Por scar Alongo

J efe de Proyecto de Lantares

Abstract

En el actual entorno econmico internacional, marcado para la globalizacin de los
mercados, la concentracin y una altsima competitividad, el rol de la logstica se ha
reconocido como un aspecto extremadamente importante en la estrategia de nego-
cio, esto ha conducido a muchas compaas a externalizar sus actividades logsticas a
proveedores de estos servicios, los conocidos como Third Party Logistics (3PL).

La gestin de la cadena de suministro (Suply Chain Management) se ha convertido en
un arma competitiva bsica, en este sentido las 3PLs juegan un papel crtico siendo
vistos como aliados estratgicos que proveen de una sustanciosa ventaja competitiva.

Para gestionar con efectividad la cadena de suministro de sus clientes, las 3PLs nece-
sitan analizar constantemente los datos recogidos de diferentes fuentes y convertirlos
en informacin.

Herramientas de BI como el datawarehousing, OLAP y los cuadros de mando pueden
ayudar significativamente a alcanzar este objetivo ofreciendo una vista unificada de
la cadena de suministro completa.


La evolucin de la logstica como una funcin estratgica

La logstica ha llegado a ser reco-
nocida como una funcin distinti-
va con el surgimiento de sistemas
masivos de produccin.

La cadena de suministro era vista
como una cadena secuencial de
actividades extremadamente es-
pecializadas siendo el papel de la
logstica asegurar la disponibili-
dad de todos los materiales nece-
sarios en cada paso del proceso.

Hasta la llegada de la filosofa
japonesa de fabricacin y distri-
bucin (lean manufacturing,
just-in-time y kaizen) el am-
biente de trabajo era relativa-
mente estable, con la adopcin
de estas tcnicas la SCM se ha
convertido en un papel clave en
la diferenciacin de la compaa
y la creacin de valor aadido.

BI y Logstica
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Figura 1: prioridades competitivas a lo
largo del tiempo
La creciente importancia de la velocidad y flexibilidad muestra una sucesin de priori-
dades competitivas a lo largo del ltimo cuarto de siglo, si bien durante los 70 la
prioridad era el coste, durante los 80 fue la calidad, en los 90 fue la velocidad en la
entrega, actualmente la flexibilidad es uno de los valores ms importantes (incluso el
principal) de una cadena de suministro competitiva.

Para lograr esta flexibilidad, la informacin tiene que fluir libremente a travs de la
cadena de suministro, ya que el rendimiento de la cadena de suministro necesita ser
analizado y mejorado constantemente para asegurar su supervivencia.

El mpetu de la competencia y la creciente complejidad de la funcin logstica ha lle-
vado a numerosas compaas a externalizar las actividades logsticas tales como el
transporte y la gestin de los inventarios a proveedores externos, pero todava exis-
ten compaas que creen que la logstica es demasiado crtica como para dejarla en
manos de terceras partes.

Para ganarse la confianza de estos clientes, las 3PL se constituyen como partners
claves del cliente y su cadena de suministro y tienen que compartir de manera efecti-
va la informacin y el conocimiento con estos. En este sentido el concepto de trazabi-
lidad es cada vez ms importante, por ejemplo en el caso de la industria alimenticia,
se hace primordial la capacidad de reconstruir el camino de un determinado produc-
to a lo largo de la cadena de suministro para detectar donde se han producido inci-
dencias y lotes problemticos, no slo por razones ticas o de mercado sino desde el
1 de enero de 2005 por imperativo legal (reglamento (CE) n 178/2002).


Business Intelligence y la industria logstica

El entorno cambiante de la logstica provoca que las 3PL se encuentren en un es-
tado de transicin en donde deben aadir ms y ms servicios a su cartera a me-
dida que los clientes demandan soluciones ms integradas llevando nuevos para-
digmas a la SCM.

Hoy da se est camino de una optimizacin de flotas y de recorridos, que permita
ajustar la oferta a la demanda. Mxime cuando los nuevos parmetros obligan a
prestar servicios puerta a puerta, rpidos, regulares, fiables y seguros.

Las nuevas oportunidades aparecidas han conducido al mercado a una transforma-
cin de los conceptos logsticos tradicionales y lo estn dirigiendo haca una nueva
era de logstica digital. Para ellos las 3PL deben utilizar los nuevos sistemas de infor-
macin que permiten aumentar la productividad, reducir los costes y una mejor
coordinacin de las actividades, ofreciendo trazabilidad y seguimiento a sus clientes.
Sin embargo esta ventaja competitiva es difcil de mantener a los largo del tiempo, y
obliga a una mejora continua de los procesos, pasando a ser vital la capacidad de
analizar todas las actividades de la funcin logstica de una manera integrada.

Las compaas que adopten procesos logsticos con sistemas de BI experimentarn
una evolucin continuada desde la mejora de las funciones de soporte a la organiza-
cin (tales como la gestin de los recursos humanos y financieros) pasando por la
mejora de sus servicios, a travs de un anlisis en profundidad con informes de las
diversas funciones implicadas en los mismos, hasta la oferta de informacin basada
en servicios tecnolgicos basados en Reports Anlisis especficos y Cuadros de Man-
do, de su cadena de suministro. Para ayudar a sus clientes a incrementar su capaci-
dad de respuesta y conocimiento de sus actividades, que permitan la toma de deci-
siones para conseguir los objetivos propuestos.
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La mejora del servicio rene procesos clave en la funcin logstica tales como:

Gestin del almacenaje, uno de los servicios bsicos ofrecidos por las 3PL
incluyendo la gestin del inventario, cross-docking, picking, etc. En este sentido
los sistemas de BI pueden ayudar ofreciendo:












Gestin del transporte, este es un complejo proceso que necesita de la
optimizacin de rutas y entregas que utiliza varios modos de transporte y pagos
de servicios para reducir los costes totales de transporte significativamente. Posi-
bles aplicaciones de los sistemas de BI en esta rea son:













Las compaas que han alcanzado la mejora en los procesos anteriores pueden ofre-
cer ms y mejor informacin basada en los sistemas transaccionales ya existentes,
los sistemas de BI pueden aprovechar los datos creados por esta infraestructura para
ofrecer valiosos servicios adicionales a los clientes tales como la visibilidad de la ca-
dena de suministro, forecasting, anlisis ad-hoc, y Cuadros de Mando:

Visibilidad de la cadena de suministro, un gran nmero de compaas han
hecho de la visibilidad de la cadena de suministro un prioridad bsica, tpicamente
la fecha de pedido y la fecha de carga estn disponibles en diferentes sistemas
transaccionales ambos datos se pueden recoger en un datawarehouse con lo que
la trazabilidad y el seguimiento puede ser ofrecido.
Estos sistemas de visibilidad deben incluir capacidades de gestin de eventos que
puedan notificar a los individuos adecuados cuando ocurran determinadas situacio-
nes que afecten a sus procesos de toma de decisiones.
Forecasting: sofisticados modelos de prediccin de la demanda y la entrega
pueden ser generados utilizando los datos disponibles de los movimientos del in-
ventario ayudando significativamente a optimizar la red logstica.
Anlisis ad- hoc: para poder ser socios estratgicos de negocio, las 3PL deber-
an ofrecer a los clientes conocimiento perteneciente a su cadena de suministro,
este conocimiento puede ser mostrado en forma de reports o anlisis creados a
partir de los datos capturados.
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Evaluacin del rendimiento de los transportistas: utilizando factores
tales como las entregas a tiempo, el coste, la utilizacin de estndares, etc.
utilizndose estos anlisis para la eleccin en futuros proyectos.
Anlisis de los costes de los modos de transporte: pudiendo ayudar
a seleccionar modos de transporte efectivos respecto al coste y compaas
externas para los proyectos.
Planificacin de la capacidad: como por ejemplo detectando a los
transportistas que vuelven vacos despus de la entrega.
Anlisis del rendimiento de camiones y conductores: monitorizar el
rendimiento de conductores, camiones y otros vehculos a lo largo del tiem-
po ayuda a mantener los vehculos y mejora el rendimiento de los conducto-
Anlisis del inventario: incluyendo inventarios por suministrador, por
tipo de material, etc. para un perodo de tiempo o en un punto determinado
del tiempo.
Anlisis del rendimiento del almacn: comparando el rendimiento de
varios almacenes utilizando Key Performance Indicators (KPI) como la pre-
cisin del picking, el porcentaje de cargas a tiempo.
Determinar los costes de almacenaje: dependiente de las dimensiones
de los productos y de sus requisitos de manipulacin.
Anlisis del picking: permitiendo mejorar significativamente la eficiencia
del almacn determinando los productos que tienden a tener picking juntos
para agrupar estos productos durante su ubicacin.
Cuadros de mando: la gestin corporativa involucra varias actividades realiza-
das por la direccin media y alta de la compaa y el papel que juegan los siste-
mas de BI es ofrecer a estos los reports y anlisis necesarios para su toma de de-
cisiones siendo una posible aplicacin la creacin de un Cuadro de Mando logstico,
uno de los planteamientos de gestin ms extendidos postulado por Kaplan y Nor-
ton en el cuadro de mando integral.


Cuadro de mando de la cadena logstica

Mientras que la visibilidad en tiempo real y la gestin de los eventos es esencial en la
SCM, la capacidad de generar mtricas y sistemas de soporte a la toma de decisiones
son necesarios para una mejora continua.

El control de la cadena de suministro se debe llevar a cabo recopilando una serie de
indicadores y metas alineados con la estrategia y los objetivos estratgicos, reunidos
de forma sencilla para poder obtener la informacin necesaria, tanto cuantitativa co-
mo cualitativa, y de esa manera mantener el control de las operaciones.
La pregunta a responder es: se gestiona correctamente la cadena en cuanto a alma-
cenes, transporte y distribucin?, como resultado las compaas pueden encontrar
fallos en alcanzar los objetivos de rendimiento, lentitud en las reacciones a proble-
mas, incapacidad en realizar anlisis rpidos a la raz de los problemas y errores en
la colaboracin interna a lo largo de la organizacin.

Para la construccin del cuadro de mando logstico, se describen a continuacin un
conjunto de medidas a ttulo de ejemplo que permiten identificar las ineficiencias pa-
ra cada una de las diferentes reas en que se divide la cadena logstica:

Coste del almacn sobre ventas: esta medida nos indica el coste de gestin
almacn/almacenes y su impacto en la cifra de negocio.
Productividad del almacn medido: como volumen movido por persona o por
unidad de tiempo y que permite conocer la utilizacin y la rentabilidad de recursos
en el almacn.
Rotacin del inventario de producto acabado: esta medida permite detectar
una ineficiente coordinacin de las reas de distribucin y produccin.
Coste de gestin de pedido: que apoya a la gestin de costes basados en acti-
vidad y sirve para tomar decisiones como el tamao mnimo de pedido, por ejem-
plo.
Desviacin entre inventario real y terico: permite medir la calidad de la ges-
tin de la informacin relacionada con el inventario.
Porcentaje de mermas: como elemento para valorar efectos de stocks excesivos.
Calidad de servicio de proveedores: mide la calidad de nuestros proveedores,
evaluada con los parmetros concretos para cada caso en funcin de los elemen-
tos crticos.
Cumplimiento de entregas de proveedor: sirve para analizar el cumplimiento
de fechas de los proveedores as como el impacto de esos cumplimientos / incum-
plimientos en el servicio al cliente.
Valoracin de la calidad en el transporte: valorado en funcin de los par-
metros crticos de cada caso concreto.
Coste frente a coste presupuestado del transporte (sobrecoste): esta me-
dida nos permite conocer la correcta gestin desde el punto de vista econmico de
transporte.
Coste frente a coste presupuestado de distribucin (sobrecoste): esta
medida nos permite conocer la correcta gestin desde el punto de vista econmico
de la distribucin.
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Cumplimiento de entregas al cliente (delivery performance) : sirve para
analizar la calidad de servicio al cliente.

Igualmente, en cualquier proyecto de cuadro de mando resulta interesante realizar
un estudio de benchmarking con empresas del mismo sector de los que se puedan
extraer conclusiones interesantes.

Estos sistemas de scorecarding mejorarn espectacularmente la capacidad de las
compaas en alcanzar sus objetivos de rendimiento, las mtricas de rendimiento se-
rn ampliamente distribuidas a lo largo de la organizacin facilitando la colaboracin
entre los equipos logsticos, sern accesibles va web pudiendo compartir las mtricas
claves con suministradores clientes, permitirn a los usuarios ganar en conocimien-
to adicional y determinar las causas de los problemas facilitando las reacciones rpi-
das a los problemas y el anlisis de la informacin en los distintos niveles de la com-
paa para la toma de decisiones.


Casos

Paul Hoy, director del sector de la fabricacin en Cognos, seala que el acceso inme-
diato y flexible la informacin es crucial para operar en una cadena de suministros
logsticos eficiente. Cognos BI mejora la visibilidad en toda la organizacin, lo que a
su vez ayuda a mejorar la rentabilidad y maximizar la atencin al cliente. Y aade:
todas las firmas de logstica saben cun importante es ser capaz de transportar bie-
nes de forma eficiente para conservar la ventaja competitiva. Para conseguirlo, hay
que poseer la inteligencia de negocio necesaria para tomar decisiones documentadas
y la posibilidad de identificar con certeza las tendencias.


Conclusin

La adopcin de sistemas de BI en los procesos logsticos permiten reducir significati-
vamente los costes, aumentan la velocidad en la cadena de suministro y aumentan el
beneficio orientando la logstica a los clientes.

Para poder competir en este mercado, estas compaas se ven obligadas a mejorar
continuamente sus servicios existentes, aadir nuevos servicios basados en las tec-
nologas de la informacin y hacer sus funciones organizativas internas ms efecti-
vas. Sistemas de BI como el datawarehousing pueden ayudar significativamente a
alcanzar estos objetivos.

Reconocer la necesidad de una solucin de BI y Cuadros de Mando, es slo el primer
paso. El verdadero reto es hacerlo parte integral del proceso de toma de decisiones,
es de vital importancia tener unos objetivos de negocio claros para el proyecto con
un soporte total por parte de la direccin de la compaa.


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