con múltiples

Una entidad para la cual la rentabilidad lo es todo.

La organización

responsabilidades y propósitos, entre los cuales está la rentabilidad.

Como vemos, el liderazgo trasformador se halla altamente centrado en el individuo dentro de la organización, pero no solo como un medio de producción, sino como un fin en sí mismo.

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1.2. Modelos Mentales

Uno de los elementos básicos e imprescindibles para iniciar el proceso de auto dotación de habilidades y destrezas del liderazgo se relaciona con el concepto de modelos mentales. Este concepto, que aquí, por cierto, lo asumimos en el sentido amplio, se relaciona con todo el cúmulo de los filtros, “Pre- chequeos”, prejuicios, marcos normativos y referenciales a través de los cuales percibimos aquello que llamamos realidad y atribuimos explicaciones sobre nuestras experiencias, y la conducta de los demás. Peter Senge 3 lo describe maravillosamente: “Yo no veo al mundo como es, sino como soy yo”.

El asunto es que solo siendo conscientes de cómo funcionan estos modelos dentro de nosotros, podremos cambiarlos mediante la reformulación de los parámetros en los que se sustentan, lo que se logra mediante estrategias cognitivas 4 apoyadas con la adquisición de nuevos hábitos que nos permitan reemplazarlas convenientemente. Si, por ejemplo, somos partidarios de la Teoría X – recordemos el primero de nuestros temas- pensaremos que los empleados son , por naturaleza, dejados, tenderán a evitar el trabajo, si lo pueden hacer, etc. Entonces interpretaremos la realidad con ese filtro. Si, por ejemplo, vemos dos empleados dialogando, asumiremos que no son temas relacionados con la empresa los que se están tratando; sino, SIN DUDA, asuntos irrelevantes de pérdida de tiempo. Para relativizar mi predilección por la Teoría X, y así darme la oportunidad de ver otras formas de pensar que, por cierto, para los efectos del liderazgo han resultado más convenientes, me podría formular las siguientes preguntas:

¿Qué dice la evidencia al respecto?

¿Estoy seguro de que es así?

¿Qué experiencias mías personales me pudieron haber llevado a asumir esto como una verdad incuestionable?

¿Por qué hay empresas en donde esta lógica no funciona y son, precisamente, las más exitosas?

lógica no funciona y son, precisamente, las más exitosas? 3 Senge Peter “La quinta disciplina”. Ediciones

3 Senge Peter “La quinta disciplina”. Ediciones Granica . México. 1999.

4 Referirse a: http://www.psicopedagogia.com/estrategias-cognitivas para ver en qué consisten.

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¿Qué gano al mantener esta idea?

¿Qué pierdo al hacerlo?

Esta toma de conciencia es básica para adquirir nuevos hábitos y destrezas.

1.3. Desarrollo de Habilidades Interpersonales

El éxito de los gerentes, en el mundo actual, viene hacia aquellos que conocen sus fortalezas ( y debilidades) y sus valores y limitaciones. -Peter Drucker

Uno de los conceptos de Habilidad que recoge el Diccionario de la Real Academia de la Lengua es: “Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza”. Entonces lo que se pretende ejecutar con gracia y destreza es, precisamente, el liderazgo. Las habilidades interpersonales son esenciales en un líder, pero antes debe desarrollar habilidades Intrapersonales, es decir, dentro de sí mismo. Parece haber un acuerdo en que esas habilidades, fundamentalmente, son:

Habilidades Conceptuales, esenciales;

Habilidades Técnicas, básicas;

Habilidades Humanas, entre las cuales, las más importantes son:

o

Habilidades para comunicarse más allá de los discursos y prédicas;

o

Habilidades para llegar a acuerdos más allá de la administración de conflictos;

o

Habilidades para tomar conciencia de sus propios estados mentales y , sobre todo, emocionales;

o

Habilidades para trabajar con equipos.

Ninguna de estas habilidades se logra proyectar al interior de una organización si primero el líder no toma una decisión radical: comprometerse con un marco de valores y respetarlos, es decir, su primera decisión tiene que ver con SER ÍNTEGRO.

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Como lo apunta Badaracco 5 tras una exhaustiva investigación con líderes de conspicuas organizaciones americanas, los elementos básicos de la integridad son:

1. Valores personales

Ética personal, principalmente honradez y equidad; Confianza positiva en los demás, creer en que la gente puede motivarse más allá del interés económico personal y reclutar personas con este perfil. Visión apremiante, enfocarse en las nuevas iniciativas, valor para asumir riesgos y una voluntad férrea para alcanzar objetivos.

2. Miras organizacionales

Idealismo y pasión por alcanzar la organización de sus sueños. Impulsan que la gente se haga eco de esa visión y que, igualmente, se apasione por alcanzarla. Impulsan una comunicación franca y abierta y fomentan la “confrontación creativa”. Permiten que los subalternos tengan autonomía. Dejan en claro que la compañía decididamente hará que prevalezca la norma ética por encima de todo.

3. Comportamiento individual

El líder debe ser, en todo tiempo, modelador de valores y de los elementos anteriores.

1.3.1. Habilidades Conceptuales, esenciales

Así como un general que no conozca el arte de la guerra, por muchas condiciones de liderazgo que posea, no será exitoso, un líder de una organización no llegará lejos si no posee un cúmulo de habilidades conceptuales muy bien estructuradas. Esas habilidades conceptuales básicas, son:

estructuradas. Esas habilidades conceptuales básicas, son: 5 Badaracco Joseph, “El liderazgo y la lucha por la

5 Badaracco Joseph, “El liderazgo y la lucha por la integridad”. GE NORMA.1994

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- Conocimiento de los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la industria en la que opera la organización.- Los FCE son propios de cada industria y son la clave para el éxito competitivo. Con los FCE ocurre que quien sepa desplegarlos de mejor manera tendrá más acceso al mercado, es decir, venderá más. Como lo menciona Kenichi Ohmae 6 , el problema es identificarlos. Por ejemplo, en el negocio de las comidas rápidas, los FCE podrían ser: Higiene, infraestructura ágil, procesos únicos, fuerte diferenciación de nombre, amplia gama de productos, etc.

diferenciación de nombre, amplia gama de productos, etc. - Capacidad de trabajar con la Complejidad y

- Capacidad de trabajar con la Complejidad y con lo sistémico.- Entre más alto el nivel gerencial, más importante este factor. Mientras lo sistémico implica comprender las múltiples internaciones entre los elementos de un todo o, mejor dicho , ser capaz de ver desde el todo las interrelaciones que lo componen, la complejidad puede ser de varios niveles. Como lo propone Elliot Jaques 7 :

Complejidad de Primer Orden: cosas concretas;

Complejidad de Segundo Orden: primer nivel de abstracción de las variables verbales;

Complejidad de Tercer Orden: segundo nivel de abstracción, conceptos;

Complejidad de Cuarto Orden: tercer nivel de abstracción de universales.

- Capacidad de Proyectar un Horizonte Temporal para la organización, acorde al nivel gerencial que posee.- Entre más alto el nivel gerencial, más largo el horizonte que se esté en capacidad de avizorar.

6 Ohmae Kenichi. “ The mind of the strategist: the art of japanese business”. Mcgrawhill 1982. 7 Jaques Elliot & Clement Stephen. “ Executive eadership”. Blackwell Pubclishing.2009

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1.3.2. Habilidades Técnicas Básicas

Evidentemente hay un cúmulo de habilidades técnicas, propias de cada sector, que el líder ha de dominar para tener éxito. Las habilidades técnicas más bien se relacionan con trabajar con métodos, procedimientos, procesos, orden, planeación, conocimiento especializado 8 , etc. de algunas ramas del saber.

1.3.3. Habilidades Humanas

Según el mismo autor de la cita anterior, las habilidades humanas se relacionan con poder formar parte de un equipo y con poder construir esfuerzo cooperativo dentro del equipo que lidera. La persona con altas

habilidades en este ámbito es consciente de sus propias actitudes, supuestos

y creencias con respecto de otros individuos y grupos; es capaz de ver la

utilidad y limitaciones de estas apreciaciones. Como ya se mencionó en el tema 1, y en esto hay consenso ente los investigadores, los líderes pasan la mayor parte del tiempo con personas. En esta unidad, analizaremos las siguientes habilidades humanas:

a) Habilidades para comunicarse más allá de los discursos y prédicas, y

b) Habilidades para llegar a acuerdos más allá de la administración de conflictos y

c) Habilidades para el Liderazgo Emocional, y en la última unidad analizaremos la restante:

d) Habilidades para trabajar con equipos.

Habilidades para comunicarse más allá de los discursos y prédicas

Con frecuencia tendemos a ver a los líderes dando grandilocuentes discursos

y hablando como predicadores, pero es nada más la parte formal de su rol

central como comunicador. No obstante, el líder vive comunicándose en las situaciones más cotidianas y , virtualmente, con todo el mundo. Por ello enfocamos dos aspectos básicos. La escucha y la emisión de sentido a través del lenguaje hablado.

y la emisión de sentido a través del lenguaje hablado. 8 Katz, Robert. “ Skills of

8 Katz, Robert. “ Skills of an effective administrator” . HBR. September-October 1974.

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La escucha. Fue, al parecer, William Schutz 9 quien primero se refirió al tema de la escucha, al menos, en términos esquemáticos identificando los siguientes niveles:

Nivel
Nivel
 

Actitud

 

Descripción

-1
-1

“No me doy cuenta de que me hablas”

Disociado / Incomunicado.

0
0

“No quiero escucharte”

Conscientemente no deseo escuchar.

1
1

“No, tu eres

Al ser confrontado, rebota al hablante.

2
2

“Déjame decirte

”.

Lo sabe todo.

3
3

“Por qué no hiciste

Aconseja según su MR.

4
4

“Dime más ”.

Invita a explicar punto de vista.

5

 

“A ver si te estoy entendiendo…”

Se asegura de estar entendiendo, el que habla sabe que está siendo comprendido.

El nivel 5 es el nivel del alto desempeño en las interacciones humanas, puesto que:

Motiva a las personas a expresar lo que sienten;

El interlocutor se siente respetado y considerado ( Se siente, finalmente, persona);

El significado puede trasladarse exitosamente;

Es el primer paso para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio:

9 QUIDAM GLOBAL “El elemento humano”, DERECHOS RESERVADOS.

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En definitiva, las relaciones se hacen mucho más cercanas y significativas. Aplique los siguientes nueve elementos a su próxima comunicación y comprobará que lo dicho se alcanza.

El poder escuchar en este nivel implica:

1. Buscar el momento adecuado para la comunicación, aunque esto no significa que , en todo momento , no sea posible ubicarse en niveles de alta calidad en la escucha;

2. Mantener contacto visual con el interlocutor;

3. Despejarse de prejuicios respecto del interlocutor y de sus supuestas intenciones (supuestas por nosotros, claro está) para no pre-indisponerse con el mismo;

4. Concentrarse en las palabras, gestos, emociones, actitud y fisiología del interlocutor. Esto implica entrenarse en las claves del extenso campo de la comunicación no verbal;

5. En caso de distracción, solicitar con franqueza que se repita lo ignorado;

6. Preguntar cuando algo no esté claro, o sea ambiguo, o se contradiga con la actitud no verbal. Es vital que las preguntas solo sirvan para clarificar lo que se ha dicho, pues se corre el riesgo de que nuestras preguntas induzcan y sesguen el significado de lo que el interlocutor quiere decir;

7. Pedir que el interlocutor precise lo dicho en caso de lenguaje vago o esquivo, o dentro del cual pueda suponerse una táctica manipulativa, por parte del hablante;

8. Leer entre líneas, es decir, tratar de entender el propósito de lo que se quiere decir y pedir que se clarifique, si hay dudas;

9. Identificar el nivel desde el que el interlocutor nos está hablando. La PNL nos indica que una buena comunicación debe sintonizar el mismo nivel desde quien habla con quien escucha. Estos niveles los recoge magníficamente Xavier Guix 10 , de la siguiente manera:

Sistema. Nuestra pertenencia a sistemas mucho más amplios que nuestra propia identidad (familia, comunidad

Identidad. Es quiénes somos. La visión general que tenemos de nosotros mismos, así como nuestros propósitos.

tenemos de nosotros mismos, así como nuestros propósitos. 10 Guix Xavier. “Ni me explico, ni me

10 Guix Xavier. “Ni me explico, ni me entiendes”. Grupo Editorial Norma. Colombia. 2005.

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Creencias. Responde al “por qué” y al “para qué” de nuestras conductas, sistema de creencias y metaprogramas.

Capacidades. “ Cómo” hacemos las cosas, los estados y las estrategias que orientan las conductas.

Conductas. Es lo “que” hacemos específicamente en el ambiente. Nuestro comportamiento.

Ambiente. Se refiere a los elementos externos ante los que la persona reacciona, así como al contexto: dónde hacemos las cosas, cuánto hacemos.

Y anota: “Tal vez le parezca que faltan las emociones y los sentimientos.

No existe un nivel específico en el que hagan su aparición, sino que se encuentran en el fondo de todos y cada uno de los niveles.”. El tema es:

una conversación eficaz implica situarse en el mismo nivel tanto desde la escucha como desde la emisión. Centrémonos en el énfasis (empha-sis, de emphaino: hacer ver) que pone el hablante para descubrir que, pese a que

las palabras son las mismas, es el énfasis el que puede situarnos en un nivel

u otro, como se ve en la siguiente tabla:

Para quienes toman decisiones de ascensos , es importante que se reconozca mi dedicación y amor por nuestra empresa

Sistema

Para quienes toman decisiones de ascensos, es importante que se reconozca mi dedicación y amor por nuestra empresa

Identidad

Para quienes toman decisiones de ascensos, es importante que se reconozca mi dedicación y amor por nuestra empresa

Creencias

Para quienes toman decisiones de ascensos, es importante que se reconozca mi dedicación y amor por nuestra empresa

Conductas

Para quienes toman decisiones de ascensos es importante que se reconozca mi dedicación y amor por nuestra empresa

Ambiente

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10. Sumariar para cerciorarse de que se ha entendido, al fin.

Emisión de sentido a través del lenguaje hablado.

Si desde el punto de vista de la escucha buscamos que el líder se ubique en el nivel 5, desde la perspectiva de hablar, nuestro propósito es que sea asertivo. La asertividad implica:

• Que la persona pueda comunicarse como individuo (indivisible), esto es, desde lo que él (ella) piensa o persigue; desde lo que ella (él) siente y desde lo que ella (él) hace. Expresarse asertivamente, entonces, es expresarse plenamente como persona.

• Que la persona tenga un propósito claro en la comunicación.

• Que la persona traslade plenamente el significado, sin omitir nada de lo que se quiere decir.

• Que la persona traslade plenamente el significado, sin excederse en decir más allá de lo que se persigue con la comunicación.

• Que la persona se comunique en forma directa, pero no agresiva.

las

características antedichas, la

persona busque

Que,

dadas

todas

reivindicar

creencias,

derechos

o

méritos

o

persiga

proveer

retroalimentación

interlocutor.

a

su

creencias, derechos o méritos o persiga proveer retroalimentación interlocutor. a su página 17
creencias, derechos o méritos o persiga proveer retroalimentación interlocutor. a su página 17

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El siguiente es un modelo contrastante de los diferentes tipos de comunicación desde la emisión de significado:

 

Pasiva

Asertiva

Agresiva

 

Palabras Disculpatorias

Oraciones concretas

Recargada de palabras

Significados vagos

Expresan sentimientos

Acusaciones

Actitud

Falla al trasladar lo que quiere decir

Frases autoafirmativas

Términos subjetivos

verbal

Palabras inculpatorias

No llega al punto

Excesivo uso de diminutivos

Actitud

Mas acciones que palabras

Cuerpo orientado hacia el interlocutor

Demostración exagerada de energía

no

verbal

En espera de que le adivinen lo que quiere

Comunica preocupación y fuerza

Aire de superioridad

 

Débil

Firme

Tensa

Voz

Baja

Cálida

Alta

Temblorosa

Bien Modulada

Frio

 

Relajada

Autoritario

 

Esquivos

Vivos

Fríos

Ojos

Sin Luz

Directos

Vagos

“Saltarinos”

Contacto visual pero no intimidante

Mirada amenazante

 

Mucho movimiento de cabeza

Bien Balanceada

Manos en la cintura

Postura

Orientada al emisor

Pies apartados

Expresando apoyo

Relajada en la escucha

Ruda

Imperiosa

 

Caidas

Movimientos armónicos

Tendencia a señalar

Inexpresivas

Relajadas

con el dedo

Manos

Haciendo puño

Excesivas gesticulaciones

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Cuando hablamos de asertividad, aludimos, resumidamente, a ser directos sin ser ofensivos ni faltos de emocionalidad (esto distingue la asertividad del diálogo de un robot). Cuando queramos ser fuertemente asertivos, como es el caso de dar retroalimentación sobre una conducta que queremos corregir, el siguiente esquema puede ser muy útil:

queremos corregir, el siguiente esquema puede ser muy útil: Contar Historias. Otra temática que está siendo

Contar Historias. Otra temática que está siendo muy valorada en la actualidad como parte del repertorio de habilidades de los líderes, se relaciona con lo que se conoce como Story Telling. Directores de cine, psicólogos y sociólogos han enriquecido el tema con múltiples artículos. La idea es que contar historias es parte central en la gestión de comunicación de un líder, aunque el mismo no esté consciente de ello, las está contando todo el tiempo. Fíjate lo que se dice, ente otras cosas, cuando se analiza las bondades de contar cuentos a los niños 11 :

• Socializamos, inculcamos ideas, creencias y valores sociales.

• Legitimamos instituciones o instancias sociales, funciones y roles.

• Ofrecemos modelos de actuación.

• Ofrecemos modelos de identificación desde el punto de vista emocional.

• Enseñamos cómo solucionar conflictos.

11 Frankl. Viktor E. “La voluntad de sentido”. HERDER. Barcelona 1991.

cómo solucionar conflictos. 11 Frankl. Viktor E. “La voluntad de sentido”. HERDER. Barcelona 1991. página 19

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Acaso cuando nos preguntan sobre qué hace nuestra empresa, a qué nos dedicamos, ¿no buscamos lo mismo? Entonces saber contar historias es crítico para un gerente, pues puede:

• Generar expectativas favorables sobre sí mismo y su organización;

• Persuadir a los interlocutores sobre un proyecto o idea;

• Generar adeptos para una propuesta;

• Expresar una visión o modelar conductas o actitudes;

• Mostrar a los demás los valores y esfuerzos que quiere marcha; y, como lo menciona Peter Guber 12 HBR 12/07:

• Construir un sentido compartido;

• Ver la organización como un proceso; y

• Superar crisis.

poner en

Pero, ¿cuáles son las claves de una buena historia? Robert Mckee 13 nos propone el siguiente formato:

1. Punto de partida: Estado de relativo equilibrio.

2. Incidente detonante: ¿Qué desequilibra la vida?.

3. Esfuerzos para salir adelante en una situación en que todo parece conspirar para que no pase.

4. Desenlace: el esfuerzo triunfa sobre el destino cruel…los valores vencen a la adversidad…se conquista lo imposible.

5. Se ha alcanzado una causa…se ha hecho historia.

12 Guber Peter. “ Las Cuatro Verdades del Contador de Historias” HBR. 12/07

13 Robert Mckee . “ Contar Historias que Mueven y

HBR. 06/03

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En el siguiente cuadro se muestra gráficamente dicho proceso:

el siguiente cuadro se muestra gráficamente dicho proceso: Tanto la comunicación asertiva, como la habilidad de

Tanto la comunicación asertiva, como la habilidad de contar historias, deben adquirirse con mucha práctica y cultivarse con retroalimentación sincera y de buenas fuentes.

Habilidades para llegar a acuerdos más allá de la administración de conflictos

Nos referimos aquí al rol del líder como negociador. Pero ese rol no debe restringirse a la administración de conflictos, por el contrario, el líder, la mayoría de veces, utiliza la negociación como forma de llegar a acuerdos y para la generación de valor. En esta perspectiva el líder debe buscar:

como forma de llegar a acuerdos y para la generación de valor. En esta perspectiva el

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• Ver los acuerdos como medios de progreso y avance de los proyectos;

• Ser un generador de alternativas que permitan Ganar-Ganar a ambas partes;

• Ser un negociador ético;

• Fortalecer las relaciones, mediante la negociación;

• Abrir posibilidades para futuros acuerdos;

• Implementar exitosamente las negociaciones mediante procesos, métodos y controles adecuados.

Sobre las bondades de los acuerdos colaborativos o la negociación integradora, Fisher y Ury han publicado abundante literatura. No obstante, es importante saber que hay acuerdos de naturaleza competitiva o de negociación distributiva, en los cuales lo que uno gana, el otro pierde. En estos últimos, todos los recursos disponibles, sin salirse de la ética, se emplearán contra la otra parte.

Por otro lado, no existe la menor duda de que una buena negociación empieza por ser minuciosamente planificada. Para ello es preciso que se determinen primero los siguientes escenarios:

• ¿Cuál es el mínimo que yo aceptaría para resolver el conflicto?

• ¿Cuál es el máximo que yo podría pedir sin que parezca descabellado?

• ¿Cuál es el máximo que puedo otorgar?

• ¿Cuál es el mínimo que puedo ofrecer sin que parezca insultante?

• ¿Cuál es el mínimo que aceptaría la otra parte para resolver el conflicto?

• ¿Cuál es el máximo que podría pedir la otra parte sin que parezca descabellado?

• ¿Cuál es el máximo que podría otorgar la otra parte? • ¿Cuál es el mínimo que podría ofrecer la otra parte sin que parezca insultante?

Hay un cúmulo de principios de negociación identificados por el famoso profesor Juan B. Roure del IESE en su libro Negociación: resolución de problemas y creación de valor que, así mismo, deben ser cuidadosamente planeados antes de la negociación y desplegados eficazmente durante ella.

Liderazgo de alto impacto Centro de Educación Continua • Escuela Politécnica Nacional Estos principios son:
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Estos principios son:
1. Enmarca la negociación en las necesidades.
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El líder debe desarrollar la habilidad de hallar qué necesidades se “esconden”
detrás de las posiciones. Allí debe distinguir el componente puramente de
deseo o de capricho o no útil del componente de valor que realmente se busca.
Con frecuencia es posible distinguir que tras las posiciones en conflicto hay
intereses y necesidades compatibles. Por lo tanto, el problema básico en una
negociación no está en las posiciones, sino en las necesidades. Por ejemplo,
si, como empresa (E), estamos contratando a un nuevo colaborador (C), las
posiciones y necesidades podrían ser:
Posiciones
Necesidades
(C) El mínimo sueldo que estaré
dispuesto a recibir es de …
(C)
Debo pagar una maestría que
estoy siguiendo y no puedo dejar
de hacer los pagos.
(E)
El
máximo sueldo que
estamos dispuestos a pagar es
de…
(C)No tengo vehículo y deseo
adquirir uno.
(E)El
horario
es
de
8H:00 a
(E)
Necesito contratar este perfil
18H:00,
todos
los
días
sin
para el cargo.
excepción.
(C)En ese horario, los jueves
debo asistir a clases; por lo
que les agradezco. No acepto el
cargo.
(E) Necesito cumplir estrictamente
el presupuesto asignado.
(C)Debo concluir la maestría en
los únicos horarios en que están
disponibles.
(E)Necesito que se trabaje un
mínimo
formal
de
horas
a
la
semana.
Liderazgo de alto impacto Centro de Educación Continua • Escuela Politécnica Nacional Si persistimos en
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Si persistimos en las posiciones, no hay negociación posible; por ello hay
que trasladarse al ámbito de las necesidades y desde allí encontrar opciones.
La siguiente matriz, llamada Generador de Opciones, nos permite ubicar
alternativas que satisfagan a ambas partes. Evidentemente no será posible
llenar todos los espacios, pero el instrumento nos permite identificar opciones
de mutua conveniencia alrededor de las cuales podrá construirse el acuerdo.
En el caso anterior: ¿cuáles podrían ser las alternativas? Ubica las necesidades
dentro de la matriz y observa si puedes definir algunas.
2. Correlaciona tu poder y el de tu contraparte
1. Poder personal.- Este poder se manifiesta en:
a. Prestigio;
b. Formación;
c. Experiencia;
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d. Fama del negociador.

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2.

Poder de la parte representada.- Igual al anterior, pero referido a

la parte visible a la que está representando el negociador;

3.

Poder de Obstrucción.- Responde a la pregunta: ¿Hasta qué punto

la

Otra Parte nos puede bloquear, lícitamente por cierto, algún proceso

o proyecto no necesariamente relacionado con la negociación?;

4. Poder Situacional.- El que se deriva de factores puntuales. Por ejemplo, el que tiene más prisa, tiene menos poder; el dueño del espacio en el que se llevan a cabo las negociaciones, tiene más poder.

5.

Poder de que proviene de la Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN, AMAN o BATNA por sus siglas en inglés).-

Este es el elemento básico en la correlación de poder. Al punto que los estudiosos en la materia atribuyen los fracasos en las negociaciones

a

la incapacidad para apreciarlo eficazmente. Establecer el MAAN es

importante, pues nos pone en el siguiente escenario: ¿ Qué alternativas tengo, en el caso de no llegar a un acuerdo con esta persona, aquí y ahora? La regla del MAAN es clara: quien tenga menos alternativas o alternativas de menor valor, tiene menos poder, y viceversa.

Con respecto al MAAN es preciso observar las siguientes recomendaciones:

 

Etapa A

I. Desarrolle una lista de acciones alternativas posibles a la negociación.

II. Asegurarse de que las alternativas son absolutamente viables.

III.

Seleccione la mejor de ellas.

Etapa B I. Intente determinar el MAAN de la otra parte.

II. Siga los mismos pasos que para el suyo. (Etapa A)

III.

Recuerde: conocer nuestro MAAN y el de la otra parte, nos dará una medida apropiada de la correlación de poder.

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Etapa C

I. Solo revele su MAAN si es claramente mejor.

II. Revelar un MAAN débil, erosiona nuestro marco de poder.

III. Revelar un MAAN fuerte fortalece nuestro marco de poder.

Terceros pueden ayudar a las partes a identificar los MAAN. Etapa D Preguntas a formular:

I. ¿Cómo podría lograrse la otra alternativa? II. ¿Cuál sería el resultado de la otra alternativa?

III. ¿Qué haría la otra parte, en el caso de la otra alternativa?

IV. ¿Hay certeza sobre todo ello?

3. Plantea el caso en forma ventajosa, para ambas partes. Como lo menciona Roure en la obra ya citada: “el negociador experto puede, dentro de unos límites, construir un planteamiento argumental que le pueda apoyar durante la negociación y le ayude a dirigirla hacia la solución preferida. Usando un enfoque deductivo, en vez de uno inductivo, es posible determinar el resultado global deseado y, posteriormente, volver hacia atrás para establecer el marco que mejor apoye” . Entonces es crucial:

I. Enmarcar el tema.

II. Ser claros en lo que se busca; si la negociación es colaborativa, han de destacarse intereses conjuntos.

III. Relacionarlo con algo que la otra parte ya comprenda.

IV. Agudizar el lenguaje y las metáforas.

En el artículo “La Negociación Investigativa” 16 los autores recomiendan abordar la negociación como los detectives, de modo que pueda plantearse en forma que la otra parte la asuma como su propio planteamiento. Las recomendaciones, entre otras, son:

I. Trate de comprender las limitaciones de la otra parte.

II. Interprete las exigencias como oportunidades.

III. Cree un terreno compartido con la otra parte.

16 Deepak Malhotra y Bazerman. “ La negociación investigativa” HBR. 2007

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4. Establece aspiraciones altas, pero razonables.

La experiencia demuestra que quien más aspira, más logra; claro está, siempre que las aspiraciones se hallen en el marco de lo factible. Por lo tanto, esas aspiraciones deben:

I. Sustentarse en evidencia o proyecciones objetivas.

II. Integrar tanto las expectativas propias como las ajenas.

III. Considerar los MAAN tanto de quien negocia como de la otra parte.

5. Desarrolla un plan de concesiones.

Evidentemente en la mayoría de negociaciones, el líder debe hacer concesiones, pero siempre debe:

I.

Hacer un inventario jerarquizado de concesiones, desde la más factible de otorgarse a la más preciada.

II.

“Soltar” poco a poco y en la medida en que la otra parte se las haya ganado.

III.

Aparentar gran sacrificio cuando la haya otorgado.

IV.

Guardar las que considere más importantes para el último. Nunca agotarlas.

V.

Tener en cuenta la Mejor alternativa si no se negocia.

6. Administra la información hábilmente.

Se dice que en una negociación no se falta a la verdad, sino que se la administra. Es importante compartir la información siempre que quede claro que se pedirá reciprocidad. Si la negociación es colaborativa no solo puede ser deseable que se comparta la información, sino imperativo. Por ejemplo en una negociación entre productores lácteos de pequeña escala ( campesinos agrícolas muy pobres) y procesadores industriales, para que estos últimos pudieran dar asistencia financiera a los primeros, era preciso conocer toda la información de la cadena de valor del productor ( el proceso por el cual se produce leche, en este caso), la idea era que entre más eficiente pudiera

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ser el productor y más prolijo en el manejo de la higiene, esto redundaría en importantes ahorros, también para el procesador lácteo.

Con respecto a la información:

I.

Prepare una lista de preguntas, la Otra Parte puede ser su mejor informante.

II.

Escuche más que hable; recuerde que una de las bondades de la buena escucha es que el interlocutor hablará más de lo inicialmente previsto.

III.

Prefiera su memoria a tomar nota; pues, si escribe, la Otra Parte se dará cuenta muy ampliamente de lo que a usted realmente le importa.

Para saber lo que a la Otra Parte le importa y, por lo tanto, tener lista información canjeable por otra que a usted le interese, Malhotra y Bazerman de la ya citada obra recomiendan estar atentos a las siguientes señales:

I.

¿Sobre qué asunto pregunta una y otra vez?

II.

¿Qué tema apasiona, tensiona o estresa a la Otra Parte?

III.

¿Sobre qué temas la Otra Parte prefiere hablar y no escuchar?

IV.

¿Qué tema es el que más provoca intransigencia a la Otra Parte, cuando usted le solita una concesión o acuerdo?

7. Gestiona eficazmente la relación interpersonal.

Caben aquí todos los elementos para tener una relación sólida, lo suficientemente cercana como para generar mutua confianza, colaboración y continuidad, Toda Negociación se da en dos niveles, como anota el citado Profesor Roure

El elemento sustantivo de la negociación, y

La forma en que los negociadores se relacionan entre sí.

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Lo importante es no generar desconfianza, pues una vez perdida, es imposible recuperarla. Stephen Covey, en sus “7 hábitos de la gente altamente efectiva”, menciona la figura de la cuenta bancaria emocional para expresar que la relaciones entre las personas responden a mutuas expectativas - incluyendo ofertas y promesas- que deben cumplirse; entre más se cumplan, más sólida será la relación. Por el contrario, si se incumplen, es como hacer un retiro en la cuenta bancaria: cada vez nos deja con menos saldo. ¿Resultado?:

confianza deteriorada, alejamiento, temor; en fin, trabas que pueden arruinar irremediablemente la negociación.

A más de lo dicho, es importante saber gestionar la relación personal en términos usuales y excepcionales. En términos usuales:

• La consideración hacia el otro es básica;

• Comprender que todos pasamos por altibajos y no todos son “nuestros mejores días”;

• Entender que la otra persona no nos conoce integralmente y es lógico que quizás no nos provea de todas las consideraciones que creemos merecer. La confianza y el respeto nos los vamos ganando con el tiempo;

• No idealizar a la otra parte de modo que no nos sintamos frustrados en caso de que se aleje del modelo que hemos creado, pero eso sí, exigir asertivamente el cumplimiento de compromisos;

• Comunicarse en los términos en los que se trató previamente en este módulo;

• Entender que, en todo caso, es una relación de negocios y que hay que manejarla dentro de esos parámetros; la mucha intimidad puede terminar afectando a la negociación.

• Entender las pautas culturales en caso de que se esté negociando con personas de otros países y respetarlas. A menudo son sutilezas las que nos pueden dar una imagen de líder local o global. Como, por ejemplo, la forma de entregar y recibir las tarjetas personales. En Japón esto se llama Meishi y ,entre otras cosas, nos dice que cuando nos entreguen una tarjeta de presentación debemos recibirla con las dos manos. Simplemente cogerla y guardarla, sería una muestra de desconsideración e irrespeto.

con las dos manos. Simplemente cogerla y guardarla, sería una muestra de desconsideración e irrespeto. página

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En términos excepcionales es preciso intentar reconocer si hay algún indicio de personalidad difícil de la otra parte. Los autores Lelord y André 17 nos proponen algunas pautas que se resumen en el siguiente cuadro:

 

Constelación

Reglas

Podría

de Creencias

Personales

Ayudar:

 

El mundo está lleno de peligros.

Algo puede surgir en esta reunión que me pondrá en peligro.

• Mostrar que el grupo es digno de confianza.

El Ansioso

Si no estoy alerta, algo me puede pasar.

• Ayudarle a relativizar.

Estaré atento

• Humor no agresivo.

 

• Animarle a consultar.

 

Soy vulnerable; los demás pueden estar en mi contra, pero me lo ocultarán.

Estaré pendiente de las alusiones que me hagan.

• Ser claros en los motivos e intenciones.

El Paranoico

Tengo que desconfiar; debo tratar de intuir lo que dicen de mí o

• No tratar de manipular.

• Hacer referencia a leyes, reglamentos y hechos objetivos.

Siento que hablan de mí o que ríen de mí.

el daño que quieran hacerme.

• Respaldarse en el grupo.

     

• Tratar de no activarle el mecanismo.

Las cosas deben estar

• Respetar su necesidad de anticipación y orden.

• Adjudicarle tareas en las que se requiera meticulosidad.

p e r f e c t a m e n t e hechas y planeadas.

Todo debe estar bajo

control. Todo debe hacerse según la verdad…insistiré hasta que se lo haga.

El Obsesivo

Cuando algo

es

verdad ,lo es y punto.

La gente tiene entender.

que

• Encargarle negociaciones competitivas de las que esté

   

• Convencido.

17 Lelord Francois y André Christofer. “ Cómo tratar con personalidades difíciles” ACENTO Editorial.1998.

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Soy diferente a los demás.

El trabajo en equipo es una

• Respetar su necesidad de soledad, pero sin dejarlo solo del todo.

Toda socialización

pérdida de tiempo.

El Esquizoide

complica las cosas y es una pérdida de tiempo.

Debo permanecer en solitario y no implicarme en relaciones íntimas.

• Proponerle situaciones a su medida.

• Apreciar sus rasgos verdaderamente particulares.

     

• Tomar en cuenta sus iniciativas, si las hace.

El

Soy débil , poco capaz.

• Si pide consejo preguntarle primero qué piensa él al respecto.

Dependiente

Los demás son fuertes y están mejor preparados

• Pedirle ayuda y consejo.

• No aceptes que dependa de ti.

 

• Hacerle ver que todos tenemos algún rasgo débil.

 

Soy mejor que todos.

 

• Hacerle críticas indispensables y concretas.

• No alabarlo sin razón.

Nadie sabe más que yo.

Estos me lo deben todo.

El Narcisista

Les mostraré que soy

 

Nadie es más inteligente

Sobresaliente.

• Hacerle notar que su conducta puede resultar ridícula.

Nadie es más inteligente Sobresaliente. • Hacerle notar que su conducta puede resultar ridícula. página 31

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El HistriónicoNo se interesan por mí

Para hacerme un lugar

• Dejar una escena de vez en cuando, pero fijar límites.

Espontáneamente.

debo llamar la atención.

• No responder a su seducción y alabarlo cuando opina sin ella.

El Histriónico

Seducir es probar que sí

Debo deslumbrar y fascinar

• Tomarle en serio.

Valgo.

a los demás.

• Mostrar interés, cuando se comporta normalmente.

 

Sólo cuenta el primer puesto.

Debo superar a todos.

• El grupo debe afirmarse cuando quiera tomar el control.

Nadie puede

• Ayudarle a relativizar.

El Tipo “A”

La gente debe ser competente.

ganarme.

• Mostrarle que la distensión es necesaria.

Directo a la acción

 

antes que todos.

• Mostrarle que “arriba- abajo” sólo es un paradigma.

1.4. El liderazgo Emocional

A la altura de nuestros días, y luego de múltiples investigaciones formales que empezaron en la década de los años 20 del siglo pasado, nadie puede dudar que la inteligencia emocional es la variable de la ecuación del éxito, que si no se la incorpora al repertorio de habilidades del líder, éste no se alcanza. Rich Lash ,en su artículo “ Emotional Intelligence and Leadership” 18 , se refiere a investigaciones en las que hasta el 70% del clima organizacional se relaciona con las competencias emocionales del líder. El mismo autor nos relata estudios puntuales en los que la productividad puede duplicarse y hasta triplicarse en los entornos en los que cultivar la inteligencia emocional es una constante.

18 Business: . The ultimate resource. Bloomsburry. Publishing. 2002

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Nadie mejor que el Propio Daniel Goleman 19 , la persona que dio a conocer al mundo la temática de la inteligencia emocional, para establecer el Marco de Trabajo de la Aptitud Emocional, el mismo que cubre dos niveles: la aptitud personal y la aptitud social. El siguiente esquema lo resume íntegramente:

Marco de trabajo de la aptitud emocional

Aptitud personal.- Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo, consisten en:

• Autoconocimiento

el dominio de uno mismo, consisten en: • Autoconocimiento Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos

Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

• Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.

• Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites.

• Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.

• Autorregulación.- Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.

• Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.

• Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad.

• Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.

• Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio.

• Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

Goleman Daniel. “ La inteligencia emocional en la empresa”. Vergara. 2000.

y la nueva información. Goleman Daniel. “ La inteligencia emocional en la empresa”. Vergara. 2000. página

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• Motivación.- Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas.

que guían o facilitan la obtención de las metas. • Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar

• Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.

• Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización.

• Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades.

• Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y los reveses.

Aptitud social.- Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones, y son:

• Empatía.- Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.

• Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.

• Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

• Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

• Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

• Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

• Habilidades sociales.- Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.

• Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

• Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.

• Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos.

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• Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos.

• Catalizador de cambio. Iniciar o manejar el cambio.

• Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales.

• Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

• Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

De esta forma la inteligencia emocional se convierte en un imperativo a desplegar por parte de los líderes. A diferencia de la inteligencia lógico formal, las destrezas de la inteligencia emocional pueden aprenderse, claro que requieren tiempo, determinación y, sobre todo, auto observación, pero será el tiempo mejor invertido en la construcción de competencias de alto impacto en el desempeño de un líder.

el tiempo mejor invertido en la construcción de competencias de alto impacto en el desempeño de