Control de Desviaciones de Costes en Project Management - Met Valor Ganado

temas contables y empresariales
La sabidura popular nos dice que la puesta en marcha de los grandes

proyectos o reformas siempre cuestan mucho ms de lo inicialmente previsto.
Para conocer el alcance de la desviacin y proceder a su control existen
mtodos como el del valor ganado que se analiza en el artculo
Control de desviaciones de
costes en el
Project Management
Una referencia al mtodo de valor ganado
080-94 Alday y Bonilla 15 25/1/06 15:06 Pgina 80
FICHA RESUMEN
Autores:
ngel Alday Mendizbal y Mara Jess Bonilla
Priego
Ttulo:
Control de desviaciones de costes en el Project
Management. Una referencia al mtodo de
valor ganado
Fuente:
Partida Doble, nm. 174, pginas 80 a 94,
febrero 2006
Localizacin: PD 06.02.06
Resumen:
Uno de los objetivos del control de costes es
asegurar que no se superan las cifras
inicialmente presupuestadas y, en caso de
aparecer desviaciones, fijar la localizacin y
responsabilidad sobre las mismas. En el caso de
control de costes de un proyecto, los importes
en juego obligan a que el seguimiento sea
mucho ms riguroso, por lo que existen
mtodos especficos para llevarlo a cabo.
El artculo analiza las fases de la puesta en
marcha de un proyecto, indicando cmo
proceder al control de costes del mismo
distinguiendo las transferencias impulsadas por
cambios de alcance, para detallar
posteriormente las caractersticas del mtodo
del valor ganado. Ilustra todos los comentarios
con ejemplos, informes tipo que pueden ser
utilizados, definicin de responsabilidades en los
diferentes casos, etc.
Descriptores ICALI:
Gestin de proyectos. Control presupuestario.
Mtodo de valor ganado
www.partidadoble.es
1. LA GESTIN DEL COSTE EN
LOS PROYECTOS
E
n el entorno competitivo actual,
las empresas que gestionan pro-
yectos y, en particular, los direc-
tores de proyecto se enfrentan a
su gestin en un escenario de
mltiples restricciones. El xito de un
proyecto est condicionado por los tres
parmetros que lo definen, como son el
alcance, el tiempo y los costes. Por ello,
aunque el liderazgo en costes no es la
nica estrategia que una empresa debe
contemplar para la satisfactoria conse-
cucin de sus proyectos, es una varia-
ble clave para lograr el equilibrio entre
estos tres factores. Una defectuosa de-
limitacin del alcance o un incumpli-
miento del programa del proyecto tie-
nen directas repercusiones en el coste
del mismo.
Segn el Project Management Insti-
tute (PMI), gestionar los costes de un
proyecto incluye todos los procesos in-
volucrados en la planificacin, estima-
cin, preparacin del presupuesto y
control de costes de forma que el pro-
yecto se pueda completar dentro del
presupuesto aprobado. Se deduce, por
tanto, que el objetivo prioritario consiste
en evitar desviaciones al alza del presu-
puesto aprobado del proyecto.
La pregunta es inmediata: cmo se
evitan las desviaciones al alza? Su res-
puesta no es sencilla ya que dependen
de un gran nmero de factores intervi-
nientes en el devenir de un proyecto,
con una casustica propia. Sin embargo,
en todos los proyectos debe existir un
elemento comn que, si bien no garanti-
za la ausencia de desviaciones al alza,
s es una herramienta determinante pa-
ra ello: el control de costes.
El Control de Costes se basa pri-
mordialmente en comparar dnde est
econmicamente el proyecto frente a
dnde debera estar, segn un plan pre-
concebido y su grado real de avance, y
analizar las desviaciones detectadas de
forma que permita emprender las accio-
nes correctoras necesarias. Por tanto,
primeramente se debe disponer de un
plan, traducir ese plan a trminos mo-
netarios (presupuesto) y distribuirlo en
el plazo del proyecto. El control de un
proyecto supone en todo caso que se
haya definido previamente la situacin
que se desea alcanzar para, posterior-
mente, compararlo con los resultados
efectivos y emprender las acciones que
corrijan las desviaciones. Los datos
efectivos no constituyen una base de
anlisis si no son comparados con los
datos previstos que muestran la situa-
cin que se pretende alcanzar. Por ello,
el anlisis de las desviaciones est in-
discutiblemente unido al presupuesto.
Por tanto, es necesario desarrollar
los siguientes procesos principales que
ngel Alday Mendizbal
Ingeniero Industrial
Mara Jess Bonilla Priego
Universidad Rey Juan Carlos
pg
81
pd
pd
temas contables y empresariales n 174 febrero 2005
desembocan finalmente en el control de
costes de un proyecto (Ver Grfico 1)
Planificacin de Recursos: Determi-
nacin de qu recursos son necesa-
rios (personal, materiales, equipos,
etc), las cantidades de los mismos y
cundo se deben emplear, para la
ejecucin de las actividades del pro-
yecto.
Estimacin de Costes: Clculo y/o
estimacin de los costes de los re-
cursos necesarios para la ejecucin
del proyecto.
Elaboracin del Presupuesto:
Asignacin de los costes estimados
a las actividades a desarrollar en el
proyecto, al objeto de establecer la
lnea base de costes sobre la que
se compare el desarrollo real del
proyecto.
Control de Costes: Evaluacin y
anlisis de las desviaciones respec-
to a la lnea base de costes, al ob-
jeto de gestionar las mismas de for-
ma que no incidan en un incremento
del coste total del proyecto, eva-
luando tendencias del coste final.
Es evidente que el mayor esfuerzo
en las fases de planificacin, estimacin
y elaboracin del presupuesto, ayuda a
la realizacin de un control de costes
ms fiable, que facilite la deteccin tem-
prana de las desviaciones, con la mayor
anticipacin posible, lo que permite dis-
poner de una mayor capacidad de reac-
cin para tomar las medidas correctoras
necesarias.
2. ELABORACIN DEL
PRESUPUESTO DEL
PROYECTO
Un presupuesto debe ser la expresin
en trminos monetarios de los planes
de accin, que el proyecto tiene previs-
to llevar a cabo, a lo largo de la vida del
mismo. Sin embargo, con demasiada
frecuencia, vemos que los proyectos
comienzan con un presupuesto por ins-
tinto, es decir, una cifra presupuestaria
ya establecida. Incluso en estos casos,
es imprescindible realizar una planifica-
cin detallada de recursos, estimar su
coste y elaborar su presupuesto base,
definiendo todas las restricciones asu-
midas, para alcanzar los objetivos del
proyecto, dentro del valor presupuesta-
rio total asignado.
La primera piedra para construir un
presupuesto es la subdivisin de los
trabajos a realizar, que debe estar li-
gada a la planificacin de las activida-
des del proyecto. Para ello se cuenta
con una herramienta de inestimable
ayuda: La Estructura de Desglose de
Trabajos (EDT), conocida en el mundo
angl osaj n por Wor k Br eakdown
Structure (WBS).
No resulta nada sencillo evitar las
desviaciones al alza de los costes de un
proyecto, aunque haya sido
debidamente planificado
{
{
GRF I CO 1
GESTIN DEL COSTE EN LOS PROYECTOS: PROCESO
pg
82
Acciones
Correctoras
Realimentacin
Nuvos Proyectos
Inicio
Planificacin
Recursos
Estimacin
Costes
Elaboracin
Presupuesto
Control
Costes
FIN
La EDT es una herramienta que or-
ganiza y define el alcance total del pro-
yecto, es decir, no debe existir un traba-
jo a realizar en el proyecto que no est
contemplado en la EDT. Su fundamento
es sencillo; se basa en la realizacin de
un rbol jerrquico de tareas, en las
que las ramas de un nivel se descom-
ponen en tareas ms pequeas y ms
manejables de un nivel inferior, todo
ello hasta un nivel tal que se considere
adecuado y manejable por el proyecto.
En los Graficos 2 y 3 se presenta un
ejemplo de EDT para un proyecto de in-
geniera, suministros y construccin.
Con carcter general, el nivel de de-
sarrollo de la EDT debe tener en cuenta
los siguientes criterios:
El nivel de desglose debe ser sufi-
ciente para realizar el clculo y el
control de costes con la precisin
deseada.
El nivel de desglose debe ser tal
que cada actividad tenga un nico
responsable.
En la EDT se identificarn todas las
actividades a desarrollar, sin tener
en cuenta su secuencia de ejecu-
cin. Posteriormente, se realizar la
programacin de su secuencia, al
tiempo que se evaluarn los recur-
sos necesarios y su coste.
El desglose de la EDT no tiene por-
qu ser simtrico. Es decir, cada ra-
ma del rbol jerrquico no tiene por
qu estar desglosada hasta el mis-
mo nivel.
El desglose de las actividades corres-
pondientes a una EDT tiene una es-
tructura jerrquica, y no de red. Cada
actividad de la EDT tiene una corres-
pondencia con una o varias activida-
des de la planificacin en las que se
haya desglosado. Cada actividad de
planificacin tiene una corresponden-
cia con slo una actividad de la EDT.
Evidentemente, los conceptos o ti-
pos de tareas empleados en la EDT de-
penden fundamentalmente del tipo de
proyecto, e incluso de la organizacin
de la empresa que acomete dicho pro-
yecto. Por ello, es una prctica habitual
que se dispongan de plantillas de la
EDT para cada tipo de proyecto a eje-
cutar. Con ello se estandariza el traba-
jo, al tiempo que se dispone de un me-
canismo para entender y confirmar el
alcance verdadero del proyecto.
Una vez definidas y organizadas to-
das las actividades a realizar en el pro-
yecto a travs de la EDT, comienza la
tarea de asignar recursos y en conse-
cuencia, costes a esas tareas. Ser ne-
cesario concretar los consumos nece-
sarios de cada uno de los factores, los
precios a contratar con los proveedores,
la asignacin inicial de recursos a las
tareas, y la programacin prevista. Con
todo ello, quedar definida la lnea de
referencia o lnea base de costes con la
que, posteriormente, se contrastarn
los datos efectivos.
La asignacin de recursos es una
tarea ardua y difcil que debe realizar el
Control de desviaciones de costes en el Project Management
El control de
costes implica el
seguimiento de la
evolucin y
anlisis de las
desviaciones para
proceder a su
gestin y al
impacto de las
mismas sobre el
coste final
{
{
GRF I CO 2
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJOS (EDT/WBS)
EDT: Ejemplo de desglosa ejecucin
pg
83
pd
www.partidadoble.es
M.B.4.01
Obra civil
M.B.4.02
Montaje
M.B.4.03
Infraest.Obra
M.B.4 EJECUCIN
01 OBRA CIVIL
01 Explanacin y pilotaje
01 S Explanacin
02 S Pilotaje
02 rea de Turbinas
01 S Pedestal
02 S Cimentacin
03 S Losa cota 0,0 y bancadas auxiliares
04 S Estructura metlica
05 S Estructura de hormign, forjados
06 S Bancadas auxiliares
07 S Cerramientos
08 S Arquitectura y Acabados
09 S Instalaciones
10 S Bombas de Condensado
11 S Salida del Condensador
12 S Cimentacin del tanque de
condensado
03 Caldera
M.B.2
Ingeniera
M.B.3
Suministros
M.B.5
PEM
M.B.4
Ejecucin
M.A M.B M.C
M
director de proyecto junto a su equipo.
Es muy importante que los responsa-
bles de las diferentes reas del proyec-
to participen de una manera muy activa
en esta fase. Esto es debido a una im-
portante razn, ya que son ellos los que
deben adquirir el compromiso de ejecu-
tar las actividades en la forma planifica-
da, con la calidad especificada, a tiem-
po y dentro del coste presupuestado.
El papel que juega el Director de
proyecto en esta fase es determinante,
al tener que lograr el difcil equilibrio de
calidad, precio y plazo, al tiempo que
arrancar a su equipo de proyecto su
compromiso verdadero de alcanzar es-
tos objetivos. Para ello, debe contar con
un equipo motivado e incentivado para
obtener el resultado, con una clara
congruencia de objetivos. Muchos
equipos de proyecto fracasan en alcan-
zar los objetivos del mismo debido a
una inadecuada asignacin de los mis-
mos, no congruentes totalmente con
los del proyecto.
Aunque el mecanismo para edificar
el presupuesto puede resumirse en algo
tan simple como determinar para cada
actividad los recursos necesarios y mul-
tiplicarlos por su coste unitario, para ob-
tener el coste de la actividad; sin em-
bargo, hay dos motivos fundamentales
para que este mecanismo tan simple
traiga de cabeza al Director de proyecto
y a su equipo durante una buena tem-
porada. stos son:
Nunca se dispone de los datos exac-
tos de los recursos necesarios para
todas las actividades del proyecto ni
de los precios unitarios fiables de un
gran nmero de los recursos. Ello re-
querira realmente haber realizado el
proyecto con antelacin.
Una vez estimados todos los re-
cursos y precios, normalmente la
suma total es superior al presupues-
to total previamente establecido.
El primero de los obstculos se sal-
va, no con un alarde de imaginacin,
sino empleando los recursos documen-
tal es al al cance, que normal mente
suelen ser:
Datos reales de actividades anlogas
de otros proyectos ya realizados
Predimensionamientos realizados
por el equipo de proyecto
Informacin de suministradores y
subcontratistas
Informacin del departamento de
compras
Informacin del departamento de
estimaciones
Modelos paramtricos de costes
Software de costes
Siempre es mejor un nmero, que
se sabe en base a qu ha sido calculado,
que un nmero muy imaginativo, pero sin
una referencia real. En caso que la reali-
dad del proyecto indique una desviacin,
en el primer caso, se podr analizar sus
razones y tomar las acciones oportunas.
pd
El nivel de
desglose debe ser
tal, que cada
actividad tenga
un nico
responsable y
permita realizar el
clculo y control
de costes de la
misma
{
{
GRF I CO 3
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJOS (EDT/WBS)
pg
84
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Ingeniera
Ejecucin
Actividades
Planificacin
PEM
EDT
Obra Civil
rea de
Turbina
Pedestal
Cimentacin
Losa cota 0,0 y bancadas
auxiliares
Estructura Metlica
Estrutura de hormign,
forjados
Bancadas auxiliares
Cerramientos
Arquitectura y acabados
Instalaciones
Bombas de condensado
Salida del condensador
Cimentacin del tanque
de condensado
Act 1-Elaboracin ferralla
Act 2-Colocacin Ferralla
losa inferior
Act 3-Hormigonado
losa inferior
Act 4-Encofrado pilares
Act 5-Hormigonado
pilares
Act 6-Encof. losas cotas
5.479 y 10.000
Act 7-Colocacion ferralla
Avance (por mediciones)
Actuacin Plazos
El segundo de los obstculos es
ms duro y se salva, en primera ins-
tancia, con una revisin, afine o ajus-
te del presupuesto. Si ello no es sufi-
ciente, habr que retomar el plan del
proyecto y buscar otras soluciones
tcnicas, reducir recursos en activida-
des no crticas, dar ms agresividad
al plan de compras, paquetizar y sub-
contratar actividades, etc. En definiti-
va, reconsiderar el plan de proyecto
hasta hacerlo coherente con el presu-
puesto total establecido.
Al final de este largo recorrido, que
nunca es un camino de rosas, el Direc-
tor de proyecto dispone ya de un PRE-
SUPUESTO de proyecto, basado en el
desglose presupuestario de cada activi-
dad de la EDT que, a su vez, se ha sus-
tentado en la estimacin de los recur-
sos necesarios para desarrollar las acti-
vidades y los costes unitarios estimados
de cada recurso, todo lo anterior cohe-
rente con los objetivos de calidad y pla-
zos del proyecto.
Con todo ello, el Director de proyec-
to tiene una base slida para comparar
el desarrollo econmico real del proyec-
to, con el guin del proyecto inicial-
mente preparado por l y su equipo. De
este modo podr tomar las decisiones
adecuadas y razonadas, para tratar de
acotar las desviaciones presupuesta-
rias, que seguro surgirn.
3. CONTROL DE COSTES EN EL
PROJECT MANAGEMENT
3.1 Caractersticas
La principal contribucin del con-
trol de costes en un proyecto consiste
en informar al Director de proyecto y a
todo su equipo, sobre cmo lo estn
haci endo, en comparaci n con l as
pautas iniciales que haban estableci-
do y que estn implcitas en el presu-
puesto, as como detectar, con la m-
xima anticipacin, las desviaciones
habidas.
La primera obligacin del Director
de proyecto al implantar un sistema de
control de costes, es transmitir y hacer
ver a su equipo de proyecto la utilidad
del sistema implantado hacindoles
partcipes de l. Tngase en cuenta
que la palabra control es poderosa y
puede tener connotaciones negativas
que implican excesivo poder y fuerte
autoridad. As mismo el control puede
ser considerado nicamente como he-
rramienta de medida continua de re-
sultados de los subordinados. Precisa-
mente por ello, las personas, e incluso
las organizaciones participantes en el
proyecto, pueden hacer peligrar la im-
plantacin de un adecuado control de
costes. Sin la participacin activa del
equipo de proyecto en la adquisicin y
anlisis de dicha informacin, el Direc-
tor nunca tendr la informacin real y
nunca sabr con certeza hacia dnde
camina econmicamente su proyecto.
El control de costes no tiene nada
que ver con poder sino con informacin
til para todo el equipo del proyecto, no
slo para el Director de proyecto, que
permita monitorizar el progreso. Por ello,
la principal tarea a desarrollar por el
control de costes consiste en: com-
parar, comparar, compa-
rar e informar, in-
formar, i nfor-
mar. La com-
paracin siem-
pre se debe reali-
zar sobre la l-
nea base de
costes, esta-
blecida a tra-
vs del presu-
puesto.
La informacin de que dispone el
Director de proyecto para sustentar un
proceso de toma de decisiones es di-
versa y puede ser clasificada atendien-
do al momento en que haya sido ela-
borada y, por tanto, los datos que se
hayan tomado como punto de partida.
pg
85
pd
www.partidadoble.es
El mtodo del valor ganado
es una tcnica que integra en sus ndices
la valoracin del alcance, los costes y el
plazo del proyecto
{
{
De este modo, se puede distinguir
entre:
Lnea base de costes:
Como ya se ha descrito, consiste en
una estimacin de los recursos necesa-
rios, su coste, etc. con todas las conno-
taciones que una estimacin puede lle-
var consigo. Se desarrolla sumando los
costes estimados por perodo.
Histrica (Presente):
Son los costes reales imputados a
una fecha dada.
Diagnstico:
A travs de la comparacin de los
datos histricos con la lnea base de
costes se obtiene la informacin nece-
saria para efectuar un diagnstico de
los problemas que pueda estar atrave-
sando el proyecto.
Pronstico (Futuro):
Un adecuado diagnstico de los
males del proyecto permitir vislum-
brar la tendencia que seguir el mismo
si no se pone remedio. Un buen siste-
ma de control de costes le ayudar al
Director de proyecto a emprender las
acciones correctoras ms adecuadas
para lograr que el futuro se desarrolle
en la direccin deseada.
Con carcter general, el control de
costes de un proyecto debe disponer de
las siguientes caractersticas:
Visible:
Debe ser conocido por toda la
organizacin de proyecto, indepen-
dientemente del progreso.
Preciso:
Debe reflejar lo que realmente
est ocurriendo en el proyecto. Si
los controles no son precisos pue-
den dar lugar a problemas que no
existen al tiempo que esconden los
problemas realmente existentes.
Coherente:
Debe dar el mismo tipo de infor-
macin, bajo los mismos parme-
tros de comparacin, a lo largo del
proyecto.
Medida vlida:
Las unidades de medida emple-
adas deben ser las apropiadas para
cada concepto.
Oportuna:
La informacin debe ser puntual
y debe estar actualizada. No tiene
sentido la toma de decisiones con
informacin obsoleta.
Pronstico:
Debe dar la mejor tendencia de
los costes en funcin de las accio-
nes a tomar por el Director de pro-
yecto.
3.2 Control y seguimiento
presupuestario
El control y seguimiento del presu-
puesto puede efectuarse aplicando di-
versos mtodos ms o menos ambicio-
sos y ms o menos tiles dependiendo
de la complejidad del proyecto en cuan-
to a su duracin, los recursos comparti-
dos entre diferentes tareas, la mayor o
menor dependencia de unos trabajos
con respecto a otros, etc. A continua-
cin expondremos dos posibles mto-
dos, uno ms sencillo basado en la de-
terminacin de ndices simples de ren-
dimiento y otro ms complejo conocido
como el mtodo del valor ganado.
3.2.1 Control presupuestario a
travs de ndices de rendimiento
Un mtodo sencillo de Control de
Costes consiste en un seguimiento de
la evolucin del presupuesto y la aplica-
cin de unos ndices simples de rendi-
miento. Este tipo de control es muy b-
sico, de fcil aplicacin y de utilidad en
proyectos relativamente sencillos.
Para su aplicacin hay que contar
con tres tipos de conceptos de presu-
puesto:
Presupuesto Inicial:
Es el presupuesto con el que se ha
iniciado el proyecto.
Presupuesto Actualizado:
Es el presupuesto actual del proyec-
to. El presupuesto en un momento, dado
una vez realimentado por las variaciones
detectadas, cambios de alcance, etc.
Presupuesto Previsto:
Es la mejor estimacin del presu-
puesto necesario para finalizar el pro-
yecto si no se adoptan medidas correc-
toras y se mantiene la tendencia.
Con el auxilio de los tres tipos de
presupuestos, el anlisis presupuestario
total del proyecto consiste bsicamente
en observar:
pg
86
pd
El control
presupuestario
se complementa
con el
seguimiento de
unos ndices de
rendimiento
{
{
El impacto de los incrementos de
coste en los ndices de Rendimien-
to, definidos como el cociente entre
el valor previsto y el contractual,
ambos actualizados. Valores mayo-
res a 1 suponen por tanto un au-
mento del presupuesto previ sto
frente al Plan del Proyecto, y meno-
res a 1 una disminucin.
El impacto de las desviaciones en el
ndice del beneficio, obtenido como
el cociente entre la suma del mar-
gen y la contingencia entre el valor
de venta. De acuerdo a todo lo an-
teriormente expuesto, el significado
de este parmetro para cada tipo
presupuestario es el siguiente:
- Para el presupuesto inicial es el
beneficio que el Director de pro-
yecto pensaba obtener cuando
se inicio el proyecto.
- Para el presupuesto actualizado
es lo que el proyecto debera de
obtener en base a la situacin
actual del proyecto.
- Para el presupuesto previsto
es lo que el proyecto espera
obtener en base a su mejor es-
timacin actual. Define el nivel
de expectacin del Director de
proyecto.
Para una mejor comprensin del
efecto de las desviaciones en el mo-
delo presupuestario, analicemos su in-
fluencia mediante un ejemplo basado
en un proyecto genrico. Dado que en
el inicio no existen desviaciones, la si-
tuacin inicial (descrita en el Grfico
4) es tal que los tres presupuestos son
iguales. Como puede observarse en
este proyecto, el 20% de la cifra total
de ventas se destina a cubrir los cos-
tes de ingeniera, el 25% los materia-
les y el 45% los trabajos de construc-
cin. El 10% restante corresponde por
partes iguales al margen y al importe
destinado a cubrir contingencias. Vea-
mos qu tipos de modificaciones pue-
den producirse a lo largo de la vida del
proyecto y su efecto en los ndices de
rendimiento y beneficio.
El Grfico 5 muestra el efecto de
una Transferencia de Alcance. Si por al-
cance se entiende bsicamente el con-
junto de trabajos con sus correspon-
dientes especificaciones que componen
el proyecto, una transferencia de alcan-
ce supone una variacin en el detalle
del proyecto, de modo que se sustitu-
yen unos servicios del proyecto por
otros de distinta tipologa. Por ejemplo,
se decide remplazar unos servicios de
GRF I CO 4
CONTROL PRESUPUESTARIO: SITUACIN INICIAL
pd
Presupuestos
Ingeniera
Materiales
Construccin
Contingencia
Margen
Total Venta
(M+C)/Venta
Contractual
Inicial
(1)
Contractual
Actualizado
(2)
Previsto
ActUalizado
(3)
ndices
Rendimiento
(3)/(2)
20%
25%
45%
5%
5%
20%
25%
45%
5%
5%
20%
25%
45%
5%
5%
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
C
O
S
T
E
S

T
O
T
A
L
E
S
100%
10%
100%
10%
100%
10%
GRF I CO 5
CONTROL PRESUPUESTARIO: TRANSFERENCIA DE ALCANCE
Presupuestos
Ingeniera
Materiales
Construccin
Contingencia
Margen
Total Venta
(M+C)/Venta
Contractual
Inicial
(1)
Contractual
Actualizado
(2)
Previsto
Actualizado
(3)
ndices
Rendimiento
(3)/(2)
20%
25%
45%
5%
5%
15%
30%
45%
5%
5%
15%
30%
45%
5%
5%
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
C
O
S
T
E
S

T
O
T
A
L
E
S
100%
10%
100%
10%
100%
10%
pg
87
www.partidadoble.es
ingeniera (5%) a cambio de una modifi-
cacin en el contrato de suministro de
materiales.
El Grfico 6 muestra el efecto de
un Cambio de Alcance. ste supone
una modificacin en lo pedido por el
cliente y consecuentemente se produ-
cir un cambio por el que se incremen-
ta el precio de venta. El efecto es de
un incremento de un 2% en ingeniera
y un 1% en construccin, as como
sendos incrementos del 1% en contin-
gencia y margen.
En tercer lugar, veamos el efecto
de una Variacin de Previsin en el
Grfico 7. Este tipo de variacin supo-
ne una inadecuada definicin de las
tareas que es preciso desarrollar para
satisfacer al cliente. Alguno de los tra-
bajos necesarios para realizar el pro-
yecto no fue contemplado en la EDT.
Por ello, la consideracin de esta ta-
rea adicional va a incrementar el cos-
te. Sin embargo, este mayor coste no
podr ser trasladado al cliente, puesto
que el cliente no ha modificado su pe-
di do. En el ej empl o se muestra el
efecto de una Variacin de Previsin
por la que se incrementa el precio de
construccin en un 1%. Al no modifi-
carse el precio de venta, el extra coste
ha de ser detrado de la contingencia.
El impacto total de estas tres desvia-
ciones es el representado en el Grfico 8.
Como puede observarse, las dife-
rencias entre el presupuesto inicial y el
actualizado tienen origen en un cambio
de transferencia o alcance, mientras
que las variaciones entre el actualizado
y el previsto estn motivadas por una
variacin de previsin.
Existe adems una serie de anlisis
adicionales que pueden ser de ayuda,
como la comparacin de los valores de
venta contractual actualizado con el ori-
ginal, que aporta informacin acerca del
incremento sobre la venta original.
Es de resear el papel de las Trans-
ferencias de Alcance para el correcto
anlisis de la situacin. Obsrvese que
si la Transferencia de Alcance hubiese
pd
Una transferencia de alcance supone
una variacin en el detalle del
proyecto, modificndose la tipologa
del mismo
{
{
GRF I CO 6
CONTROL PRESUPUESTARIO: CAMBIO DE ALCANCE
Presupuestos
Ingeniera
Materiales
Construccin
Contingencia
Margen
Total Venta
(M+C)/Venta
Contractual
Inicial
(1)
Contractual
Actualizado
(2)
Previsto
Actualizado
(3)
ndices
Rendimiento
(3)/(2)
20%
25%
45%
5%
5%
22%
25%
46%
6%
6%
22%
25%
46%
6%
6%
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
C
O
S
T
E
S

T
O
T
A
L
E
S
105%
11,4%
105%
11,4%
100%
10%
GRF I CO 7
CONTROL PRESUPUESTARIO: VARICIN DE PREVISIN
Presupuestos
Ingeniera
Materiales
Construccin
Contingencia
Margen
Total Venta
(M+C)/Venta
Contractual
Inicial
(1)
Contractual
Actualizado
(2)
Previsto
Actualizado
(3)
ndices
Rendimiento
(3)/(2)
20%
25%
45%
5%
5%
20%
25%
45%
5%
5%
20%
25%
46%
4%
5%
1,00
1,00
1,00
0,90
C
O
S
T
E
S

T
O
T
A
L
E
S
100%
9%
100%
10%
100%
10%
pg
88
0,80
1,02
sido incluida como una mera Variacin
de Previsin, el modelo arrojara los re-
sultados de un ndice de Rendimiento
de ingeniera de 0.77 (17% entre 22%) y
un ndice de Rendimiento de Materiales
de 1.20 (30% entre 25%), dando la falsa
impresin de que ha habido una buena
gestin de ingeniera y un sobrecoste en
mate-riales.
Cabe notar que el producto final, es-
to es el Presupuesto Previsto Actualiza-
do final del proyecto, ofrece los valores
que realimentarn la prxima oferta.
3.2.2. Mtodo del valor ganado
El mtodo del valor ganado es una
tcnica que integra en sus ndices la va-
loracin del alcance, los costes y el pla-
zo. Aunque esta definicin implica dar
igual peso al coste que al plazo, real-
mente es un mtodo generalmente
aplicado para el seguimiento de los cos-
tes y su interrelacin con el progreso
del proyecto.
Este mtodo resuelve la pregunta de,
si se han imputado costes por valor del
50% de lo presupuestado, el valor de la
obra ejecutada es el 50% del total de la
obra, o slo se ha ejecutado el 40%, por
lo que de seguir as tendramos una des-
viacin al alza en el coste final?
Se trata de un mtodo muy ambicio-
so que ofrece una informacin muy va-
liosa al Director de proyecto y a su equi-
po. Sin embargo, su implantacin no
carece de dificultades, por la propia
complejidad del mtodo, puesto que re-
quiere un detalle informativo importante:
Una integracin de alcance, pla-
zos y costes desde el mismo ini-
cio del proyecto, a travs de una
estructura coherente entre pro-
grama y presupuesto (EDT).
Una estimacin de costes basada
en la asignacin de recursos a
las actividades del programa.
Una medicin fsica peridica del
avance, por unidades ejecutadas.
Establecimiento de un sistema de
informacin (alcance, costes y
plazos) nico y que vincule a to-
da la organizacin del proyecto.
En definitiva, la implantacin de este
mtodo requiere un esfuerzo inicial de
planteamiento nada despreciable que,
incluso, puede implicar cambios en la
manera de hacer de una organizacin,
por lo que su aplicacin es rentable en
proyectos de un cierto volumen y com-
plejidad. Por el contrario, la potencia del
mtodo, al integrar en sus ndices al-
cance, costes y plazos, ofrece al Direc-
tor de proyecto y a su equipo una herra-
mienta muy valiosa de medicin y de-
teccin de desviaciones.
La implantacin del mtodo del valor
ganado supone adaptar la organizacin,
por lo que su aplicacin resulta
recomendada en proyectos de un cierto
volumen y complejidad
{
{
GRF I CO 8
CONTROL PRESUPUESTARIO: EFECTO CONJUNTO
Presupuestos
Ingeniera
Materiales
Construccin
Contingencia
Margen
Total Venta
(M+C)/Venta
Contractual
Inicial
(1)
Contractual
Actualizado
(2)
Previsto
Actualizado
(3)
ndices
Rendimiento
(3)/(2)
20%
25%
45%
5%
5%
17%
30%
46%
6%
6%
15%
30%
47%
5%
6%
1,00
1,00
1,00
0,92
0,77
1,20
1,02
0,83
1,00
0,92
C
O
S
T
E
S

T
O
T
A
L
E
S
100%
10%
0,83
1,02
105%
11,4%
105%
10,5%
pg
89
pd
www.partidadoble.es
Entre los conceptos utilizados en el
mtodo del valor ganado caben destacar:
BCWS: Budget Cost Work Schedu-
led o Coste Presupuestado de las
actividades programadas.
ACWP: Actual Cost Work Performed
o Coste Actual de las actividades re-
almente realizadas.
BCWP: Budget Cost Work Perfor-
med o Valor Ganado de las activida-
des realmente realizadas. Consiste
en valorar el trabajo ejecutado hasta
un momento dado al coste inicial-
mente previsto.
SV = BCWP BCWS o Desviacin
de Plazo.
CV = BCWP ACWP o Desviacin
de Coste.
CPI: Cost Performance Index =
BCWP / ACWP. Es inferior a 1 si el
coste real del trabajo ejecutado es
superior al presupuestado.
Al disponer de una EDT para el pro-
yecto, los ndices pueden aplicarse a
cada una de la actividades de la EDT.
Evidentemente, aunque posible, no pa-
rece racional calcular los ndices para
todas las actividades del proyecto. Re-
sulta mucho ms lgico calcular los n-
dices para agrupaciones de actividades,
segn necesidad de los responsables
de las mismas.
Para disponer de una visin ms
general del proyecto, es necesario mos-
trar los ndices con un mayor nivel agre-
gado de actividades que, en su mxima
agregacin, mostraran los ndices del
conjunto del proyecto.
El grfico 9 siguiente recoge un
ejemplo en el que se aplica el mtodo
del valor ganado al rea de obra civil de
un proyecto. El anlisis de las desvia-
ciones sealadas en este grfico nos
servir para entender la informacin
adicional que proporciona este mtodo.
De la grfica resultante se pueden
deducir las siguientes conclusiones:
Desde el comienzo, los trabajos se
han desarrollado en fechas ms tar-
das que las inicialmente planifica-
das. Por ello, la curva de valor ga-
nado se encuentra por debajo de la
de coste presupuestado. En un mo-
mento dado, la valoracin a costes
previstos del trabajo realizado es in-
ferior a lo previsto inicialmente.
Desde el comienzo, los costes han
sido superiores a los presupuesta-
dos. Por ello, la curva del coste ac-
tual por encima de la del valor gana-
do. El trabajo realizado tiene un va-
lor superior a coste efectivo que a
coste previsto.
El retraso inicialmente acumulado
ha sido prcticamente recuperado.
GRF I CO 9
pd
El anlisis de los datos histricos reales
suele servir de base para efectuar un
diagnstico de los problemas que puede
atravesar un proyecto
{
{
pg
90
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
a-03 j-03 a-03 o-03 d-03 f-04 a-04 j-04 a-04 o-04 d-04 f-05 a-05 j-05 a-05 o-05
BCWS (Coste Presupuestado)
ACWP (Coste Actual)
Sep 04
TENDENCIA
OBRA CIVIL
Desviacin Coste=4,0
(Valor Ganado-Coste Actual)
Desviacin Plazo=-0,2
(Valor Ganado-Coste Presupuestado)
BCWP (Valor Ganado)
(Cost Perfomance Index)
CPI=BCWP/ACWP=0,78
}
MTODO DE VALOR GANADO
Esto justifica que la curva de valor
ganado prcticamente alcanza a la
curva del coste presupuestado.
Los costes han llevado una tenden-
cia cada vez ms creciente (Curva
del Coste Actual se separa progresi-
vamente del Valor Ganado), motiva-
da por la necesidad de la acelera-
cin de los trabajos para recuperar
el retraso acumulado.
El ndice de eficiencia del coste CPI
es de un 0.78, lo que nos dice que
los costes estn siendo un 28,2 %
ms elevados que los inicialmente
planificados.
En el grfico se muestra la tendencia
del coste de la actividad de obra civil. Su
adecuada estimacin es clave para que
el Director de proyecto disponga de toda
la informacin til en su toma de decisio-
nes. En este caso se estima finalizar la
obra civil en algo ms de 4 millones por
encima de lo presupuestado.
Aunque parezca un contrasentido,
el mtodo del valor ganado podra ha-
ber facilitado una desviacin al alza del
coste de una actividad? Quizs, el re-
traso inicialmente acumulado llevaba
consigo unas penalidades superiores al
extracoste asumido por el plan de ace-
leracin?
4. PLAN DE CONTROL DE
COSTES
Anteriormente ya se ha enunciado la la-
bor principal del Control de Costes: com-
parar, comparar, comparar e informar, in-
formar, informar. Pero qu? cmo?
cundo? a quin? dnde? Todas es-
tas preguntas las debe responder un
adecuado plan de control de costes.
De nada sirve tener un presupuesto
trabajado, coherente con calidad y pla-
zos, si no se consigue implantar un plan
de costes eficiente que ofrezca una in-
formacin fiable y puntual del devenir
econmico del proyecto.
El plan de control de costes no es
otra cosa que un plan que asegure los
procesos para, que la informacin de
costes y progreso de proyecto fluya
puntual y veraz en la organizacin de
proyecto, sea analizada eficientemente
y sean transmitidos sus resultados. El
Director de proyecto deber poner en
funcionamiento una serie de mecanis-
mos dentro de la organizacin de pro-
yecto, que dependern del tamao y ti-
po de proyecto, de la organizacin de la
empresa, etc.
A continuacin, se citan una serie
de pautas que ayudarn a desarrollar
un buen plan de control de costes.
4.1. Determinacin de
participantes
Dentro del equipo de proyecto y en
la empresa, determine quines son los
principales participantes en el proceso
de control de costes y asigne funcio-
nes claras: Director de proyecto, con-
troller, administracin, compras, res-
ponsables de contratos, responsables
tcnicos, etc.
4.2. Definicin de objetivos a
responsables
Independi entemente del presu-
puesto establecido en el proyecto, de-
fina objetivos de costes desglosados
ms ambiciosos y designe responsa-
bles de ellos dentro del equipo de pro-
yecto. La EDT es una herrami enta
muy til para ello.
4.3.Figura del Controller
Asegrese que todos los procesos
que lleven a un compromiso de coste o
pago pasen forzosamente por la aproba-
cin del controller. Cada euro que se
mueve en el proyecto debe pasar por el
Director de proyecto y/o por su controller.
4.4. Medida del progreso
Seleccione un mtodo de medida de
progreso del proyecto, a travs del cual
enlace la planificacin y los costes.
pg
91
pd
www.partidadoble.es
Los informes
son diferentes
segn se dirijan a
la alta direccin
de la empresa o
del cliente, el
director del
proyecto o los
responsables de
cada rea del
mismo
{
{
4.5. Recopilacin de
informacin
Establezca un plan de recogida pe-
ridica de informacin de costes y pro-
greso de abajo hacia arriba, involu-
crando al personal del proyecto y defi-
niendo plantillas de qu informacin se
precisa y cmo se precisa. As mismo,
las reuniones peridicas de costes en-
tre el Director de proyecto, controller y
responsables de contratos y tcnicos es
una fuente inestimable de informacin,
sobre todo en la definicin de tenden-
cias de recursos necesarios y, por tan-
to, de costes.
4.6. Anlisis peridicos
Establezca un plan de anlisis pe-
ridico con la informacin recopilada
que indique el estado del proyecto.
4.7 ndices y ratios de
rendimiento
Seleccione los ndices ms apropia-
dos al proyecto y a la informacin dis-
ponible que indiquen el estado econ-
mico del proyecto, que sean tiles a la
organizacin y capaces de proporcionar
una deteccin precisa y temprana de
desviaciones.
4.8. Estimacin de tendencias
Establezca la filosofa para la esti-
macin de tendencias. La virtud est en
el punto medio, ni muy agresiva, ni muy
conservadora. Involucre a su equipo de
proyecto en la estimacin de tendencias.
4.9 Informes de costes y
progreso
Establezca un plan de emisin de
informes, adaptado a las necesidades
de los participantes en el proyecto. No
cometa el error de pensar que los infor-
mes son slo para el Director de pro-
yecto y sus jefes. La direccin requiere
unos informes resumidos y los respon-
sables en la organizacin del proyecto
requiere informes ms detallados. Pro-
duzca informes tiles a la organizacin;
es la mejor va para facilitar la realimen-
tacin del proceso de informacin.
4.10. Auditoras de costes
Establezca un plan de auditoras pe-
ridicas de costes, aunque no frecuen-
tes. Cuatro ojos ven ms que dos, y a
veces el da a da no permite ver los
pequeos problemas hasta que stos
son autnticos problemas.
Finalmente, para que un plan de
costes funcione, no slo es necesario
lanzarlo sino que hay que dedicar el es-
fuerzo necesario en mantenerlo gil y
activo durante toda la vida del proyecto.
5. INFORMES
Todo el esfuerzo desarrollado en la
Gestin del Coste se plasma en unos
productos tangibles, que son los in-
formes de costes. Es necesario tener
muy presente que, dado por supuesta
la veracidad de la informacin, su cali-
dad es la base para una buena Ges-
tin del Coste. Por eso los informes
nunca deben dar demasiada informa-
cin, ya que se vuelven tediosos y
pierden valor, y nunca deben dar infor-
macin insuficiente, ya que entonces
no sirven para nada.
La informacin que contienen los in-
formes debe estar adaptada a las nece-
sidades de las personas a las que va di-
rigida. Generalmente hay tres grupos:
los propietarios o la alta direccin de la
empresa, el Director de proyecto y los
responsables de las reas del proyecto.
Cuando el proyecto est estructurado
segn una EDT, la informacin suminis-
trada ser la misma, pero con un des-
glose o nivel de agregacin diferente.
Un informe de control de costes de-
be dar la informacin econmica organi-
zada de forma que muestre la imagen
ms real posible del estado econmico
del proyecto, asociada al progreso del
mismo y comparada con el presupuesto
aprobado, para mostrar desviaciones.
Para ello, se deben emplear tres tipos
de representacin:
Plantillas econmicas de situacin:
En ellas se muestran de una forma
organizada, la situacin de costes
del proyecto, junto con el progreso
del mismo y los ndices y ratios defi-
nidos para su seguimiento.
Curvas de variables:
Se representa en forma grfica y
temporal las variables e ndices que
se consideran conveniente.
Texto explicativo:
Anlisis de los nmeros y curvas
mostradas anteriormente, con dedi-
cacin explicita a:
pg
92
pd
Todos los procesos que llevan a un
compromiso de coste o pago deben pasar
por la aprobacin del controller o del
director de proyecto
{
{
GRF I CO 10
PLANTILLA DE COSTES CLSICA
- Anlisis de las desviaciones
- Anlisis de riesgos potenciales
- Variaciones de alcance, transfe-
rencias de alcance, etc.
En definitiva, el mejor informe es el
que con la plantilla numrica bien es-
tructurada, apoyada con curvas explica-
tiva y el texto justo y necesario, transmi-
te eficientemente la imagen de la situa-
cin econmica del proyecto.
Las plantillas numricas, que son el
ncleo central de los informes, deben
ser especficas para cada tipo de pro-
yecto y las necesidades de informacin
del mismo. As, en proyectos con gran
dedicacin de recursos propios, las
plantillas estarn orientadas al control
de los mismos, con especial incidencia
en los ndices de eficiencia de utiliza-
cin de recursos. Por el contrario en
proyectos con mayor subcontratacin,
las plantillas estarn enfocadas a los
costes incurridos en comparacin con el
progreso real de los trabajos.
Para una mejor comprensin del
las plantillas a utilizar, analicemos la
informacin que deben contener y su
organizacin, mediante unos ejemplos
en proyectos genricos, donde el nivel
de subcontrataci n es el evado. En
ambos ejemplos se emplea la metodo-
loga de la EDT, representando la in-
formacin al nivel ms agregado. Para
una informacin ms detallada, basta-
ra con mostrar un desglose mayor en
las cuentas.
En el informe adjunto, denominado
clsico, del Grfico 10 se muestran los
siguientes conceptos econmicos:
Presupuesto inicial: Es el presu-
puesto de partida del proyecto.
Ajustes presupuestarios: Reajustes de
presupuesto o incrementos o disminu-
ciones consolidadas y aprobadas.
pg
93
pd
www.partidadoble.es
Es necesario habilitar un plan de
recogida peridica de informacin
sobre costes y progreso del proyecto
de abajo a arriba
{
{
VALOR ACTUAL
EN EL MES EN EL AO A ORIGEN
AVANCE
S/TENDENCIA
CONCEPTO
PRESUP.
INICIAL
AJUSTES
PRESUP.
V.ALCANCE
APROB.
PRESUP.
ACTUAL
TENDENCIA
ESTE MES MES ANT.
DESV.
S/Actual
INGRESOS/PRODUCCIONES
COSTES/INVERSIN COSTE
ALCANCE FINAL
VARIACIN DE ALCANCE
17 140 680 57%
10 45 45 45%
27 185 725 56%
3 20 75 56%
1 10 61 91%
12 91 309 51%
8 54 215 65%
0 2 2 13%
24 178 662 57%
GESTIN DE PROYECTOS 125 0 125 135 135 -10,0
INGENIERA 70 0 70 67 67 3,0
SUMINISTROS 435 100 80 615 608 608 7,0
EJECUCIN 345 -50 295 333 333 -38,0
PUESTA EN MARCHA 15 0 15 15 15 0
TOTAL 990 50 80 1.120 1.158 1.158 -38,0
MARGEN BRUTO PROYECTO
3 7 63 210 20 180 142 142
11% 4% 9% 18% 20% 14% 11% 11%
ESTRUCTURA
0,27 2 8 13 0 13 14 14
1% 1% 1% 1% 0% 1% 1% 1%
MARGEN NETO PROYECTO
3 5 56 198 20 168 129 129
10% 3% 8% 16% 20% 13% 10% 10%
1.200
1.200 0 100 1.300 1.300 1.300 0
Variaciones de alcance: Modifica-
cin del presupuesto por incremen-
tos o reducciones del alcance inicial
de los trabajos.
Presupuesto actual: Es el presu-
puesto al da del informe, conse-
cuencia del inicial, ajustes y varia-
ciones de alcance.
Tendencia: Es la mejor estimacin
del presupuesto necesario para fina-
lizar los trabajos.
Valor actual: Es el coste real de la
obra realizada.
En la plantilla se observa que exis-
ten unas desviaciones al alza en Inge-
niera y ejecucin. Sin embargo, hay
que conjugar estos valores con los pro-
gresos de las actividades para compro-
bar si se est actuando eficientemente.
En el ejemplo del Grfico 11, emple-
ando el mtodo del valor ganado, sus
propios ndice nos indican donde se es-
t trabajando eficientemente y dnde es
necesario mejorar.
En definitiva, el informe de costes
puede ser elaborado empleando desde
una tcnica clsica a la de mayor pujan-
za, o cualquier combinacin que resulte
adecuada. Todo ello sin olvidar el fin l-
timo del informe; emitir la imagen ms
real posible y detectar tempranamente
las desviaciones y su origen.
BIBLIOGRAFA
Project Management Institute (2004) Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyec-
tos (Gua del PMBOK). Project Management Institute
Project Management Institute Practice Standard for Earned Value Management. Exposure
Working Draft. Project Management Institute.
pg
94
Los ndices
utilizados
muestran
dnde se est
trabajando
eficientemente
y dnde es
precisomejorar
{
{
pd
GRF I CO 11
PLANTILLA METODO DE VALOR GANADO
GESTIN: Sobrecoste y en plazo
INGENI. Eficiente y ligero retraso
SUMINI.: Eficiente y ligero retraso
Elecuc.: Alto sobrecoste y retraso
PEM: En presupuesto y en el plazo
CONCEPTO V. PRES. V. GANADO V.ACTUAL DESV. COSTE DESV. PLAZO CPI
BCWS BCWP ACWP (G-A) (%) (G-P) (%) (G/A)
GESTIN DE PROYECTOS 71 71 75 -4,00 -5,63 0,00 0,00 0,95
INGENIERA 69 68 61 7,00 10,29 -1,00 -1,47 1,11
SUMINISTROS 315 313 309 4,00 1,28 -2,00 -064 1,01
EJECUCIN 210 201 215 -14,00 -6,97 -9,00 -4,48 0,93
PUESTA EN MARCHA 2 2 2 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
TOTAL 667 655 662 -7,00 -1,07 -12,00 -1,83 0,99

Control de Desviaciones de Costes en Project Management - Met Valor Ganado

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