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Governana
em Cadeias de Valor
da Sociobiodiversidade
Experincias e aprendizados
de grupos multi-institucionais
da Castanha-do-Brasil e Borracha-FDL no Acre
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Realizao
Apoio
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Experincias e aprendizados
de grupos multi-institucionais
da Castanha-do-Brasil e Borracha-FDL no Acre
Governana
em Cadeias de Valor
da Sociobiodiversidade
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Equipe de sistematizao
Alberto Tavares (WWF-Brasil), Dbora Almeida (Ncleo Maturi), Fernanda Basso
Alves (Ncleo Maturi), Frederico Machado (UICN), Liliana Pires (Ncleo Maturi),
Magna Cunha (GIZ).
Conduo do processo de aprendizagem e sistematizao
Dbora Almeida e Fernanda Basso Alves
Ncleo Maturi
Organizao do contedo e elaborao do texto
Dbora Almeida, Fernanda Basso Alves e Liliana Pires
Ncleo Maturi
Reviso tcnica Ladjane Ramos Caporal (GIZ) e Ricardo Russo (WWF-Brasil)
Reviso ortogrfica Francisco de Assis Morais
Projeto Grfico Selene Fortini
Ilustrao Wennedy Filgueira e Selene Fortini
Grupo de apoio cadeia da castanha-do-brasil
COOPERACRE, EMBRAPA, SEAPROF, SEBRAE, UICN, WWF-Brasil.
Grupo de articulao da cadeia da borracha-FDL
AMOPREAB, COOPERACRE, CTA, FUNTAC, GIZ, IBAMA, LATEQ/UnB, MDA/DFA,
SEAPROF, SEF, Treetap, UICN, WWF-Brasil.
Participantes das Oficinas de Sistematizao e Entrevistas
Jos de Araujo (AMOPREAB); Manoel Jos e Manoel Monteiro (COOPERACRE);
Ademir Batista, Edivaldo Pinheiro e Jorge Garcia (SEAPROF); Airton Galvo,
Carolina Gaia e Dikison Rodrigues (SEBRAE); Alberto Tavares e Ana Euler (WWF
Brasil); Fernanda Fonseca e Lucia Wadt (EMBRAPA); Bia Saldanha (Treetap); Dbora
Almeida e Fernanda Basso Alves (Ncleo Maturi); Frederico Machado e Liliana Pires
(UICN); Ladjane Ramos Caporal e Magna Cunha (GIZ).
Realizao
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil
Governana em cadeias de valor da sociobiodiversidade: experincias e aprendizados
de grupos multi-institucionais do Castanha do Brasil e Borracha-FDL no Acre
/ organizao Dbora Almeida, Fernanda Basso Alves, Liliana Pires. Braslia:
GIZ, Ncleo Maturi, UICN, WWF-Brasil, 2012.
1. Governana 2. Cadeias de valor 3. Sociobiodiversidade 4. Amaznia 6. Castanha-
do-Brasil 7. Borracha 8. Borracha FDL 9.Titulo
ndices para catlogo sistemtico:
Governana em cadeias de valor da sociobiodiversidade: experincias e aprendizados de
grupos multi-institucionais do Castanha do Brasil e Borracha-FDL no Acre
Ficha Tcnica
Organizaes envolvidas no processo
wwf.org.br
giz.de
www.iucn.org
maturi.org.br
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ndice
Prefcio 9
Apresentao 11
Captulo 1 - Sobre o Processo de Sistematizao 13
Captulo 2 - As Experincias Desenvolvidas no Acre 19
Captulo 3 - Conceitos Norteadores 31
3.1. Cadeias de Valor da Sociobiodiversidade 31
3.2. Governana em Cadeias de Valor 40
Captulo 4 - Aprendizados 45
4.1. O Conceito de Governana nas Cadeias de Valor da
Sociobiodiversidade
4.2. O Processo de Governana

1. Fase Preparatria 53
2. Fase de Mobilizao e Pactuao 61
3. Fase de Planejamento da Ao 73
4. Fase de Implementao da Interveno 83
Bibliografia
99
Anexo - Plano de Sistematizao
Acrnimos
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47
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99
104
49
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Ns devemos ser a mudana que queremos ver no mundo
Mahatma Gandhi
Quando falarmos em Governana de Cadeias de Valor de Produtos da
Sociobodiversidade devemos ter em mente a importncia dos mecanismos
de conduo e de articulao dos diferentes atores envolvidos. Estes
espaos de articulao so fundamentais para a promoo de sinergias
multi-institucionais, principalmente se considerarmos que o primeiro elo das
cadeias de produtos da sociobiodiversidade so os Povos e Comunidades
Tradicionais e Agricultores Familiares, que possuem seu modo de vida e que
necessitam ser respeitados e compreendidos pelos demais elos da cadeia.
A opo do Governo Brasileiro em promover a implementao do Plano
Nacional de Produtos e Cadeias da Sociobiodiversidade representa a
integrao de aes para a promoo e o fortalecimento das cadeias
visando mercados sustentveis.
Neste sentido, esta publicao representa o trabalho de uma equipe de
profissionais, do setor pblico, organismos internacionais e organizaes
no-governamentais, que esto engajados e comprometidos com a
criao de metodologias e de uma prtica que traga uma reflexo
participativa e contnua de vrios atores envolvidos em uma mesma ao
de desenvolvimento sustentvel.
Assim sendo, esta publicao um fruto que dever iluminar outras
experincias semelhantes no Brasil. Por esta contribuio, agradecemos
ao Governo do Estado do Acre, aos extrativistas acreanos, empresrios,
pesquisadores e demais atores envolvidos na promoo das cadeias.
Parabenizamos a equipe do Ncleo Maturi, do WWF - Brasil, da UICN e
da GIZ (Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit GbmH)
pelo ato de coragem em buscar o caminho de articulao entre a teoria e a
prtica em um tema to rico e desafiador como o da Governana.
Prefcio
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Arnoldo de Campos
Diretor do Departamento de Gerao de
Renda e Agregao de Valor
Ministrio de Desenvolvimento Agrrio
Claudia Maria Calorio
Diretora do Departamento de
Extrativismo
Ministrio do Meio Ambiente
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Esta publicao fruto de uma jornada de aprendizagem, a partir do
dilogo entre a prtica e a teoria, vivenciada nas florestas do Acre. Nossa
inteno a de ampliar referenciais, melhorar a atuao institucional e
inspirar outros grupos e experincias que vivem o desafio de impulsionar
coletivamente o desenvolvimento de cadeias da sociobiodiversidade.
Este processo de sistematizao foi conduzido por organizaes - UICN,
GIZ, WWF-Brasil e Ncleo Maturi - que partilhavam do interesse em refletir
sobre as lies aprendidas das experincias de governana dos grupos
multi-institucionais de apoio s cadeias de valor da castanha-do-brasil e
da borracha-FDL empreendidas no Acre. A realizao deste trabalho teve
como objetivo aprimorar o conceito e os procedimentos de governana no
contexto das cadeias de valor da sociobiodiversidade.
Para orientar a leitura, organizamos os captulos de forma a serem
lidos de maneira complementar, mas independente:
Os dois captulos iniciais conduzem o leitor para compreender
o processo de sistematizao em termos do referencial que nos
orientou e os passos que percorremos, assim como o contexto em
que as experincias foram desenvolvidas;
O terceiro captulo traz os conceitos de cadeias de valor e
governana, no sentido de criar uma imagem comum em relao
a alguns termos que sero usados mais adiante;
O captulo quatro traz os aprendizados, que constituem o corao
da publicao, contendo as reflexes tanto sobre o conceito
quanto o processo de governana organizado em fases;

Esperamos que nossos aprendizados sejam relevantes e inspiradores para
as pessoas que trabalham com o desenvolvimento de cadeias de valor da
sociobiodiversidade, assim como para aqueles que lidam com o desafio de
realizar dilogos e parcerias multi-institucionais em diferentes contextos do
Brasil.

Boa leitura!!
A Equipe de sistematizao
Apresentao
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Sobre o Processo de
Sistematizao
Captulo 1
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Sobre o Processo de
Sistematizao
A sistematizao aqui apresentada partiu da iniciativa das
organizaes de apoio s cadeias de valor da castanha-do-brasil
e da borracha-FDL, que empreenderam aes pelo fortalecimento
da governana nas cadeias - UICN, GIZ e WWF; e do Ncleo
Maturi que esteve envolvido na governana dos grupos atravs de
consultorias.
A sistematizao uma interpretao crtica de uma ou vrias
experincias que, a partir de seu ordenamento e reconstruo, descobre
ou explicita a lgica do processo vivido, os fatores que intervieram no
dito processo, como se relacionaram entre si e porque fizeram desse
modo. Gera um nvel de conceitualizao a partir da prtica.
(Holiday, 1996)
A sistematizao deve ser um momento para parar e trazer
tona alguns elementos de forma mais propositiva do que crtica.
Olhar para trs, para o que aconteceu e olhar para frente,
para melhorar o que for preciso.
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Estas organizaes partilhavam, como foco de atuao, o
fomento e o desenvolvimento de habilidades e capacidades nas
instituies parceiras para a articulao interinstitucional, como
elementos fundamentais para o desenvolvimento das cadeias da
sociobiodiversidade.
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Os objetivos desta sistematizao so:
Registrar, organizar, refletir e aprender sobre o processo de governana, a
partir das experincias dos grupos multi-institucionais da castanha-do-brasil
e do FDL;
Organizar e construir um referencial de governana no contexto das cadeias
de valor da sociobiodiversidade, tendo em vista o fortalecimento dos grupos
e instituies envolvidas e a qualificao de facilitadores e/ou dos grupos;
Fortalecer a ao das organizaes de apoio, no contexto da governana
das cadeias;
Inspirar outras experincias no campo da governana envolvendo grupos
multi-institucionais;
Valorizar o trabalho conjunto de articulao multi-institucional para o
desenvolvimento das cadeias, atravs da reflexo e da aprendizagem sobre
a prtica.
Na sistematizao, o Ncleo Maturi teve o papel de facilitador, propondo o
mtodo e conduzindo a facilitao do processo. Juntamente com GIZ, UICN e
WWF, constituram o grupo que aqui chamamos de equipe de sistematizao.
Este grupo se envolveu mais ativamente nas tomadas de deciso e reflexes
que orientaram este trabalho.
O processo de sistematizao das experincias partiu de um nivelamento
conceitual sobre sistematizao, inspirado nos referenciais de Oscar Jara
Holliday (1996).
Princpios que orientaram a sistematizao:
Sistematizao um processo de produo coletiva de conhecimento, a partir da
descrio e ordenamento da experincia vivida, sua anlise e conceituao.
A sistematizao pressupe a participao dos envolvidos na experincia e requer mtodo
que permita o compartilhamento, a anlise e interpretao da experincia, gerando
aprendizagens.
preciso interesse pela experincia, sensibilidade para deixar a experincia falar por si e
no a partir de expectativas e habilidade de fazer anlise e sntese.
Holliday, 1996
Que elementos centrais da experincia queremos sistematizar?
Quais eram os interesses das organizaes que se envolveram na
governana?
Que viso cada organizao tinha sobre o processo de governana?
O que podemos aprender sobre a rotina e procedimentos dos grupos?
O que percebemos sobre o processo de governana hoje?
Aps uma rodada de entrevistas com as organizaes promotoras da
governana e leitura dos documentos elencados como referncia para a
sistematizao foi organizada a linha do tempo das experincias na tentativa
de fazer um re-ordenamento histrico e revelar o foco para a sistematizao,
cujo resultado foi consolidado no plano de sistematizao. Em
uma primeira oficina, a equipe de sistematizao ajustou o plano
de sistematizao elencando as perguntas e aspectos a serem
aprofundados:
Orientado pelas perguntas e aspectos a serem aprofundados,
o prximo passo foi uma rodada de entrevistas envolvendo os
participantes dos grupos multi-institucionais das cadeias da
castanha-do-brasil e da borracha-FDL com o objetivo de aprofundar
a descrio dos fatos e promover a anlise das experincias por
cada instituio.
O contedo destas entrevistas foi organizado, buscando a sntese
e a identificao de elementos e aspectos fundamentais do
processo de governana, que se revelaram a partir das experincias
revisitadas. Ento, numa oficina para anlise coletiva, os envolvidos
nas experincias tiveram a oportunidade de gerar concluses e
aprendizagens.

Depois disso, buscou-se a relao destas concluses e aprendizagens
com elementos tericos e referenciais institucionais alicerados
na abordagem de processos de desenvolvimento de grupos
e parcerias adotados pelo Ncleo Maturi. Isto permitiu um maior
distanciamento, reflexo e anlise mais aprofundadas.
Deste dilogo entre teoria e prtica, aprofundado pela equipe de
sistematizao, surgiram aprendizados que podem contribuir para
o enriquecimento da prtica que permeia processos de governana
no contexto das cadeias de valor da sociobiodiversidade e de outros
grupos multi-institucionais.
O Plano de Sistematizao consta como anexo, podendo servir de
inspirao para aqueles grupos que desejam refletir e aprender da
sua prpria experincia, na busca de uma ao mais qualificada e
assertiva.
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As Experincias Desenvolvidas
no Acre
Captulo 2
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As Experincias Desenvolvidas
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O estado do Acre conta com mais de 80% de cobertura vegetal e
ocupa rea de alta prioridade de conservao da biodiversidade
(ZEE, 2007), onde o extrativismo de produtos florestais no
madeireiros uma atividade tradicional. A castanha-do-brasil e a
borracha so os principais produtos do extrativismo acreano, com
uma contribuio significativa na composio da renda das famlias
extrativistas (SIMONI, 2010).
Iniciativas de governana de cadeias de valor da sociobiodivesidade
vm sendo implementadas no Acre, com diferentes nveis de
abrangncia e continuidade, desde 2007. Algumas iniciativas so
amplas e recentes, como Articulao local do Plano Nacional
de Promoo das Cadeias da Sociobiodiversidade. Outras so
direcionadas a cadeia especficas, como o murmuru, castanha-do-
brasil e borracha.
Nesta sistematizao o foco da aprendizagem foram as experincias
das cadeias de valor da castanha-do-brasil e borracha-FDL. Como
ponto comum, ambas se dedicaram a criao de espaos de
articulao multi-institucional com o objetivo de integrar aes,
as quais foram definidas e organizadas em projetos.
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Iniciativas de governana em cada cadeia de valor
Castanha-do-brasil
Projeto Castanha, da Cooperacre com o Grupo de apoio ao APL da
Castanha-do-Brasil
Borracha
Plano Estratgico Estadual da Borracha;
Projeto Conceito para borracha - FDL: Soldados da Borracha -
Amaznia XXI e o GT borracha - FDL;
Projeto de parceria com setor empresarial - PSE para borracha - FDL
e seu Comit gestor;
Oficinas de concertao sobre certificao orgnica da borracha.
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Cadeia da Borracha FDL no Acre
O Laboratrio de Tecnologia Qumica LATEQ, da Universidade
de Braslia UnB, sob a coordenao do Prof. Floriano Pastore,
desenvolveu a tecnologia TECBOR, que possibilita produzir uma
borracha do tipo Folha de Defumao Lquida FDL. A defumao
lquida se deve ao fato do seringueiro usar o cido pirolenhoso
para fazer a coagulao do ltex, dispensando a defumao
tradicional com uso da fumaa. A tecnologia substitui o posterior
beneficiamento da borracha na usina e por isso adaptada s
condies de produo nos seringais, gerando um produto de alta
qualidade que pode ser diretamente utilizado pelas indstrias na
produo de diversos artefatos.
Segundo analistas da indstria da borracha, o setor de beneficiamento
(usinas) o mais frgil e o menos rentvel da cadeia de valor, o que
torna ainda mais relevante o diferencial da tecnologia FDL para a
borracha nativa (SALDANHA, 2009). Ao substituir a etapa da usina
pelo beneficiamento dentro do seringal, os extrativistas agregam
valor ao seu produto e se aproximam do mercado consumidor
abrindo novas oportunidades de negcios.
Em 2003 o LATEQ implantou, em carter experimental, unidades de
produo de FDL em comunidades extrativistas do Acre. No entanto,
as unidades ficaram paradas pois no foram feitos investimentos no
desenvolvimento de mercado.
O impulso de retomada da produo de borracha-FDL no Acre
aconteceu em 2006 e partiu da empresa Treetap ao receber da
empresa Veja Fair Trade a demanda de fornecimento de borracha
nativa com origem fair trade para a produo de solado de tnis. A
partir de informaes do LATEQ-UnB, definiu-se que a Associao
de Produtores da Reserva Extrativista Chico Mendes em Assis Brasil
AMOPREAB seria o ponto de partida para a retomada da produo
de borracha-FDL. Neste contexto, teve incio uma srie de articulaes
para a estruturao desta nova cadeia de valor, culminando com a
criao de um grupo multi-institucional em dezembro de 2007.
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A produo da castanha-do-brasil no estado do Acre uma
atividade tradicional, que representa uma importante fonte de
renda para famlias extrativistas, assim como outros produtos da
sociobiodiversidade oriundos do extrativismo florestal e comunitrio.
Dados oficiais indicam uma produo de mais de 10 mil toneladas
in natura. (ACRE, 2011).
Originalmente a venda da produo era direcionada a empresas,
atravs de rotas consolidadas, intermediada pelos chamados
marreteiros. Objetivando maior agregao de valor e autonomia
nas vendas, foram criadas cooperativas de comercializao dentre as
quais a COOPERACRE Cooperativa Central de Comercializao
Extrativista do Estado do Acre, criada em 2001.
Muitas das cooperativas faliram, enquanto a COOPERACRE,
desde 2008, vem assumindo gradativamente a comercializao
de diferentes comunidades, atravs de uma rede de mais de 20
associaes e pequenas cooperativas, e hoje a maior produtora de
castanha no pas. Entre os resultados econmicos e sociais crescentes
a cada ano, destacam-se: preo, renda para o produtor, mecanismos
de fidelizao e transparncia, aliados a um significativo aumento
de sua capacidade de compra e beneficiamento, alm de parte da
produo em processo de certificao. Segundo informaes da
cooperativa, a COOPERACRE movimentou, em 2011, quatro mil
toneladas de castanha.
Algumas organizaes de apoio e fomento, juntamente com a
COOPERACRE, uniram-se num acordo de resultado, a partir de
2008, com o objetivo de integrar suas aes. Houve a elaborao
de um projeto e constituio de um grupo multi-institucional que
passou a ser chamado inicialmente de Arranjo Produtivo Local APL
da castanha-do-brasil. Posteriormente o grupo se autodenominou
Grupo de Apoio da Castanha.
Cadeia da castanha-do-brasil no Acre
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Mesmo com elementos comuns, o contexto em que se inseriam as
duas cadeias de valor era bastante distinto um do outro.
Cada grupo teve um impulso inicial e trajetria prprios, conforme
ilustram as linhas do tempo a seguir.
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Castanha-do-brasil
Cadeia de valor j existente e consolidada. Parceiros j atuavam
com o principal empreendedor (cooperativa) e o grupo surgiu para
potencializar as parcerias existentes. Foi constitudo um pequeno
grupo (seis organizaes) num projeto voltado ao fortalecimento
da cadeia a partir do empreendedor principal.
Borracha-FDL
Novo produto em desenvolvimento. Grupo amplo (doze
organizaes), que surgiu para canalizar esforos para o
nascimento de uma nova cadeia de valor. Ao focada no apoio
aos primeiros produtores (associaes), e no desenvolvimentos dos
elos da cadeia. Presena de uma empresa compradora atuando
sob princpios de comrcio justo e disposta a contribuir com a
estruturao da cadeia; e de um agente de negcios privado
mediando a relao comercial e a estruturao da cadeia de valor.
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2 Iniciativa
liderada pelo SEBRAE base-
ada em diretriz nacional voltada ao apoio de
arranjos produtivos locais (APLs).
Mobilizao de um grupo de apoio ao arranjo produtivo
local da castanha-do-brasil formado por instituies de pesquisa
(EMBRAPA), fomento (SEAPROF e SEBRAE) e apoiadores (WWF-Brasil e
UICN) visando fortalecer o principal empreendedor da cadeia: a Coopera-
tiva Central de Comercializao Extrativista do Acre COOPERACRE.
Formalizao de um acordo de resultados: instrumento adotado pelo SEBRAE
dentro da metodologia de Gesto Estratgica Orientada a Resultados GEOR,
na qual as aes de cada organizao so organizadas em um projeto.
Conforme previsto na metodologia, o SEBRAE disponibilizou um gestor
para apoiar o funcionamento do grupo. As aes do projeto foram
gerenciadas de forma independente, segundo a prtica de cada
organizao.
O grupo passou por uma fase
de desmobilizao enquanto espao de integra-
o das aes, uma vez que as organizaes estavam fa-
zendo discusses bilaterais diretamente com a cooperativa. A UICN
trouxe o conceito de governana de grupos multi-institucionais, propondo a
contratao de uma consultoria para facilitar o processo de articulao entre as
organizaes.
O processo revelou vises e expectativas distintas em relao a aspectos centrais da
governana: liderana; carter do grupo enquanto espao deliberativo e sua abran-
gncia; nvel de integrao das aes; acordos de funcionamento.
O grupo tomou a deciso de vivenciar um funcionamento mais integrado baseado nas
seguintes estratgias: nivelamento de informaes para tomada de deciso; acordos
claros; reunies regulares e com facilitao externa; memria e registro das discus-
ses.
Considerando que era uma expectativa buscar maior integrao entre as orga-
nizaes, sobretudo em processos de tomada de deciso, foi definida
a realizao de trs experimentos de co-ordenao das aes
na parceria multi-institucional: definio de recomenda-
es consensuadas de boas prticas da casta-
nha-do-brasil e produo de materiais
didticos; tomada de
deciso
quanto
a certificao (certificadora e
processo); formato das aes de capacitao
em gesto administrativa e financeira das associaes;
realizao de um dia de campo integrado entre os parceiros.
Foram feitas algumas tentativas de unificar o processo de monito-
ramento das atividades que por vrios motivos no tiveram continuidade.
A GIZ, pelo seu papel de facilitar a relao entre polticas estaduais e federais, foi
interlocutora do Plano Nacional da Sociobiodiversidade no estado e junto ao grupo.
Workshop do plano nacional (Braslia, 2009): atores das cadeias de valor da casta-
nha-do-brasil e babau de diferentes estados. Nesta ocasio ficou estabelecido, com
base nas diretrizes do plano, que a criao e dinamizao de um grupo de articulao
local da cadeia de valor caberia ao rgo estadual responsvel pela produo familiar
(a SEAPROF no caso do Acre).
Diante deste novo quadro, que se somava a demandas da borracha-FDL (ver mais adiante)
UICN, GIZ e WWF-Brasil se propuseram a financiar a contratao de um gestor com ha-
bilidades de facilitao para apoiar a equipe da SEAPROF para assumir seu novo papel
de articulao das cadeias produtivas da sociobiodiversidade. Por razes diversas
no se chegou aos resultados esperados. Sem liderana e um processo dirigido
de facilitao o grupo se desmobilizou.
As aes de melhoria da
cadeia tiveram prosseguimento a partir
de articulaes bilaterais diretamente com a
cooperativa. O grupo mantm algum nvel de troca
de informaes e realiza reunies espordicas quando
mobilizado. A atuao anterior do grupo reconhecida
como uma fase em que foi possvel nivelar informaes sobre
as aes de cada organizao e ajustar as agendas nas comunidades
evitando sobreposies. Algumas organizaes reconhecem ainda que
chegou-se ao consenso e uma ao complementar em questes centrais
para o desenvolvimento da cadeia naquele momento: como
as recomendaes de boas prticas de manejo, a
certificao e a capacitao das associaes.
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Parcerias no
mbito de projetos de pes-
quisa, conservao e desenvol-
vimento em comunidades produtoras
de castanha e junto a associaes
e cooperativas locais.
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Em maio, o grupo foi mobilizado
para uma oficina promovida pela GIZ, que
viabilizou consultores para uma reviso do mapeamento da
cadeia atravs da metodologia Value Links.
Na oficina, foram discutidos os papis dos atores na cadeia, uma vez que
estavam acontecendo dvidas que indicavam possveis conflitos.
Apesar do grupo no estar se encontrando desde setembro do ano anterior,
constatou-se que algumas aes do projeto estavam em andamento e, principalmente,
as unidades de produo em Assis Brasil estavam em plena atividade para atender o
pedido da Veja Fair Trade.
Na oficina, a equipe da SEAPROF manifestou a necessidade de apoio para exercer
a facilitao do grupo, mantendo um efetivo fluxo de informaes. A partir desta
demanda e do quadro que se apresentava na cadeia da castanha-do-brasil, foi
proposta pelas organizaes de apoio, a contratao do gestor que apoiaria
a articulao dos dois grupos. Como mencionado, aps alguns meses, a
consultoria foi cancelada. Desde ento no houve nova articulao em
torno do projeto.
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Em abril comeou a ser implementado o Projeto
de Parceria com Setor Empresarial - PSE entre Veja e AMOPREAB.
O projeto foi um recorte do projeto inicial, por trabalhar as mesmas
linhas de ao, no entanto focado no fortalecimento da AMOPREAB como
centro de referncia para as demais regies produtoras.
O projeto contou com um comit gestor formado por representantes dos
operadores (Veja e AMOPREAB) e das organizaes de apoio WWF-Brasil, UICN, GIZ
e SEAPROF e com um mecanismo de gesto (regimento interno). A coordenao coube
Veja, contando com apoio da GIZ. O projeto foi concludo em 2011.
Segundo informaes da SEAPROF, do total de 248 unidades de produo previstas no
projeto inicial, foram implantadas 150, sendo que 41 esto efetivamente produzindo.
Destas, 35 fazem parte da AMOPREAB, que em 2010 produziu cerca de 14
toneladas de borracha-FDL. A associao est no quarto contrato com a Veja
Fair Trade, o que tem assegurado a comercializao de toda produo e
viabilizado a reativao dos seringais na regio de Assis Brasil.
Um consultor foi contratado
pela GIZ para, juntamente com a Treetap,
dar continuidade ao detalhamento do projeto
Soldados da Borracha Amaznia XXI.
Um dos componentes do projeto era o sistema de governana
visando dar forma e rotina de funcionamento ao grupo de parceiros, uma
vez que tanto WWF-BRASIL quanto GIZ j traziam este conceito de experincias
anteriores.
Primeira reunio em julho deste ano com a presena de 12 organizaes, todas muito
motivadas em participar do grupo de colaborao institucional para a cadeia produtiva do
FDL. Na ocasio, cada organizao falou do seu potencial de colaborao e foi apresentada
a verso preliminar do projeto, discutida a liderana dos sub-projetos e firmados alguns acordos
de funcionamento. Como encaminhamento, os lderes de sub-projetos deveriam elaborar planos de
trabalho detalhados para cada uma das aes previstas.
A segunda reunio foi realizada em setembro, quando novas organizaes se incorporaram ao grupo,
que ficou assim constitudo: AMOPREAB, COOPERACRE, CTA, FUNTAC, GIZ, IBAMA, LATEQ/UnB, MDA/
DFA, SEAPROF, SEF, Treetap, UICN, WWF-Brasil. A nova verso do projeto foi discutida e elencadas
as recomendaes de ajuste que cada lder de sub-projeto com seus colaboradores deveria fazer. Foi
apresentada e discutida a proposta de estrutura do grupo, com a definio de instncias de coordenao.
Definiu-se que a coordenao geral do grupo ficaria a cargo da SEAPROF, uma vez que uma parte
significativa do projeto era de responsabilidade do governo do estado. O grupo no foi novamente
mobilizado para concluir o planejamento dos sub-projetos.
As aes (j previstas no projeto e outras novas) passaram a ser realizadas em paralelo:
estudos; licitao das novas unidades de produo; reunio de concertao sobre certificao;
negociao de um Projeto de Parceria com Setor Empresarial PSE promovido pela GIZ com a
Veja Fair Trade.
O WWF-Brasil vinha amadurecendo o conceito de agente de negcios da
sociobiodiversidade e contratou a Treetap para exercer este papel de mediao
entre os atores e aes de estruturao da cadeia. A representante da Treetap
atuava tambm como representante da Veja Fair Trade para compra da
borracha e era um ponto focal de informaes e articulao
entre as diversas iniciativas em curso.
A empre-
sa Treetap recebeu demanda
de compra de borracha nativa da empresa
Veja Fair Trade e iniciou prospeco de fornecedores,
chegando a concluso de que a borracha-FDL seria o produ-
to adequado, porm a base de produo estava desestruturada.
No final deste ano, WWF-Brasil e GIZ se reuniram para atuar em parce-
rias voltadas a cadeias produtivas da sociobiodiversidade. Cientes das novas
demandas comerciais por borracha-FDL decidiram reunir uma base de informa-
es para definir sua insero e ampliar a discusso com outras organizaes.
WWF-Brasil e GIZ financiaram estudo realizado pela Treetap e Lateq/UnB
contendo: anlise do mercado e informaes sobre a tecnologia e a base de produo.
Em dezembro deste ano, WWF-Brasil, GIZ e governo do estado do Acre, atravs da
Secretaria Estadual de Florestas, articularam o Seminrio sobre a produo de borracha-
FDL sob a tica de uma cadeia de valor. No seminrio foram apresentados
os estudos e analisados os pontos crticos da cadeia, o que resultou
na definio de aes estratgicas a serem consolidadas
posteriormente num projeto: Soldados da Borracha
Amaznia XXI.
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Conceitos Norteadores
Captulo 3
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Conceitos Norteadores
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As aes de estruturao e fortalecimento das cadeias produtivas da
castanha-do-brasil e da borracha-FDL buscaram o fortalecimento
da economia de base florestal no madeireira no Acre. Em alguns
momentos, os grupos de apoio ao desenvolvimento das cadeias
foram identificados como Arranjos Produtivos Locais - APLs. O
Plano Nacional das Cadeias da Sociobodiversidade, em conjunto
com a GIZ, identificam estas cadeias como cadeias de valor da
sociobiodiversidade. Optamos, nesta publicao, por adotar esta
mesma denominao, por entender que reflete as especificidades
do contexto de produo da castanha-do-brasil e da borracha-FDL.
Dessa forma, sem a inteno de engessar num determinado
conceito, mas localizar o leitor para que possa compreender os
aprendizados trazidos no captulo seguinte, sero apresentados aqui
os conceitos de Cadeia de Valor e de Governana com os quais a
equipe dialogou ao longo do processo sistematizao, na reflexo
sobre a prtica dos grupos do Acre.
... o fortalecimento das cadeias produtivas de produtos e servios
gerados a partir dos recursos da sociobiodiversidade, fundamental
para possibilitar a integrao da conservao e uso sustentvel dos
ecossistemas ao desenvolvimento econmico sustentvel do pas.
Com a incluso produtiva dos agricultores familiares, dos assentados
da reforma agrria, e dos povos e comunidades tradicionais nesses
processos, ser possvel a agregao de valor socioambiental a
essas cadeias produtivas e a distribuio justa e equitativa de benefcios
em todas as suas etapas. Assim, o pas poder desenvolver uma nova
fronteira econmica, levando em conta as dimenses ambiental e
social, com base em vantagens comparativas ainda inexploradas
e a possibilidade de maiores rendas interna e externa, advindas da
valorizao dos recursos, bens e servios que a sociobiodiversidade
representa. (Plano Nacional Produtos da Sociobiodiversidade, 2009)
3.1. Cadeias de Valor da Sociobiodiversidade
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O Brasil, um pas de dimenses continentais, tem mais de metade
de seu territrio recoberto por vegetao nativa, e abriga 20% das
espcies vivas do planeta, e por isso agrega uma das maiores taxas
de ocorrncia de biodiversidade do planeta. Alm disso, o pas se
destaca pela diversidade de grupos sociais e culturas que interagem
neste ambiente, como o caso das populaes extrativistas, que
vivem na floresta (GIZ, 2005).
Neste contexto, o fortalecimento das cadeias de valor de produtos
da sociobiodiversidade representa grande oportunidade para
impulsionar o desenvolvimento econmico local, a partir de aes
que integrem produo sustentvel e gerao de renda, aliando
conservao da biodiversidade e empoderamento social das
populaes extrativistas.
Sociobiodiversidade: Conceito que expressa a inter-relao entre a
diversidade biolgica e a diversidade de sistemas socioculturais.
Produtos da Sociobiodiversidade: Bens e servios (produtos finais,
matrias primas ou benefcios) gerados a partir de recursos da
biodiversidade, voltados formao de cadeias produtivas de interesse
dos povos e comunidades tradicionais e de agricultores familiares, que
promovam a manuteno e valorizao de suas prticas e saberes,
e assegurem os direitos decorrentes, gerando renda e promovendo a
melhoria de sua qualidade de vida e do ambiente em que vivem.

Plano Nacional da Sociobiodiversidade, 2009
Por outro lado, o fortalecimento destas cadeias apresenta aspectos
que lhe conferem complexidade, passando por questes fundirias,
produtivas (desenvolvimento de tecnologia, adoo de boas
prticas, beneficiamento, armazenamento, controle de qualidade,
regulao, infraestrutura de produo, escoamento, distncia dos
centros consumidores, isolamento geogrfico dos produtores) e
sociais relacionadas produo comunitria (organizao social,
liderana, gesto administrativa, participao e autonomia), dentre
outras.
A GIZ desenvolveu a metodologia Value Links
1
como uma
ferramenta analtica para o fortalecimento das cadeias de
valor. luz de experincias prticas e do trabalho desenvolvido
junto a agncias pblicas, vem sendo amadurecido o Value
Links Sociobiodiversidade, aplicado a pequenos agricultores,
extrativistas e comunidades tradicionais (GIZ, 2009). A partir deste
referencial, tambm adotado pelo Plano Nacional das Cadeias da
Sociobiodiversidade chegou-se a denominao Cadeias de Valor de
Produtos da Sociobiodiversidade CdVSb.
O conceito de cadeia de valor utilizado no contexto dos produtos
da sociobiodiversidade e considera a agregao de valores no
monetrios ao produto ao longo de suas etapas de produo.
1 A Metodologia Value Link orientada para o mercado e para a ao conjunta,
que permite a visualizao, a anlise, o alinhamento estratgico e o planejamento
conjunto, envolvendo diferentes atores, incorporando atividades planejadas e
implementadas por diferentes instituies ao longo do processo produtivo.
Agregar valor a produtos advindos da sociobiodiversidade valoriza
modos de vida e conhecimentos intrnsecos natureza local, permitindo
a manuteno, para alm da mera sobrevivncia, de grupos sociais e
suas relaes com o meio ambiente fsico e cultural (SIMONI, 2010).
O Desenvolvimento Econmico Local e regional uma estratgia de
promoo de economias locais e regionais, cujo principal objetivo criar
subsdios que contribuam com condies estruturais para os negcios
em uma determinada localidade, removendo obstculos administrativos,
melhorando a competitividade da regio para atrair novos investidores
e fortalecendo as empresas e os ciclos comerciais no nvel local,
permitindo s partes interessadas de uma regio empreender iniciativas
para promover, conjuntamente, o desenvolvimento econmico de sua
regio, estabelecendo vnculos entre os setores privado e pblico e os
grupos de interesse da sociedade civil. (Manual ValueLinks. GTZ, 2007)
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Desenvolver uma cadeia de valor requer
negociar e partilhar informaes e riscos
e colaborar e cooperar com outros atores
e por isso nem todos se interessam em
participar (CATIE, 2009). O exerccio
de diferentes funes fundamental
e complementar, considerando a
implementao de inovaes que
contribuam para a melhoria do processo
produtivo, agregao de valor, acesso
mercados e garantia de condies
para o desenvolvimento da cadeia. No
contexto da sociobiodiversidade, soma-
se ainda esforos voltados a conservao
da biodiversidade, ao uso sustentvel dos
ecossistemas e ao empoderamento social.
Os atores desempenham determinadas
funes para o desenvolvimento da
cadeia. A metodologia Value Links
estabelece um recorte utilizado ao
longo da publicao: operadores
ou empreendedores, prestadores
de servio de apoio, prestadores de
servios operacionais, promotores ou
fomentadores e reguladores. Ter clareza
das funes de cada ator na cadeia
fundamental para uma ao articulada
e complementar, como expresso mais
adiante nos aprendizados sobre o
processo de governana.
Como diferencial, as cadeias de valor se
caracterizam por:
Relaes de coordenao, colaborao e/
ou cooperao entre os diferentes atores, que
estabelecem e acordam regras e normas de
funcionamento;
Buscar a distribuio equitativa de recursos;
Incluir atores que reconhecem a estreita
interdependncia entre eles, compartilham uma
viso comum de mdio e longo prazo, dispostos
a trabalhar conjuntamente e partilhar informaes,
riscos e benefcios;
Adaptado a partir de CATIE (2009)
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Alm do conceito de cadeia de Valor que serviu de referencial no processo de sistematizao
das experincias do Acre, outros conceitos tambm podem ser utilizados para identificar
arranjos e sistemas produtivos:
Arranjo Produtivo Local - APL
Agrupamentos de empreendimentos de um mesmo ramo, localizados em um mesmo territrio,
que mantm algum nvel de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com
os demais atores locais - governo, pesquisa, ensino, instituies de crdito (PNSB, 2008).
Sistemas Produtivos Locais SPL
Aglomeraes de agentes de diferentes natureza, localizados num mesmo territrio, com
aes consistentes de articulao, interao, cooperao e aprendizagem. Relaes de
cooperao entre atores diferentes com o objetivo comum de discutir junto em um setor onde
so especialistas (Diniz, 2008).
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Papis geralmente
exercidos por empresas, comu-
nidades, associaes e/ou cooperativas
de produtores. So responsveis pelas transfor-
maes do produto. So os donos e beneficiadores dos
produtos (produo, logstica, qualidade, beneficiamento,
comercializao). Ocupam papel chave em uma cadeia de valor,
assumem riscos, geram valor econmico e devem ser fortaleci-
dos para assumirem o protagonismo do empreendimento.

So prestadores
de servios de pesquisa, capa-
citao, assistncia tcnica e financeira.
Podem ser entidades pblicas e privadas que no
apiam diretamente ou desempenham as funes bsicas
em uma cadeia de valor, mas do suporte s atividades prepa-
ratrias que beneficiam todos ou pelo menos vrios operadores da
cadeia de valor simultaneamente, fornecendo um bem coletivo
compartilhado pelos atores. Exemplos: o estabelecimento de
padres, proviso de informao especfica a um setor,
criao de solues tcnicas aplicveis no geral
ou lobby poltico.
Este papel geralmente
do poder pblico, em suas diferentes
esferas, exercendo funes de organizao,
monitoramento e fomento das cadeias da socio-
biodiversidade atravs de incentivos e servios e garan-
tindo as condies para seu desenvolvimento.
As funes podem abranger: regulao do marco legal;
instalao de infra-estrutura; capacitao; estabelecimen-
to de estruturas de incentivo e fomento que promovam o
desenvolvimento de produtos e da cadeia e esta-
belecimento de estruturas institucionais que
auxiliem na implementao e monitora-
mento das parcerias.
So
externos cadeia
e seu papel principal facilitar
sua melhoria, fornecendo apoio ao
empreendida pelos empreendedores da CdV. Esta
uma funo comumente realizada por ONGs e agncias
de cooperao.
Atuam na busca de parceiros; promoo do dilogo; gerao de
estudos, anlises e referncias tcnicas; desenvolvimento de produtos e
de estratgias de comercializao e estabelecimento de parmetros para de-
finio de negcios verdes ou solidrios. Possuem interesses e ideais que
querem ver realizados, geralmente em prol do interesse pblico (reduo da
pobreza, proteo dos recursos naturais). Quando so doadores, fornecem
apoio financeiro aos investimentos.
As organizaes de apoio podem desempenhar papel empreendedor
ou moderador, mas seus esforos devem ser sempre direcionados no
sentido do empoderamento dos operadores, visando a sustentabi-
lidade do negcio a longo prazo. Assumindo uma posio
empreendedora, dificilmente podero atuar tambm
como mediadores.
So responsveis
pelo cumprimento
de regras, leis, normas
e procedimentos e pelo
recolhimento de taxas
para o funcionamento da
cadeia.
Funes na
Cadeia de Valor
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3.2. Governana em Cadeias de Valor
Os conceitos no so fixos, nem acabados, seus contedos so definidos pelo
contexto e pela histria. Alguns adquiriram maior permanncia, outros ainda
no se estabilizaram. O conceito de governana [...] faz parte desta segunda
categoria, pois est em constante metamorfose (Arns).)
O termo Governana comeou a ser empregado a partir da dcada
de 90 e se refere a um conceito ainda em construo. Seu amplo uso
tem levado a interpretaes e significados que variam de acordo com
o contexto em que se insere. Para ter um referencial minimamente
nivelado, aqui se busca fazer um breve panorama do conceito e
localiz-lo no contexto das cadeias de valor da sociobiodiversidade.
Conceitos de governana em diferentes contextos
Governana corporativa - Governana o sistema pelo qual as organizaes
so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre
conselho, equipe executiva e demais rgos de controle. As boas prticas de
governana convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando
interesses com a finalidade de preservar a reputao da organizao e otimizar seu
valor social, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC).
Governana setorial, no caso florestal - Governana tanto o contexto quanto
o produto da interao de uma gama de atores com diversos interesses. Tem
como pilares estruturas polticas, legais e regulatrias; processos de planejamento
e tomada de deciso e mecanismos de garantia da aplicao e cumprimento de
acordos, leis e parmetros. (PROFOR/FAO, 2011)
Governana global Se refere s diversas maneiras pelas quais indivduos e
instituies pblicas e privadas administram seus assuntos e problemas comuns.
um processo contnuo por meio do qual conflito ou interesses diversos podem ser
acomodados e a ao cooperativa tem lugar (Comisso sobre governana global
da ONU).
No mbito das polticas pblicas e relaes internacionais,
Gonalves (2005) afirma que governana estava inicialmente
associada ao modus operandi das polticas governamentais e
associado a governabilidade, referindo-se mais dimenso estatal
do exerccio do poder.
Mas o conceito evoluiu, trazendo ao cenrio a participao ativa
de setores e atores no-estatais, que contribuem para ampliar as
contribuies e opinies capazes de influir nos resultados. O mesmo
autor (citando SLAUGHTER, 1997), afirma que governana sem
governo governana sem poder, e que atores privados podem
assumir algum papel, mas no h substituto para o Estado. Portanto,
governana no ao isolada da sociedade civil buscando maiores
espaos de participao e influncia. Ao contrrio, o conceito
compreende a ao conjunta de Estado e sociedade na busca de
solues e resultados para problemas comuns.
No contexto das cadeias produtivas comum associar a governana
ao poder que determinado ator exerce de impor regras e direcionar
algum aspecto da cadeia (como, por exemplo, produo e
comercializao). Ou seja, por sua capacidade de governar e
organizar a cadeia no sentido de exercitar o controle sobre um
aspecto especfico com o propsito de atingir uma determinada
diviso de funes ao longo da cadeia produtiva, resultando numa
especfica alocao de recursos e distribuio de ganhos (MITCHELL
& COLES, 2011).
Para as cadeias de valor da sociobiodiversidade, governana tambm
pode ser entendida como o processo de articulao para a tomada
de deciso e a realizao de aes paralelas e coordenadas de
atores de diferentes naturezas que estejam orientadas para objetivos
comuns relacionados ao desenvolvimento da cadeia (ALMEIDA,
2009).
No entanto, esta governana vai alm da articulao dos entes
produtivos devido a algumas especificidades, como o fato de tais
cadeias ainda estarem em uma fase de concepo, com a criao
e o aperfeioamento de tecnologias, disponibilizao de insumos
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e capacitao. Portanto, superar o desafio tecnolgico no uma
tarefa da qual somente o setor produtivo possa se encarregar de
forma isolada.
Alm disso, a promoo de cadeias de valor da sociobiodiversidade
faz parte de uma estratgia de desenvolvimento local que no se
restringe otimizao da linha de produo e est relacionada a
outros elementos - gerao de renda com distribuio equitativa
de benefcios, fortalecimento da identidade cultural, organizao e
incluso social e conservao ambiental - os quais trazem diversas
molduras para a produo e comercializao.
A complexidade relacionada promoo de cadeias de valor requer
um processo de articulao de parcerias, pois nenhum ator - sejam
as empresas, comunidades, cooperativas, governo, ONGs ou
instituies de pesquisa - capaz de lidar com esta complexidade
de forma isolada. Esta precisa ser uma tarefa colaborativa. Nesse
aspecto, Ros-Tonen (2008) fala de duas naturezas das relaes de
parceria no mbito de atividades rurais e florestais, que se aplicam
a dimenses da governana de cadeias de valor:
Relaes de natureza poltica: o objetivo gerar mudanas
orientadas para promover uma boa governana poltico-
-setorial (no caso florestal), ou seja, o arcabouo poltico,
legal e institucional para o uso sustentvel da floresta.
Relaes de natureza produtiva: tem como principais focos
a sustentabilidade ambiental, a viabilidade econmica dos
negcios e a justia social na e da produo florestal.
Neste sentido, importante considerar mais uma vez os diferentes
atores e suas funes na cadeia de valor para a construo e
amadurecimento das relaes nestas duas dimenses.
Mais adiante, o captulo sobre aprendizados traz um aprofundamento
em relao ao conceito de governana de cadeias de valor da
sociobiodiversidade a partir da prtica dos grupos do Acre.
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Aprendizados
Captulo 4
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Aprendizados
Este captulo traz, em sua primeira parte, as reflexes e aprendizados
sobre o conceito de governana em cadeias de valor da
sociobiodiversidade e na segunda, sobre o processo, organizado
em fases.
Na elaborao dos aprendizados buscou-se, de um lado,
fundamentar as boas prticas j realizadas pelos grupos do Acre
e, por outro, agregar novos elementos a partir de referenciais
conceituais e de propostas trazidas pela equipe de sistematizao
como fruto da aprendizagem das experincias.
As vozes da prtica ilustram a percepo dos envolvidos atravs
da transcrio de trechos das entrevistas, apresentados em itlico,
seguidos de uma breve concluso da equipe de sistematizao.
No incio, os grupos multi-institucionais no tinham um
referencial comum sobre o conceito de governana. Com base
no amadurecimento do grupo e no processo de reflexo sobre a
prtica que se construiu com os atores um conceito de governana
adequado ao contexto.
4.1. O Conceito de Governana nas
Cadeias de Valor da Sociobiodiversidade
Governana de cadeias de valor da sociobiodoversidade a
articulao que tem como objetivo a co-ordenao de aes, papis,
interesses e recursos; num processo que encoraje um conjunto
multi-institucional de atores a perseguir objetivos prioritrios para a
interveno (poltica e produtiva) numa cadeia de valor.
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O ponto de partida para esta reflexo foi clarear as expectativas de
cada ator quanto aos resultados da governana na cadeia de valor.
Percebeu-se que havia diferentes vises nos dois grupos, e que no
havia um conhecimento do referencial que embasava a atuao de
cada parte no coletivo.
Expectativas dos atores quanto aos resultados da governana na
cadeia de valor
Nas experincias do Acre, os grupos relacionaram a governana a um
espao de reflexo, anlise e tomada de deciso estratgica para:
Os envolvidos influenciarem polticas pblicas e decises
governamentais;
Os envolvidos influenciarem decises do empreendedor e produtor
no mbito da gesto social e ambiental do processo produtivo,
com foco na sustentabilidade;
Uma ao articulada que busque agregar recursos e capacidades
para lidar com a complexidade das CdVSb, facilitando a atuao
individual, pois impossvel atingir os objetivos sozinho.
De maneira geral, havia um entendimento comum sobre o objetivo
maior da governana: estabelecer uma plataforma de cooperao
e dilogo entre os atores. E que para alcan-lo, poderiam haver
estruturas e aes paralelas com objetivos especficos diferentes e
complementares entre si, como por exemplo:
Formao de grupos de articulao: Grupo Multi-institu-
cional, Arranjo produtivo local (formado por empreendedo-
res), Comit, Comisso, etc.
Elaborao de planos e projetos (regionais, estaduais, na-
cionais)
Realizao de oficinas e reunies de trabalho: com especia-
listas, com grupos-chave, etc.
Mas uma das diferenas mais significativas identificadas, na
percepo dos atores, foi o nvel de controle e/ou influncia que
estas estruturas e/ou aes podem ter sobre a cadeia, o que foi
denominado de Carter da Governana, que podem ser de 3 tipos.
Cada tipo requer condies que sero tratadas de maneira mais
aprofundada no item seguinte sobre o processo de governana.
Carteres do processo de governana
Informativo: Proporciona a troca e atualizao de informaes para
que cada ator possa tomar decises e realizar suas aes.
Consultivo: Possibilita a consulta e aconselhamento entre os atores,
contribuindo com reflexes, pareceres, anlises e opinies que apiam
a tomada de deciso.
Deliberativo: Imprime o poder de deciso sobre determinadas
questes. Vai alm da anlise, entrando no campo da tomada de
deciso frente a diferentes opes e suas consequncias. De acordo
com a abrangncia de suas deliberaes, pode estabelecer normas e
parmetros para a cadeia de valor.
Nos grupos do Acre, o primeiro aspecto de aprendizagem foi a
compreenso de governana enquanto processo, que como tal
requer forma, intencionalidade e coordenao. No entanto, assim
como o conceito, que no existia de maneira clara e compartilhada
no incio das experincias, o processo de governana foi sendo
construdo no caminho, a partir da prtica das organizaes
envolvidas, da necessidade dos grupos e das consultorias contratadas
para trabalhar o tema.
Um primeiro aspecto foi perceber que o processo de governana
tem duas dimenses: a da interao entre os atores e a do contedo
da interveno. E que estas dimenses so regidas por um sistema
de acordos e regras formais e informais cuja profundidade vai
depender do carter da governana.
4.2. O Processo de Governana
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Anlise da cadeia de valor Definio do carter
da governana
Contedo e Interao: as duas dimenses do processo de
governana
O contedo se refere a o que se busca realizar e como a beneficio do
desenvolvimento da cadeia e se expressa nos objetivos, prioridades
e aes, muitas vezes materializados em planos e projetos. Tem
como elementos essenciais a anlise de contexto e situacional e o
planejamento e implementao da interveno.
A interao se refere a como os atores vo se relacionar para
realizar a interveno na cadeia. Tem relao com a definio do
carter da governana, da estrutura e do funcionamento do locus
de articulao (especialmente importante no caso de grupos), assim
como dos papis (com destaque para a coordenao).
Assim, uma iniciativa de governana deve prever processos para
definio e implementao do qu e como fazer e tambm de
como interagir para fazer. Isso porque, como ilustra a imagem ao
lado, essas duas dimenses so integradas entre si, e os efeitos da
interveno na cadeia de valor esto condicionados principalmente
qualidade da interao entre os atores.
INTERAO
GOVERNANA
APRENDIZAGEM
CONTEDO
Como processo, a governana se desenvolve no tempo. Assim, no
decorrer da sistematizao e aprendizagem a partir da prtica destes
grupos, foi possvel criar uma proposta de fases para a conduo de
processos de governana:
Fase Preparatria
Fase de Mobilizao e Pactuao
Fase de Planejamento
Fase de Implementao
A estruturao do processo em fases chama ateno para os
elementos essenciais a serem considerados e trabalhados tanto
na dimenso de contedo quanto na de interao da governana,
como ilustra a imagem a seguir. No entanto, considerando que cada
realidade nica, as fases no devem ser encaradas como uma
receita, e sim como uma lista dos ingredientes que no podem faltar.
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Estrutura e
funcionamento
de espaos multi-
institucionais
Definio de papis
Planejamento da
interveno na
cadeia: objetivos
de mudana,
resultados e
atividades
Implementao,
monitoramento e avaliao
das aes
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- Constituio de
uma coordenao provisria
- Definio de indicativos sobre o
carter da governana
- Primeiros dilogos com outros
atores
- Reviso do
carter da governana
se necessrio
- Novos acordos sobre a estrutura,
o funcionamento e os papis do
grupo (inclusive da coordenao)
para implementao das
aes
- Mobilizao
de atores
- Pactuao do carter da
governana para uma ao articulada
- Constituio do grupo
- Primeiros acordos para
a conduo do
planejamento
- Gesto da
interao entre os
atores (facilitao de processo
como: tomada de deciso, conflitos,
aprendizagem)
- Processos de aprendizagem
focados na interao entre
os atores
- Anlise macro
da CdVSb
- Direcionamento inicial quanto
ao nvel de interveno na CdVSb
- Anlise
situacional detalhada
- Definio dos resultados
esperados e aes
- Construo de planos e projeto
- Socializao da
viso macro da CdVSb
- Discusso do nvel de
interveno na CsVSb
- Gesto das
aes (comunicao,
monitoramento e avaliao)
- Processos de aprendizagem
focados nas aes

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IN
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NTED
O
Fase Preparatria
Fase de Planejamento
Fase de Mobilizao e Pactuao
Fase de Implementao
Tomada de iniciativa e definio de uma primeira
imagem: da interveno e da interao
Detalhamento das aes e acordos de
funcionamento
Ampliando a participao dos atores de forma
estratgica e firmando acordos e alianas
para a continuidade
Implementando as aes de melhoria da cadeia
de acordo com nvel de interao definido
anteriormente
1. Fase Preparatria
O incio da articulao de uma ao colaborativa em prol de
cadeias de valor pode ser decisivo para sua implementao. As
experincias do Acre trouxeram algumas idias importantes de como
construir este incio e tambm mostraram as conseqncias de se
pular alguns passos desta fase.
A prtica revelou que a fase preparatria abrange os seguintes
elementos essenciais:
Tomada de iniciativa e constituio de uma coordenao
provisria
Direcionamento inicial do processo de governana com
base numa anlise geral/macro da cadeia de valor
Definio de indicativos sobre a profundidade da
interveno e o carter da governana.
Vozes da prtica...
... sobre o que motiva e quem toma a iniciativa
Havia um direcionamento institucional de apoiar as cadeias
produtivas atravs de arranjos produtivos locais. Ento fomos
buscar os parceiros.
Naquele momento estavam acontecendo algumas discusses sobre
a necessidade de fortalecer o extrativismo e as inovaes que
precisvamos buscar.
A iniciativa de reativar a produo da borracha-FDL surgiu a partir
de uma confluncia de fatores: de um lado havia oportunidade
real de mercado, que era a demanda por borracha de origem
comunitria, de outro ns estvamos buscando redirecionar o apoio
a uma cadeia produtiva to importante para o extrativismo como
a borracha.
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Como era uma cadeia nova, precisvamos de uma base de
informao para dar qualquer passo. Ento contratamos alguns
estudos.
Fizemos a anlise macro a partir da apresentao dos estudos, j
com a participao ampla de outros atores.
Para identificar necessidades e pensar as aes, fomos ouvir o
principal empreendedor e quais eram suas demandas.
No incio preciso ter uma viso macro da cadeia que possibilite
tomar algumas decises estratgicas para o direcionamento de todo
processo de articulao.
O grupo de coordenao provisria deve definir quem participa
e o nvel de profundidade do contedo abordado neste passo
em funo das particularidades de cada cadeia. O que se busca
uma visualizao geral das necessidades e possibilidades de
interveno, sem o nvel de detalhe para embasar o planejamento.
Posteriormente, outros momentos de anlise e construo de uma
viso sobre a cadeia devem acontecer at se chegar fase de
definio da interveno em si.
Desde o primeiro momento foi uma ao coletiva, de juntar pessoas
e recursos que eram decisivos aos primeiros passos.
Quando veio a determinao externa de criao de um novo
grupo, com uma liderana imposta, foi desmobilizador.
Um processo de governana de CdVSb se inicia a partir da iniciativa
de um ou mais atores, que mobilizam outros para uma atuao
articulada. A forma de mobilizao inicial decisiva para o
engajamento.
Os atores que tomam a iniciativa no necessariamente sero
aqueles que vo liderar a governana da cadeia, mas tm um
papel fundamental em criar o processo inicial at que ganhe forma
e contedo e a integrao entre os atores esteja fortalecida. Este
grupo inicial deve ter a conscincia de que so uma coordenao
provisria do processo e que algumas decises estratgicas sero
conduzidas por eles.
.
... sobre a anlise geral/macro da cadeia
... sobre a defnio do carter do processo de
governana
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Tinha gente que achava que o grupo era para tomar deciso e
outros que no. Na verdade ns nunca definimos isso claramente.
No espao de tomar decises. para coletivizar discusses e
vivncia, o que ajuda as organizaes de apoio a saberem mais
sobre o que se passa na linha da produo e os empreendedores a
saberem o que as instituies tm disponvel para os problemas que
esto colocados.
Para os apoiadores importante que seja espao de tomada
de deciso, pois uma forma de tentar influenciar em polticas
pblicas, contribuindo na definio das aes do governo e
na cadeia atravs da influncia e apoio aos empreendedores/
operadores.
Limitar a governana ao convvio j de bom tamanho. A
socializao ou no das decises deve ser feita caso a caso. O
empreendedor deve ter a liberdade de decidir o que ele socializa e
com quem. O que resulta desse convvio vai depender da interao
entre as partes.
Havia diferentes vises quanto ao prprio conceito de governana
e objetivo do grupo, especialmente quanto sua atribuio
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Aprendizados
como espao de tomada de deciso. Estas diferenas no foram
identificadas ou tratadas no incio do processo e ficaram implcitas,
gerando conflitos e desgaste das relaes de confiana, chegando a
abalar em alguns casos a credibilidade e a motivao em participar.
Os grupos envolviam atores de naturezas distintas (produo,
negcios, fomento, apoio e pesquisa), com mltiplos interesses, em
posies diferentes de poder e autoridade, interagindo entre si e
buscando exercer influncia uns sobre os outros. Havia, portanto,
expectativas diferentes quanto ao grau de influncia que o processo
de governana deveria possibilitar.
Um dos elementos chave do processo de governana mediar esta
correlao de foras. Para tal, necessrio criar espao para que
os atores expressem suas expectativas e interesses, que embasam
a definio de objetivos, do carter da governana e da forma de
funcionamento e papis.
A fase preparatria j parte do processo de governana e deve
ser conduzida por uma organizao ou pequeno grupo aqui
denominado coordenao provisria, que ao decidir empreender
uma ao articulada na cadeia de valor, assume a atribuio de
sensibilizar e mobilizar um grupo maior de atores para tal. Esse
grupo dever construir uma primeira imagem tanto em relao
interveno na cadeia quanto interao entre os atores, a qual
ser partilhada e aprofundada com os demais atores nas fases
seguintes.
Nesta fase fundamental fazer duas perguntas que se articulam
entre si e dizem respeito amplitude e ao recorte do que se quer
realizar em parceria:
Qual a profundidade da interveno demandada pela
cadeia e o que isso requer em termos de atuao de um
grupo multi-institucional?
Que carter nos interessa neste processo de governana?
A coordenao provisria (com outros atores ou no) deve comear
a buscar as respostas a estas questes a fim de formar uma imagem
inicial que permita preparar a fase seguinte de mobilizao dos
atores e pactuao para uma ao articulada. Para tal, importante
que esta conhea dois referenciais conceituais que podem apoiar
os atores na tomada de deciso quanto governana da cadeia
de valor: o nvel de profundidade da interveno e o carter do
processo de governana.
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Nvel de profundidade da interveno
Toda interveno realizada a partir do impulso de transformar algo
na realidade e pode acontecer em dois nveis de acordo com a
profundidade das aes e dos resultados que se espera: melhoria
ou desenvolvimento.
Nveis de Interveno melhoria e desenvolvimento
Melhoria: O foco so aes pontuais cujos resultados permitem
amenizar os sintomas dos problemas da cadeia de valor. Portanto
no atuam sobre as causas e nem afetam padres ou estruturas,
mas um aspecto pontual da cadeia. Em geral a porta de entrada
para se intervir em uma determinada situao.
Desenvolvimento: Processo continuado de mudanas, onde
a soluo ou resultado que se busca depende de diversos
fatores interligados. Em longo prazo, implica em transformaes
estruturais, com impacto significativo na cadeia como um todo.
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Este conceito permite formular os seguintes aspectos essenciais
para o processo de interveno na cadeia de valor, que devem ser
considerados desde a fase preparatria:
A interveno para a melhoria da cadeia cclica e
ascendente, iniciando com reflexes e aes mais pontuais,
em geral de melhoria, que vo sendo aprofundadas
conforme o grupo se fortalece e avana na compreenso
sobre a situao
Os objetivos, resultados e aes devem ser bem
dimensionados s condies do grupo, pois quando
superestimados resultam em frustrao e desmobilizao.
A ao planejada a partir de limitaes e oportunidades
elencadas e priorizadas pelos diferentes atores, o que os
motiva para a implementao e aumenta a probabilidade
de se alcanar resultados significativos, mobilizadores e
integradores.
A adequao e ampliao das aes so feitas com
base na experincia acumulada. O grupo deve, de forma
contnua e gradativa, avaliar e aprender das aes e seus
resultados, aprofundar a anlise da cadeia e adequar a
viso de futuro.
Definio do carter do processo de governana
O carter do processo de governana est diretamente relacionado ao
nvel de interveno, composio do grupo e a seu funcionamento.
Portanto, cada carter requer algumas condies relacionadas a
esses elementos, sobretudo em termos dos atores que participam e
da intensidade da relao que se busca estabelecer entre eles.
Para elucidar: se a deciso for pela criao de espaos de dilogo
e troca de informaes entre os diversos atores (governana com
carter consultivo) o funcionamento ser mais simples. J no
caso de uma situao de governana com carter deliberativo, o
funcionamento mais complexo e requer determinadas condies,
como, por exemplo:
fundamental contar com representantes autnomos na
tomada de deciso sobre a cadeia de valor.
A dinmica do processo deve criar um ambiente de maior
conhecimento mtuo e confiana entre os atores.
Quando existe inteno de implementar um projeto
integrado, torna-se necessrio processo de gesto da ao
em parceria.
A definio do carter no deve engessar o processo de governana
da cadeia. Ao longo da trajetria do grupo possvel combinar
diferentes carteres, conforme a necessidade que se apresenta,
desde que se tenha clareza das implicaes que isso trar para a
dinmica de funcionamento e sejam estabelecidos acordos.
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Perguntas orientadoras para definio do carter da governana
Qual a motivao, expectativa e objetivo de cada ator em relao
a um processo de governana e a uma ao integrada na cadeia
de valor?
Quais as capacidades dos atores a serem envolvidos em termos de
condies de envolvimento, representatividade e poder de tomada
de deciso sobre a cadeia?
Qual o nvel de relao que se busca entre os atores a serem
envolvidos em um processo de governana na cadeia de valor?
Qual o histrico, j realizaram alguma ao integrada? Se sim,
que resultados geraram e que dificuldades enfrentaram? Existem
conflitos entre os atores?
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O objetivo desta fase ampliar a participao dos atores da cadeia,
constituir o grupo e definir os primeiros acordos para a interveno.
A partir da imagem inicial quanto ao nvel de interveno e carter
do processo de governana, a coordenao provisria mobilizar
novos atores e com estes pactuar uma aliana para a continuidade
do processo.
2. Fase de Mobilizao e Pactuao
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Mobilizao de atores
Vozes da prtica...
... sobre quem mobilizar, como e quando
Fizemos uma mobilizao ampla, convidando todas as
organizaes que tinham relao histrica com a cadeia.
Convidamos aqueles atores que j atuavam com o principal
empreendedor da cadeia. Nosso foco foi ouvir as necessidades
e ver o que poderamos oferecer de acordo com nossos
planejamentos.
O seminrio inicial foi um marco desse arranjo multi-institucional,
porque permitiu aos atores expressar sua motivao e possvel
colaborao (Estamos nessa! Queremos atuar nessa cadeia!). Foi
uma espcie de pacto coletivo, ainda que de forma ampla. Depois,
o que este grupo gerou foi a base para iniciar o planejamento.
O momento adequado para ampliar a participao e envolver
outros atores vai depender do contexto de cada cadeia. importante
assegurar que a deciso de quem mobilizar, como e quando seja
tomada de forma consciente pela coordenao provisria do
processo.
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Aprendizados
O ponto de partida para a mobilizao a socializao da anlise
geral da cadeia de valor e dos indicativos que a coordenao
provisria tiver quanto ao nvel de interveno e ao carter do
processo de governana.
Este momento cria espao e condies para que cada ator:
Amplie seu conhecimento sobre a CdVSb, o que essencial
para a definio da estratgia de interveno.
Conhea e adquira mais confiana nos outros atores, o
que favorece a cooperao e a definio do carter da
governana.
Tenha suas vises e necessidades contempladas no processo
de interveno.
Se co-responsabilize pelo dilogo e ao conjunta ou
complementar.
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Elementos para definir a estratgia de mobilizao de atores
Quem mobilizar e para qu?
Embora possa ser feita uma mobilizao ampliada, importante
ter clareza de quem sero os possveis colaboradores diretamente
envolvidos na interveno, que devero ser mobilizados para o
planejamento.
Como mobilizar?
A forma do primeiro contato decisiva para criar um ambiente
de motivao e compromisso para os prximos passos.
Pode haver algumas formas articuladas entre si, como por
exemplo: reunies bilaterais, reunies por segmento, seminrios
amplos, oficinas, entre outras.
Utilizar mtodos e instrumentos para garantir a participao
efetiva e qualificada dos diferentes atores.
Pactuao
A pactuao diz respeito aos termos da aliana que se pretende ter
em prol da CdVSb. Diz respeito a:
Nvel de profundidade da interveno
Carter do processo de governana
Composio do grupo e perfil dos representantes
Estrutura do grupo
Papis e atribuies
Estes termos podem ser revisados e reajustados nas fases seguintes,
de planejamento e implementao. Mas fundamental ter um
pacto inicial que seja mobilizador e integrador e que oriente o
posicionamento dos atores e evite criar falsas expectativas sobre os
elementos acima.
Os referenciais sobre nvel de interveno e carter da governana
j foram abordados anteriormente. Neste item ser dada ateno
composio e estrutura do grupo e aos papis e atribuies.
Vozes da prtica...
...sobre a composio e perfl dos representantes
Partilhar a viso macro da cadeia possibilitou que cada ator
se posicionasse sobre como poderia apoiar. Com base nisso
fechamos a composio do grupo.
O representante no tinha autonomia para falar em nome da
organizao.
A cada reunio o parceiro mandava uma pessoa diferente, que
no estava acompanhando o processo e no tinha o histrico.
As reunies so sempre na cidade e isso dificulta a participao de
uma representao dos produtores.
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Os seguintes desafios foram enfrentados em relao composio
do grupo, que poderiam em certa medida serem minimizados com
uma base de acordos entre os atores:
O perfil de alguns representantes, que no tinham as
capacidades necessrias para representar sua instituio
no coletivo (como por exemplo, habilidades de trabalho em
grupo e autonomia ou poder de tomada de deciso)
A rotatividade dos representantes de algumas instituies,
dificultando sua participao e contribuio ativa no
processo.
...sobre os papis e atribuies
As vises diferentes sobre os papis foram a fonte de muitos
conflitos.
O mapeamento da cadeia foi importante para revelar e definir a
rea de atuao de cada um na cadeia.
As pessoas tm significados prprios sobre cada funo na cadeia
de valor e cada papel no grupo multi-institucional, e diferentes
expectativas quanto s atribuies e responsabilidades de cada um.
Quando estes significados e expectativas no esto explcitos, o
grupo fica esperando uma atuao que acaba no acontecendo.
Por isso preciso construir e acordar uma viso comum ao grupo.
Aprendizados
Composio do grupo e perfil dos representantes

A composio do grupo - que organizaes envolver e quem sero
seus representantes - estratgica para seu bom funcionamento,
para a qualidade das relaes e sobretudo para atingir os objetivos
em relao a CdVSb. definida com base no nvel de interveno,
no carter do processo de governana e no conhecimento que se
tem dos atores. A depender destes elementos, um grupo pode ter
uma composio mais ou menos multissetorial.
A participao dos diferentes operadores fundamental para que
o grupo ganhe representatividade e relevncia como um frum de
articulao dos atores da cadeia de valor em torno daqueles que
operam a atividade econmica. No entanto, tal participao est
condicionada limitao dos operadores de se ausentarem da linha
de produo, trazendo um desafio a mais: como tornar a dinmica
dos grupos eficiente em lidar com um recurso to escasso como o
tempo.
A depender da diversidade de composio, os grupos vo lidar
com outro desafio: o dilogo multissetorial. Segundo Bojer (2008),
o dilogo multissetorial se assemelha complexidade de um
dilogo multicultural. Num contexto de vises de mundo e naturezas
institucionais to distintas (governo, comunidades, academia,
empresas, ONGs), a autora afirma que um dos maiores desafios
lidar com o desejo velado de que os outros pensassem igual a
mim e operassem na mesma lgica.
Segundo a mesma autora, o passo para superar o universo de
percepes e julgamentos existentes e criar sinergia reside em
entender que h complementaridade atravs das diferenas e como
tirar o maior proveito delas na direo dos objetivos. Isto refora que
o dilogo multi-setorial requer uma intencionalidade e esforo na
direo de possibilitar o atendimento das expectativas dos diferentes
atores, o que gera motivao e mobilizao.
Tambm preciso lembrar que um grupo composto no s por
organizaes, mas sobretudo por pessoas que se colocam a partir
dos objetivos institucionais, mas tambm de sua personalidade,
motivao e capacidades, as quais se revelam na interao social.
As pessoas so diferentes em seus pensamentos, sua forma de agir
e de se relacionar. Essas diferenas imprimem distintas qualidades,
que quando reconhecidas, equilibradas e bem aproveitadas, podem
estar a servio do grupo.
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Capacidades que os representantes das organizaes no grupo multi-
institucional devem reunir
Viso da cadeia de valor e capacidade de anlise da situao.
Habilidades para trabalhar em grupo.
Disposio e tempo para assumir as funes necessrias, participar das
reunies e se apropriar do contedo gerado pelo grupo.
Clareza dos interesses e do papel de sua organizao na cadeia.
Autonomia na tomada de deciso e habilidades de dilogo e negociao
para conciliar a agenda da organizao que representa s necessidades
do grupo.
Habilidades para repassar para a instituio o essencial sobre as
informaes, decises e encaminhamentos do grupo.
O grupo est sujeito a ajustes na sua composio de acordo com
mudanas no carter da governana e no processo de interveno,
assim como em funo de fatores relacionados interao entre as
pessoas (capacidade de dilogo, por exemplo). Esses ajustes podem
ser em termos de organizaes envolvidas e/ou seus representantes.
Em relao aos representantes, o ideal ter um representante fixo
que possa se apropriar das discusses, decises e demais contedos
gerados pelo grupo. No entanto, isso nem sempre possvel, podendo
haver certa rotatividade. Portanto, preciso fomentar estratgias nas
organizaes e no grupo para que a efetiva participao dos atores
tenha continuidade independente da troca de representantes.
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Estrutura do grupo
A estrutura diz respeito s instncias de trabalho e tomada de
deciso do grupo, a exemplo de coordenao geral, coordenao
de frentes temticas (relacionadas aos resultados operacionais),
comisses, grupos de trabalho, entre outras. So definidas de
acordo com o carter da governana e tem relao direta com os
papis necessrios ao funcionamento e interveno na cadeia.
Papis e atribuies
Para o bom funcionamento do grupo e a efetividade de sua
interveno, cada organizao que o compe deve ter clareza dos
atores e suas funes na cadeia de valor e ser proativo em acordar
os papis no grupo e assumi-los com responsabilidade, cumprindo
suas atribuies.
Relao entre o carter do processo de governana e o perfil dos representantes
no grupo
Carter Deliberativo: incluir representantes com autonomia de tomada de deciso.
Carter Consultivo: incluir representantes com viso do contexto e da cadeia de
valor e com capacidade de proposio.
Carter Informativo: incluir representantes com capacidade de comunicao e
conhecimento do tema e das informaes relevantes.
Funo na CdV
Cada organizao assume uma determinada funo na cadeia de
valor, conforme sua relao com o produto ou com os processos
produtivos. So funes da cadeia: operadores, apoiadores,
fomentadores
Papel na governana
Na governana da cadeia de valor atravs de grupos multi-institucionais,
as organizaes assumem diferentes papis e atribuies. Os papis
so definidos a partir da compreenso das necessidades do grupo e das
capacidades de cada organizao e de seus representantes. Exemplos
de papis: lder da cadeia de valor, gestor do grupo, coordenador de
grupo temtico, tcnico de implementao da ao, etc.
As atribuies determinam os direitos e deveres de cada papel - o
que a pessoa deve/pode ou no em termos de decises, de aes, de
influncia.
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A definio dos papis e atribuies no grupo depende dos seguintes
elementos, que podem ser tratados na seguinte ordem:
Definio dos objetivos do grupo
Definio do carter da governana
Clareza das funes que cada ator assume na cadeia de
valor
Definio da composio e estrutura do grupo
Clareza das capacidades dos representantes de cada
organizao que podem atender s necessidades de
promoo de dilogo e cooperao no grupo
No contexto das CdVSb, muitas das quais num grau de estruturao
inicial, outros atores podem assumir temporariamente papeis dos
operadores (por exemplo governo e apoiadores), mas a estratgia
de interveno deve fortalecer a autonomia dos operadores e
possibilitar que estes assumam gradativamente suas funes na
cadeia.
Os membros do grupo podem ter concepes diferentes sobre o
significado e implicaes das funes, papis e atribuies. A
construo inicial de uma concepo mais nivelada e a avaliao
e aprendizagem sobre estes aspectos embasam os ajustes que se
tornam necessrios ao longo da trajetria, assim como a renovao
dos acordos para que cada ator aja com liberdade naquilo que lhe
cabe.
Quando estes elementos no so cuidados, comum impactar de
forma negativa o funcionamento do grupo, podendo resultar em
ausncia de coordenao, desmobilizao e conflito entre os atores.
A figura abaixo ilustra problemas ocorridos nos grupos do Acre em
relao aos papis.
Perguntas que podem ajudar na definio de papis e atribuies
Quais os papis necessrios para o funcionamento saudvel do grupo?
Quais as atribuies de cada papel?
Que habilidades e capacidades cada organizao e seus representantes
trazem para exercer esses papis?
Que acordos precisam ser firmados sobre os papis e atribuies? Esses
acordos esto claros e satisfazem as partes envolvidas?
relacionados aos papis no
grupo e suas possveis
AUSNCIA DE LIDERANA CLARA E ATIVA
DESMOBILIZAO
CONFLITOS
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- Grupo no
construiu uma viso
comum quanto s funes,
papis e atribuies.
- Papis e atribuies no
estavam claros.

- Sobreposio
de papis ou lacunas de
atuao.
- No aceitao dos papis
assumidos.
- Pouco
conhecimento entre os
parceiros.

- Dificuldade
de identificar capacidades
para definio de funes na
cadeia e papis no grupo.

- Imposio
externa para definio de
liderana.

- Quem
era indicado no
concentrava as capacidades
e habilidades necessrias.
- Quem possua as capacidades e
habilidades necessrias no assumia
ou no era reconhecido.
- Atribuies da
coordenao no foram
devidamente compartilhadas
e acordadas no momento da
definio dos papis.

- A coordenao
no assumiu parte de suas
atribuies.
- Quem tomava iniciativa assumia
o papel de coordenao de
determinada ao.
- Papis
definidos sem clareza das
capacidades dos representantes
para assumir as atribuies.
- Reunies
pouco produtivas e
pessoas desmotivadas.
- Outras organizaes que tinham
capacidade para moderar as reunies
assumiram esta atribuio.
Problemas
conseqncias
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Coordenao e gesto do processo de
governana
A seguir sero apresentados os aprendizados sobre os papis e
atribuies no exerccio da liderana.
Em cadeias de valor, o conceito de liderana est associado
capacidade de exercer influncia sobre as operaes (ODI, 2011)
e o papel de lder da cadeia em geral assumido por um operador
(a exemplo de uma empresa ou cooperativa), j que a governana
est mais associada ao aspecto produtivo.
No caso das cadeias da sociobiodoversidade, a governana
considera ainda aspectos mais amplos e por isso outros atores
tambm podem exercer a liderana. Em relao ao exerccio de
liderana neste contexto existem trs papis a serem considerados:
o de lder da cadeia de valor, o de coordenador do processo de
governana para a melhoria da cadeia e o de gestor.
Lder da cadeia de valor: tem como atribuio dirigir as operaes
produtivas.
Coordenador: tem atribuio de dirigir o processo de governana,
embora possa ser um papel desempenhado pela mesma organizao
lder da cadeia.
Gestor: pode ser o representante de uma organizao membro ou um
agente externo contratado pelo grupo com a atribuio de cuidar do
processo de facilitao.
Em se tratando de cadeias de valor da sociobiodiversidade
importante que a coordenao considere e valorize os interesses
e necessidades dos diversos atores, em especial das populaes
tradicionais.
A definio de quem exercer a coordenao da governana deve
ser feita considerando as necessidades e grau de estruturao
da cadeia de valor. Acima de tudo, deve-se ter clareza de que o
processo de governana trata da articulao de diferentes aes
em prol do todo da cadeia e, portanto, ser exercida por quem tiver
melhores condies para tal. Deve ser levado em conta a vigncia,
ou seja, se uma coordenao provisria, durante determinada
fase ou permanente, enquanto durar o processo de governana.
Perfil de quem exerce o papel de coordenao
A organizao que assume o papel de coordenao da governana da
cadeia de valor deve nomear um representante fixo que tenha, idealmente,
algumas qualidades especficas.
Compreenso do conceito e processo de governana de CdVSb.
Conhecimento da cadeia de valor e experincia de atuao na mesma.
Capacidade de articulao interinstitucional (de construir alianas e
articular-se politicamente, interagindo com diversos atores da cadeia,
dos produtores comunitrios s empresas) e de mobilizao do grupo
multi-institucional.
Capacidade de identificar limites, oportunidades e objetivos (nos
campos econmico, politico, socio-cultural e ambiental).
Legitimidade e reconhecimento pelos demais atores.
Compreenso da importncia do desenvolvimento da cadeia, cuidando
do alinhamento das intervenes e tendo compromisso com os
resultados alcanados.
A coordenao deve garantir que a governana acontea em todas
as suas fases, criando condies para:
Promover o conhecimento mtuo e impulsionar o dilogo
e a cooperao;
Definir conjuntamente os objetivos e a estratgia do grupo;
Construir uma viso compartilhada de futuro sobre os
objetivos e a estratgia de melhoria da cadeia;
Promover a reviso e o ajuste dos papis e dos elementos
de funcionamento;
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Permitir internalizar os avanos, aprendizados e decises
na ao do grupo;
Identificar conflitos e traar estratgias para sua resoluo.
Os grupos do Acre contaram com alguns gestores, o que possibilitou
traar um quadro das suas atribuies.
Responsabilidades do gestor (ou facilitador)
Para atuar a servio do grupo e da cadeia de valor
de forma alinhada coordenao, os membros dos
grupos do Acre apontaram as seguintes atribuies a
serem assumidas pelo gestor:
Criar e implementar procedimentos durante o
todas as fases do processo de governana
Garantir o registro, memria e fluxo de informaes
entre os membros do grupo, mantendo os assuntos
aquecidos com informes bem preparados.
Planejar e organizar (em dilogo com a
coordenao) as reunies e encontros do grupo
e reunies externas, assim como moderar,
garantindo o bom andamento dos seguintes
elementos: Facilitar o planejamento e a tomada
de deciso;
Facilitar a implementao e o acompanhamento
das decises, das aes e do sistema de
monitoramento (ver mais adiante), incluindo:
organizar documentos e dados;
resgatar a memria dos referenciais documen-
tais e das decises do grupo;
facilitar a reviso dos documentos de refern-
cia.
Facilitar procedimentos para resoluo de conflitos.
Parte dessas atribuies podem ser assumidas pelo
coordenador ou rotativamente pelo grupo, de acordo
com as habilidades que seus membros j tm ou vo
desenvolvendo ao longo dos trabalhos.
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Com base nas experincias e nos aprendizados gerados, so
propostos passos para um processo de planejamento num contexto
multi-institucional. Nestes, os atores aprofundam conjuntamente a
anlise da realidade como ponto de partida para definir o contedo
e a forma de interveno na cadeia de valor que mudanas
queremos e como alcan-las.
3. Fase de Planejamento da Ao
Vozes da prtica...
...sobre a contribuio de cada ator nesta fase
Elaboramos o projeto (da castanha-do-brasil) com base nas
necessidades apresentadas pelo empreendedor (cooperativa). Mas
poderamos ter ampliado essa viso para identificar outras lacunas
e oportunidades.
No seminrio reunimos todas as organizaes que tinham relao
histrica com a cadeia de valor: movimento social, ONGs,
governo, pesquisadores. Com isso, pudemos ter uma primeira
anlise, ainda que ampla, a partir de vrios olhares.
Os operadores so os atores principais na cadeia de valor, cumprindo
um papel essencial na anlise situacional e planejamento. No
entanto, no aconselhvel embasar a anlise e planejamento
somente na perspectiva dos operadores. Diferentes atores da cadeia
de valor devem ser envolvidos nesta fase a fim de enriquecer a
anlise situacional e o planejamento.
Perfil recomendado para o
gestor
Motivao com o assunto
(produto) e comprometida
com o resultado e com a
soluo de problemas.
Reconhecido pelo grupo e ter
uma postura de educador,
ensinando aos demais como
atuar em grupo.
Trnsito nas organizaes
membro.
Desejvel experincia anterior
em processos de governana.
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...sobre a defnio das aes
O projeto de melhoria da cadeia de valor da borracha FDL
foi elaborado com base nos resultados de um seminrio de
nivelamento de informaes com os atores. Neste seminrio
foi construda uma base comum para propor as aes e foram
definidos seus lderes, os quais em seguida detalharam as aes,
gerando assim os subprojetos que compunham o projeto como um
todo.
Aps o seminrio tivemos um consultor que, junto com a pessoa
que liderava a iniciativa de estruturao da cadeia, apoiou as
organizaes no planejamento. Isso ajudou tanto na forma quanto
no contedo das aes.
O projeto (da castanha) foi uma juno de atividades que cada
organizao j tinha planejado. No sei se o objetivo gerou as
aes ou se o conjunto de aes gerou um objetivo. As aes
ficaram desconectadas e havia pouca disposio de alguns
parceiros para uma ao mais integrada.
Esta fase demanda um processo que visa a construo de uma viso
minimamente compartilhada para a cadeia de valor, que ser a
base para a definio dos objetivos e das aes a serem realizadas,
de forma complementar ou conjunta, para se chegar mudana
desejada na cadeia.
Este processo deve ser estruturado de acordo com as condies dos
atores a serem envolvidos. Conhecer previamente estas condies
evita que se alimente expectativas de uns sobre os outros que no
podem ser atendidas e favorece a definio de objetivos e aes
condizentes com as capacidades do grupo.
Aprendizados
Na preparao desta fase pelo(s) ator(es) que est(o) liderando
a articulao multi-institucional, os seguintes elementos devem ser
considerados e socializados:
O que se quer analisar e para que? O que precisa ser
aprofundado em relao anlise mais geral feita na fase
preparatria?
Que dados, estudos e documentos j existem sobre a
CdVSb que devem ser consultados previamente? Como
podem ser validados pelo grupo? Que informaes trazem
que podem orientar a definio dos aspectos a serem
caracterizados e analisados pelo grupo?
O que precisamos saber uns dos outros para definirmos
objetivos e aes conjuntas ou complementares
conhecimento mtuo das necessidades e capacidades
referentes ao planejamento e execuo das aes (princpios
metodolgicos, objetivos estratgicos, aes j planejadas,
prazos de execuo e recursos existentes, entre outras)?
Uma vez conhecidos e discutidos estes elementos, os atores a serem
envolvidos podem definir acordos para os seguintes pontos:
Como vai ser realizada - princpios metodolgicos; mtodo
a ser utilizado; nvel de detalhamento; encontros a serem
realizados e freqncia?
Quem responsvel por esta fase, mantendo a viso do
todo e garantindo a realizao e concluso dos passos?
Quem vai facilitar o processo?
Quem deve participar e em que momento; como sero
mobilizados; como sua participao efetiva ser promovida?
Como ser o registro e a divulgao dos resultados?
Cada ator tem seu mtodo de planejamento e gesto da ao. O
ideal que sejam integrados em um mtodo nico a ser adotado
pelo grupo, o qual deve considerar:
A capacidade do facilitador ou gestor em utiliz-lo;
O nvel de complexidade da cadeia;
A quantidade de atores a serem envolvidos e as suas
necessidades e capacidades de planejamento e gesto.
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As experincias do Acre mostram que ter pessoas com dedicao
exclusiva e habilidades para facilitar o processo de planejamento
um diferencial. Estes facilitadores so em geral viabilizados atravs
das organizaes de apoio, e tem o papel de conduzir o grupo
atravs de passos e procedimentos definidos e registrar e encaminhar
os contedos e decises. Isso favorece a mobilizao dos atores
durante esta fase e imprime qualidade ao planejamento.
A figura a seguir mostra uma possvel seqncia de passos para
a conduo da fase de anlise situacional e planejamento, que
pode ser ajustada conforme a necessidade, j que preciso sempre
buscar o equilbrio entre o contedo (nvel de profundidade da
anlise situacional e nvel de complexidade do plano de ao) e a
interao (condies do grupo).
Consideraes para os grupos que esto em formao
ou iniciando o processo de planejamento conjunto
Realizar anlises situacionais mais rpidas, a serem
aprofundadas na prpria ao (por exemplo, com a
realizao de um diagnstico participativo e/ou um estudo
sobre determinado aspecto da cadeia) ou em um novo ciclo
de anlise.
Elaborar planos de ao mais enxutos, focados nas
prioridades, com uma combinao de resultados e atividades
de curto e mdio prazo. As aes de curto prazo permitem
que o grupo visualize j no incio melhorias concretas na
cadeia de valor, o que gera mais motivao e mobilizao.
CARACTERIZAO ANLISE
Planejamento da Ao
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Anlise Situacional
Retrato atual da cadeia de valor onde estamos?
PRIORIZAO
DE PONTOS CRTICOS,
IDENTIFICAO DAS CAUSAS,
ANLISE DE SOLUES
Olhando para os limites, quais so os pontos prioritrios a serem
trabalhados para se alcanar as mudanas desejadas?
Quais so as causas dessas limitaes ou as dificuldades
prioritrias?
Como as oportunidades podem contribuir para solucionar
essas dificuldades?
Quais so as possveis solues para
essas dificuldades?
ELABORAO
DO PLANO DE AO
Resultados estratgicos (metas),
atividades, prazos e responsveis.
Por onde vamos comear?
Que resultados queremos alcanar
(em um determinado perodo de tempo)?
Que atividades vamos realizar
neste perodo de tempo?
IDENTIFICAO
DE LIMITES E
OPORTUNIDADES
Que elementos contribuem e quais
limitam o alcance dos objetivos de
mudana?
DEFINIO
DOS OBJETIVOS DE
MUDANA PARA A CADEIA
Que mudanas so necessrias para
chegarmos viso de futuro?
CONSTRUO
DA VISO DE FUTURO
Retrato da cadeia de valor aps um
determinado perodo de tempo
por exemplo, como queremos ver a CdVSb
daqui 5 anos?
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A Anlise Situacional a construo de um retrato real (no
idealizado) de como a cadeia de valor est organizada e funciona.
Deve ser feita de forma participativa, com a utilizao de tcnicas de
visualizao que favorea o envolvimento dos diferentes atores e sua
contribuio e compreenso sobre os diversos aspectos da cadeia.
Aspectos a serem contemplados na Anlise Situacional da cadeia de valor
Seqncia, estgios (elos) e funcionamento das atividades produtivas e comerciais
Recursos disponveis em cada elo da cadeia (infraestrutura, recursos financeiros)
Atores
Quem so os atores chave? E os atores secundrios?
Funes, papis e objetivos ao longo dos elos da CdVSb
Capacidade e necessidades
Desempenho econmico
Volume produzido e preo
Custos de produo e comercializao
Capacidade produtiva
Marco macroeconmico e legal para o desenvolvimento da CdVSb
O que se espera neste passo no o consenso sobre todos os
aspectos da cadeia, o que pode ser impossvel, mas sim uma
anlise conjunta, agregando diferentes pontos de vista e expertises e
enriquecendo a caracterizao da realidade e a definio da viso
de futuro, limitaes e oportunidades.
Cada organizao - operadores e organizaes de apoio, de
fomento e de pesquisa - analisa a cadeia a partir da posio que
nela ocupa, o que traz uma viso complementar sobre a situao.
O papel dos operadores na anlise situacional bastante
significativo para as cadeias de valor j estruturadas, como no caso
da castanha-do-brasil. Mas nas cadeias de valor em estruturao,
como a da borracha-FDL, os operadores podem no ter experincia
acumulada que lhes permita analisar a cadeia como um todo, pois
vrios elos ainda nem sequer existem. Neste caso, as organizaes
de apoio, de fomento e de pesquisa tm uma contribuio importante
no levantamento, elaborao e organizao de informaes e
conhecimentos que embasam a anlise situacional, a definio da
viso de futuro e o planejamento da interveno.
As informaes e dados levantados e gerados na anlise situacional
e no planejamento, quando bem organizados e registrados,
constituem a linha de base (situao atual ou marco zero) para o
monitoramento e avaliao da interveno e para a aprendizagem
conjunta.
Uma vez concludo o retrato atual, se inicia o planejamento, que
tem como base a clareza de cada ator e do grupo sobre a direo
das aes em prol da mudana na cadeia de valor. Tal direo em
geral definida (mesmo que inconscientemente) a partir da viso que
cada ator e o grupo tm sobre a situao atual e o futuro almejado
para a cadeia.
Portanto, o primeiro passo do planejamento tomar conscincia da
viso de futuro sobre a cadeia de valor que condiciona a ao de
cada ator e chegar a uma viso mais compartilhada, que representa
um norte inicial para o grupo e vai sendo aperfeioada no decorrer
da ao e da aprendizagem a partir da prtica.
Mesmo que no se chegue a uma viso comum no momento
Situao atual
Viso de Futuro
Direcionamento
das aes
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de planejar a ao, o grupo deve identificar pontos comuns que
podem favorecer a integrao das aes e pontos divergentes ou
conflitantes que devem ser objeto de negociao. Isso gera confiana
no processo, favorece a negociao de interesses e a construo
das relaes e possibilita que cada ator identifique sua misso no
processo de interveno (aquilo que mais o motiva e em que ele tem
mais a contribuir).
Em seguida, se definem os objetivos de mudana da cadeia de
valor, que so mais gerais, indicando as mudanas necessrias para
se chegar viso de futuro. Tendo clareza da mudana desejada
(expressa pelos objetivos de mudana), os atores identificam os
limites e oportunidades para alcan-la.
As seguintes perguntas podem ajudar neste passo:
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A partir da anlise dos limites e oportunidades que contribuem ou no
ao alcance dos objetivos de mudana, se prioriza os pontos crticos,
se analisa suas causas e se define caminhos para solucion-los.
Com isso se elabora os resultados estratgicos para um determinado
perodo de tempo (so as metas que tm mais relevncia para os
atores e que, portanto, geram mais motivao para a ao) e se
constri o plano de ao, que contm os resultados estratgicos,
as atividades a serem realizadas para alcan-los, o prazo e os
responsveis.
Nesta altura, o plano de ao est concludo e os atores tero
aprofundado seu conhecimento mtuo durante o processo de
planejamento. Com base em uma maior clareza do nvel de relao
entre os atores demandado para a implementao das aes, o
grupo deve revisitar, ajustar e re-acordar o carter da governana e
definir novos acordos sobre a estrutura, o funcionamento e os papis
no grupo.
Perguntas para ajudar na
identificao das limitaes
O que est contribuindo no alcance da
mudana desejada (elementos internos da
cadeia de valor e elementos do contexto onde
ela se insere)?
O que tem funcionado?
Como os atores podem cooperar com o
alcance da mudana desejada na cadeia e
obter resultados institucionais?
Quais as suas capacidades (recursos,
expertises, informao e conhecimento,
aes) que podem contribuir para a
melhoria da cadeia?
Quais as suas necessidades (objetivos,
interesses) que podem ser atendidas pela
melhoria da cadeia?
Existem aes de melhoria e aes de apoio?
Onde esto concentradas e de que natureza
so?
O que est limitando o alcance da
mudana desejada (elementos internos da
cadeia de valor e elementos do contexto
onde ela se insere)?
O que no tem funcionado?
Como os atores podem limitar o alcance
da mudana desejada na cadeia?
Quais as suas necessidades
(recursos, expertises, informao e
conhecimento) que podem limitar a
melhoria da cadeia?
Quais as suas capacidades (objetivos,
interesses, aes) que podem ser
contraditrias melhoria da cadeia?
Perguntas para ajudar na
identificao das oportunidades
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Esta fase traz inmeros desafios, pois quando o contedo planejado
ser colocado em prtica, demandando uma boa interao no grupo.
Ser desenvolvida com maior ou menor facilidade a depender de
como foram conduzidas as fases anteriores no sentido de preparar o
grupo para uma ao condizente com suas capacidades.
4. Fase de Implementao da
Interveno
Vozes da prtica...
...sobre a gesto do plano de ao
Do planejamento at a realizao se passa tanto tempo que a
ao deixa de ser necessria, ou viabilizamos de outra forma.
Os operadores esto na dinmica da produo e do mercado e
tm limites em se dedicar ao grupo na intensidade que tem sido
requerida para a gesto de projetos integrados.
O foco dos operadores o produto e dos apoiadores o processo.
Operadores dizem no ter tempo para conversar muito, precisam
de ao.
Apoiadores querem refletir e aprender (o que demanda tempo,
reunio, metodologias e planilhas), enquanto operadores querem
agir e resolver problemas.
A realizao de aes conjuntas ou complementares pelo grupo
demanda processos de gesto da ao com participao dos atores,
desenhados com base em suas condies e necessidades. Se isso
no for considerado, corre-se o risco de criar processos complexos
que desmobilizam e fragmentam o grupo.
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...sobre as molduras de cada instituio e sua
infuncia na ao
Quem representa a organizao no grupo tem que ter autonomia
e conhecimento para adaptar as regras institucionais dinmica
de funcionamento do grupo.
As regras institucionais muitas vezes engessam a possibilidade
de ajustes no planejamento. Para alterar uma atividade no
planejamento interno da instituio, eu precisava de uma ata com
a anuncia do grupo. Gastou-se tanto tempo at reunir todos que
a ao deixou de ser necessria.
Foram realizadas as aes, o planejamento foi cumprido, mas no
se chegou aos resultados que se esperava. A metodologia no era
adequada ao perfil dos comunitrios. Ou seja, a atividade no
teve o efeito esperado.
O recurso das organizaes de apoio, mesmo sendo pequeno,
essencial porque viabiliza aes no previstas inicialmente, mas
que se tornam necessrias no decorrer da interveno. Se essas
aes dependessem do recurso das organizaes de fomento, cuja
liberao muito burocrtica, no poderiam ser realizadas.
No era o momento no grupo, mas o dinheiro estava disponvel
naquele prazo, ento fizemos a atividade assim mesmo.
O conhecimento mtuo vai sendo aprofundado durante a
implementao da ao e permite uma melhor compreenso das
molduras de cada instituio, que podem ser referentes viso
de futuro, aos objetivos de mudana para a cadeia de valor, s
diretrizes e procedimentos para a implementao do plano de ao,
s regras de gesto dos recursos financeiros, entre outras.
Independentemente de serem contraditrias ou complementares,
tais molduras precisam ser consideradas no estabelecimento de
novos acordos para um melhor funcionamento do grupo e garantia
da eficincia, eficcia e efetividade das aes.
...sobre o monitoramento e aprendizagem
Os operadores no respondem demanda por informaes para
os relatrios dos apoiadores.
O monitoramento uma preocupao maior dos apoiadores, que
tem uma lgica de projeto.
Cada ator do grupo tem suas capacidades e necessidades em
relao ao monitoramento e aprendizagem, que nem sempre so
comuns ou complementares, podendo at ser contraditrias.
Isso traz implicaes para a gesto da ao: pode haver uma
desconexo ou sobreposio dos processos de monitoramento
conduzidos pelos diferentes atores, sobrecarregando o grupo e
comprometendo a aprendizagem a partir da ao e a qualificao
da interveno futura.
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Aprendizados
Uma vez elaborados os projetos ou planos de ao para a CdVSb,
se inicia a implementao e gesto da ao de forma a garantir
sua efetividade, eficincia e eficcia. Esta fase compreende, entre
outros, os seguintes elementos:
Implementao das atividades planejadas, incluindo aquelas
realizadas atravs da contratao de servios externos;
Monitoramento, avaliao e aprendizagem do grupo (MA&A);
Ajuste das aes, identificao de aes complementares e
articulao para realiz-las;
Gesto financeira.
Esta fase ser mais ou menos complexa a depender de como os
seguintes aspectos foram trabalhados e acordados nas fases
anteriores: composio e funcionamento do grupo, viso de futuro,
aes planejadas, diretrizes e princpios metodolgicos para sua
implementao; papis e atribuies de cada ator; gesto dos
recursos.
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Composio e funcionamento do grupo para implementao e
gesto da ao:
A gesto pode acontecer atravs de encontros, reunies,
entrevistas, elaborao e partilha de relatrios, entre outros
mecanismos.
Processos de gesto complexos so inadequados para
grupos em formao, nos quais os atores ainda esto
se conhecendo mutuamente e construindo relaes de
confiana e mecanismos de interao.
Tambm preciso considerar que grupos novos tendem a
ser mais ativistas e a investir menos no processo (so mais
preocupados com o que fazer do que com o como fazer)
e que os operadores tm em geral limitaes para investir
tempo e equipe nestes processos.
Viso de futuro sobre a cadeia de valor:
As diferenas de viso e objetivo, quando no tratadas
na fase de planejamento, podem influenciar a ao e
a interao entre os atores. Se por um lado podem se
tornar fator de conflitos, por outro so oportunidade de
crescimento do grupo quando tratadas com transparncia
levando ao enriquecimento da viso, reviso de acordos e
de aprendizagem sobre a cadeia.
Aes planejadas (foco, volume e nvel de integrao e/ou
interdependncia das aes):
Planos com um volume muito grande de aes que precisam
ser implementadas de forma interdependente demandam
processos de gesto complexos com papis bem definidos e
acordados. E quando essa gesto no acontece, resulta em
aes inacabadas ou implementadas de forma desconexa,
sem priorizao e integrao para melhores resultados.
A realizao de uma ao atravs de consultorias,
assessorias ou servios externos contratados por um ou
mais atores do grupo traz o risco inerente de acontecer de
forma desconexa s demais aes, j que os profissionais
responsveis nem sempre tem a viso do contexto, da
cadeia de valor e da interveno do grupo. Consultorias
precisam ser bem coordenadas e articuladas s demais
aes.
Diretrizes e princpios metodolgicos para a implementao das
aes:
Alguns atores tem maior rigidez na implementao do plano
de ao, permitem poucos ajustes nas atividades e metas e
priorizam uma anlise mais quantitativa que qualitativa dos
resultados.
Outros atores tm maior flexibilidade e consideram que
o ajuste das aes e metas um elemento chave na
implementao do plano. Consideram no s a realizao
das aes e seus resultados quantitativos, mas tambm
aspectos qualitativos referentes ao processo (a forma
de realizar as aes e seus resultados, assim como a
aprendizagem a partir da ao).
O equilbrio entre essas duas abordagens importante:
aqueles que priorizam a realizao das atividades e seus
resultados quantitativos imprimem mais objetividade ao
grupo, mas se levados ao extremo sua ao pode se tornar
burocrtica e ineficaz; j aqueles que consideram a forma
de realizar as aes e seus resultados qualitativos ajudam
o grupo a ajustar sua interveno s reais necessidades da
cadeia de valor, mas trazem tambm o risco da morosidade
e ineficincia.
Papis e atribuies de cada ator na interveno, incluindo o de
gesto da ao:
Para os grupos mais novos e projetos que esto iniciando,
aconselhvel ter um gestor exclusivo para o projeto. Esse
pode ser representante de um dos atores ou no, desde
que tenha motivao, disponibilidade e habilidades para
se dedicar ao acompanhamento e coordenao da ao.
Nas cadeias de valor novas as funes de cada ator no
esto devidamente estabelecidas, resultando em maior
risco de conflitos de papis que resultam em fragmentao
das aes.
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Gesto dos recursos financeiros e logsticos para realizao das
atividades:
Os atores tm diferentes procedimentos de gesto
financeira, com nveis de flexibilidade variados. Em geral,
instituies com maior volume de recursos financeiros (como
os fomentadores) tm gesto mais complexa e burocrtica.
J os apoiadores tm volumes menores e mais flexibilidade
na sua aplicao.
Esta complementaridade um potencial do grupo: no
s o volume de recurso que cada ator disponibiliza que
importa, mas tambm a agilidade de sua aplicao para
atender s necessidades em tempo real.
Regras mais rgidas trazem o risco de influenciar a ao
negativamente, como por exemplo, quando o prazo de
uso de um recurso no pode ser protelado, resultando em
uma presso de realizar a ao independentemente de sua
necessidade.
Monitoramento, avaliao e aprendizagem
(MA&A)
O MA&A um elemento chave nesta fase. Dois desafios devem ser
considerados na realizao do MA&A no contexto dos grupos multi-
institucionais que atuam para a melhoria da cadeia de valor:
Entender e realizar o monitoramento e avaliao para alm
de uma simples prestao de contas, mas sim como forma de
aprendizagem para aprimorar a interveno.
Integrar os processos de monitoramento e avaliao de cada
ator.
A integrao das aes de monitoramento e avaliao demanda
um trabalho intenso de sensibilizao e mobilizao dos atores, que
pode ser facilitado pelos seguintes elementos:
Ter clareza das necessidades e capacidades de cada ator em
relao ao monitoramento e avaliao.
Partir de anlise situacional e planejamento que consideram
a perspectiva de monitoramento integrado e preparam os
atores atravs do desenho de indicadores, definio de
responsabilidades e estabelecimento de acordos.
Promover o interesse e disponibilidade de cada ator para
socializar seus dados e informaes.
Ter uma liderana ou um gestor que prope e cuida do processo.
Duas perguntas podem ser o ponto de partida para trabalhar o
MA&A no contexto dos gupos multi-institucionais: por que e para
quem monitorar.
Por que necessrio monitorar, avaliar e aprender?
Esta a primeira pergunta que o grupo deve fazer. No se refere
somente a definir objetivo e foco do MA&A, mas tambm a possibilitar
que cada ator analise e explicite o contexto de sua organizao
onde a interveno est inserida, vislumbrando os resultados do
MA&A neste contexto e no grupo. o momento em que o grupo
alinha seus conceitos, compreende a inteno e a expectativa de
cada ator e constri uma viso sobre o sentido de monitorar, avaliar
e aprender da ao.

Para quem deve servir?
Neste momento importante se perguntar para quem deve servir
o MA&A, pois isso possibilita identificar quem estar realmente
vinculado com a realizao do processo. Entre os possveis
interessados estariam:
Atores do grupo;
Integrantes da cadeia de valor;
Financiadores da ao;
Setores da sociedade civil.
Uma vez compreendido estes dois elementos, o grupo pode discutir
e definir os outros aspectos relevantes para desenhar o processo de
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MA&A e construir os acordos para realiz-lo:
Quais so os nossos princpios?
Os princpios do processo de MA&A esto alinhados aos princpios
metodolgicos da interveno e devem ser definidos e acordados
pelo grupo. Abaixo esto elencados alguns exemplos de princpios.
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Princpios para o MA&A da interveno do grupo multi-institucional na
cadeia de valor
Considerar as intenes, necessidades e capacidades de cada ator na
definio do sistema de MA&A e na diviso de papis.
Ser flexvel o suficiente para possibilitar o ajuste de seus passos e instrumentos
e a renovao dos acordos aps cada passo, conforme a necessidade.
Respeitar o contexto cultural, social e poltico de cada ator e valorizar seu
conhecimento e contribuio.
Ser realista em termos de recursos financeiros e logsticos, equipe e tempo de
execuo.
Ser analtico e gerar contedo para a aprendizagem do grupo no identificar
somente se a atividade e a meta planejada foram cumpridas, mas tambm
entender o que aconteceu e o que no aconteceu e por que.
Considerar as informaes que revelem resultados tanto positivos como
indesejados, as utilizando com cuidado a fim de imprimir ao processo um
carter de aprendizagem sem acusaes, julgamentos ou interpretaes
negativas que prejudiquem as relaes no grupo.
Ter clareza do nvel de participao dos atores da cadeia que deve ser
promovido em cada passo do processo de MA&A para que este gere o
empoderamento dos atores sem o risco de cair no participatrio.
O que ser monitorado e avaliado?
O foco do MA&A diz respeito tanto ao contedo do processo de
interveno como interao do grupo:
Na interao, o foco de anlise o processo de trabalho
conjunto, permitindo revelar de forma construtiva as
intenes e novas necessidades e capacidades dos atores e
do grupo, ampliando o conhecimento mtuo.
No contedo, a anlise focada nos resultados esperados
e alcanados na cadeia de valor e o caminho percorrido (o
processo de interveno), apontando as necessidades de
ajustes necessrios nas aes futuras.
Quem realiza o MA&A?
O envolvimento, os papis e responsabilidades em cada passo
do MA&A so acordados no decorrer do processo conforme as
necessidades e capacidades de cada ator, como os exemplos a
seguir.
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Capacidades e necessidades dos atores e do grupo para a realizao
do MA&A
As capacidades se referem quilo que os atores tm e as necessidades
se referem quilo que eles precisam para realizar o monitoramento,
avaliao e aprendizagem. Podem ser os seguintes elementos:
Nvel de compreenso sobre o conceito e o sentido da avaliao.
Nvel de entendimento da avaliao como um processo de
empoderamento, que pode resultar em mais autonomia para cada
ator intervir na cadeia, mas tambm em mais responsabilidade sobre
seu papel.
Nvel de motivao para avaliar a ao a fim de aprender.
Estratgias e mtodos de MA&A internos instituio.
Conhecimento da realidade.
Habilidades para caracterizar e analisar a realidade e para facilitar e
gerir processos de avaliao e aprendizagem.
Informaes qualitativas e quantitativas.
Existncia de recursos financeiros e logsticos e de equipe para
realizar o MA&A.
Tempo a ser investido no processo de MA&A.
O MA&A deve ser conduzido de forma que atores aproveitem, desenvolvam
e aprimorem suas capacidades e atendam suas necessidades.
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A forma de coleta depende da fonte de informao
e deve considerar o contexto cultural e a viabilidade
do processo de avaliao. Alguns exemplos mais
utilizados nas experincias desenvolvidas no Acre:
entrevistas telefnicas; entrevistas presenciais; aplicao
de questionrio com questes fechadas; anlise de
documentos e registros. Qualquer que seja a forma
ou instrumento utilizado, deve ser cuidadosamente
preparado e discutido com os atores.
Durante a coleta deve-se levar em conta alguns elementos
essenciais: o cronograma precisa ser negociado com
todos aqueles que sero envolvidos na coleta; os
tcnicos responsveis devem ter as capacidades e o
comprometimento para garantir a qualidade da coleta;
as informaes devem ser organizadas medida que
forem sendo recolhidas.
As informaes levantadas so apresentadas,
discutidas e analisadas com os atores interessados
atravs de momentos coletivos (reunies, oficinas,
etc.) ou individuais (conversas, visitas domiciliares aos
produtores, etc.). Nesse passo se busca analisar a ao
com profundidade para compreender seus porqus e
seus resultados para a cadeia, para os outros atores
e para si; aprofundar descobertas e levantar novas
hipteses.
O aprendizado acontece quando os atores, a partir
da anlise do que aconteceu na situao, conseguem
generalizar para o que tende a acontecer neste tipo de
situao, gerando orientaes para o futuro.
O gestor da ao ou outro ator definido no grupo
deve mobiliz-lo para incorporar os aprendizados no
planejamento e ajuste de aes futuras e na renovao
de acordos referentes interao entre os atores.
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Definio da forma de
coleta de informaes
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Coleta de
informaes
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Anlise de
informaes
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Aprendizagem
Como ser feito?
Os seguintes passos metodolgicos so propostos:
O foco expresso na pergunta avaliativa, construda
pelo grupo com base no planejamento. Tem relao
com os objetivos de mudana e vai orientar todo o
processo de MA&A.
Os indicadores definem o recorte sobre o que deve
ser analisado, um instrumento prtico que reflete
a experincia que o grupo carrega. Indicadores
qualitativos e quantitativos devem ser usados de
forma complementar para que uma melhor leitura
da realidade seja obtida. Devem ser elaborados pelo
grupo, envolvendo principalmente os atores que tem
relao direta com o que ser medido atravs do
indicador. Depois de elaborados, podem ser priorizados,
resultando nos indicadores-chave.
A fonte de informao pode ser um ator social (por
exemplo, uma organizao, o produtor e sua famlia), um
evento (por exemplo, uma determinada atividade onde
fatos relacionados ao indicador podem ser observados)
ou um objeto (por exemplo, estudo, material didtico
destinado aos produtores ou elemento da infra-estrutura
de produo) atravs dos quais possvel verificar o
indicador, seja observando um comportamento ou
medindo determinada caracterstica.
1
Definio do foco
2
Definio dos
indicadores
3
Definio das fontes
de informao
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Como comunicar os resultados do MA&A, quando e para
quem?
A transparncia na comunicao no decorrer do processo de MA&A
garante que todos os envolvidos tenham acesso aos resultados,
possam debat-los, reconhecer pontos fortes e limitaes e aprender
com a avaliao. Isso fortalece as relaes de confiana no grupo
e permite a socializao de informaes que podem subsidiar a
aprendizagem e a tomada de deciso dos atores.
O grupo deve acordar os seguintes pontos:
Os momentos no decorrer dos passos do MA&A em que
os resultados devem ser comunicados. Por resultados
entende-se os produtos e definies de cada passo (por
exemplo, a pergunta avaliativa e os indicadores; as fontes
de informao, as formas e os momentos de coleta; as
informaes coletadas; as descobertas e novas hipteses;
as lies aprendidas; etc.).
Para quem os resultados devem ser comunicados - depende
do interesse e do papel de cada ator (interno ou externo ao
grupo) em relao aos resultados do MA&A.
A forma de comunicar - depende das capacidades do
grupo (pode ser atravs de relatrios parciais e finais, de
boletins peridicos, de reunies e seminrios, etc.)
O que faremos com os resultados?
Os resultados do monitoramento e avaliao embasam a
aprendizagem do grupo e de cada ator, assim como sua tomada de
deciso sobre a interveno na cadeia de valor e at sobre outros
aspectos que extrapolam esse mbito (por exemplo, na ao de
um ator em outra cadeia de valor, em questes relacionadas ao
desenvolvimento institucional de determinado ator, etc.).
No entanto, para serem enraizados e gerarem mudanas concretas
na interveno do grupo, necessrio que um ou mais atores se
apropriem dos aprendizados e tomem a iniciativa de influenciar
e mobilizar o grupo para consider-los na readequao do
planejamento e na implementao da ao.
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Anexo - Plano de
Sistematizao
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1. Quem sistematiza
Quem participa das experincias deve ser quem sistematiza.
Organizaes de assessoria que atuam no estado do Acre e apiam
a estruturao de cadeias de valor da sociobiodiversidade como
estratgia de conservao dos meios de vida das famlias que vivem
na floresta: WWF-Brasil, GTZ, UICN, Ncleo Maturi.
A participao das demais organizaes envolvidas nas estratgias
de governana das cadeias se dar aps um convite a ser feito
por uma dessas organizaes acima, na forma de entrevista e
participao da oficina de aprendizagem.
Castanha: Cooperacre, SEBRAE, Embrapa, Seaprof
Borracha-FDL: Amopreab, Treetap, Seaprof
2. Objetivo da sistematizao
Para que queremos sistematizar essas experincias?
Qual o sentido e utilidade? Qual o produto? E o resultado?
Obter, a partir dos sucessos e insucessos das experincias
empreendidas, concluses e recomendaes quanto as
estratgias utilizadas para a governana de cadeias de valor
da sociobiodiversidade que possam melhorar a prtica de
atuao dos atores das cadeias e de outras iniciativas.
3. Delimitao do objeto a ser sistematizado
Experincias delimitadas no tempo e espao
Estratgias de governana empreendidas pelas organizaes
nas cadeias da Borracha-FDL e Castanha-do-Brasil no estado
do Acre de 2007 a maio de 2010. A saber:
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Castanha a partir do Projeto castanha
FDL a partir do seminrio de dezembro de 2007
1. Constituio de grupos multiinstitucionais
2. Elaborao e gesto de projetos e planos
3. Construo de um sistema de governana
4. Definio de liderana da cadeia
5. Definio e atuao de gestor da governana
6. Desenvolvimento de habilidades de governana
7. Experimentos de ao integrada como exerccio de
governana
8. Parceria com setor empresarial PSE da borracha FD
9. Plano Nacional da Sociobiodiversidade
4. Eixo da sistematizao
Que aspectos centrais dessas experincias nos interessa sistematizar?
Contribuio das estratgias de governana para o
desenvolvimento de cadeias da sociobiodiversidade.
5. Procedimento
Definio da metodologia de sistematizao pelo Ncleo
Maturi
Descrio global das experincias
Traar a linha do tempo. Primeira visualizao das etapas
da experincia. A partir de entrevistas iniciais com GTZ,
WWF e UICN e leitura de documentos.
Consolidao do plano de sistematizao. Oficina 1
Anlise crtica das experincias
Entrevistas com atores da cadeia
Aprofundar descrio dos fatos dentro do eixo e roteiro
de sistematizao
Reviso do roteiro de anlise
Anlise individual: Porque aconteceu o que aconteceu?
Sntese, abstrao, elaborao
Relatrio preliminar. Leitura obrigatria por todos os
envolvidos
Oficina 2 de aprendizagem
Concluses e aprendizagem coletiva
Elaborao do documento final verso.1
Reviso tcnica:
Elaborao do documento final verso.2. Leitura e reviso
por todos
Oficina 3
Documento final
6. Roteiro de aspectos para ordenar e classificar as experincias
Elementos que do forma a experincia, aqueles a serem analisados
nas experincias de governana.
Liderana (da cadeia e da governana)
Composio do grupo, papis, representao, dinmica do
grupo, habilidades e capacidades para atuao em grupos
Integrao entre as partes (entre atores, entre grupo e
operador), comunicao e tomada de deciso (dentro e fora
do grupo)
Conceitos e mtodos
Viso compartilhada e viso de futuro da cadeia e da
governana (o que se quer, prioridades, necessidades da
cadeia, planejamento)
Objetivos do momento do grupo
Aprendizagem, memria, monitoramento do processo e dos
resultados
Foras impulsionadoras (motivao), interesses das instituies
Foras detonadoras, contrarias
Contexto da cadeia no momento (produo, comercializao,
recursos, infra-estrutura, parcerias, organizao social,
identidade/conceito, foras polticas)
Contexto e cultura institucional (metas, recursos, objetivos,
razo de ser)
Resultados na cadeia e na governana
Escalas da cadeia: polticas (nacional, estadual), local de
atuao das instituies, produtiva
Nveis de participao, qualidade
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7. Roteiro para interpretao crtica
Identificar os fatores essenciais que intervieram durante o processo
e explicitar a lgica e o sentido da experincia. Encontrar a razo de
ser do que aconteceu no processo.
Pergunta chave: porque aconteceu o que aconteceu.
Quais os diferenciais de um processo de governana no
contexto de cadeias da sociobiodiversidade?
Qual a relao da governana com a gesto de conflitos na
cadeia?
Quais as diferentes situaes de liderana que houve e suas
implicaes para a governana? Quem exerceu liderana da
cadeia e da governana?
Qual o papel dos diferentes atores num processo de governana?
Qual a diferena do seu papel na produo?
Em que medida a ao integrada e os coletivos multi-
institucionais contribuem para o fortalecimento e funcionamento
da cadeia?
Qual o entendimento das organizaes sobre o atuar
conjuntamente. Quais as motivaes? Quais as expectativas
quanto aos espaos e sobre os outros atores?
O que foi analisado no contexto para definir as estratgias de
governana?
Quais os custos e perdas quando um processo de governana
no acontece?
Como o componente de governana se expressa nas polticas
publicas? Quais as recomendaes?
Perguntas orientadoras para anlise das experincias e aprendizagem
Qual a inteno, hiptese, objetivo?
O que nos embasou, quais eram nossos referenciais?
O que foi feito?
Qual o resultado? Onde chegamos, como o grupo respondeu?
Opinio: O que percebemos sobre o processo hoje?
Quais os aprendizados, concluses e recomendaes para sua
organizao, para a cadeia, para outras experincias?
8. Formulao de concluses
Expressar as principais respostas s perguntas formuladas no guia de
reflexo critica tomando como referncias o eixo de sistematizao e
objetivos propostos.
Formular concluses que reorientem a atuao das organizaes
que apiam e participam de processos de governana de
cadeias;
Desenvolver conceito de governana no contexto especfico de
cadeias da sociobiodiversidade;
Formular recomendaes quanto aos procedimentos na
conduo de processos de governana;
9. Produtos de comunicao
Instrumentos de divulgao da sistematizao.
Publicao de um livreto que contextualize as experincias e relate
os conceitos, aprendizados, concluses e recomendaes definidos
pela equipe de sistematizao.
Seminrio sobre governana em cadeias da sociobiodiversidade
(Rio Branco).
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Associao dos Moradores e Produtores da Reserva
Extrativista Chico Mendes em Assis Brasil
Cadeias de Valor
Cadeias de Valor da Sociobiodiversidade
Cooperativa de Comercializao Extrativista do Acre
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
Folha Defumada Lquida
Gesto Estratgica Orientada por Resultados
Agncia de Cooperao Alem
Programa Estadual de Apoio s Populaes Tradicionais e
Pequenos Produtores (Pr-Florestania)
Parceria com o Setor empresarial
Secretaria Estadual de Produo Familiar
Reserva Extrativista
Ministrio da Agricultura
Ministrio do Desenvolvimento Agrrio
Ministrio do Desenvolvimento Social
Ministrio do Meio Ambiente
Unio Internacional para Conservao da Natureza
AMOPREAB
CDV
CdVSB
COOPERACRE
EMBRAPA
FDL
GEOR
GIZ
Pr-florestania
PSE
SEAPROF
RESEX
MAPA
MDA
MDS
MMA
UICN
Acrnimos
Ourio de Castanheira
Folha da Seringueira
Fruto da Seringueira
Castanheira
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