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Administracin de proyectos

Primero empezamos por identificar el concepto de proyecto.


Proyecto: es un conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de
principio a fin, que produce un resultado nico para un para una asignacin especfica de
recursos
Las tres metas principales de todo proyecto son;
Terminar el proyecto oportuna ya anticipadamente
No rebasar el presupuesto
Cumplir con las especificaciones para la satisfaccin del cliente
Con frecuencia estos cruzan las lneas divisorias de la organizacin por que requieren las
habilidades de muchas profesiones y organizaciones. Adems, cada proyecto es nico aun
cuando se trate de algo rutinario y requiere de nuevas combinaciones de habilidades y
recursos en el proceso de desarrollo del mismo. Los proyectos pueden utilizarse para la
implementacin de cambios en los procesos y en las cadenas de valor.
La administracin en los niveles ms altos de una organizacin suele realizar malabarismos
con una cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la
creacin de productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los
nuevos planes de marketing, hasta toda una serie de proyectos para servir mejor a los
clientes y para reducir los costos.
Casi todas las compaas manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno
de ellos para que pase por la tubera con la mayor velocidad y efi ciencia de costos
posibles. Los proyectos no siempre presentan los resultados esperados. Es peor, muchas
veces ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad de recursos son los que
tienen menos relacin con la estrategia de la empresa.
Dentro del cuadro general, la decisin vital es qu mezcla de proyectos es ms
conveniente para La organizacin. Una empresa debe tener la mezcla correcta de
proyectos que apoye mejor su estrategia. La compaa debe seleccionar los proyectos de
entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementales, como nuevos empaques de
los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores que crean
mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los
productos existentes). Los proyectos se pueden clasificar en cuatro reas bsicas: cambio
en el producto, cambio en el proceso, investigacin y desarrollo, y alianza y asociacin.



Caractersticas de un Proyecto

Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y final definido
Productos, servicios o resultados nicos: un proyecto crea productos entregables nicos
Elaboracin Gradual: significa desarrollarlo en etapas

Tipos de proyectos de desarrollo



Significado de administracin de proyectos

Se puede definir como la planeacin, la direccin y el control de recursos (personas,
equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de
tiempo del proyecto.

Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, pero la realidad es que
muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser
otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa que fabrica
productos en poco volumen, como supercomputadoras, locomotoras o aceleradores
lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.


Organizacin del proyecto

Los proyectos exitosos inician con una clara definicin del alcance, objetivos y tareas.
Tambin es importante comprender cabalmente su organizacin y cmo el personal y
como el personal trabajara conjuntamente para finalizar el proyecto. en esta seccin se
aplicaran tres actividades importantes en la etapa de planificacin y administracin de
proyectos

1. Definir los alcances y los objetivos
2. Seleccionar al gerente y el equipo de proyecto
3. Seleccionar la estructura organizativa

Definicin del alcance y los objetivos del proyecto

Para administrar un proyecto es esencial contar con una declaracin minuciosa del
alcance, plazo y recursos asignados. Esta declaracin se denomina declaracin de los
objetivos del proyecto. el alcance consiste en una declaracin sucinta de los objetivos del
proyecto, que son los resultados deseado del proyecto en la forma de los principales
productos, que son los resultados concretos del proyecto. Estos productos se convierten
en el foco de atencin de la gerencia durante la vida del proyecto.

Seleccin del gerente y el equipo del proyecto

Se debe seleccionar un gerente que va ser las funciones de lder del proyecto. las
cualidades de un buen gerente de proyectos debe reflejarse las funciones que este debe
desempear.

Facilitador: el gerente debe resolver conflictos entre personas o departamentos
para garantizar que el proyecto cuente con los recursos necesarios para el trabajo
que se realiza. Es til tener una idea general como marco de referencia y ser buen
negociador
Comunicador: el gerente de proyecto es responsable ante la alta direccin y otros
interesados en el proyecto. el avance del proyecto y las solicitudes de recursos
adicionales deben comunicarse con claridad. Adems, el gerente debe
comunicarse con el equipo del proyecto para obtener mejor desempeo.
Capaz de tomar decisiones: el gerente de proyecto debe organizar las reuniones
del equipo, especificar como tomar decisiones y determinar la naturaleza y
oportunidades de los informes para la alta direccin. Las decisiones pueden
tomarse por consenso, por mayora o por el gerente del proyecto.




La seleccin del equipo del proyecto es tan importante como a seleccin del gerente de
proyecto. Deben tomarse en consideracin varias caractersticas

Competencia tcnica: los miembros del equipo deben tener en cuenta la
competencia tcnica requerida para las tareas que se le asignen
Sensibilidad: ser sensibles ante los conflictos interpersonales que puedan surgir.
Los integrantes del equipo con ms alto rango deben ser polticamente sensibles
para ayudar a mitigar los problemas con la gerencia de nivel superior.
Dedicacin: los miembros deben sentirse seguros al resolver los problemas del
proyecto que puedan extenderse a reas fuera de su pericia inmediata. Tambin
deben de estar dedicados a concluir el proyecto en lugar de mantener un lugar de
mantener un lugar de trabajo cmodo

Estructura organizativa

Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras
organizacionales utilizar para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un
proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuacin se explican las ventajas y las
desventajas de estas tres formas bsicas.

PROYECTO PURO
Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo ser cerebral y
que se desempear en redes semipermanentes de equipos pequeos orientados a
proyectos, cada uno con un centro autnomo de oportunidades emprendedoras, donde la
necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras
administrativas jerrquicas con las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo
tanto, de las tres estructuras organizacionales bsicas para los proyectos, Peters prefi ere
el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo auto contenido
trabaja de tiempo completo en el proyecto.

VENTAJAS

El gerente del proyecto t iene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su
lealtad con el gerente de un rea funcional.
Las lneas de comunicacin son ms cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
El orgullo, la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.

DESVENTAJAS

Duplicacin de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre
proyectos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas, dado que los miembros del
equipo muchas veces estn lejos, en trminos fsicos y psicolgicos, de la oficina matriz.
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa porque las
divisiones funcionales se debilitan.
Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en u n rea funcional, se
preocupan por su vida despus del proyecto, y demoran la conclusin del mismo.


PROYECTO FUNCIONAL

En el otro extremo del espectro de la organizacin de proyectos est el proyecto
funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una divisin funcional.

VENTAJAS

Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de que los
individuos abandonen el proyecto o la organizacin.
El rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas
en las funciones pueden avanzar en un plano vertical.
Una masa crtica de expertos especializados en un rea funcional crea soluciones
sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.




DESVENTAJAS

Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el
rea funcional no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

PROYECTO MATRICIAL

La forma clsica de organizacin especializada, o el proyecto matricial, busca mezclar las
propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a
personas de distintas reas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cules tareas
se desempearn y cundo, pero los gerentes funcionales controlan cules personas y
tecnologas se emplearn. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de
la matriz) toman recursos a prstamo de las reas funcionales (columnas). A continuacin,
la alta gerencia debe decidir si se utilizar una matriz de forma dbil, equilibrada o fuerte.
Esto determina si los gerentes del proyecto tendrn poca, igual o ms autoridad que los
gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.




VENTAJAS

Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que se ha terminado el
proyecto, por lo cual estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto
que si estuvieran dentro de un proyecto puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se
brinda al proyecto.




DESVENTAJAS

Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional que al del proyecto.
Al final de cuentas, quin est en posicin de prometerle u otorgarle un aumento de
sueldo?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas habilidades para la
negociacin.
La suboptimizacin representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus
proyectos, afectando con ello otros proyectos.

Advierta que sea cual fuere la forma de organizacin bsica de las tres mencionadas que
se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La
comunicacin y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el
proyecto llegue a buen trmino.

Componentes de la Administracin de proyectos

1. Habilidades clave

Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Solucin de problemas
Lograr objetivos

2. Conocimientos

Tcnicos
Administrativos

3. Herramientas

4. Tcnicas

Declaracin Del Trabajo
Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una
descripcin por escrito de los objetivos que se alcanzarn, con una breve resea del
trabajo que se desempear y un calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la
de conclusin. Tambin puede contener medidas del desempeo en trminos de
presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarn por escrito.
Una tarea representa una subdivisin ms de un proyecto. Por lo general slo dura
algunos meses y es desempeada por un grupo u organizacin. En caso necesario, se
puede utilizar una subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor
sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que sern asignadas a
una sola unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda
administracin de proyectos y presenta una descripcin de lo que se har, cundo se
iniciar y concluir, el presupuesto, las medidas del desempeo y los hechos especficos
que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo. Estos hechos especficos
se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos tpicos seran terminar el diseo, producir un
prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.
La estructura de la divisin del trabajo (EDT) define la jerarqua de las tareas, las subtarea
y los paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de
trabajo se terminan una subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina
una tarea y, por ltimo, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede
concluido.
La ilustracin se presenta esta estructura. La ilustracin 2 muestra la EDT para el proyecto
de un escner ptico. La EDT es importante para organizar un proyecto porque divide el
proyecto en partes manejables. El nmero de niveles variar dependiendo del proyecto.
La cantidad de detalles o de niveles que se emplearn depender de lo siguiente:
La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organizacin el paquete de
trabajo y adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
La medida en que se renan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.
No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos
diferentes podran desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos
dicen que la administracin de proyectos es ms un arte que una ciencia, porque existen
muchos caminos distintos para abordar un proyecto. La posibilidad de encontrar la
manera correcta de organizar un proyecto depende de la experiencia que se tenga con
una tarea particular.
Etapas de la administracin de proyectos
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Control
5. Conclusin





Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los
interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo