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E.P.

DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS


Unidad I
LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO
INTRODUCCIN
Organizacin Y Mtodos (OyM)
La funcin de Organizacin y Mtodos es un servicio eminentemente de asistencia y asesora al nivel
gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial es incrementar la eficiencia administrativa mediante la
elaboracin de estudios tcnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos, mtodos
y sistemas de trabajo.
Esta actividad se realiza a travs de propuestas que elaboran los Analistas de Organizacin & Mtodos,
despus de haber realizado los estudios respectivos a los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de
buscar hacerlos ms sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reduccin de costos y esfuerzos
innecesarios para lograr la simplificacin del trabajo.
Las propuestas debern ser analizadas por el nivel gerencial, y ser all en donde se decida si se ponen en
prctica o si son denegadas.
Los Estudios de Organizacin & Mtodos son tiles para cualquier empresa, ya sea esta Industrial, comercial
de servicios.
La Asistencia y asesora de Organizacin y mtodos a la direccin de la Empresa, puede darse a nivel externo
y a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma:
EXTERNAMENTE: Existen oficinas consultoras de Asesora, cuya labor fundamental es realizar Estudios de
Organizacin y Mtodos, las cuales muestran la siguiente caracterstica:
Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de
muchos problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de Organizacin y
mtodos pueden plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en base a
conocimientos tericos experiencias en otras empresas.
Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas ocasiones es difcil llegar a
conocer la Cultura Organizacional, problemas histricos y el sentir general del personal, puesto que por ser
personas extraas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada.
INTERNAMENTE: El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de Organizacin y mtodos,
bajo las siguientes caractersticas:
Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes reas de la Empresa y con tiempo
completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos. Adems puede llegar a conocer a
profundidad las caractersticas internas elementales de cada rea, as como la forma de pensar de las
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personas en relacin a los antecedentes histricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en
general.
Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas, puede llegar a limitar las posibles
alternativas de solucin a los problemas que sean objeto de estudio, puesto que no existen puntos de
comparacin.
En la medida que la funcin de Organizacin & Mtodos constituye un instrumento de cambio y
mejoramiento, su ubicacin dentro de la estructura orgnica de cualquier entidad o empresa, merece
consideracin seria y ponderada, por lo que existe diversidad de razones y opiniones para ubicarla en el mas
alto nivel de las Empresas, entre ellas destacan las siguientes:
- Al depender de la jefatura mxima de la empresa, se eliminan resistencias indebidas a sus
recomendaciones y sugerencias.
- Se obtiene una visin amplia y panormica de la organizacin, especialmente en trminos de la
coordinacin que deben tener todas las actividades, lo que sirve para fijar con mayor precisin sus posibles
reas de trabajo y lograr mejores resultados.
Los Estudios de Organizacin & Mtodos representan el anlisis de los problemas estructurales y de los
sistemas de trabajo de la administracin, con el propsito fundamental de asesorar a las unidades
administrativas para el mejoramiento de sus mtodos de trabajo y el aprovechamiento ptimo de los recursos
disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.
El alcance de los estudios de Organizacin & Mtodos comprende desde los cambios estructurales de la
organizacin, hasta las menores modificaciones introducidas en los mtodos de trabajo de una pequea
unidad administrativa, v desde la simplificacin de trmites hasta la reforma total de la organizacin.
De acuerdo a su campo de aplicacin, los estudios de Organizacin & Mtodos pueden realizarse a en forma
general para toda la organizacin y tambin en alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de
trabajo en especial.
El estudio de toda la organizacin se realiza a nivel general de toda la empresa, comprende un examen
minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro de la empresa,
entre los que destacan objetivos, polticas, organizacin, estructura, sistemas de trabajo, recursos, etc.
A este nivel el estudio tambin puede realizarse en aquellas funciones generales de a organizacin, comunes
a varias rea o unidades administrativas.
El estudio especfico de alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de trabajo en especial, se
realiza con el fin de considerar posibles mejoras en sus mtodos y procesos de trabajo, aunque se realiza en
forma independiente no se puede descartar dentro del estudio el anlisis de las relaciones existente con otros
componentes similares de la organizacin.
Este tipo de estudio se aplica tambin para la creacin de nuevas unidades administrativas o puestos de
trabajo, con la finalidad de aprovechar y mantener los sistemas de organizacin existentes, pero sobre todo
buscar el xito de su funcionamiento.
Para que los Estudios de Organizacin & Mtodos obtengan los xitos deseados es importante contar con la
aprobacin y apoyo de la alta Gerencia, as como la anuencia y simpata de las autoridades del rea objeto de
estudio, y sobretodo con la participacin del personal involucrado dentro del rea, lo cual solamente se
lograr si se les comunica adecuadamente, de lo contrario ser inevitable encontrar resistencia al cambio
durante el estudio y en las propuestas de cambio que se lleguen a formular.
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Como toda tcnica o herramienta profesional los estudios de Organizacin & Mtodos deben contar con una
metodologa para su desarrollo, para el efecto se han determinado cinco fases que de acuerdo a su secuencia
ayudan a la realizacin del mismo.
- PLANIFICACIN DEL ESTUDIO
- RECOPILACIN DE INFORMACIN
- ANLISIS DE LA INFORMACIN
- ELABORACIN Y PRESENTACIN DEL INFORME FINAL
- IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO
PLANIFICACIN DEL ESTUDIO:
Ningn esfuerzo de mejoramiento administrativo debe iniciarse sin una cuidadosa planificacin y
preparacin previa del curso de accin que habr de seguirse para alcanzar su propsito.
El primer paso dentro de la planificacin del Estudio de Organizacin & Mtodos es definir la naturaleza del
problema y detectar las principales fallas a resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del
estudio y con ello evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo.
Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse a cabo una investigacin
preliminar o reconocimiento para determinar la situacin actual y visualizar los estudios que se deben
realizar, la complejidad de la investigacin, las tcnicas ms apropiadas para realizarlo y los posibles costos
de las propuestas de solucin.
El estudio preliminar por ser el primer contacto con la realidad que se va a estudiar, puede dar una idea de
la magnitud del problema, detectar los inconvenientes que pueden surgir durante el estudio proporcionando
nuevos elementos de juicio a considerar y como consecuencia de ello provocar una reformulacin del estudio
en trminos ms objetivos.
En trminos generales los objetivos de la investigacin preliminar son:
- Determinar las necesidades especficas que existen dentro del campo de aplicacin y la identificacin del
problema que requiere atencin prioritaria.
- Descripcin detallada de la ubicacin, naturaleza y extensin del problema.
- Establecer el tipo de conocimientos tcnicos o habilidades que se requerirn para resolver el problema.
- Estimar el tiempo, recursos humanos y materiales que sern necesarios para resolver el problema, as
como las tcnicas administrativas
Determinada la naturaleza y la magnitud del problema, definido el objetivo del estudio y practicada la
investigacin preliminar debe formularse el plan y los programas de trabajo para llevarlo a cabo, examinando
las diferentes opciones para efectuar la investigacin definitiva y fijar las normativas y condiciones generales
que regirn su desarrollo.
Esta ltima etapa de la Planificacin del estudio debe presentarse en un informe que indique la apreciacin
del problema y el plan de trabajo que se utilizar para resolverlo, especificando con claridad que es lo que se
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va a realizar y por qu, en donde, cmo, cundo y quienes lo harn, as como las acciones, los recursos, el
tiempo y el costo de su elaboracin e implementacin.
Este documento debe contener una explicacin clara y concisa de las reas de investigacin que cubrir
(sistemas, procesos, funciones, puestos, etc.) y de los hechos, datos e informes que sean necesarios para
llegar a conclusiones y recomendaciones slidas y efectivas, a travs de la descripcin de los siguientes
contenidos:
- Antecedentes y justificacin del estudio
- Propsito y objetivos del estudio y los resultados que se esperan obtener
- Alcance y limitaciones del estudio
- Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo
- Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios en cada accin o fase del estudio
- El cronograma de actividades que indique las fechas de inicio o terminacin de cada accin o fase del
estudio
- Las estrategias y tcticas administrativas que se adoptarn para conducir la investigacin
- La delimitacin de responsabilidades para cada una de las fases del estudio
- Los programas auxiliares de informacin y orientacin acerca de la naturaleza y propsitos del plan
El plan de trabajo debe someterse a la consideracin de las autoridades del rea objeto de estudio y a la
aprobacin de la alta gerencia, quienes determinarn el costo-beneficio del proyecto, as como las
implicaciones que pueden darse dentro de la empresa si se realiza.
RECOPILACIN DE INFORMACIN:
Es importante recopilar informacin general de tipo documental sobre: manuales, leyes, decretos, acuerdos,
reglamentos, informes, estadsticas, anuarios y estudios anteriores sobre el rea o problema a evaluar, as
como informacin especfica del campo de trabajo sobre: organigramas, descripciones de puestos,
expedientes del personal, datos sobre volmenes de trabajo, descripcin de los principales procesos, relacin
con otras dependencias, condiciones y caractersticas de la ubicacin, espacios fsicos, mobiliario y equipo;
en general toda aquella informacin que especfica del rea objeto de estudio.
Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente sucede en el rea objeto
de estudio, evitar la formulacin de impresiones deformadas de la realidad, incurrir en interpretaciones
errneas, falsas conclusiones y proponer medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes.
En el proceso de recopilacin de datos se debe evitar recoger informacin insuficiente o acumular hechos
innecesarios que provoquen confusiones y alarguen intilmente la duracin de la investigacin. Lo anterior
solamente se podr lograr teniendo siempre presente el objetivo del estudio y proceder continuamente a su
revisin y evaluacin con la finalidad de asegurarse de que los datos tienen relacin con el problema,
detectar si de ellos se desprenden nuevos problemas y derivar posibles cambios o mejoras.
El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la observacin de los hechos, para
disponer de un historial completo del caso que permita:
- Respaldar las acciones que se formulen y las propuestas de cambio que se implementen.
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- Comparar en cualquier fase de la investigacin los resultados parciales con los planes y programas
respectivos.
- Facilitar la informacin al personal para que conozca los objetivos del estudio, lo que se ha hecho y lo que
falta por hacer, teniendo la posibilidad de obtener sugerencias y/o recomendaciones para mejorarlo.
- Archivar los informes o estudios sobre los trabajos realizados, constituyen la mejor fuente de informacin
para realizar trabajos similares, evitando la duplicidad de esfuerzos y como un elemento de apoyo por si
existiera cambio del personal que realiza el estudio.
Las tcnicas generales que se utilizan para la recopilacin de los datos son la investigacin documental, la
entrevista, el cuestionario y la observacin directa. La eleccin de las diversas tcnicas est en funcin de los
objetivos de la investigacin, de la naturaleza del problema de estudio, de los datos que deban obtenerse,
pero sobretodo de la visin y criterio del Analista.
Independientemente a la(s) tcnica(s) que se utilice, la labor de investigacin debe afrontarse sin prejuicios
por parte del Analista, sin opiniones preconcebidas, adoptando una actitud amable y discreta a fin de
ganarse la voluntad y confianza del personal del rea de estudio y estimular la participacin activa en los
trabajos que se realicen y no propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. Adems es importante que
dentro de esta etapa no se realice ningn tipo de ofrecimiento o promesa que no se tenga certeza y
posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y criterios desfavorables posteriormente.
La investigacin debe comprender la recopilacin de los antecedentes y datos relativos a la situacin actual
del rea evaluada. Entre los antecedentes se encuentran los aspectos jurdicos que se vern involucrados
dentro del problema, los problemas similares que con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que
se hayan recomendado o adoptado en su momento en un intento de resolver el problema.
Por lo que respecta a la situacin actual, para el estudio de Organizacin & Mtodos es importante cubrir
con aquella informacin que permita:
- Definir los objetivos del rea afectada
- Conocer la estructura orgnica actual
- Revisar las polticas establecidas y las normas administrativas relacionadas con el problema en estudio.
- Determinar las funciones asignadas a cada rea y/o puesto de trabajo, que tengan relacin con el
problema.
- Examinar las condiciones de trabajo, cultura organizacional, relaciones internas y externas del personal,
canales de comunicacin.
ANALISIS DE LA INFORMACION:
Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio de Organizacin &
Mtodos, para someterlos a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir los problemas y
establecer cuales son las causas que impiden la operacin normal del sistema, procedimiento o mtodo de
trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos o duplicaciones dentro de su desarrollo.
Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solucin a los problemas detectados y/o que
originalmente generaron la necesidad de realizar el estudio y para la formulacin de recomendaciones de
mejoramiento administrativo en general.
El anlisis de una situacin o evento administrativo consiste en dividir o separar sus elementos
componentes hasta llegar a conocer la naturaleza, las caractersticas y las causas que originan los
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problemas detectados, sin perder de vista la relacin de interdependencia e interaccin que debe existir
dentro de ellos.
El propsito del anlisis es establecer las bases para proponer opciones de solucin al problema que se
estudia, con el fin de evaluarlas y establecer las acciones o medidas correctivas que permitan la eliminacin
del problema y el mejoramiento administrativo del rea objeto de estudio.
El anlisis de la informacin provee de una descripcin ordenada de los datos, para someterlos a un examen
crtico que permita conocer todos sus aspectos y detalles, y logre conducir los esfuerzos de racionalizacin a
diagnosticar los problemas.
Las actividades que conforman la fase del anlisis de la informacin deben desarrollarse en la siguiente
secuencia:
- Conocer el hecho o la situacin que se analiza, o sea tener en mente el objetivo del estudio.
- Describir claramente el problema o los problemas principales detectados.
- Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus detalles o particularidades.
- Examinarlo crticamente y comprender cada uno de sus elementos componentes.
- Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin elegido, realizando comparaciones y buscando
analogas o discrepancias con otros hechos similares.
- Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerndolos individualmente y en conjunto,
tomando en cuenta que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino
que son tambin causa-efecto de las circunstancias del ambiente interno y externo que los rodea.
- Formular un diagnstico de la situacin, identificando y explicando las deficiencias y sus causas con el fin
de resolverlos.
Para el anlisis de la informacin debe adoptarse un enfoque amplio e integral, relacionando el problema con
toda la organizacin y cada una de sus unidades componentes.
Un enfoque muy eficaz al momento de realizar el anlisis consiste en adoptar una actitud interrogativa y
formular de manera sistemtica una serie de preguntas que resumen la justificacin de las actividades
administrativas. Es importante que las preguntas se realicen con mucha objetividad y claridad para lograr
obtener las respuestas adecuadas y lograr que la persona que responde a las preguntas tambin llegue a
cuestionarlas.
Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben adecuarse al evento o situacin que se
est evaluando, la aplicacin queda a criterio del Analista pero no debe pensarse en preguntas sofisticadas
sino lo ms simple posible, por ejemplo:
Qu se hace?
Para qu se hace?
En dnde se hace?
Cundo se hace?
Quin lo hace?
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Cmo se hace?
Cunto cuesta hacerlo? etc.
Despus de obtener para cada una de las preguntas, respuestas claras y precisas, estas debern someterse a
un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta Por qu se hace?, a partir de ese momento se iniciar el
examen crtico de los datos y las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para la formulacin de
acciones de mejoramiento. Esto ser posible mediante la eliminacin, combinacin, cambio o simplificacin
de alguno o todos los elementos objeto de anlisis.
Este sencillo procedimiento para el anlisis administrativo persigue la finalidad de sugerir las bases para el
examen crtico que debe aplicarse en un estudio de Organizacin & Mtodos. Es evidente que el rigor con el
que se analicen los datos estar en relacin directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de
emprender y del grado de desarrollo en que se encuentre el rea objeto de estudio.
La eleccin de las tcnicas e instrumentos de anlisis obedecer a la factibilidad de su aplicacin, a los
estudios que se van a realizar, al apoyo financiero y los recursos que sean accesibles, pero sobre todo a los
conocimientos y grado de preparacin del personal que realice las funciones de Analista de Organizacin &
Mtodos.
ELABORACION Y PRESENTACION DEL INFORME FINAL:
Comprende la elaboracin de un documento que describe los hallazgos y las alternativas de cambio o
solucin a los problemas detectados, incluye las conclusiones y recomendaciones que a criterio del
investigador permitirn un mejor desarrollo administrativo dentro del rea evaluada.
La bsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia en la fase de la planificacin o
construccin del estudio de Organizacin & Mtodos, la cual presupone una labor inversa a la efectuada
durante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos separados y disgregados en el proceso anterior se
combinan mediante una labor de sntesis, formando nuevas unidades, integradas en tal forma que
proporcionen las respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la investigacin, lo cual
no es ms que llegar a las conclusiones del estudio.
Como resultado de las conclusiones a las que se llegue despus del anlisis de los datos y de la formulacin
del diagnstico de la situacin que origin el estudio, pero sobre todo utilizando los conocimientos tcnicos,
la imaginacin y creatividad, el Analista estar en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de
solucin al problema evaluado, para presentarlas a manera de sugerencia o recomendacin.
La redaccin de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles que se hayan detectado cuando
estas sean muy numerosas, sino que conviene seleccionar solamente las ms viables y las que puedan
ocasionar mayor impacto en los interesados. Cada opcin debe ser acompaada de la estimacin de costos,
los requerimientos de recursos, as como la descripcin de sus ventajas y limitaciones.
En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseo de un nuevo sistema de trabajo es necesario
combinar los insumos ( inputs ) con los productos ( outputs ), procesamiento, requerimiento y flujo de
informacin, as como tambin considerar la estructura de la organizacin, los objetivos, las polticas, los
planes de operacin, las funciones, los procesos, los recursos, la distribucin del espacio y los controles que
cada una de las alternativas requieren para la implementacin del cambio.
Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de Organizacin & Mtodos, se deben
tener presentes las siguientes consideraciones y/o sugerencias:
- No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realizacin del estudio.
- La experiencia de trabajos realizados con anterioridad pueden ser valiosas, pero debe combatirse la
tendencia a apegarse a soluciones que sigan ciertos patrones establecidos dentro de la organizacin.
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- Es de suma importancia que a quienes resulten directamente afectados por los cambios y recomendaciones
se les de oportunidad de participacin en las evaluaciones antes de que se tomen las decisiones finales.
- Dar preferencia a las recomendaciones prcticas o viables, entendindose por ellas las que dentro de las
condiciones que prevalecen dentro del rea objeto de estudio sean las ms factibles de aproximarse a la
realidad.
- Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurdicas y administrativas cuando
presenten dificultades para su modificacin.
- Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por parte de ms de una
unidad, cuando esta sea difcil de lograr.
- Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores resultados, atendiendo las
inquietudes, comentarios y opiniones del personal que labora dentro del rea de estudio y de otras personas
ajenas a ella, as como la asesora de especialistas en campos determinados.
La mejor solucin ser aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisin dentro del tiempo
mnimo requerido y con el aprovechamiento adecuado de los recursos disponibles, para obtener resultados
en un corto plazo.
Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben incluir la formulacin del
programa para su implementacin que determine las actividades que deben desarrollarse y la secuencia de
su realizacin, acompaado del cronograma que indique las fechas en las cuales deber iniciar y terminar
cada una de las actividades del programa, dejando establecido quien debe ser el responsable del control total
del proyecto y de cada una de sus actividades componentes.
Las recomendaciones que se sugieran deben presentarse por escrito, redactndose para ello un informe que
adems de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos faciliten la toma de decisiones al
respecto.
El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y caractersticas de los lectores, lo cual har variar
la forma y el contenido del mismo dependiendo a quien vaya dirigido. Los funcionarios de alto nivel requieren
informes condensados que les permitan tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas, los
cuales deben ser redactados en lenguaje exento de tecnicismos y detalles muy particulares. Los informes
tcnicos y detallados debern reservarse para aquellas personas que se vern involucradas en la
implementacin de los cambios sugeridos.
Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe grficas, diagramas, cuadros y dems instrumentos de
anlisis administrativos que se consideren elementos auxiliares para apoyar las propuestas y
recomendaciones, pero que sobretodo faciliten la interpretacin y anlisis de las alternativas de solucin.
Los resultados de los estudios de Organizacin & Mtodos deben ser presentados directamente al Gerente
general y al personal involucrado en su aprobacin y en su ejecucin. La presentacin no debe ser extensa ni
tediosa, por lo que debe ponerse mucho empeo en su contenido y apoyarse con ayudas audiovisuales y
materiales para hacerla ms atractiva.
Los resultados deben ser diseados, preparados y presentados por los Analistas encargados de la evaluacin,
para que las recomendaciones sean comprendidas y las dudas sean aclaradas en el mismo momento.
El objetivo de la preparacin del informe es dar a conocer los resultados del estudio de Organizacin &
Mtodos al nivel gerencial y a las autoridades del rea objeto de estudio, para obtener la aprobacin y apoyo
necesarios para su implementacin.
Una vez que las autoridades competentes decidan sobre la alternativa a implementar, se estar en condicin
de disear el nuevo sistema y la implementacin del mismo.
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IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO:
Se refiere a la puesta en prctica del nuevo sistema y comprende la integracin de los recursos humanos y
materiales necesarios y la ejecucin del programa previsto bajo la supervisin y asesora del Analista creador
del sistema.
La implementacin de las recomendaciones formuladas puede ser considerada ms importante que
cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya que comprende el momento en el que la
teora del estudio se convierte en prctica y debe ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo
motivaron.
Esta fase puede sub-dividirse en cuatro aspectos fundamentales, los cuales son:
- Formulacin de un programa para la implementacin del nuevo sistema.
- Integracin de los recursos humanos y materiales que sean necesarios.
- Descripcin del nuevo diseo y capacitacin sobre el programa de implementacin a los responsables de la
ejecucin del programa.
- Ejecucin del programa.
En la formulacin del programa de implementacin del nuevo sistema debe determinarse las actividades que
debern desarrollarse y la secuencia de su realizacin, las cuales pueden representarse a travs de un
diagrama o cronograma de actividades.
En lo que respecta a la integracin de los recursos humanos y materiales es importante considerar todos los
requerimientos que sern necesarios para cumplir adecuadamente con la implementacin del nuevo diseo,
tales como caractersticas del personal, de las instalaciones, del mobiliario y equipo, formularios y papelera
en general, as como los documentos administrativos de soporte al cambio entre los que se pueden
mencionar, manuales administrativos, reglamentos e instructivos entre otros.
Definitivamente no basta con formular un programa de implementacin e integrar los recursos humanos y
materiales necesarios, si no se describe y capacita sobre el nuevo diseo y el programa de implementacin a
los responsables de la ejecucin del mismo.
Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implementacin que se decida utilizar se
debe seleccionar y capacitar al personal que vaya a estar involucrado con los nuevos procedimientos y
mtodos de trabajo. Tomando como base los manuales e instructivos que se desarrollen para que pueda
ejecutar sus labores correctamente y adquiera el conocimiento mnimo necesario de las actividades que le
corresponder desarrollar dentro del proceso total.
En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementacin del nuevo sistema no es
responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluacin, los implementadores deben ser los
integrantes del rea de desarrollo, por lo que la adecuada capacitacin y convencimiento de cada uno de
ellos es de suma importancia para lograr establecer quin o quines sern los responsables directos de la
ejecucin del programa total y de cada una de las etapas que lo integran.
La participacin del Analista de Organizacin & Mtodos al momento de poner en prctica sus
recomendaciones, constituye un requisito esencial, ya que su misin no concluye con la formulacin de
propuestas de mejoramiento y la preparacin del programa de implementacin. Deber estar presente en el
lugar en donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y de ser necesario regresar
eventualmente en forma planificada y espordica al lugar de implementacin del nuevo sistema.
En lo concerniente a la ejecucin del programa, la funcin del Analista de Organizacin & Mtodos es
nicamente de asesora y asistencia al personal involucrado, quien deber participar solamente como
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orientador del Jefe de la Unidad en desarrollo y del personal que deber ejecutarlo, durante el proceso de
implementacin de las recomendaciones hasta que las mismas funcionen adecuadamente y a la vez
retroalimentarse con los problemas y las dificultades que puedan surgir en esta fase.
Para prevenir los obstculos y la resistencia al cambio de quienes se vean afectados por los nuevos mtodos
de trabajo es necesario incluir programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y
bondades del nuevo sistema.
Despus de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecuta el programa, que no es ms que
proceder a poner en operacin el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implementacin que previamente se
haya seleccionado, realizando las actividades programadas para el efecto y siguiendo con los lineamientos
fijados en los manuales e instructivos respectivos.
La ejecucin del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad de los nuevos
sistemas, no existe una sola metodologa para realizarla, por lo que dependiendo de los cambios que se
deseen implementar se deber elegir entre alguna o varias de los mtodos que se describen a continuacin:
- El mtodo instantneo
- El proyecto piloto
- La implementacin en paralelo
- El mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas
Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran volumen de operaciones o
un nmero excesivo de unidades administrativas, el mtodo de implementacin instantneo es el ms
aconsejable y el ms aceptado en la prctica.
Es una forma fcil de implementar los nuevos sistemas a menos de que los cambios por sencillos que sean
impliquen utilizacin de equipo diferente y desconocido para el personal o exista alto grado de resistencia al
cambio.
El mtodo de implementacin a travs del proyecto piloto consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema
en tan solo una parte del total de la organizacin, con la finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse por
esto que slo es posible cuando existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del
rea objeto de estudio o de la organizacin como un todo.
Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida, realizando
cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad del sistema propuesto antes de
operarlo en forma global. Sin embargo sus desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible
asegurar que lo que es vlido para una parte del todo, lo es tambin para las partes restantes. Adems
generalmente al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y atencin especial que no puede
ampliarse posteriormente a toda la organizacin.
Cuando se trata de la implementacin de proyectos complejos y riesgosos para la organizacin, es
recomendable utilizar el mtodo de implementacin en paralelo, el cual consiste en la operacin simultnea
por un perodo determinado de tiempo tanto del sistema tradicional como del que se va a implementar. Esto
permite realizar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema est
funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin del anterior.
Este mtodo garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que
cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones, tambin permite que el personal que se
encargar del nuevo sistema pueda familiarizarse con sus nuevas atribuciones sin la presin de trabajar con
la posibilidad de cometer errores. Pero su mayor virtud est en que permite realizar comparaciones de los
nuevos mtodos contra los mtodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto.
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El mtodo de implementacin parcial o de aproximaciones sucesivas es el ms adecuado para implementar
sistemas de gran magnitud y riesgo para la organizacin, puede afirmarse que para estos casos es el nico
que permite realizarla con xito. Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas porciones del
mismo e implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al siguiente paso solamente
hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior.
Se trata de un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones requerira ms tiempo
que el previsto inicialmente. Sin embargo esta aparente desventaja se compensa ya que asegura un cambio
gradual perfectamente controlado.
Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su funcionamiento con el propsito de determinar
que los objetivos del sistema se estn logrando, cerciorarse de que todos sus elementos componentes estn
operando adecuadamente, realizar los afinamientos o modificaciones necesarias y confirmar que todas las
rutinas reemplazadas estn efectivamente descontinuadas.
Los mecanismos para obtener la informacin que se utilice para comprobar la eficacia de las mejoras
implementadas son sumamente variables de acuerdo a las caractersticas particulares del rea objeto de
estudio, por lo que su recopilacin y anlisis debe quedar a criterio del Analista de Organizacin & Mtodos y
de los responsables de dar seguimiento y control a los cambios implementados.
A partir de las observaciones que se realicen y del anlisis de la informacin que se pueda obtener, durante
un lapso de tiempo indefinido se podrn analizar y adoptar cambios para alguna de las etapas componentes
o para el sistema en general. Es conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar
introducir las medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el que se presenten, a
menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y las medidas correctivas lleguen a
considerarse estrictamente necesarias.
Es recomendable tomar en cuenta que la adopcin de medidas correctivas es un evento que surge
constantemente ya que en muchos casos, la solucin a un problema particular resulta parcial si no se
modifican las causas que lo generan, y estas pueden detectarse posteriormente a la fase de ejecucin del
estudio inicial.
Los cambios implementados no deben permanecer estticos, por el contrario deben ser adaptados
constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la empresa. La experiencia ha demostrado la
necesidad de poner especial atencin a la revisin peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la
obsolescencia de los mismos que afectan en forma directa a la organizacin en general.
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En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el xito o hacia el
fracaso. Ellos son su Organizacin y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento
interno para el logro de una operatividad eficiente.
Para llevarlo a la prctica se han desarrollado tcnicas que, por su especialidad, especificidad y complejidad
requieren el aporte de especialistas. Existe una tcnica que se orienta a optimizar la efectividad y eficiencia
de los servicios administrativos de una organizacin y ella es la de ORGANIZACIN y MTODOS.
Organizacin y Mtodos, es el rea de la Organizacin que se ocupa de analizar los problemas estructurales
y los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la infraestructura administrativa para el logro de los
objetivos pre-establecidos.
Del anlisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas tecnolgicas disponibles,
surgir una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia del sistema jerrquico e informativo de la
empresa, entendiendo como:
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Eficacia: el grado de alcance de los objetivos
Eficiencia: la cantidad de recursos para el logro de los mismos y a su relacin con estos.
Organizacin y Mtodos, surge con un criterio de Eficientismo en el uso de los recursos, a fin de racionalizar
gastos en las reas de Servicio, orientndose hacia la Productividad y la Calidad Total.
Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnologa de la Informacin (Internet, Workflow, Firma
Digital, Digitalizacin de Documentos, Cuadro de Mando Integral, Bussines Intelligent, prximamente
Factura Electrnica, etc.) impulsa la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de encarar
verdaderas Reingenieras de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los Sistemas de Informacin.
La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnologa debe ser usada no solamente para
automatizar o alterar procesos existentes, sino ms bien como una herramienta para cambiar
fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las cosas. Esto es INNOVACIN.
Es aqu donde Organizacin y Mtodos adquieren un valor relevante ya que es la nica rea de la
Organizacin que ve a la misma como un todo.
Espectro de las Actividades de Organizacin y Mtodos.
Respecto a la Estructura de la Organizacin.
Analizar la estructura.
o Estudiar la estructura jerrquica.
o Reordenar los niveles jerrquicos.
o Crear o suprimir rganos
o Modificar la estructura de dependencia
o Fijar la red de interrelacin.
Analizar las Funciones
Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:
o La estructura jerrquica est definida.
o Los procedimientos administrativos estn normalizados.
o Estn asignadas las reas de responsabilidad.
La asignacin de funciones comprende:
o El anlisis y determinacin de las funciones.
o La descripcin del cargo.
o La descripcin de la red de interrelaciones del cargo.
o La fijacin de tareas para cada funcin asignada.
o La autoridad y responsabilidad requerida para la funcin. Cules son sus lmites.
o El perfil de requerimientos personales o tcnicos para desempaar la funcin.
Respecto a los Procedimientos (Anlisis de los procedimientos)
Deteccin de errores respecto a:
Control interno
Reiteracin de trmites
Archivos repetitivos
Pasos innecesarios
Superposicin de funciones
Diseo de Formularios
El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su diseo debe
ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su desarrollo, supliendo en muchos casos
intervenciones escritas en el trmite.
Debe tenerse en cuenta:
Aplicacin de Normas IRAM
Diseo adecuado para sistematizar la informacin que contenga
Aspectos Legales: Tipo de informacin a archivar, Periodo de retencin
Ordenamiento y Distribucin de Oficinas
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Es una actividad mediante la cual se determina la mejor distribucin fsica de los espacios,
amoblamientos, equipos, ficheros, medios de comunicacin, etc. de manera de facilitar la
circulacin de personas y actuaciones, determinando tambin la facilidad de acceso al
equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos.
En esta actividad se verifica:
Distribucin fsica de oficinas.
Recorrido fsico de la informacin.
Circulacin de personas.
Accesibilidad de equipos
Espacios de espera.
Medicin del trabajo administrativo
Es un conjunto de tcnicas sistemticas que permiten establecer los tiempos de ejecucin de las
tareas administrativas y en base a ello establecer las dotaciones necesarias para desarrollar las
actividades previstas dentro de una organizacin.
Todo este espectro de actividades estar signado por las Herramientas Tecnolgicas que la Organizacin
estar dispuesta a implementar.
Mucho tienen que ver las metas de la Organizacin en cuanto a si est dispuesta o no a encarar un
verdadero proyecto de Despapelizacin sobre una plataforma de Workflow, donde:
Los documentos viajan por la Red.
Las tareas se direccionan automticamente en forma inteligente.
Las demoras de las tareas disparan alertas o avisos automticas.
Los tiempos de proceso disminuyen sustancialmente.
Los procesos se pueden monitorear en cualquier momento.
Responsabilidades del rea de Organizacin y Mtodos
Conjugar los resultados del trabajo de las distintas jurisdicciones con las exigencias expresadas por
los objetivos generales empresariales, mediante la formulacin de un plan de organizacin cuya
finalidad principal sera la transformacin, de las partes que componen el trabajo de las reas en
unidades lgicas y necesarias, activa y orgnicamente acopladas en la estructura de la empresa,
Establecer criterios de departamentalizacin y confeccionar y/o actualizar la estructura organizativa
de la empresa.
Redactar el Manual de Organizacin de la empresa incluyendo las misiones, funciones,
caractersticas de cada puesto de trabajo, responsabilidades, autoridad, dependencia y perfil de cada
cargo.
Proponer la inclusin de los diversos servicios no considerados en la estructura organizativa y
destacar la adecuada asignacin de responsabilidades y autoridad a dichos sectores.
Investigar y valorar todas las posibilidades existentes en materia de reduccin de costos en el trabajo
administrativo.
Coordinar y organizar el trabajo de relevamiento y registro de datos, asegurndose de que se realiza
de acuerdo con las exigencias de las elaboraciones a que habrn de someterse esos mismos datos.
Analizar de acuerdo con lo previsto en el plan mencionado en el primer punto, los procedimientos y
los mtodos seguidos en la ejecucin de los trabajos, para hallar sus deficiencias y proponer las
modificaciones que resulten necesarias para optimizar su funcionamiento.
Formular recomendaciones para la eliminacin de procedimientos no econmicos, no funcionales,
repetitivos e innecesarios.
Confeccionar los manuales de Procedimientos, del Empleado y del Puesto de Trabajo, de acuerdo con
los diseos aprobados.
Confeccionar los cursogramas y diagramas de recorrido de los cursogramas en estudio.
Elegir de acuerdo a las disponibilidades de la empresa los mtodos de trabajo ms idneos,
mantenindose permanentemente actualizado respecto a novedades de equipamiento y suministros.
Ejercer un control eficaz sobre todos los impresos utilizados en la empresa, asegurndose de su
idoneidad tanto desde el punto de vista de las finalidades para las que han sido confeccionados,
como su diseo, formato, nmero de copias y destino de cada una de ellas, proponindose como
principal objetivo la eliminacin de los impresos intiles, su unificacin y cuando sea posible su
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fusin; como tambin centralizar las rdenes de reimpresin, llevando registro de los pedidos,
consumos estimados, codificaciones, etc.
Cuidar que la distribucin en planta de los puestos de trabajo sea lo ms racional posible en relacin
con los circuitos administrativos que deban satisfacer.
El Analista de Organizacin y Mtodos
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el xito o hacia el
fracaso. Ellos son su Organizacin y los Procedimientos Administrativos que determinan su
ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.
a. Lineamientos que encuadran su actividad:
o El analista debe recordar que siempre acta como asesor
o El analista siempre aconseja, asiste, sugiere, nunca critica ni imparte rdenes.
o Debe comprender que toda persona es reacia a los cambios.
o Para solucionar los problemas no existen frmulas mgicas, sin estudio previo.
o Debe darles participacin a las personas entrevistadas, aceptando sugerencias.
o Debe buscar siempre que el beneficio supere al costo.
o Debe reconocer y explicar las limitaciones de los sistemas.
b. Condiciones personales del Analista de Organizaci6n y Mtodos:
o Predisposicin constructiva para el Cambio: Capacidad para transformar.
o Originalidad y Creatividad: Presentar soluciones originales
o Mente abierta, no dogmtica: Receptivo a ideas tiles. Facultad para juzgar.
o Elevado nivel de inteligencia: Rapidez para solucionar situaciones tericas y prcticas.
o Perseverancia y tenacidad: Capacidad para sobreponerse a inconvenientes y frustraciones.
o Capacidad analtica: Implica, observacin e identificacin de los hechos; verificacin de su
validez, desintegracin en sus partes, habilidad para relacionar la informacin con otras
logradas anteriormente
o Aptitud hacia las relaciones humanas: Tacto, habilidad, sensibilidad.
o Habilidad para persuadir con estrategia y diplomticamente: Saber "vender sus productos y
lograr compradores para su "mercanca"
o Cumplir inexorablemente con los plazos previstos.
o Facilidad para trabajar en equipo.
c. Responsabilidad
o Efectuar relevamientos dentro de la organizacin a fin de obtener la informacin buscada a
travs de entrevistas, cuestionarios, estudio de documentacin, etc.
o Obtener antecedentes documentales de la situacin existente.
o Buscar y hallar soluciones lgicas a los problemas de Organizacin y procedimientos que
puedan existir en la empresa en estudio
o Efectuar el anlisis de la documentacin sostn de la situacin analizada.
o Confeccionar cursogramas de los circuitos usuales y proponer mejoras.
o Analizar y diagnosticar de la situacin existente y confeccionar propuesta.
o Capacitar y colaborar con los usuarios en la implementacin del sistema.
Manuales
Constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de
sus funciones administrativas y operativas.
Son fundamentalmente un instrumento de comunicacin.
Si bien existen distintos tipos de manuales podemos definirlos como un cuerpo sistemtico, que
contiene:
o la descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de la
organizacin
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o y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas.
Ventajas.
Son un compendio de la totalidad de las funciones y procedimientos que se desarrollan en una
organizacin. Registran a manera de inventario las prcticas reconocidas dentro de la
organizacin y son fuente de consulta.
La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios subjetivos del funcionario actuante, sino regidas por normas que mantienen continuidad
a travs del tiempo.
Clarifican la accin a seguir y las responsabilidades a asumir en aquellas situaciones en las que
puedan surgir dudas respecto al rea que debe actuar o a la decisin a tomar.
Mantienen homogeneidad en cuanto a la gestin administrativa impidiendo la excusa del
desconocimiento.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el correr del tiempo al incorporarse
en la cultura de la organizacin a travs de su evolucin administrativa.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las funciones delegadas al existir un
instrumento que define con exactitud cuales son los actos delegados.
Facilita la capacitacin del personal al existir compendiados los reglamentos internos de la
organizacin.
Resuelven conflictos al dirimir problemas de jurisdiccin, superposicin de funciones o
responsabilidades.
Ayudan a la planificacin, coordinacin y control de la empresa al tener claramente determinados
los objetivos y las responsabilidades para cumplirlos.
Economizan tiempo al brindar soluciones a situaciones que antes deban ser analizadas,
evaluadas v resueltas en cada caso.
Ubican Ia participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a
los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
Desventajas.
Costo: Existe un costo de redaccin y confeccin que indudablemente debe afrontarse.
Actualizacin: Exige una constante actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido,
acarrea su total inutilidad.
Tipos de Manuales.
Manual de Organizacin
Describe la Organizacin Formal de la Empresa consignando:
Misiones: enunciacin sinttica del objetivo que persigue el rea de la Organizacin.
Funciones Bsicas
Autoridad: Quienes dependen de el y l que quien depende
Responsabilidad
Caractersticas
y Especificaciones de la Posicin.
Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe por escrito lo que se espera de l, en materia de
funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de
la empresa.
Los manuales deben distribuirse completos a todos lo jefes, ya que sirven a las comunicaciones entre
todos y cada uno de los jefes.
Ejemplo:
Manual de Organizacin para la posicin: Gerente de Administracin y Finanzas.
Misin:
Formular polticas y planes referidos a la estructura y accin administrativa de la Empresa.
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Desarrollar e implementar mecanismos de control sobre actividades de la Empresa.
Elaborar y analizar informacin contable para evaluar los resultados operativos de la Empresa.
Funciones:
Custodiar el patrimonio de la empresa, a travs de la registracin correcta y en tiempo de
transacciones que afecten el activo y pasivo, conforme a exigencias legales.
Mantener adecuados registros de los inventarios en cuanto a existencias y su valorizacin,
conforme a mtodos y usuales y reconocidos.
Proteger a la empresa en lo referente al manejo del flujo de fondos y mantener el equilibrio
financiero.
Vigilar el cumplimiento de obligaciones de terceros hacia la empresa y de la empresa hacia
terceros.
Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes en la organizacin.
Velar por la adecuada registracin de los costos de produccin, administracin u de
comercializacin.
Asegurar que a travs de la informacin que surja de los estados contables y financieros puedan
decidirse acciones correctivas.
Autoridad:
Ejerce supervisin directa sobre el Jefe del Departamento de Contadura General y sobre el Jefe del
Departamento de Tesorera General, e indirectamente sobre los Jefes de las Secciones de: Tenedura
de Libros, Caja y Bancos, Cuentas Corrientes a Cobrar y a Pagar, Costos, Contabilidad
Presupuestaria, Activos Fijos, Contabilidad de Depsitos, Liquidacin de Sueldos y Jornales,
Impuestos y Seguros.
Caractersticas de la Posicin:
Informacin que se Emite:
Estados Contables peridicos y de Fin de Ejercicio (Balance General), Conciliacin de Ingresos y
Egresos de Fondos. Resmenes de Cuenta de Clientes y de Proveedores, Liquidacin y
declaraciones juradas de Impuestos y de Cargas Sociales,
Informacin que se Recibe:
Facturas de Proveedores de Bienes y Servicios, Resumen de horas trabajadas, Ordenes de
Compra emitidas, Partes de Recepcin de Materias Primas y Materiales, Presupuestos tentativos
formulados por otros sectores, Resumen de Cuentas Bancarias, .
Informacin que se Registra:
Asientos y minutas contables, Imputaciones Contables, Registros de Ley (libros rubricados),
Subdiarios Auxiliares, Registros de Activo Fijo (Bienes de Uso),.
Especificaciones de la posicin:
Titulo Profesional:
Contador Pblico o Licenciado en Administracin, con capacidad adicional en impuestos,
procesamiento de datos, seguros, administracin financiera.
Aptitudes Personales:
Organizador y Metdico, Voluntad de Anlisis, Responsabilidad en el Control.
Fecha de Aprobacin, de Vigencia y de Revisin.
Manual de Procedimientos.
Describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en orden
secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los miembros de la organizacin compatibles
con dichos procedimientos.
La estructura de un Manual de Procedimientos debe contemplar:
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Cartula de Presentacin: indicando Tema, N de Procedimiento, Vigencia, reas afectadas y
Analista Actuante.
Objetivos y Alcance
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin.
Cursogramas o diagramas de Procedimiento, Circuito o Flujograma: representacin
grfica que describe en forma clara y lgica los sistemas administrativos. Se utilizan
columnas para representar las reas involucradas (IRAM: 34503) , Grupos de Smbolos para
la representacin grfica (IRAM 34501).
Descripcin de los Procedimientos.
Formularios: Modelos e instructivos sobre su contenido.
Glosario
ndice Temtico.
Fecha de Emisin, Vigencia, Reemplazo y Revisin.
Manual del Empleado.
Contiene los objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, situacin en el mercado, planes de
incentivacin, programacin de la carrera, derechos y obligaciones, etc.
Su contenido debe responder a la siguiente estructura:
Institucional:
Datos de la Empresa
Rubro.
mbito de Actividad.
Objetivos.
Organizacin.
Nombre Directivos.
Sucursales.
Cantidad de Empleados.
Equipamiento.
Personal:
Desarrollo de la Carrera.
Incentivos
Convenio Colectivo.
Caja a la que Aporta
Obra Social.
Beneficios.
Derechos.
Obligaciones.
Manual del Puesto de Trabajo.
Describe en forma pormenorizada la intervencin que le corresponde a la posicin en cada uno de
los procedimientos en los que le toca intervenir. El Cmo, el Porqu y el Para Qu.
Su contenido debe responder a la siguiente estructura:
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Objetivos.
Funciones del Sector.
Descripcin de Procedimientos.
Tareas a realizar.
Instrucciones.
Responsabilidad.
La Organizacin del Trabajo
Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs
del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se
quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como
hacerlo).
Definicin.
"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce.
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con
el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos,
en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.
Elementos del concepto.
* Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo
social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para
lograr los objetivos.
* Sistematizacin.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el
trabajo y la eficiencia.
* Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
* Jerarqua.
La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad
dentro de la empresa.
* Simplificacin de funciones.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la organizacin:
- Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn
sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de
esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.
Principios de la organizacin.
* Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y
propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos.
* Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad;
mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
* Jerarquia.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms
bajo.
* Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
* Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los
subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.
* Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito
a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
* Amplitud o tramo de control.
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera
que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
* Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas,
produccin, recursos humanos).
* Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a
las condiciones del medio ambiente.
Organizacin formal e informal
Organizacin formal:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los
participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin,
de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo
de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero
que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras
no previstas por la organizacin formal.
Etapas de organizacin del trabajo
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad,
unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el
trabajo.
1. Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados
de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que
realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de
centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su
similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el
tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son:
1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin
principal.
2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se
hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geogrfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en
crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
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5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de
tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada
uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura
formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboracin:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de
cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Formas de representacin:
1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente
comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese
muy difcil indicar los puestos inferiores.
2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la
derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.
3. Organigrama Mixto.
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es
por razones de espacio.
4. Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo
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derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los puestos de
jefatura inmediatos.
5. Organigrama Escalar.
Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.
Teora de la organizacin y tipos
Tipologa de la Organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en
un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
1 Ventajas e importancia.
Organizacin Lineal o Militar.
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Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. til en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas,
sino, simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:
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1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores por contradiccin aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organizacin Lneo - Funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en
una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.
Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como
consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de
asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especializacin del staff.
Desventajas:
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1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y
manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente
en la aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para
discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la
empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que
les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una
sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
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3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros
tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y
el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y
falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
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2 Autoridad y lmites de esta.
Autoridad:
"Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar ordenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera
apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"
Tipos de Autoridad
1. Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre
otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
3 Delegacin de autoridad y responsabilidad
Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas
y rutinarias se delegan.
2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar
conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
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2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia
la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
4 Centralizacin y descentralizacin
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y
de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin
administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la
descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes
intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin
forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se
trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se
llega.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a
stos el mayor nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los
controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe
destacar:
a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio)
es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las
situaciones concretas y las tcnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del
administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible
que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en
que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe
corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralizacin
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms
bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
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a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos
causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que
rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos
importantes a los niveles ms bajos.
d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados
operacionales.
Desventajas de la descentralizacin
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la
oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
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La Administracin del Trabajo
ASPECTOS NORMATIVOS
Reglamento de Trabajo
Es el documento normativo administrativo interno, que contiene un conjunto de normas, que
permite a la administracin regular la relacin laboral Colaborador- Empleador, dichas normas se
sujetan a la legislacin laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para
su implementacin legal.
El Reglamento Interno de Trabajo, como instrumento de decisin en los asuntos labores interno
de una empresa, requiere ser actualizado y/o modificado, cada vez que promulguen
disposiciones labores que exijan su modificacin.
CONTENIDO
Generalidades
1. Objetivo
2. Finalidad
3. Base Legal
4. Alcance
5. Definiciones
Captulo I. Admisin y Contratacin del Personal
Captulo II. Derechos y Obligaciones del Colaborador
Captulo III. De la Jornada y Horario de Trabajo
Captulo IV. De la Asistencia, Puntualidad y Permanencia
Captulo V. Sistema de Remuneraciones
Captulo VI De las Horas Extras
Captulo VII. De Faltas y Sanciones
Captulo VIII. Permisos, Licencias e Inasistencias
Captulo IX. Premios y Estmulos
Captulo X. De la Higiene y Seguridad
Capitulo XI. De la Reconsideraciones y Apelaciones
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Captulo XII. Disposiciones Complementarias de acuerdo a la actividad de la empresa.
PROCEDIMIENTO DE APROBACIN
Los empleadores presentarn a la Autoridad Administrativa de trabajo tres ejemplares, los que
quedarn automticamente aprobados a su sola presentacin. La empresa est obligada a
hacer entrega a los colaboradores de un ejemplar del reglamento interno, presentado a la
Autoridad Administrativa de Trabajo, dentro de los 5 das naturales de realizado el mismo.
Los colaboradores o la organizacin sindical podrn impugnar el Reglamento Interno de
Trabajo, si es que ste viola disposiciones legales o convencionales vigentes en el centro de
labores, en la va judicial.
MODELO DE REGLAMENTO
Se ha credo conveniente presentarles uno de los tantos modelos de reglamento interno de
trabajo, teniendo en cuenta la informacin mnima que debe tener este instrumento de gestin
de recursos humanos.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
GENERALIDADES
1. OBJETIVOS
El presente reglamento contiene las disposiciones internas, que regulan las relaciones
laborales entre la empresa y el personal, estableciendo sus derechos y obligaciones.
El presente Reglamento Interno de Trabajo podr ser modificado cuando as lo exija el
desarrollo institucional y/o las disposiciones legales vigentes que le sean aplicables. Todas las
modificaciones del reglamento interno de trabajo sern puestas a conocimiento de los
colaboradores.
Los casos no contemplados en el presente Reglamento, se regirn por las disposiciones que en
cada caso dicte la empresa en el ejercicio del derecho que establece las leyes y normas
laborales vigentes.
2. FINALIDAD
Establecer normas genricas de comportamiento laboral, que debe de observar todos los
colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones, permanencia, y puntualidad,
con la finalidad de mantener y fomentar la armona en las relaciones laborales entre la
empresa y los colaboradores.
3. BASE LEGAL
- Constitucin Poltica del Per 1993
- Estatuto de la Empresa
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- Ley de Productividad y Competitividad Laboral. D.S. N.03-97-TR.
- Ley de Jornada Laboral y Remuneraciones del Trabajador. D.Leg. N. 854 y su
Reglamento el D.S. N. 08-97 TR.
- Descanso Remunerado de los Trabajadores sujetos a la Actividad Privada, D. Leg. N.
713 y D.S. N. 012-92.TR.
4. ALCANCE
El presente Reglamento es de aplicacin a todos los funcionarios y colaboradores de la
empresa.
5. DEFINICIONES
Para la mejor interpretacin y aplicacin del presente reglamento, se define los siguientes
trminos:
Centro de Trabajo.- Es la estructura fsica donde se desarrolla las actividades
laborales.
Puesto de trabajo.- Lugar asignado a un colaborador para que desempee las
funciones o tareas asignadas.
Empresa.- Es la institucin u organizacin que tiene personera jurdica.
Empleador.- es el representante de la empresa
Deber.- Es la obligacin o responsabilidad de ejecutar una accin.
Derecho.- Es la facultad de actuar de acuerdo a nuestra facultad, siempre que no se
vulnere los derechos de terceras personas. Es la potestad de hacer o exigir cuanto la Ley o
Autoridad establezca a nuestro favor.
Asistencia.- Es el acto de concurrir al centro de trabajo dentro del horario establecido.
Inasistencia.- Acto de no concurrir a centro de trabajo, o de concurrir despus de la
tolerancia mxima establecida
Comisin de Servicios.- Es la autorizacin que tiene un colaborador para desarrollar
actividades relacionadas al puesto de trabajo, pero fuera de la empresa.
Permisos.- Son las ausencias justificadas del trabajo previamente autorizadas por la
persona competente.
Faltas.- Son las deficiencias e irregularidades cometidas por el personal, ya sea en
forma voluntaria e involuntariamente.
Deficiencias.- Son los errores, desviaciones o defectos cometidos por el personal al
realizar sus tareas en el desempeo de sus funciones.
Irregularidad.- Son los actos que contravienen las normas, el incumplimiento de los
deberes de funcin y su reiterada negligencia, pudiendo ser voluntarios e involuntarios.
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Sancin.- Es el castigo o pena correctiva que se le aplica al colaborador por las faltas
cometidas durante su desempeo de las funciones; su observacin es de carcter obligatorio.
Puntualidad.- Es la concurrencia oportuna del colaborador a su centro de
labores dentro de un horario establecido.
Tardanza.- Es la lentitud o demora que emplea el personal para no llegar a la hora de
entrada establecida por el empleador; Se le sanciona con el descuento remunerativo de sus
haberes.
Incentivo.- Es el estmulo, premio o reconocimiento otorgado a los colaboradores por
su eficiencia, eficacia, productividad o rendimiento.
Licencia.- Derecho del colaborador para ausentarse del centro de trabajo, otorgado
por escrito, por la autoridad competente.
CAPITULO I
ADMISION Y CONTRATACION DEL PERSONAL
Artculo 1.- La Seleccin y Contratacin de personal, es facultad de la empresa o de quien
sta delegue.
Artculo 2.- La seleccin de personal se realizar de acuerdo a las especificaciones tcnicas de
los puestos y dems requisitos establecidos por la empresa.
Artculo 3.- Ningn colaborador podr ingresar a prestar servicios, si no ha concursado
previamente o haya sido propuesto directamente por la gerencia.
Artculo 4.- La Gerencia de Recursos Humanos podr exigir el examen mdico, para
determinar las condiciones de salud del postulante.
Artculo 5.- Los postulantes debern de llenar y firmar la Solicitud de Empleo y
dems documentos que requiera la unidad administrativa de Recursos Humanos.
Artculo 6.- La empresa podr suscribir contratos de trabajo, con las personas que ingresen a
su servicio, pudiendo ser a tiempo indeterminado o determinado, segn las necesidades de la
empresa.
Artculo 7.- Admitido el nuevo colaborador a la empresa, este queda sujeto a un perodo de
prueba por seis meses o un ao como mximo consecutivos de conformidad con las normas
laborales vigentes.
Artculo 8.- Todo nuevo colaborador recibir de la dependencia administrativa en la
cual prestar servicios, orientacin sobre los objetivos, organizacin y funcionamiento de la
empresa, as como tambin de las labores que le corresponder desarrollar en su puesto de
trabajo.
Artculo 9.- Cada colaborador que ingrese al servicio de la empresa tendr un legajo (File)
personal, cuya organizacin, actualizacin y manejo es de responsabilidad de la Oficina de
Recursos Humanos.
CAPITULO II
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL COLABORADOR
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Artculo 10.- Los colaboradores de la empresa gozan entre otros los siguientes derechos:
a. A percibir una remuneracin mensual acorde a las funciones que desempean y los
plazos establecidos
b. Percibir las gratificaciones semestrales que otorga la empresa, siempre que tenga ms
de un mes de servicio y este laborando en el mes que se otorgue el beneficio.
c. Al descanso semanal remunerado.
d. Al descanso anual remunerado por vacaciones, de acuerdo al Rol Vacacional que
previamente determine la Oficina de Recursos Humanos conforme a las normas legales
vigentes.
e. Percibir la participacin anual de utilidades conforme a ley.
f. A ser uso de licencias o permisos por causas justificadas.
g. A la capacitacin actualizada y perfeccionamiento de conocimientos.
h. Al ser evaluado peridicamente sobre su rendimiento laboral y ser considerado para
ocupar cargos de mayor jerarqua, de ser el caso.
i. Contar con el seguro de vida que prescribe la ley.
j. Ser inscrito en la seguridad social (Es Salud)
k. Gozar de estabilidad en el trabajo de acuerdo a las disposiciones legales y
administrativas vigentes.
l. Asociarse con fines culturales, deportivos, asistenciales, cooperativos o cualquier otro
fin lcito.
m. A ser considerado para ocupar cargos de mayor jerarqua, teniendo en cuenta su
rendimiento, estudios universitarios y experiencia.
n. A utilizar los canales de comunicacin regulares para la formulacin de sugerencias,
observaciones y reclamos.
o. A que le sean proporcionadas las condiciones de trabajo adecuadas para el desempeo
de sus funciones.
p. A la reserva que deber mantenerse sobre sus registros y asuntos personales, que
sean de conocimiento de la institucin.
q. A la compensacin por tiempo de servicios. Los dems beneficios que de comn
acuerdo o por disposicin administrativa la empresa, as como aquellos que por ley se
establezcan.
Artculo 11.- Los colaboradores de la empresa, adems de las obligaciones que establece la
legislacin vigente. Deben sujetarse a lo siguiente:
a. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones previstas en los estatutos de la empresa y
los contenidos en el presente reglamento.
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b. Guardar un comportamiento acorde con las normas de cortesa y buen trato hacia
sus superiores, compaeros de trabajo y pblicos en general.
c. Ejercer con eficiencia y eficacia las funciones que les sean encomendadas.
d. Cumplir puntualmente con el horario de trabajo.
e. Guardar en todo momento absoluta reserva y discrecin sobre las actividades,
documentos, procesos y dems informacin, que por la naturaleza de sus funciones desarrolle
la empresa.
f. Reintegrar a la empresa, el valor de los bienes que estando bajo su responsabilidad
se perdieran o deterioraren por descuido o negligencia debidamente comprobada.
g. Conservar en buen estado el equipo de oficina, herramientas, mquinas y dems
bienes de la empresa.
h. Proponer a travs de los rganos jerrquicos superiores, iniciativas que contribuyan
al mejoramiento de la eficiencia y productividad institucional.
i. Proporcionar oportunamente la documentacin y/o informacin que se solicite para
su file personal.
j. Permitir la revisin de sus efectos personales o paquetes cada vez que sean exigidos, al
ingresar o salir del centro de trabajo.
k. Observar trato corts con sus compaeros o superiores.
l. Comunicar expresamente a la oficina de Recursos Humanos todo cambio
domiciliario.
m. Acudir al centro de labores correctamente vestido o uniformado de ser el caso portando
en un lugar visible el fotochek.
n. Cumplir con las comisiones de servicio que se le encomienden.
o. Cumplir con las disposiciones internas en materia de seguridad e higiene ocupacional
que imparta la empresa.
p. Dedicarse exclusivamente a cumplir sus funciones no debiendo intervenir en las que
competen a otros servidores, sin autorizacin del jefe jerrquico.
q. Permanecer en su centro laboral dentro del horario de trabajo, de acuerdo con las
normas de asistencia, permanencia y puntualidad.
CAPITULO III
DE LA JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO
Articulo 12.- La jornada de trabajo es de ocho (8) horas y se cumplen en el horario
establecido por la empresa, teniendo en cuenta las normas legales vigentes.
Artculo 13.- La oficina de Recursos Humanos es la responsable de hacer cumplir las normas
que aseguren el control de asistencia, puntualidad y permanencia del personal.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Artculo 14.- El horario de trabajo para todo el ao es el siguiente:
Lunes a viernes ocho horas diarias, sbados seis horas.
Artculo 15.- Los colaboradores que laboren en su da de descanso sin sustituirlo por otro da
en la misma semana, tendrn derecho al pago de la retribucin correspondiente a la labor
efectuada ms una sobre tasa del 100%.
Artculo 16.- El horario de la jornada de trabajo, se ubicar en un lugar visible y cerca de los
mecanismos del registro de asistencia, debiendo constar tanto la hora de ingreso como de
salida del personal y el periodo para tomar refrigerios.
CAPITULO IV
DE LA ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
Artculo 17.- Todos los colaboradores tienen la obligacin de concurrir puntualmente a sus
labores, de acuerdo al horario establecido y de registrar su asistencia al ingreso y salida en los
sistemas de control.
Artculo 18.- El registro de asistencia es personal. El colaborador que no marque o registre su
ingreso y salida, ser considerado inasistente.
Artculo 19.- Vencida la hora oficial de ingreso, el colaborador tendr una tolerancia de 15
minutos, los mismos que se descontarn.
Artculo 20.- Constituye inasistencia:
a. No concurrir al centro de trabajo
b. Ingresar despus del tiempo establecido en el artculo anterior del presente
reglamento.
c. No registrar su ingreso al centro de trabajo.
Artculo 21.- El personal que incurra en tardanza reiterada se har merecedor a las sanciones
que correspondan, segn la gravedad de la falta.
Artculo 22.- Toda ausencia al trabajo debe ser justificada por el colaborador dentro del tercer
da de producida. Dicho plazo se contar por das laborables.
Las inasistencias ocurridas por motivos de enfermedad se acreditarn con la constancia
mdica expedida por Es Salud o el certificado mdico de acuerdo a ley, el cual se presentar en
la Oficina de Recursos Humanos, o Area de Administracin, segn corresponda.
Artculo 23.- El colaborador deber de permanecer en su puesto dentro del horario de trabajo.
El desplazamiento fuera de su puesto de trabajo se har con conocimiento del jefe inmediato a
quien compete, bajo responsabilidad, el control de permanencia del personal a su cargo.
CAPITULO V
DEL SISTEMA REMUNERATIVO
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Artculo 24.- Se entiende por remuneracin nica a aquella que integra todos los conceptos
remunerativos, con excepcin de la compensacin por tiempo de servicio.
La forma de pago de la remuneracin nica se efectuar de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa.
Artculo 25.- La remuneracin nica slo puede estar afecta a los descuentos de ley, a los
provenientes por mandatos judiciales, prstamos administrativos y a los autorizados por el
servicio.
Artculo 26.- La empresa otorgar a sus colaboradores no menos de dos (2) gratificaciones
durante el ao, que sern abonadas en los meses de julio, por Fiestas Patrias y diciembre
por Navidad; Los montos de dichas gratificaciones no sern menores a un sueldo mensual
fijado en los contratos.
Artculo 27.- Los reglamentos, aclaraciones y observaciones que pudieran suscitarse como
consecuencia del pago de remuneraciones, debern canalizarse adecuada y oportunamente por
el interesado ante la Oficina de recursos humanos
CAPITULO VI
DE LAS HORAS EXTRAS
Artculo 28.- Se denominan horas extras o sobre tiempo, al trabajo laborado fuera de la
jornada y horario establecido, autorizados por el jefe inmediato o gerencia.
Artculo 29.- La prestacin de trabajo en horas extras es de carcter voluntario., nadie puede
ser obligado a trabajar horas extras. El trabajo extraordinario se puede realizar en cualquier
tiempo y circunstancia, segn las necesidades del servicio.
Artculo 30.- La empresa compensar remunerativamente al colaborador con la tasa del 50%
del valor de la hora ordinaria, si se labora en das ordinarios y con la tasa del 100% del valor
de la hora normal si la labor se realiza en das sbados o domingos.
Artculo 31.- Cuando el colaborador no concurra a un trabajo de horas extras habindose
comprometido con la empresa a realizarlo, se le considera como falta laboral susceptible de
amonestacin escrita, salvo que el colaborador tenga la debida justificacin.
Artculo 32.- Las labores de horas extras debern iniciarse 10 minutos despus del horario
regular de salida diaria.
Artculo 33.- Por ningn motivo, se aceptarn sobre tiempos con efectos retroactivos, stos
debern ser programados con la anticipacin necesaria.
Artculo 34.- No se considera como horas extras los trabajos realizados en los siguientes
casos:
a. El tiempo adicional que utiliza el personal para cumplir su trabajo habitual.
b. El tiempo dedicado por el colaborador a la confeccin de balance.
c. Los trabajos por quienes estn excluidos de la jornada legal y de todo trabajo despus
de la jornada normal sin autorizacin escrita de la empresa.
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CAPITULO VII
DE LAS FALTAS Y SANCIONES
Artculo 35.- Las faltas en el trabajo estn constituidas por aquellas acciones u omisiones del
colaborador que implican violacin de sus obligaciones en perjuicio de la productividad, la
disciplina y armona en el centro de trabajo y que puedan daar la imagen de la empresa.
Artculo 36.- Constituyen faltas de los colaboradores las siguientes:
a. Incumplimiento de las normas del presente Reglamento
b. Ausentarse de su puesto de trabajo sin la debida autorizacin de su jefe inmediato
superior.
c. Solicitar o recibir obsequios o ddivas de cualquier clase por la ejecucin de trabajos
propios del cargo o por tramitacin de asuntos dentro de la empresa.
d. Faltar al centro de trabajo sin causa justificada.
e. Negligencia en el desempeo de sus funciones.
f. Disponer ilcitamente de bienes de sus compaeros de trabajo.
g. Abuso de autoridad.
h. Registrar la asistencia de otro colaborador o la propia en forma dolosa.
i. Llevar a cabo rifas o suscripciones, as como realizar actividades de carcter mercantil
en el centro de trabajo que redunde en beneficio propio o el de terceras personas.
j. Amenazar o agredir en cualquier forma a un superior o compaero de trabajo.
k. Inutilizar o alterar la tarjeta de control de asistencia o hacerlo desaparecer.
l. Proporcionar informacin tcnica o administrativa a personas o entidades ajenas a la
empresa, sin previa autorizacin de la gerencia, as mismo, sustraccin o utilizacin no
autorizada de documentos de la institucin.
Artculo 37.- Constituyen faltas graves que dan lugar a despido justificado inmediato del
colaborador las contenidas en el artculo... de la ley...
Artculo 38.- Los colaboradores que incurran habitualmente en las faltas previstas en las
disposiciones anteriores, se harn acreedores a las sanciones siguientes:
a. Amonestacin verbal
b. Amonestacin escrita
c. Suspensin de 1 a 30 das sin goce de haber
d. Despido.
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Artculo 39.- Las sanciones sern impuestas teniendo en cuenta lo siguiente:
a. Naturaleza de la falta
b. Antecedentes del colaborador
c. Reincidencia
d. Circunstancia en que se cometi la falta
e. Responsabilidad del colaborador en la empresa.
CAPITULO VIII
PERMISOS Y LICENCIAS
Artculo 40.- Se conceder permiso a los colaboradores con goce de haber por los siguientes
motivos debidamente comprobados y especificados en el documento de autorizacin respectivo.
a. Por razones de salud
b. Por estudios y capacitacin
c. Por el da del onomstico del colaborador
e. Por matrimonio del trabajador hasta 5 das
f. Por fallecimiento de familiares del colaborador hasta por 8 das
Artculo 41.- Los permisos por asuntos particulares para salir del centro de trabajo en horas
laborables sern concedidos por el Jefe inmediato o por la persona autorizada que para estos
casos le corresponde al jefe o director de recursos humanos; el tiempo del permiso sern
descontados de su remuneracin en forma proporcional al tiempo no trabajado.
Artculo 42.- Las licencias con goce de haber sern concedidas por la Jefatura de Recursos
humanos en los siguientes casos:
a. Por enfermedad comprobada, accidente, intervencin quirrgica, maternidad de la
trabajadora, de acuerdo a las disposiciones vigentes sobre la materia.
b. Por capacitacin y desarrollo del personal.
c. Por Fallecimiento de padres, cnyuge e hijos hasta cinco das consecutivos, pudiendo
extenderse hasta dos das ms cuando el deceso se produce en lugar geogrfico diferente de
donde labora el colaborador.
Artculo 43.- Las licencias sin goce de haber para ausentarse del centro de trabajo sern
otorgadas por la Jefatura de Recursos Humanos, para el cual el jefe de la oficina respectiva
deber remitir un memorando, en donde conste su autorizacin, plazo de la licencia y la
solicitud del colaborador donde se seale las razones que motivaron la licencia.
Artculo 44.- Las comisiones de servicio, por horas o por das, sern autorizadas por el Jefe de
Recursos Humanos o Gerente por medio de papeleta de autorizacin de salida o memorando,
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
con indicacin del da y hora de salida y regreso al lugar a donde se dirige y el tipo de comisin
que debe cumplir
CAPITULO IX
PREMIOS Y ESTMULOS
Artculo 45.- La empresa podr recompensar a su personal por su capacidad, honestidad,
puntualidad, disciplina y contribucin a lograr los objetivos institucionales. Esta
compensacin ser econmica cuando sea por razones de productividad, eficiencia y
capacidad; Reconocimiento social, cuando se trate de puntualidad, honestidad y disciplina, es
decir se le otorgar resoluciones, diplomas, y medallas de honor al merito.
CAPITULO X
DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Artculo 46.- La empresa establecer las medidas necesarias para garantizar y salvaguardar la
vida e integridad fsica de los colaboradores y terceros mediante la prevencin y eliminacin de
las causas de accidentes, as como la proteccin de instalaciones y propiedades de la
institucin.
Artculo 47.- La empresa desarrollar acciones que permitan prevenir los accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales tratando de atender, en lo posible los riesgos inherentes
a su ocupacin.
Artculo 48.- Los colaboradores estn obligados a cumplir las siguientes normas de higiene y
seguridad:
a. Cuidar y dar uso apropiado, a los equipos que la institucin le hubiera
proporcionado para su proteccin, as como los bienes que estuviesen bajo su
responsabilidad.
b. Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
c. Usar correctamente los servicios higinicos, en resguardo de la salud e higiene de los
colaboradores.
d. Desconectar y/o apagar las mquinas, equipos y fluido elctrico al trmino de su
labor diaria; as como mantener cerradas las conexiones de agua de la institucin.
Artculo 49.- Est terminantemente prohibido al personal no autorizado, as como portar
armas de cualquier tipo dentro de la institucin.
Artculo 50.- La empresa realizar exmenes mdicos con la finalidad de preservar la salud y
prevenir al personal de cualquier tipo de enfermedad.
CAPITULO XI
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
DE LAS RECONSIDERACIONES Y APELACIONES
Artculo 51.- Es poltica de la empresa propiciar la rpida solucin de las quejas y
reclamaciones directamente entre el colaborador y la instancia inmediata correspondiente.
Artculo 52.- El colaborador que se sienta afectado por cualquier acto o disposicin de la
empresa, puede formular la reclamacin por escrito al jefe de recursos humanos, quien deber
resolver en Primera Instancia dentro de los tres(3) das hbiles siguientes de presentada la
reclamacin. La reclamacin debe ser formulada en los trminos alturados y corteses,
En caso de no solucionarse o de apelarse la decisin de primera instancia, el afectado podr
apelar dentro de los cinco (5) das hbiles posteriores ante la Gerencia General.
CAPITULO XII
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artculo 53.- La empresa se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones que
complementen, amplen y/o adecuen el presente reglamento, a fin de mejorar su aplicacin.
Artculo 54.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o ticas que
imperen en el centro de trabajo o que regulen el desenvolvimiento armnico de las relaciones
laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, sern resueltos en cada
caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias u otros aspectos
pertinentes, aplicndose los principios de razonabilidad y buena fe, el sentido comn y la
lgica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
Artculo 55.- En los casos que por razones de servicio se requiera modificar el horario normal
de trabajo, ste deber contar con la aprobacin del Gerente General y autorizacin respectiva
del Ministerio de Trabajo.
Artculo 56.- El presente Reglamento entrar en vigencia a partir del da siguiente de su
presentacin a la Autoridad de Trabajo
El presente Reglamento fue aprobado por la gerencia general, segn memorando N....... de
fecha....... de..... Del 2009
Arequipa,......... de........ Del 2009
Manuales De Normas Y Procedimientos
EL MANUAL DE FUNCIONES Y LOS DEMS DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar
las responsabilidades y las funciones de los empleados de una compaa. El objetivo primordial
del manual es describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las
responsabilidades en cada uno de los cargos de la organizacin. De esta manera, se evitan
funciones y responsabilidades compartidas que no solo redunda en prdidas de tiempo sino
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tambin en la dilucin de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de
una misma seccin.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no tiene una
aplicacin prctica en una empresa sino se combina con una serie de elementos fundamentales
que hacen de su implementacin un proceso exitoso.
Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su implementacin
son los siguientes:
Manual de funciones y responsabilidades.
Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
Estructura orgnica de la Empresa.
Manual de normas administrativas.
Delineamientos o directrices de contratacin de Personal.
Reglamento laboral.
Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente todos
documentos en la realidad de la empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en
todos los niveles de la organizacin. Es de recordar que no solo se requiere introducir en el
proceso a todos los empleados de bajo nivel sino tambin a los empleados de mas alto rango,
llmese gerentes, jefes de departamento, dueos, o accionistas administradores. Todos deben ser
consientes de la importancia de estos documentos y tambin lo deben aplicar sin restriccin
alguna como miembros activos de la compaa. De no ser as, no vale la pena poner esfuerzos en
un tema que de antemano no va a tener xito.
1. MANUAL DE FUNCIONES
Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos:
1.1 Descripcin bsica del cargo
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el
cargo de su jefe inmediato.
1.2 Objetivo estratgico del cargo
Este tem se refiere al la actividad genrica que define el grupo de funciones, actividades y
responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la
empresa.
En este punto se debe recalcar que la definicin del objetivo debe ser concreta y que globalice en
pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
1.3 Funciones bsicas
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades
bsicas que describa adecuadamente los lmites y la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripcin de las funciones bsicas no se debe entrar en los
detalles de el como hacer para cumplir con las funciones, ya que este es un tema tratado al
detalle en el manual de procedimientos y formatos,
Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho
empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las
funciones bsicas al momento de la evaluacin peridica del trabajador. Esto con el fin de que al
entregarle sus funciones al empleado, podamos tener un mtodo sencillo de control de gestin
sobre el cargo, ya que al final de cada perodo al empleado se le pueda evaluar su desempeo lo
mas objetivamente posible.
Cuando las funciones se describen de una manera tan genrica, se termina describiendo los
deseos idealistas del jefe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretacin de las
funciones que finalmente se puede reflejar en evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo
de funciones y responsabilidades descritas para un empleado estn bien redactadas y ajustadas a
la realidad, una consciente autoevaluacin del empleado debe coincidir con la evaluacin del jefe
o al menos estar muy cercana.
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Con esto se debe concluir que la descripcin de las funciones y responsabilidades deben ser una
herramienta que ayude tambin a los jefes a realizar una evaluacin adecuada y objetiva que no
tenga nada que ver prejuicios personales.
Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorizacin y
responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para el funcionario
hasta donde va su responsabilidad y su autonoma tanto presupuestal como administrativa.
1.4 Personal relacionado con el cargo.
En este tem se parte de la ubicacin del cargo dentro del organigrama de la empresa para
determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus
funciones y responsabilidades asignadas.
Esta parte del formato tambin le permite al trabajador conocer la compaa y le da un panorama
global del movimiento de la empresa entre sus diferentes secciones.
1.5 Perfil del Cargo
En este punto de la descripcin del cargo, se refiere a cual sera el perfil ptimo o ideal del
funcionario que debe ocupar un cargo.
Se debe aclarar con respecto a la descripcin del perfil de cargo que este se requiere para poder
realizar una adecuada seleccin de personal. Si bien es cierto que es muy difcil encontrar un
empleado que cumpla a cabalidad con el perfil ptimo establecido para un cargo, esto si nos
puede servir de base para seleccionar el aspirante mas adecuado en el proceso de seleccin.
Adicionalmente, despus de conseguir el empleado mas adecuado para el cargo, al cruzar el perfil
ptimo establecido con las caractersticas del empleado contratado (relacin hombre cargo), se
puede organizar el programa de desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar
de adecuar al empleado con su cargo.
2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
El manual de procedimientos y formatos se orientan a especificar ciertos detalles de las
actividades que normalmente se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al
interior de la empresa, a recuperar la informacin de la forma mas adecuada asegurando su
calidad y por ltimo agilizar la circulacin de la informacin para que esta llegue oportunamente
a las secciones que la requieren.
Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos:
El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes objetivo).
Esto con el fin de tener un diseo y una informacin a llenar adecuada al personal que lo
elaborar. Se debe evitar informacin innecesaria, o que el funcionario objeto del formato
comnmente no conoce, o que sea dispendioso de diligenciar en una actividad que generalmente
requiere de agilidad. Entre mas rpido se pueda llenar un formato (con tems de seleccin, poco
texto, etc.) mas rpido se obtiene la informacin requerida y el personal le disminuye su grado de
apata a su diligenciamiento.
Evitar formatos que soliciten la misma informacin de diferentes formas o en otros formatos.
En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestin de un cargo. Se debe tener
presente, que aunque es muy importante la informacin solicitada en un formato, el comn de la
gente es aptica a su diligenciamiento. Por lo anterior se debe tratar de disear formatos sencillos
y giles de diligenciar para que el personal no los evite. Debe existir un apoyo general y a todo
nivel (directriz o poltica de la empresarial) que recalque la importancia del diligenciamiento de los
diferentes formatos.
Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato) para ir
adecundolos a los cambios de la organizacin. Es muy comn que al implementar un software
en una empresa se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar paso a un nuevo
sistema de captura de informacin, o incluso de nivel de capacitacin del personal a cargo de
ingresar la informacin al sistema, lo cual implica un reajuste del plan de desarrollo del personal
de la empresa.
Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una breve
descripcin (preferiblemente de una hoja como mximo) de la forma como se debe llenar. En esta
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descripcin se debe especificar el recorrido del documento entre la empresa, donde se debe
archivar y donde deben quedar tanto los originales como las copias si las tiene.
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la empresa se deben describir las
actividades relacionadas, el objetivo del proceso y lo que debe arrojar como resultado, como es el
caso de una acta, el reporte para dar de baja un activo, la descripciones de las acciones a seguir,
etc.
3. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos.
Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su cabal
conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe
contactarse para lograr los objetivos de su cargo.
Tambin es importante el conocimiento de la estructura orgnica de la empresa para que los
empleados sigan adecuadamente el conducto regular y tambin para saber a donde acudir
cuando el funcionario requerido no se encuentre en el momento de ser solicitado.
Este documento consta de la grfica del organigrama oficial de la empresa y debe estar
acompaado por un documento que permanentemente se mantiene actualizando el movimiento
del personal de direccin entre los cargos. El documento anexo debe incluir los movimientos que
se deben presentar cuando se presenten reemplazos temporales para cubrir algn cargo cuando
el titular no se encuentre disponible en la empresa. Por lo anterior se debe determinar con
claridad cual sera el segundo rengln para los cargos mas altos y claves de la empresa.
4. MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una
serie de normas y procedimientos relacionados bsicamente con las novedades de personal tanto
en lo relacionado con nmina, bonificaciones, incentivos de ndole interno y extralegal,
vacaciones, permisos, etc.; como tambin las normas relacionadas con las acciones de carcter
disciplinario.
Este documento, aunque es aparte de los anteriores, tambin especifica un conjunto de
procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorizacin requeridos para cada caso. No
se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la empresa,
documento este que se refiere especficamente a las normas que delimitan el comportamiento y la
convivencia de los empleados de la compaa.
5. DELINEAMIENTO O DIRECTRICES DE CONTRATACIN DE PERSONAL
Este documento describe inicialmente las polticas de la compaa en materia de seleccin,
contratacin y evaluacin del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir
en cada uno de los aspectos (seleccin, contratacin y la evaluacin del personal). Este
documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripcin para el
diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la seccin de la empresa a
cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa.
6. REGLAMENTO LABORAL
Este documento tambin se conoce como el reglamento interno de trabajo y el cual rene un
grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la
empresa. Esta normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa,
comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel
de gravedad de las faltas y las posibles repercusiones de las acciones ndole disciplinario que
tomara la empresa en cada caso.
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que disean el reglamento de trabajo no tienen en
cuenta y se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales seran sus
repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez est tomando mas fuerza en las empresas que
en este mismo documento se describan tambin los derechos del empleados cuando es sometido a
un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como tambin la forma de resarcir al
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empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una sancin disciplinaria. Esa
imparcialidad, genera un aire de objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la
empresa un mejor ambiente laboral entre los empleados y una buena imagen al interior de la
compaa, que en ltimas se puede reflejar en el sentido de pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compaa donde circule mucho
personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los
empleados. No obstante, cada vez son menos las empresas que publican de esta forma el
reglamento de trabajo. Esto debido a que, segn los siclogos empresariales, genera un aire de
temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se mantiene publicado en las pginas de la red
interna de la empresa, si la tiene, o tambin se le entrega una copia al empleado anexa al contrato
laboral. Lo importante es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a
cabalidad y lo tenga como texto de consulta en cualquier momento.
IMPLEMENTACIN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
La implementacin de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo
para su redaccin y que se adecuen a la realidad actual de la empresa.
QUE DIFICULTADES SE PUEDEN PRESENTAR
1 El Sndrome de Goliat:
En el caso de una empresa con un alto nmero de personal, o empresas grandes en general es de
vital importancia que todos estos documentos existan, sean de comn conocimiento y manejo por
los empleados de la empresa. Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos
documentos, lo nico que se requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos,
este pendiente de actualizar y adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien
sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean necesarios.
Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgacin efectiva de los
mismos al interior de la empresa. Uno de los problemas mas comunes en las empresas grandes y
que dificultan la circulacin gil de los procesos, uso de formatos y normas es que los empleados
no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a politizar los cargos aun a costa de los
intereses de la empresa. A este problema le llamo el sndrome de Goliat. Algunas empresas son
tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas lneas de negocio y tan diferentes que el personal
rivaliza entre las mismas lneas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas
aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro
mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando se presentan este tipo de
problemas es muy comn que se generen procedimientos, normas y formatos propios de cada
seccin y la informacin que se requiere rescatar se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y
obviamente de muy mala calidad, ya que se tiende a generar cada seccin su propia base de
datos. Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por lnea de negocio en
independizar su base de datos, o tener una seccin especializada donde se maneje
sistemticamente toda la informacin de la empresa (preferiblemente con software especializado),
donde se generen los formatos, mtodos y procedimientos nicos para toda la empresa e
integrando en este trabajo los lderes de todas las secciones. Este centro de documentacin se
debe encargar de la recoleccin de la base de datos, clasificacin y organizacin estadstica de la
informacin y distribucin final de la misma.
2 El Sndrome del Puente:
En el caso de empresas pequeas y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir
redactando, publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de
recalcar la importancia que tiene toda esta documentacin en la organizacin de las actividades
de una empresa. En el caso de las empresas pequeas, medianas y en especial las de origen
familiar se presentan constantes contratiempos en la distribucin de cargas laborales y el
permanente desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a
la organizacin de la empresa. Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la
cpula de la organizacin donde en ocasiones se encuentran los mismos dueos, no le prestan la
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importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las cumplen, no se
podr esperar resultados efectivos alguno en el resto de la organizacin y as mismo seguirn
presentndose los comunes cuellos de botella en cabeza de los mximos directivos o los mismos
dueos de la compaa porque por ellos tendr que pasar desde la autorizacin de la compara de
un lpiz hasta la decisin de un proyecto de inversin con base en el presupuesto los dividendos.
En estas ltimas empresas lo mas difcil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a
la cpula de la organizacin, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es as como los
empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se
acostumbran a tener que consultar o pedir autorizacin para tomar cualquier tipo decisin. A este
problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le denomino como el sndrome
del puente. Este sndrome se refleja cuando la mayora de las actividades que debe realizar la
empresa deben pasar por la aprobacin de una persona o muy pocas personas. De esta forma, se
tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle
seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superhroes) y uno de los
tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a
responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones, los nicos responsables siempre
sern aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa
y por lo tanto el cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo este
ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el
desarrollo.
Generalmente es una tarea difcil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo
dejan de ser pequeas para ser medianas o grandes y que aun sus dueos o accionistas siguen
con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una empresa pequea. El cambio cultural
que implica entender que deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una
actitud de empresario o inversionista. Es comn en estos casos que vean solo importante lo que
genere dinero a corto plazo y no ven que la organizacin de la empresa, aunque genera un gasto,
le puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso despus de que se hayan
ido de este mundo. Mientras los dueos y accionistas fundadores superan esta etapa, frenan el
desarrollo y movimiento de la compaa, no hay autonoma a ningn nivel de la empresa,
contina demasiado lenta para el mercado en el que compite y es as como muchas de estas
compaas vuelven a ser pequeas despus de pasar por una corta poca dorada, o como muchas
otras el mercado les cobra implacablemente su lentitud llevndolas a la quiebra y solo de estas se
escuchan las historias de lo que pudo haber sido y no fue.
ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEO Y LA IMPLEMENTACIN
Cuando se est diseando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener
presentes algunos aspectos que puede redundar en el xito de la implementacin final.
En el caso especfico del diseo de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que las
normas, procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los utilizaran
en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede ser determinante
en la calidad de la informacin que se reciba.
Determinar la informacin que realidad sea relevante para la empresa cuando se disee un
formato o procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estadsticas o las
bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de informacin, en ocasiones
innecesaria, intil, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la informacin no sea la
mejor, o que toda la informacin no sea plasmada en el documento.
Es importante tener certeza sobre la informacin que en realidad se requiere en una base de datos
y que en realidad sea til para la empresa. Un caso muy comn se presenta en las entidades del
estado donde se implementan formatos pesados, con un exceso de
informacin que en ltimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base de datos
de la institucin, resultando el esfuerzo y la consecucin de la informacin en un lamentable
desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el que ingresa la
informacin a la base de datos.
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Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la informacin que requiero y poder
centrar el proceso en la bsqueda de la calidad de la informacin. Es muy comn que en
diferentes formatos se requiera o se incluya diligenciar una informacin. En ocasiones esto es
necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso.
No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de informacin debido a que
una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas y prdidas de tiempo a causa de
falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella que genere un cliente cuyo manejo de esta
informacin hace parte de sus funciones bsicas de su cargo y su perfil le permite darle la
suficiente importancia y conocimiento de dicha informacin.
El diseo de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la informacin sino
tambin, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de su perfil, escolaridad,
tipo de labor, etc., adems de otros aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el
formato. Lo anterior con el fin de generar un formato que no sea pesado para el cliente objetivo.
Inclusive, en estos tiempos cada vez se le est dando mas importancia en el diseo de los
formatos de recopilacin de las base de datos tanto en los software como en los documentos, a
algo que se llama la psicologa del color y a focalizacin efectiva de documentos. En estos estudios
se dan algunas pautas acerca de los diseos mas adecuados de formatos tanto en software como
documentos fsicos teniendo en cuenta, el color, la luz generada por el computador, la luz del
lugar donde se diligencia el formato, la distribucin de la informacin, etc.
En el caso del diseo e implementacin de las normas y polticas de la empresa se deben tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
En la redaccin de las normas y polticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal.
Se deben evitar expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario
por la omisin del cumplimiento de la norma que se est estableciendo. Darle importancia al
objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el espritu de la norma.
En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la tica y el espritu de la empresa.
Inclusive se debe reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para cumplir con sus
objetivos.
Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa
que no tiene ninguno de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementacin
que permita ir llevando gradualmente a la empresa y a sus empleados en el cambio cultural.
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
Para empezar se debe definir una estructura orgnica de la empresa para tener una adecuada
visin de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las
actividades que debe ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o
departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos
especficos y procesos.
La implementacin de una estructura va ms all que la sola definicin de los cargos y la
nivelacin de los mismos, pues muy seguramente ya se viene trabajando de alguna manera en la
empresa, es decir con una estructura bsica. Usualmente cuando se inicia una empresa los
cargos son escasos y las funciones de los mismos son mltiples y se tiende a encaminar todos los
esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de la empresa que apenas est naciendo.
Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la estructura de acuerdo a las
necesidades y a medida de que va creciendo, se deben ir haciendo una y otra vez los ajustes
normales a la estructura. Con lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se
pretenda disear una estructura adecuada por mucho tiempo, se debe tener la certeza de que la
estructura de una empresa es algo que depende ms del mercado que de las aspiraciones
personales de los dueos de la compaa. La estructura debe reflejar la adaptacin del potencial
de la empresa ante las exigencias de un mercado cambiante y globalizado, y esa es la esencia de
las empresas mas exitosas de nuestros das: la flexibilidad.
Finalmente la implementacin de la estructura orgnica incluye su divulgacin con los ajustes
correspondientes en nmina, la redistribucin de actividades y funciones. Despus de estos
ajustes, el resto es divulgacin y trabajo de los jefes de grupo llevar a cabo los cambios a su
equipo y proceder a la aplicacin de las nuevas responsabilidades.
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IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES
En segundo lugar, el manual de funciones y responsabilidades es algo crtico y por lo tanto no
debe dar espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante implementarlo debido a
dos aspectos principales, primero le proporciona a cada empleado de la empresa un panorama
general de su cargo y como moverse dentro de la compaa para lograr sus objetivos. En segundo
lugar le permite a la empresa tener una claridad de cmo fluyen los procesos de la compaa,
como se complementan las actividades y los cargos de una manera organizada. Esto es til para
poder detectar en que momento un cargo est saturado de funciones, o ya no se requiere, o se
debe modificar, o se debe reestructurar una seccin de la empresa para adecuarla a las nuevas
condiciones de la compaa.
En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones bsicas de su
cargo sean de su conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de un empleado, despus de
conocer su carta de funciones, responsabilidades y su interaccin en la empresa, se debe seguir
con una breve induccin en el cargo y un recorrido por las dependencias que de una u otra
manera tendrn que ver con la ejecucin de sus actividades.
IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS Y DIRECTRICES EN CONTRATACIN DE PERSONAL
La implementacin del manual de funciones de una empresa puede ir fcilmente a la par con la
aplicacin de las polticas y delineamientos de la compaa en materia de contratacin de
personal. Se precisa que la seleccin del personal debe ir en relacin estrecha con los objetivos,
estrategias y polticas de la empresa, ya que la administracin del personal hace parte integral del
plan estratgico de una organizacin.
Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones y a la contratacin del personal,
con su respectivo seguimiento, verificacin de cumplimiento de las funciones y responsabilidades,
correcta interaccin entre cargos, las evaluaciones peridicas de los empleados y el montaje del
plan de desarrollo individual de los trabajadores para ajustar la relacin hombre cargo; se puede
pasar a la implementacin del manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Para el diseo del manual de procedimientos y formatos se debe conformar un grupo de
trabajo compuesto por profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de grupo o
de rea. Este grupo integrado de esta manera deben describir con claridad los procesos mas
comunes en la empresa y otros que posiblemente falten pero que se hacen necesarios para
las labores que se realizan. Adems de los procesos, se debe determinar la informacin
tcnica o administrativa que requiere la empresa para su base de datos e informacin y sus
respectivos formatos. Es clave que para la descripcin de los procesos, la informacin
requerida por la empresa y el diseo de los formatos se trabaje conjuntamente con los
clientes que de una u otra manera participan en cada uno de los procesos involucrados.
Aunque en el mercado existen ya muchos formatos que posiblemente se pueden utilizar en
una empresa, no se debe perder de vista que cada empresa es diferente y como tal, existen
algunas actividades propias e importantes para el negocio que implica que la informacin
debe ser recogida y discriminada de una manera en especial para asegurar su calidad y
facilitar su anlisis.
La implementacin del manual de procedimientos, se debe hacer una divulgacin de los
mismos a todo nivel de la empresa para asegurar el conocimiento del nuevo proceso, los
formatos que involucra, los clientes objetivo del proceso y los beneficios que tendr la
empresa en su implementacin. No est de ms escuchar las sugerencias que puedan hacer
los trabajadores acerca de un proceso, pues en muchas ocasiones en la etapa de
introduccin se pueden presentar sugerencias muy efectivas para ajustar cualquiera de los
componentes del proceso que hagan de su implementacin un xito. Es de responsabilidad
de cada uno de los jefes de seccin o de rea dar a conocer los nuevos procesos, velar porque
se ejecuten los nuevos procesos, se diligencien adecuadamente sus formatos y que la
informacin fluya rpidamente por cada seccin de la empresa. Es responsabilidad de los
jefes que en cada grupo de trabajo se le de la importancia necesaria a cada uno de los
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procesos para que se vuelvan parte de la cotidianidad y la cultura de la empresa.
IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS Y REGLAMENTO DE
TRABAJO
En el caso del manual de normas administrativas y para la redaccin del reglamento laboral,
tambin se debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de rea, los jefes de seccin y
de departamentos, preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema, entre los
cuales se debe involucrar a un abogado experto en legislacin laboral. Lo importante del
manual de normas administrativas es que este se ajuste a la estructura de la empresa, a los
requerimientos del personal y a la legislacin del pas.
Su implementacin de ambos documentos es ms sencilla porque lo que se requiere es
divulgarlas a todos los niveles de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas,
repartir folletos entre los empleados. Adems los jefes de grupo deben velar por el
cumplimiento de dichas normas. En la prctica, cuando se hace un proceso adecuado de
divulgacin, reuniones de discusin y charlas de aclaracin de las normas, casi se da por
sentado su conocimiento en la empresa y su aplicacin se vuelve inmediata.
ADMINISTRACIN DE PUESTOS
1.- DEFINICIN
ANLISIS. Es el proceso de estudio y recoleccin de la informacin relativa a las operaciones y
responsabilidades de un empleo especifico.
VALUACIN. El proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden
de clases, que sirva de base para un sistema de remuneracin. Inclusive es simplemente una tcnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre
los cargos sobre una base consistente y sistemtica.
IMPORTANCIA.
ANLISIS.
El anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para
la evaluacin de puestos.
VALUACIN.
Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna
de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave cuidadosamente
en lnea con las tarifas que prevalezcan el el mercado para puestos similares, el nivel general de salarios de
la firma tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor importancia, cuando existen varios puestos
especializados para la firma, la evaluacin de puestos proporciona un medio para determinar las tarifas para
estos puestos, que sern consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o
en la industria.
2. ESTRUCTURA: IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN REQUERIMIENTOS Y CONDICIONES DE TRABAJO.
El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa
tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba
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recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de
mucha utilidad.
DESCRIPCIN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado. contiene los datos de identificacin del puesto:
I. Ttulo del puesto.
II. Nmero o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se desarrolle el
trabajo.
IV. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los
trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa
y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato
superior e inferior dentro de una lnea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones
temporales.
VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, mas no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del anlisis.
b) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin especfica, pues bastar ir
explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.
c) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser
posible, con numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales.
Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose
de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin.
En estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms
concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a
cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el
ocupante del cargo, tales como:
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a. Instruccin bsica
b. Experiencia bsica anterior
c. Adaptabilidad al cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes necesarias
II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos y
la fatiga provocada:
a. Esfuerzo fsico necesario
b. Capacidad visual
c. Destreza o habilidad
d. Complexin fsica necesaria
III. Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus atribuciones:
a. Supervisn de personal
b. Material, herramientas o equipo
c. Dinero ttulos o documentos
d. Contactos internos o externos
e. Informacin confidencial
IV. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al
ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento:
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos
3. IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES: USOS Y
LIMITACIONES.
ANLISIS.
El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos, entre ellos podemos
citar:
I. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir
donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal.
II. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas
adecuadas; como base para la seleccin de personal.
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III. Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin; como
base para la capacitacin de personal.
IV. Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las franjas salriales,
segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base
para la administracin de salarios.
V. Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el
merito funcional.
VI. Servir de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua para el trabajador para el
desempeo de sus funciones.
VII. Suministrar datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar
la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
VALUACIN.
La importancia de la valuacin de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con
los empleados
A) TCNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA INFORMACIN.
Las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin
de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff, representado en primera
instancia por el anlisis de cargos. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff,
como el jefe del departamento en que esta localizado el cargo que va a analizarse, como tambin puede ser el
propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en el anlisis de cargos son:
I. METODO DE OBSERVACIN DIRECTA.
El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin en la
hoja de anlisis de puestos. Es lo ms recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades
manuales, o que sean de carcter simple y repetitivo. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin
directa, pues el nivel de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Como no
siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va
acompaada por la entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor.
II. METODO DE CUESTIONARIO.
Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es mas
rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de estos cargos. El
cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til.
Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y
adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles
ambigedades de las pregunta.
III. METODO DE ENTREVISTA.
Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la
naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y de el porqu y el cundo. Puede hacerse con
relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la informacin obtenida por
medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es
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necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son
vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes.
IV. METODOS MIXTOS.
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda
utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son:
Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el
cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos
obtenidos.
Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, como tiempo,
objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.
4. ANLISIS DE PUESTOS.
ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS.
1. ETAPA DE PLANEACION. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de
los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los
cargos en la empresa, los pasos son:
a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse.
b. Elaboracin del organigrama de cargos
c. Elaboracin del cronograma de trabajo
d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse
e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, sobre la base de
los criterios:
i. Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la
totalidad de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este
porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.
ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar
segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el
factor de instruccin bsica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues
todos los cargos exigen cierto nivel de escolaridad o instruccin, y tambin responde
al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de
escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa hasta la educacin superior.
f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variacin:
distancia comprendida entre el limite inferior y el lmite superior que un factor puede
abarcar con relacin a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educacin
bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podr
tener un limite inferior (alfabetizacin) y un limite superior (educacin primaria completa)
diferentes cuando se trata de cargos de supervisin. En este caso, el limite inferior
(educacin primaria completa) y el superior (educacin superior completa) son bastante
elevados.
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Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas
(que puede asignrseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable
discreta o discontinua (que puede asignrsele solo determinados valores que representan
segmentos o franjas de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se grada
para facilitar y simplificar su paliacin.
2. ETAPA DE PREPARACIN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:
a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos
b. Preparacin del material de trabajo
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el
personal incluido en el programa de anlisis de cargos
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una
relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los
ocupantes de los cargos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.
3. ETAPA DE EJECUCIN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta en anlisis:
a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de cargos
elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato)
b. Seleccin de los datos obtenidos
c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos
d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o
rectifique;
e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (ante el
comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en
la empresa).
A) DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos, en el
sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido).
b) Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos)
c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa, de los
cual se encarga muchas veces algn organismo de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos, al que
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le compete la planeacin distribucin de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas
administrativa, financiera y mercadolgica son diseados por la gerencia respectiva.
MODELOS DE DISEO DE CARGOS.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:
MODELO CLSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus
seguidores fueron ms restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la
mejor manera de desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos salriales
para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Esta mejor manera se
estableca mediante estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una
separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban segn el modelo
de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el modelo clsico, estaba restringido a las
habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que
cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del
cargo y en las condiciones en las que se desempea, que en el contenido del cargo o en su ejecucin. La
persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no
es tratado como mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus
superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de
satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta obligado a
incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que ocupan cargos similares y dar
oportunidad de interactuar con otras unidades o departamentos.
MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo
mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de auto direccin y autocontrol de los empleados de su
departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones
profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos
que el cargo exige al ocupante
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral o
global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando esta trabajando, la cual
le indica cmo est desempeando su tarea.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un cargo, tanto mayor ser
la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su
productividad.
ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. McGregor
haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como medio de llevar
significacin al trabajo e innovacin para poder animar la aceptacin de responsabilidad en los niveles
inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales e
individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafo
de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el
mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado).
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Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el
ocupante realice una mayor variedad o un mayor nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si
el operador se incluye en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, -as como en la ejecucin de su
trabajo-, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas
formas de ampliacin del cargo horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un
mejoramiento en el desempeo o, como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de
los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin en las tasas de rotacin
(turnover) y de ausentismo en la organizacin.
En realidad, hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizacin no est lo
suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de
enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
5) VALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la
organizacin. En sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada
cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base
comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin,
para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional bien definida, un estudio
de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asignacin de un comit valuador.
A) IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES.
Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido suficiente nfasis.
Esto tiene especial importancia cuando un comit administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de
puestos:
I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el
comit, con la ayuda de analistas de staff.
II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del
sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos
y salarios.
III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos
individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.
IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los puestos respecto a
cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se
presentes variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular.
Estas ventajas no se realizarn sin embargo, a menos que exista una plena comunicacin de los propsitos
de un enfoque sistemtico para todos los empleados afectados.
Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en dnde se encuentran en la
escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos
probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de
desempeo.
LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin de puestos. Ningn
criterio, por bien informado que est es exacto en el sentido cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a
la administracin la oportunidad de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del
sindicato y a los empleados
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Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido en trminos de los factores
usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro
encontrar que un puesto en una planta sea ms o menos un callejn sin salida, en tanto que otro est
reconocido por los trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden
ser iguales en trminos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo fsico esfuerzo mental y condiciones de
trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejn sin salida puede haber sido ms alta que para
el otro; sin embargo, un programa de evaluacin de puestos puede alterar esta relacin y crear una nueva
clase de injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluacin del puesto se aproximen
en la prctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable
que creen inconformidades por el mismo sistema.
Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fbrica tienen un empleo ms
estable que los carpinteros de construccin fuera de ella, y
que las tarifas por hora ms elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparacin de puestos son otras
limitaciones de la evaluacin de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo
particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluacin de puestos
que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y puntos, sin
referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposicin, en especial en situaciones
sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un nmero relativamente grande de puestos
clave que estn relacionados con las tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es
mucho ms alta que lo que justificara el sistema de evaluacin de puestos, puede ser preferible hacer de
este puesto una excepcin y que todos lo conozcan como tal.
En vista de estas limitaciones, es ms necesario el sentido comn, que la devocin a un sistema.
El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de las tarifas de algunos
puestos, as como el aumento de otras. La idea de cualquier reduccin de tarifas es combatida por muchos
sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar una tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los
beneficios del cambio tecnolgicos deben ser compartidos con todos los empleados a travs de aumentos
generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados.
Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administracin debe aceptar en forma realista el
hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no
determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluacin. En realidad, este
mismo proceso de negociacin puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del
mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.
B) FORMACIN Y FUNCONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIN.
La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el
organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin por lo
general se utiliza la comisin de evaluacin, compuesta por el responsable de la administracin de salarios y
los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda.
En esta comisin se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y
ejecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, con esto se garantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas la reas de la
organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones de aceptarn sin restricciones,
pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
La comisin de evaluacin de cargos generalmente esta compuesta por:
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Miembros permanentes o estables: son los miembros que debern participar de todas las evaluaciones de
la organizacin, por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin
de salarios.
Miembros provisionales: son los miembros que debern opinar exclusivamente en las evaluaciones de los
cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por tanto, actuacin parcial .
C) METODOS DE EVALUACION
MTODO DE ESCALONAMIENTO
Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a cargo. Consiste en disponer los
cargos en orden ascendente o descendente con relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se
compara con los dems en funcin del criterio elegido como base de referencia.
Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:
I. Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior del escalonamiento
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).
b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el
escalonamiento:
i. El limite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio
escogido, por ejemplo: el cargo ms importante o ms complejo).
ii. El limite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido,
(por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo).
c. Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo), en funcin del criterio
escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
II. MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, ms
conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro
relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de
referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de
referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
Costo mnimo en tiempo, energa y
recursos
Proporciona una base aceptable para la
discusin y negociacin
Fcil de que lo comprendan los empleados
Alto grado de aceptabilidad por su
simplicidad
Propio para empresas con poco personal y
grupos bien definidos
Tiende a ser superficial
No toma en cuenta los componentes y
requisitos del cargo (mtodo no analtico)
No da ninguna indicacin del grado de
referencia entre los cargos (mtodo no
cuantitativo)
Bajo grado de precisin
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MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS
Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son conjuntos de cargos con
caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.
EJEMPLO.
CLASIFICACIN DE LOS CARGOS EN CATEGORAS
Categora 1 Cargos no calificados Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca
precisin y experiencia limitada
Categora 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y alguna
experiencia general y especifica en el desempeo de
tareas de cierta variedad y dificultad
Categora 3 Cargos especializados Exigen espritu analtico y creador para solucionar
problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos
Una vez que se ha determinado el nmero de categoras mas apropiadas para la organizacin (el cual
inclusive puede tratarse a nivel sindical o junto con la delegacin regional del trabajo), cada categora debe
definirse con claridad en trminos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de
cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrn con
respecto al cual los dems cargos se evalan y clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta
interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de
comparacin.
Mtodo de categoras predeterminadas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite que se integren nuevos cargos
Rapidez y simplicidad administrativa
Reduce la subjetividad
Inflexible y poco sensible a los cambios
Es un mtodo no analtico y no
cuantitativo
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Exige las siguientes etapas:
1) Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir,
verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La
idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y
rapidez en las comparaciones.
2) Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin,
mejor ser la precisin del mtodo.
3) Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos.
4) Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante el
escalonamiento de los factores de valuacin.
EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
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Orden de escalonamiento de
los factores
Aseador Recepcionista
1
2
3
4
5
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
5) Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en
cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de
modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la seleccin de los cargos de
referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe $30,000 mensuales y el segundo
$15,000.
EJEMPLO: EVALUACIN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA
Factores de evaluacin Recepcionista
($)
Aseador
($)
Requisitos habilidades
habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
6 000
10 000
4 000
8 000
2 000
30 000
1 000
3 000
5 000
2 000
4 000
15 000
6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en
comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los resultados obtenidos en el
escalonamiento original de los factores. El medio ms simple consiste en montar una matriz de
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:
Orden de
escalonamiento
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
1
2
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista Aseador
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3
4
5
Recepcionista
Aseador
Recepcionista Aseador
Recepcionista
La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias
absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de
evaluacin de factores. Con los resultados de la evaluacin de factores, la matriz anterior de completa
transformndose en una matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores:
MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIN DE FACTORES
Orden de
escalonamiento
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
1
2
3
4
5
Recepcionista
($6,000)
Aseador
($1,000)
Recepcionista
($10,000)
Aseador
($3,000)
Aseador
($5,000)
Recepcionista
($4,000)
Recepcionista
($8,000)
Aseador
($2,000)
Aseador
($4,000)
Recepcionista
($2,000)
7) Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de
escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos:
ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS
Valores en
$
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
100
200
300
400
500
Aseador
Aseador
Recepcionista
Aseador
Aseador Recepcionista
Aseador
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
1,400
Recepcionista
Recepcionista
Recepcionista
A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de
factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo.
Si hubiere contradicciones o anomalas en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluacin de
factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean consistentes.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
Apropiado para trabajos realizados por
hora y poco complejos
Es una tcnica analtica
Proporciona resultados ms confiables
Aplicacin complicada
Requiere mayor tiempo
Difcil de entender para los trabajadores
METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS.
Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo exige las siguientes etapas:
1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de especificaciones escogidos
para el programa de anlisis de cargos. Ms que de factores individuales conviene hablar de
cuatro grupos de factores:
a) Requisitos intelectuales
b) Requisitos fsicos
c) Responsabilidades implicadas
d) Condiciones de trabajo
Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACIN
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin es lo que se da a cada uno de os
factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el
peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin muchas
veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los factores se
vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin o crecimiento constantes,
lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estamos considerando.
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN:
Factores Primera ponderacin Segunda ponderacin
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
15
20
15
15
25
15
Requisitos fsicos
3. Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual
6
6
6
6
Responsabilidad por:
4. Supervisin de personal
5. Material o equipo
6. Mtodos o procesos
10
4
4
10
4
4
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
3. Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
4. Supervisin de personal
5. Material o equipo
6. Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Informaciones confidenciales 4 4
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos
6
10
6
10
TOTAL 100 105
3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados
de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del
porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la
escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
PROGRESIONES DE LA ESCALA DE PUNTOS
Grados
A B C D E
Progresin aritmtica 5 10 15 20 25
Progresin geomtrica 5 10 20 40 80
Progresin arbitraria 5 12 17 22 25
La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluacin. La
progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a
producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene
la siguiente escala de puntos:
ESCALA DE PUNTOS
Factores Grado
A
Grado
B
Grado
C
Grado
D
Grado
E
Grado
F
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
6
6
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal 10 20 30 40 50 60
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos
9. Informaciones confidenciales
4
4
4
8
8
8
12
12
12
16
16
16
20
20
20
24
24
24
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60
4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada
uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una
especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos.
EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN
1. INSTRUCCION BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada, e inclusive el
entrenamiento preliminar exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo
aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que
actualmente lo ocupa.
Grado Descripcin Puntos
A El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que tenga solo un
curso de alfabetizacin
15
B El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o su
equivalente
30
C El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria o un
curso especializado equivalente.
45
D El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria o curso
tcnico, o especializado del mismo nivel.
60
E El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al Superior completo o
educacin tcnica especializada del mismo nivel.
75
F El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior
completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo
nivel.
90
5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma cada factor una vez y se
comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor.
Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:
Instruccin Experiencia Ambiente de trabajo
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Total
Mecangrafa B 30 A 25 A 6 183
Sec. auxiliar C 45 B 50 A 6 263
Sec.especializado C 45 C 75 A 6 356
Diseador B 30 C 75 A 6 276
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores
monetarios.
El primer paso exige un punto de referencia en trminos monetarios con respecto al cual debern
relacionarse los valores en puntos. La prctica ms comn consiste en hacer una correlacin entre el valor
de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.
Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una
grfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y). En el
caso de los valores en puntos ya se tiene un patrn de medida establecido mediante la evaluacin, lo que no
ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la
configuracin con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un grfico de distribucin de
frecuencias para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios
pagados actualmente.
Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios (recta o
curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica.
LINEA DE TENDENCIA DE LOS SALARIOS CON RESPECTO A LOS PUNTOS
La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de mnimos
cuadrados. Este es el mtodo de correlacin por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de los
cargos considerados.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de correlacin
lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente (x): los puntos;
2. Variable dependiente (y): los salarios.
La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:
Yc= a + bx + cx
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Para generar una recta salarial se usa la ecuacin:
Yc= a + bx
En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parmetro a define la posicin iniciadle la curva o
recta salarial; el parmetro b , la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de
tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las formulas que siguen:
Yc= valores de los salarios corregidos
A=y/X
B= xy/x
c= xy/x
Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus
ocupantes (y ), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de esas dos variables:
VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS PROMEDIOS SALARIALES
Cargos Total de puntos
(x )
Salarios promedios
(y )
Mecangrafa
Secretarios auxiliar
Secretario especializado
Diseador
Secretaria auxiliar
183
263
356
276
313
20,000
28,000
31,000
30,000
30,500
7.- DEFINICIN DE FRANJAS SALARIALES. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o
recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en
salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios
tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se
hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%)
TRAZADO DE LAS FRANJAS SALARIALES
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Al desglosar el grfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en trminos numricos:
CLASES DE CARGOS Y LAS RESPECTIVAS FRANJAS SALARIALES
Clases de
cargos
Amplitud
de puntos
Salario
promedio
($)
Porcentaje
de
alejamiento
de la franja
Amplitud
de la franja
($)
Franja salarial
Limite
inferior
($)
Limite
superior
($)
I
II
III
IV
V
VI
VII
100-200
301-300
301-400
401-550
551-700
701-900
901-1,100
19,000
23,500
28,000
34,000
40,000
47,500
55,000
40
40
40
40
40
40
50
7,600
9,400
11,200
13,600
16,000
19,000
27,500
15,220
18,800
22,400
27,200
32,000
38,000
41,250
22,800
28,200
33,600
40,800
48,000
57,000
68,750
Mtodo de evaluacin por puntos
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es el mtodo ms utilizado y
perfeccionado
Es una tcnica analtica: se basa en los
componentes del puesto
Es un mtodo cuantitativo: se asignan
valores numricos
Complejidad en su aplicacin
Necesita mayor tiempo
Difcil de entender por los trabajadores
Bajo grado de precisin
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Productividad, Rentabilidad y Competitividad
LA PRODUCTIVIDAD
1. Productividad
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de
la produccin".
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la
productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
Ejemplo:
Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000
calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.
Produccin = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:
trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Das = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10
trabajadores ms en consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la
productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que
puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya an cuando la
produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la
produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en
la productividad.
Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
2. Eficiencia
Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.
Por ejemplo: si la produccin de una mquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de
180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la mquina fue de:
3. Efectividad
Es el grado en el que se logran los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras
que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad est relacionada con el desempeo
y la eficiencia con la utilizacin de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:
4. Tipos de Productividad
4.1. Productividad parcial.
Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B. /m.o.
Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
4.2. Productividad de factor total.
Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de
obra y capital.
Productividad = P.I.B. / m.o + capital
4.3. Productividad total.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de
productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.
Ejemplo:
Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los
insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.
Produccin = $1000
mano de obra =$300
materiales =$200
insumo de capital =$300
energa $100
otros gastos $50
Calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.
Productividades parciales.
Productividad humana = produccin / insumo humano
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad materiales = produccin / insumos materiales
= 1000 / 200 = 5.0
Productividad capital = Produccin / insumo capital
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad de energa = Produccin / insumo energa
= 1000 / 100 = 10.0
Productividad otros gastos = produccin / insumos otros gastos
= 1000 / 50 = 20.0
Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66
Productividad total = 1000 / 950 = 1.05
5. Factores que afectan a la Productividad
5.1. Factores externos.
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa,
estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas.
5.2. De producto.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la
investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.
5.3. Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si
el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente pueden resultar deficiencias. Los flujos de
informacin, el material y los clientes pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de
procesos, con incrementos en la productividad.
5.4. De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso = factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi
nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
Poco inventario= perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado
inventario = costos ms elevados de capital y menor productividad. Solucin: sistemas de
inventarios justo a tiempo.
5.5. Fuerza de trabajo y de calidad.
La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un gran nmero de
subfactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato.
Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad?
5.6. La calidad.
Una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas
bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.
MEJORA CONTINUA
REINGENIERA DE PROCESOS
1. Qu es la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR?
Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin, para lograr
mejoras dramticas en el desempeo organizacional.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al
rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de trabajar en equipo y los
medios por las que dialogan entre s y con los clientes.
La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la cual se busca
lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una
organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier
otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organizacin.
La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la
organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular
completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de
gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y
productos y la eficacia en la atencin de los clientes.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una
orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para
preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando despus un cambio radical y
creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de
la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de
la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtencin de ventajas competitivas.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y
de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin.
2. Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin?
Podemos mencionar el mtodo de Renovacin de las Empresas a travs del Camino Crtico. La
misma se define como el proceso de intensificar la capacitacin y la contribucin de los directivos,
los trabajadores y la organizacin como un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias
de un entorno cada vez ms competitivo.
De igual forma existen otras metodologas las cuales haciendo hincapi en distintos aspectos de las
organizaciones tratan de hacerlas ms eficientes y competitivas.
3. Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera?
Con carcter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias:
En el caso de las mejoras continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente
prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayora de los casos
en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos.
Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las
exigencias de los clientes y/o del mercado, efectan reingeniera de sus procesos a los
efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partindose de ellos
para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se cuestionan las mismas
bases de los procesos vigentes.
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque incremental, en
tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de las transformaciones.
Cabe aqu tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se da en todos los casos, pues lo
importante en si es la creatividad aplicada ms haya de la tecnologa de la cual se haga uso.
La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente
pequeo, ms haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la
reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente
la organizacin.
En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniera, los costos
atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los casos irrelevante.
4. Por qu se habla tanto de reingeniera?
Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa
ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin
embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el incremento en la calidad
y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la
produccin de bienes como a la prestacin de servicios.
5. Qu son los procesos?
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores
iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos.
6. En que factores se basa la reingeniera y porqu?
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
La satisfaccin absoluta del cliente, y
procesos internos eficaces y eficientes.
El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su
vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta
demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y
dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama
autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no
slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el
mercado.
La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un
espacio de tiempo mucho ms corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan
inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los resultados deben ser notables y
hasta sorprendentes- porque el proceso es difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su
sancin sin la promesa de resultados ms que simplemente incrementales.
La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor
agregado y tratar de eliminar todo lo dems.
E.P. DE INGENIERA DE SISTEMAS - ORGANIZACIN Y MTODOS
La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala, acompaadas de conocimiento
aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto
que el conocimiento slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por ltimo contar
solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en
estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el
conocimiento especfico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo
para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.
7. Qu factores influyen o deben considerarse a la hora de redisear los procesos?
Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:
Requerimientos de los clientes
La tendencia de la demanda
Restricciones
Metas de eficiencia
Analicemos brevemente cada una de ellas.
Requerimientos del cliente. Al disear cualquier proceso es importante dirigir la atencin al mercado y
a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa.
Cabe al respecto hacerse varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren hoy? Qu es lo que
desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted hacer por ellos que realmente les encantara,
pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cmo satisfacer a los
clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun as, antes que cualquier proceso pueda
disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las
organizaciones deben convertir su orientacin hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base
van a competir. A continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y tecnologas estn en
lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mnimo posible.
Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempear una
parte significativa para determinar el diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. No ser
solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la misma
naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy
grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que
se ofrecen con base en volmenes bajos.
Limitantes. Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el rediseo de los procesos,
siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de
carcter financiero.
Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrn un impacto
sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas,
mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera
inevitable el diseo del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para
conseguir respuestas innovadoras a sus problemas.
8. Cmo pensar en trminos de reingeniera?
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La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un
camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de
la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero o en trminos de reingeniera se debe tener:
Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones.
Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad.
Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
Una mente abierta a todos los puntos de vista.
Una mente que sea profundamente cuestionante.
Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos.
Una mentalidad que admita la conviccin de que el veredicto final sobre cualquier curso de
accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, sino los resultados concretos.
9. Sobre que trata el pensamiento de la reingeniera?
Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura
misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer
plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de
permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas
las siguientes:
Para qu existe esta empresa?
Qu tipo de cultura deseamos?
Cmo debemos hacer nuestro trabajo?
Con qu tipo de personas deseamos trabajar?
10. Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras?
Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y
fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. As tenemos la reinvencin de los
procesos ideada por Henry Ford lo cual le permiti una ventaja competitiva preponderante en su
poca, y la recreacin de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual
tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y
de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas
americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japn en
primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin de procesos mucho
antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas
corporaciones japonesas se han caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de
procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y
eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el
marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca
asistencia de tecnologa avanzada y sin enfoques radicales de la gestin de recursos humanos. Son,
simplemente, lgicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos
procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes
occidentales adopten la reingeniera de procesos.
A posteriori, y producto tanto de la recesin, como de la presin de los contribuyentes, los entes
estatales de los pases anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingeniera en
los procesos de los organismos del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los
recursos fiscales.
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Los avances tecnolgicos en materia de computacin y comunicacin teleinformtica- juntamente
con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, aceleraron los procesos de reingeniera e
innovacin.
11. Funciona la reingeniera de procesos de la empresa?
S funciona. Por supuesto, la reingeniera de procesos no es una solucin mgica. No siempre que se
intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente positivo. Un estudio a gran
escala efectuado en el ao 1994 muestra que:
El 60% de una muestra de 497 compaas norteamericanas haban participado al menos en
un ejercicio de reingeniera, as como el 75% de las 124 compaas europeas entrevistadas.
La mayor parte de las compaas haban obtenido resultados concretos que ofrecer de sus
acciones. Unos objetivos aparecen como ms difciles de alcanzar que otros. Menos de la
mitad de las compaas que pretendieron lograr un aumento de la participacin de mercado
logros positivos a ese respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compaas que buscaron
reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las
compaas que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad
alcanzaron sus objetivos.
12. Qu, y porqu, tiene lugar la reingeniera de procesos?
A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus
negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y gradual de
procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del
5 o del 10 por 100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de
mejora del 50, del 100 por 100, o incluso ms altos, en unos pocos procesos clave. Hoy en da, las
empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por
100, sino el 10X. Unos niveles de cambio as de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas
que faciliten el rediseo fundamental del trabajo.
La aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe
abarcar cmo se ve y se estructura un negocio, y tambin cmo se mejora. Los negocios no se deben
ver en trminos de funciones, de divisiones o de productos, sino en trminos de procesos clave. La
consecucin de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone redisearlos de principio
a fin, empleando las tecnologas innovadoras y los recursos de la organizacin que estn disponibles.
El enfoque propuesto combina la adopcin de una visin del negocio por procesos con la aplicacin
de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta combinacin es su enorme
potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de
costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y
otros objetivos del negocio.
13. Cules son los mviles del cambio?
Las empresas estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio est cada vez ms presente.
As, fenmenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa
se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y
constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.
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El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El
cambio significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su extensin.
Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente superado. Una nueva
tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se ver modificada. La duracin de la vida de
un producto o de un sistema vara de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el
carcter provisorio se percibe y la idea del cambio est presente.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilizacin de la situacin
existente. Cuanto ms estable sea sta, ms difcil resultar practicar el cambio.
Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas.
Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la
entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela
empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las formas de
vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa:
en esencia, la voluntad de desarrollo y la visin de sus dirigentes.
Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovacin
tecnolgica, la evolucin de la legislacin y de la reglamentacin, la modificacin del accionariado y
la evolucin de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar.
En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mencin tanto al desarrollo de
la empresa como a la visin de los directivos. La visin del directivo es una causa de cambio tan
importante que muchas veces es el origen de cambios crticos y trascendentes.
14. Cules son los principales tipos de Reingeniera?
Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede emprender:
Tipo 1 Mejorar costos
Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical
En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se definen por su
motivacin. As para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante
su rediseo a importantes reduccin de costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos
tradicionales de reduccin de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad
competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de
reingeniera cobra fundamental importancia la aplicacin del benchmarking.
Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de innovacin radicales,
cambiando las reglas y crear la nueva definicin del mejor de la clase para todos los que estn
tratando de llegar a serlo.
15. Qu es un punto de innovacin radical?
Es el logro de la excelencia en una o ms mtricas del valor donde el mercado reconoce con claridad
la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la
participacin en el mercado del proveedor.
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16. Cules son las caractersticas de los puntos de innovacin radical?
Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovacin radical tienen
varias caractersticas claves:
Requieren el tipo ms radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las
capacidades tericas y reales del proceso.
La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado
una mejor relacin.
Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo clave de sostener la ventaja,
y la clave para dominar el mercado.
17. Es factible lograr importantes reducciones de costos?
Tal vez baste para tomar nocin de los efectos que puede traer un Proyecto de Reingeniera bien
efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus
componentes automotrices de proveedores externos. Antes de la reingeniera, Ford empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamrica. La
gerencia pens que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cmputos,
podra reducir a 400 el nmero de personal. Ford descubri entonces que Mazda llevaba a cabo la
misma tarea con solamente 5 personas. Incluso despus de tomar en cuenta diferencias de escala
entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Despus de aplicada la reingeniera Ford logr reducir
el 75% del personal de cuentas por pagar, no slo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con
el plan original.
El autor particip en la reingeniera de una empresa dedicada a la produccin de alimentos lcteos,
logrando reducir en ms de un 70% la cantidad de empleados destinados al rea administrativa-
contable, con lo cual se lograba en el trmino de 5 meses recuperar la inversin realizada en materia
informtica, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a
trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la
recuperacin de la inversin llev tan slo cuatro meses.
18. Y qu hay de la reduccin de tiempos?
Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniera en una importante entidad de
salud en la cual la contabilidad tena como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los
controles financieros se efectuaban con ms de un mes de antigedad, y las liquidaciones de
honorarios a los profesionales mdicos se hacan hasta con una semana de atraso. Qu ocurre
actualmente luego de efectuada la reingeniera: la contabilidad est completamente al da luego de
haber eliminado gracias al rediseo de los procesos los cuellos de botella existentes, los controles
financieros estn prcticamente en tiempo real o al da siguiente de los movimientos, y las
liquidaciones demoran como mximo un da.
19. Cules son las ventajas en la aplicacin de la reingeniera?
Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes
reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de
desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas
amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva
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reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances importantes en materia
tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o
mejorar su posicin en relacin a las organizaciones competidoras.
20. Cules seran las principales fases para realizar una reingeniera?
Fase 1 Preparacin del cambio
Fase 2 Planeacin del cambio
Fase 3 Diseo del cambio
Fase 4 Evaluacin del cambio
La Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad
imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto
de reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo para el
compromiso y el cambio.
La Fase 2 comprende:
Crear una visin, una misin y principios rectores.
Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos.
Desarrollar planes anuales de operaciones.
En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del
proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los
procesos objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez
lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo
proceso, evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin
para su implantacin y puesta en servicio.
En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al Comit de Direccin los
resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.
Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera como un proyecto de
gran alcance o bien como un proceso de reingenieras continuas sobre diversos procesos de la
empresa.
Sin embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de cinco etapas, siendo
stas las siguientes:
1 Estrategia y procesos de la empresa:
Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia
corporativa para alcanzar la posicin deseada.
Comprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales.
Seleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera.
Programar el proyecto.
2 Objetivos del futuro proceso rediseado:
Identificar y analizar las expectativas del cliente.
Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu queremos
conseguir?) que debe tener el proceso.
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3 Entender el proceso actual:
Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso
(porqu hacemos el trabajo de esta manera?).
Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin
perseguido.
Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.
4 Rediseo del proceso:
Creacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de
la organizacin y los procesos.
Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al
de su funcionamiento).
Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores
costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc.
Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos, espacio,
maquinaria, etc.
5 Implantacin del nuevo proceso:
Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de
paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Analizar las causas de posibles desviaciones.
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces
deber tenerse presente el siguiente esquema:
1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los
anteriores esquemas.
2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o
departamentos existentes.
3. Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de una
metodologa de benchmarking.
4. Comparar el proceso ideal con el actual.
5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.
Como puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la que
podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a emplear en el siguiente esquema:
Identificacin de los procesos que hay que innovar.
Identificacin de los posibilitadores de cambio.
Desarrollo de la visin de proceso.
Comprensin de los procesos actuales.
Diseo y prototipo del nuevo proceso.
21. Cules son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y despus de
producida la reingeniera de sus procesos?
En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que eran
simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de
direccin pasa de ser controlado a tener empowerment.
En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes,
sean estos internos o externos.
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Las recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para depender el valor agregado.
En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisin para cumplir una funcin de
entrenador, facilitador e inspirador.
Por ltimo y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a
las operaciones.
22. Cundo debera encararse una reingeniera de procesos?
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella est
precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus competidores, entretanto,
estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso aos antes que su
empresa.
2. Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo estn haciendo
sus competidores.
3. Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rpida,
porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el
suyo.
4. Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el trmino de dos
aos.
5. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted no sabe cmo
acortar dichos plazos.
6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la
calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en perodos
anteriores, o de lo que quisiera poseer.
8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de
encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
10. Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de iniciativas de
productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y
precisaba.
11. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la
empresa.
12. Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de rediseo de
un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.
23. Quines deben tomar parte del proyecto?
No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada organizacin debe adaptarse a sus propias necesidades y
limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones de un Zar (por lo
general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. Un lder que se encarga de llevar
adelante la reingeniera, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y
categoras que participan del proceso. Cuanta mayor sea la participacin del personal menor ser la
resistencia al cambio y el compromiso (No hay compromiso sin participacin). Podr demorarse ms en
el diseo, pero ser ms rpida y eficaz la implementacin. Se aconseja adems la participacin de un
Consultor Externo.
24. Qu conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se
encuentran: administracin de operaciones y de ventas, comportamiento organizacional, desarrollo
organizacional, investigacin de operaciones, ingeniera industrial, organizacin y mtodos, sistemas de
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informacin, estrategia de negocios, negociacin, trabajo en equipo, calidad, productividad, mtodos de
creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistmico, metodologa de
diagnstico, entre otras materias. A todo ello debe sumrsele tanto una amplia experiencia profesional,
como en materia de reingeniera.
25. Reingeniera equivale necesariamente a despidos?
La respuesta es que no. La reingeniera no implica necesariamente despidos. Sin embargo, es una
cuestin que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya algn vnculo
entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado sobre todo en cuestiones tcnicas relacionadas
con el funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qu es y cmo
funciona un proceso es poco probable que los directivos logren ningn xito importante en sus acciones
de reingeniera. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensin humana. En la mayor parte de los
programas de reingeniera el personal comparte la sospecha de que la accin no es ms que una tapadera
para un programa de despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:
El rediseo significa necesariamente cambios fundamentales en la organizacin del trabajo,
y algunos puestos estn condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes.
Algunas compaas han usado la reingeniera como tapadera para despedir personal.
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al lugar de uno en
la nueva configuracin.
Todo esto es an ms cierto si tenemos en cuenta que el propsito de la reingeniera es simplificar los
procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede fcilmente
entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto, de una
manifestacin tpica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios de
rediseo. Incrementar la productividad significa liberar ms gente para que haga trabajo con valor
aadido.
La reingeniera, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos globales, se
redisea ms de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva motivacin dinmica
en la compaa. Y, con ella, surge la cuestin de qu hacer con esos nuevos mpetus. Evidentemente,
si rediseamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega, en teora, al menos el
25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien, qu hacemos con ese exceso? La visin a corto
plazo recomienda a menudo librarse de l. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y
peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa que simplemente
es ms eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestin clave es cmo
usa el exceso de personal para desarrollar nueva lneas de producto o servicio con el fin de
mantenerse un paso por delante del mercado.
26. Cules son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniera?
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son:
1. No aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo.
2. No centrarse en los procesos.
3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual.
4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los procesos.
5. No ser lo suficientemente atrevido a la hora de redisear y reconfigurar los procesos.
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6. Pasar directamente del diseo conceptual a la implantacin.
7. Implantar lentamente la reingeniera.
8. Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos
psicolgicos, entre ellos la resistencia al cambio.
9. Adoptar un estilo de implantacin convencional.
10. Centrarse slo en los aspectos tcnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de
participacin, supervisin, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitacin.
27. Cules son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de reingeniera
para que sta llegue a feliz trmino?
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa.
Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
28. Qu es la Reingeniera de Procesos Asistida por Computador -CAPRE?
Podemos definirla como la metodologa que considera los procesos como sistemas y aplica las
tcnicas del anlisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeo de esos procesos.
El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas con base en la computadora se limita sobre todo
a los procesos de fabricacin y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales ms
generales.
29. Qu caractersticas tienen las herramientas utilizadas en CAPRE?
Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el flujo de un proceso.
Ofrecen una capacidad analtica a travs del uso de una base subyacente.
Ofrecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones.
30. Qu es lo ltimo que hay en materia de reingeniera?
Actualmente lo ltimo en materia de rediseo consiste en lo que se da en llamar Reingeniera de
Ventas, consistente la misma en una reingeniera de afuera hacia adentro o basada en el cliente,
en contraposicin a las reingenieras de primera generacin las cuales registraban una trayectoria
combinada.
31. Qu es lo que ha dado lugar a ste nuevo tipo de reingeniera?
Desde hace algunos aos los compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de
comercializacin mayorista/minorista) saben mucho ms sobre ventas que antes. Sus sistemas de
informacin les dicen mucho ms de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los
vendedores. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotacin
de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depsito. Los estndares
de evaluacin del comprador son bastante refinados, y la coordinacin con sus clientes internos se
encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadsticas multidimensionales para
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cuantificar el desempeo del proveedor. Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores saban
ms que los compradores.
Los compradores han cambiado las reglas del juego. Da a da reducen sus fuentes de suministros;
conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales y entregan
suministros a sus proveedores. Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores podan explicar el
programa de la compaa para el prximo ao y, el mismo da, establecer un compromiso para el ao
inmediatamente siguiente.
Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que los
proveedores adhieran a ellas. Atrs quedaron los das en que se podan no respetar los procedimientos
de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador.
Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia publicidad, pero
hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinacin diaria de precios promocionales y no
se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribucin
que utilizarn y los representantes especficos de las compaas con los cuales desean trabajar.
Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situacin concreta. Incluso demandan que se
creen productos especiales slo para ellos.
Atrs quedaron los das cuando era el cliente quien vena a la compaa, ahora la compaa debe ir al
cliente.
Una respuesta a stos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en disminuir
los costos de acuerdo con menores ventas o mrgenes de utilidad. Para algunas firmas, estas
iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rpidos
para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando as iniciales beneficios competitivos.
Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compaas forman parte de
cambios mucho ms amplios en la economa global. Las pocas de cambio significativo exigen que los
lderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus
organizaciones.
32. Cmo maximizar el potencial creativo?
Realizacin de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la tcnica de tormenta de ideas.
No limitar las opciones de puntos de ruptura con base en los desempeos corrientes u otras
restricciones tecnolgicas. Las ideas generadas en la fase de recreacin pueden mejorar
extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a cambios radicales que tornen el
desempeo actual en irrelevante.
Hacer surgir la imaginacin y la creatividad dando lugar con ello a innovaciones revolucionarias.
Ser radicales en los objetivos buscados, no conformndose bajo ningn punto de vista con
pequeos o mediocres incrementos o mejoras.
Establecer plazos cortos. Por definicin el lograr el punto de ruptura no debe ser un proceso que
consume mucho tiempo.
Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a obtener.
33. Cules son las caractersticas de las organizaciones innovadoras?
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En primer lugar deben tener una clara obsesin por ganar.
El no haber sido inventado aqu es considerado como algo positivo, y no como una
desventaja.
No aceptar ningn atraso en la bsqueda de la excelencia.
Visualizar la Reingeniera de Procesos en los Negocios (BPR) como una estrategia de crecimiento.
Preocuparse en la generacin de valor para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los
empleados, los proveedores y los dems miembros que componen el ambiente de la empresa.
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.
34. A qu conduce el rediseo radical de los procesos?
En primer lugar afecta a la integridad de la organizacin y se concentra en su estrategia,
conducindola a elevados rendimientos y mejoras considerables en cuanto a los resultados.
Para llegar a ese cambio radical la organizacin hace uso de la energa ms brillante y de las ideas
ms creativas, todo ello impulsado por empleados capacitados y motivados.
Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfaccin de las necesidades especficas de los
clientes. Las empresas con xito responden continuamente a las necesidades cambiantes de los
clientes y del entorno competitivo.
35. Es posible la aplicacin de la reingeniera en los procesos de entidades estatales y civiles sin
fines de lucro?
No slo es posible, sino adems muy necesario. La presin de los contribuyentes por mejores
servicios y un menor gasto pblico hace necesario redisear los procesos. El fin de las economas
inflacionarias requiere de un ajuste constante de los presupuestos pblicos, pero las necesidades de
la poblacin continan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con menores recursos
slo puede hacerse de una manera: rediseando los procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes.
Iguales trminos cabe aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los das
una mayor presin pero slo podr hacerse frente a esa presin mejorando ostensiblemente sus
limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y sistemas.
36. Qu futuro tiene la reingeniera?
La reingeniera como se explic en la respuesta a la dcima pregunta, es algo de lo cual ya se viene
haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades
de la empresa seguir siendo til y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas,
como de generarlas y ampliarlas. Podrn mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas
definiciones y nuevas metodologas, pero la recreacin y reconfiguracin de los procesos continuarn
teniendo futuro en la vida de las organizaciones.
Por otra parte en un mundo preocupado por la polucin ambiental la necesidad de reconvertir los
procesos productivos de la manera ms rpida posible y con la mayor eficacia en cuanto a
resultados, es fundamental para generar la mayor produccin posible con los menores niveles de
contaminacin.
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ADMINISTRACIN DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL
Gestin total de la Productividad
Durante la dcada del 50 del siglo pasado la direccin de las empresas concentraban sus esfuerzos y
estrategias en el rea de manufactura, y en la dcada posterior dadas las condiciones imperantes en el
mercado tom impulso el enfoque centrado en el marketing
En el transcurso de los aos setenta y primeros aos de los ochenta la gestin financiera ocup un puesto
relevante dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de
riesgos por parte de las corporaciones. Con la invasin de productos japoneses, y dada la continua prdida
de participacin en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crtica y fundamental la
preocupacin creciente por la calidad y la gestin participativa.
Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y las estadounidenses, ests ltimas trataron de dar
alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en
prctica de la reingeniera de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en la
gestin de los procesos productivos de la empresa.
A partir de los ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera dcada del presente siglo la
concentracin estratgica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnologa y la productividad
total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona tanto en el plano de las estrategias como en el marco de
la gestin de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad (conocido
tambin como administracin de la productividad total).
La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro
fases del ciclo de la productividad, a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes
totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad.
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y
mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de
la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los
niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los
verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el
largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados.
La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera
simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan
en el proceso productivo.
El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth,
quin articul y combin una serie de sistemas y metodologas de trabajo tales como el TQM, el TPM, el Just
in Time, la reingeniera, los crculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar
lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su mtodo el nombre de
Administracin para la Productividad Total consideramos menester que al igual que en materia de Calidad
la Gestin de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la
organizacin, por tal motivo el concepto de Gestin Total es en principio ms claro y apropiado.
Las lecciones que no debern olvidarse en torno a sta nueva filosofa son:
La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condicin necesaria pero no
suficiente.
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Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a
dudas incierto.
En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estn dispuestas a un
compromiso continuo con una alta calidad, tendrn que tirar la toalla.
La productividad y su importancia
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su nivel o
calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores econmicos que
proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y
la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como para los que
estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger
los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su
industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece ms
rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms. En tanto que
para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus
promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los
costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja competitiva.
Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto
operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn es que la mayora de
los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se
encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente
un notable incremento en los niveles de productividad.
Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la productividad
mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.
Eficiencia y efectividad
Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La eficiencia es una condicin
necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la
eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de resultados
prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de inters para la
empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran nueve de
cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo
clsico es el del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume
diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra ptica del
asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. As pues la efectividad del doctor fue
cero, ya que no alcanz el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su eficiencia en
un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser
productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.
Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayora de las empresas
parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria.
Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un
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anlisis de correlacin entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces
fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa.
De las productividades parciales a la total
Encarar la medicin de solo un componente de aquellos que participan en la generacin de la produccin es
factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los n 1 componentes, algo que por cierto resulta en
principio difcil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, as si por ejemplo la cantidad de
horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generar dentro de ciertas condiciones un
efecto de motivacin que incrementar el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculramos la
cantidad de x producto fabricado por hora y lo dividiramos por la cantidad de horas insumidas podramos
ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuvisemos debidamente en cuenta el incremento salarial se
podra llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento
en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la
incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales clculos que ocurre
con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la produccin no compensare el
incremento en capital estaramos ante un decremento o disminucin de la productividad del capital.
Queda reflejado con lo expuesto en los prrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la
productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una frmula que
contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total
La productividad total tambin se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial
se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador)
pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
Necesidad de una gestin total de la productividad
Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relacin
a un solo factor (monofactorial), hacer ello no slo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a
confundir y distorsionar los anlisis. Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la
productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de
forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los
grados de satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico, econmico y cultural,
cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnolgicas de los productos y procesos,
cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en
modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales razones en continua
ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma.
La nica forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y
funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de la corporacin. Una nueva y distinta
manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, sern las bases
sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.
Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento
orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta
clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes,
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permitiendo de tal forma hacer efectiva la curva de experiencia, con lo cual se logra desplazar a los
competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.
Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos
procesos, estn estos vinculados directamente a la produccin o no, y logren a travs del trabajo en equipo
de la organizacin como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor
fluidez de los recursos y energas, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de
mercados en el mediano y largo plazo.
Mejoramiento de la productividad
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera
sistemtica los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la productividad en funcin
de las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas seleccionadas.
Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas
divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los
empleados, en el producto y en los procesos o tareas.
Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en consideracin:
El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia.
Utilizacin de modelos matemticos.
Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos
anteriores consideraciones.
Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas ms apropiadas:
Las limitaciones presupuestarias o financieras
El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin
Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos
las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son
proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo, adoptan la
estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las
consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la produccin a una
tasa ms rpida que los insumos utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnolgicas, caractersticas del sistema y de
los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de productividad total, debiendo
luego determinar su ubicacin en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia ms conveniente.
Principios de la Gestin Total de la Productividad
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Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad
superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rpidos son:
Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de conformidad y la
calidad del desempeo.
Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos
con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva
impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en
deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.
Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo,
proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo.
Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de
produccin deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.
Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus
componentes.
Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres competidores en cuanto
a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha
logrado.
Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando tecnologa
basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos.
Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en materia de
productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas y de investigacin general,
para desarrollar ideas que mejoren la productividad.
Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten
ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una base consistente.
- Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en
especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.
Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse de qu manera
beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.
Reglas para lograr el xito en la Gestin Total de la Productividad
Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza.
Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en lder y no un seguidor, en todos los productos y servicios.
Regla 3: Aplicar sistemticamente la regla de las 3 P, por la cual el xito depende de la Planeacin, la
Preparacin y la Paciencia.
Regla 4: Implementar un programa de participacin en las ganancias en funcin a la los resultados en
materia de productividad total.
Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.
Regla 6: Administrar la tecnologa con un sentido total e integrador.
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Regla 7: Enfocarse y pensar en trminos sistmicos e interdisciplinarios, y no en pensamientos y actitudes
funcionales.
Regla 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.
Regla 9: Practicar la administracin con el ejemplo.
Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y cualitativo.
Lista de tcnicas de mejoramiento de la productividad total
Tcnicas basadas en tecnologas
1. Diseo asistido por computadora
2. Manufactura asistida por computadora
3. CAM integrada
4. Robtica
5. Tecnologa lser
6. Tecnologa de energa
7. Tecnologa de grupos
8. Grficas computacionales
9. Simulacin
10. Administracin del mantenimiento
11. Reconstruccin de maquinarias
12. Tecnologa de la conservacin de la energa
13. Tecnologa digital
14. Telecomunicaciones
15. Bioingeniera
16. Programacin orientada a objetos
17. Fibras pticas
18. Ingeniera de software asistida por computadora
19. Tecnologa RISC
20. Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente
21. Video conferencias de escritorio
Tcnicas basadas en materiales
22. Control de inventarios
23. Planeacin de requerimientos de materiales
24. Inventarios justo a tiempo
25. Administracin de materiales
26. Control de calidad
27. Sistema de manejo de materiales
28. Reciclamiento y reutilizacin de materiales
Tcnicas basadas en empleados
29. Incentivos financieros individuales
30. Incentivos financieros grupales
31. Prestaciones personales
32. Promocin de empleados
33. Enriquecimiento del puesto
34. Ampliacin del puesto
35. Rotacin del puesto
36. Participacin de trabajadores
37. Mejoramiento de habilidades personales
38. Administracin por objetivos
39. Curvas de aprendizaje
40. Comunicaciones
41. Mejora de las condiciones de trabajo
42. Capacitacin
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43. Educacin
44. Percepcin del desempeo
45. Calidad de supervisin
46. Reconocimiento
47. Castigos
48. Crculos de calidad
49. Cero defectos
50. Administracin de tiempos
51. Flexibilidad de tiempos
52. Semana de trabajo reducida
53. Armonizacin
54. Trabajo en casa
Tcnicas basadas en el producto
55. Ingeniera de valores
56. Diversificacin de productos
57. Simplificacin de productos
58. Investigacin y desarrollo
59. Mejora en la confiabilidad del producto
60. Benchmarking
61. Promocin y publicidad
Tcnicas basadas en procesos o tareas
62. Ingeniera de mtodos
63. Medicin del trabajo
64. Diseo del puesto
65. Valuacin de puestos
66. Diseo de seguridad del puesto
67. Factores humanos (ergonoma)
68. Programacin de produccin
69. Procesamiento de datos asistido por computadora
70. Reingeniera