DIRIGIR PERSONAJES

Los obstruccionistas
Algunos autores hablan de mediocridad militante; se trata de personas que no hacen cosas
grandes ni dejan que otros las hagan: algo as como el perro del hortelano. Hay
obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las cosas incumpliendo sus
compromisos y obligaciones, pero parecen ms peligrosos los referidos canes de la huerta,
sobre todo si tienen efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y surja o
emerja el talento.
l obstruccionismo, como otras formas de entorpecimiento !a"#"ardism$, constituye una
vile%a en el plano personal, pero tambi&n supone un importante da'o para la organi%aci(n,
perpetrado por estas personas en ilegtima defensa de sus intereses. )no puede entorpecer
las tareas sin propon&rselo, pero aqu nos referimos a obstrucci(n deliberada, que ha de ser
prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y aun sutile%a. *i el obstruccionista se sabe
desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, ya se le pone muy difcil mantener su estrategia. +
si la obstrucci(n viniera del jefe, el individuo afectado debe, al menos, llevar memoria
documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo.
Los narcisistas
l narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser admirado
por los dems, a los que considera inferiores y desprecia. ,antasea sobre sus logros y m&ritos
pasados y aun futuros, muestra falta de empata, se manifiesta de forma arrogante y no
tolera las crticas. l culto a s mismo le lleva a cuidar en e-tremo su aspecto e indumentaria.
Hemos ledo que el narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo; desde luego nos parece
una enfermedad, y creemos que est demasiado e-tendida en nuestros das.
.on su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos
directivos. /lega a considerar que sus subordinados estn a su servicio en ve% de al de la
empresa, y su propio inter&s predomina sobre la legitimidad. 0iensa que las normas no estn
para &l y se las salta sin conciencia de culpa. Al redactar estas lneas, uno recuerda algunas
personas que encajaron plenamente en este perfil: conocieron alg1n &-ito inicial, pero uno las
recuerda ms por la decadencia final. *e dira que los narcisistas necesitan una cura de
humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que sobre todo les falla, es el
autoconocimiento. l entorno de los narcisistas debera poner ms empe'o en mostrales sus
errores que en adularles..., si se puede asumir el consiguiente riesgo.
Los negativos
n su empe'o por ver, siempre y 1nicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o
do"ners, con su habitual catastrofismo, podran socavar los sentimientos edificantes de los
dems. 2ueno es anali%ar siempre los pros y los contras, pero los negativos s(lo parecen ver
inconvenientes y consecuencias no deseables. 0uede que haya que buscar la ra% de su
pesimismo en alguna frustraci(n, pero es ms rentable buscar la forma de eliminar o reducir
esta actitud, qui% mediante paciente dilogo socrtico.
0arecera que la mejor reacci(n posible sera desorles, que sus mensajes nos entraran por un
odo y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberamos evaluar sus
argumentos. 3o hay que descartar que acierten alguna ve% en sus malos augurios. /o
deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las
dificultades y los inconvenientes. 0arece probado que se es ms efica% desde la e-pectativa
de &-ito que desde el miedo al fracaso, pero la precauci(n 4una ms amplia visi(n de la
realidad4 no est de ms, y muchas ideas desafortunadas se gestaron en ausencia de
alguien que fuera ms sensible a los problemas que podan aparecer y los previniera.
Los trepas
+a sabemos que la atenci(n es un recurso limitado; simplificando, unos la concentran en la
tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de
promoci(n. .iertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se
relacionan con gran habilidad, con el prop(sito prioritario de ascender. ste es el fin, pero los
medios son diversos y de diversa legitimidad. 5eneralmente, el trepa no est solamente
dispuesto a e-plotar sus m&ritos sino tambi&n a atribuirse, sutil o descaradamente, algunos
ajenos.
ste alpinista laboral es calculador y su talento podra ser 1til a la organi%aci(n; pero cuando
llega a su nivel de incompetencia, resulta obviamente incapa% y utili%a su inteligencia para
ocultarlo. 3o duda en eliminar a quien pudiera hacerle sombra. Hay personas legtimamente
ambiciosas y competentes, pero el que llamamos 6trepa7 busca el poder simplemente para
tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer nada grande en beneficio
colectivo.
/o dice el 0a'chatantra y es de sentido com1n: se puede sacrificar una persona por un
colectivo, pero no un colectivo por una persona. l trepa va a lo suyo: antepone sus propios
intereses a los del colectivo y se vale de malas artes. ste tipo de actitudes acaba dando al
traste con la prosperidad de las empresas. .uando esta actitud est muy e-tendida por la
organi%aci(n, se puede producir un estiramiento vertical de la misma que tpicamente acaba
en rotura. A la 8irecci(n corresponde distinguir, sin equivocarse y atendiendo al bien com1n,
a los trepas de aquellas otras personas que son legtimamente ambiciosas, capaces, y
respetuosas con los m&ritos ajenos.
Los actores
Act1an. 3o se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada da a hacer su papel. *on
previsibles: se comportan como un directivo tpico. Avan%an rpido por los pasillos, no se
detienen a tomar un caf& fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en materia.
0arecen preocupados por que les descubran: son directivos falsos. Aparentan estar
ocupadsimos y tienen muchos papeles en su mesa. 9ntentan ganarse a las personas, para
evitar que les descubran.
.iertamente ya casi no quedan ejemplares de este tipo; pero estamos, por ejemplo, ante el
caso de directivos que son contratadas por su larga lista de contactos, y que realmente no
terminan de integrarse en la organi%aci(n, aunque supuestamente ocupan un puesto en la
misma e incluso tienen colaboradores asignados. /as empresas deberan resolver la relaci(n
profesional de una manera ms acorde a la realidad en ve% de inventar puestos directivos
vacos de contenido; entre otras ra%ones porque la situaci(n no escapa a los ojos de la
plantilla.
Los holgaanes
*, hay todava, en grandes organi%aciones, algunos individuos que dan poco golpe y procuran
vivir lo mejor posible. 0arece que han renunciado al &-ito o al reconocimiento y se quedan
con la tranquilidad y la comodidad. Algunos holga%anes !la%ybones$ procuran camuflarse en
equipos de trabajo y ocultarse tras el rendimiento colectivo; obviamente, pronto son
identificados por sus compa'eros, aunque para los jefes no siempre parecen constituir una
prioridad.
)no es partidario de pensar que, en la empresa, el holga%n no nace sino que se hace, es
decir, que se trata de una actitud reactiva; pero qui% no est& tan claro. 8esde luego, las
organi%aciones no deberan permitir 4y no suelen hacerlo4 actitudes tan visibles e
indeseables como &stas, al margen de que, adems, puedan resultar autodestructivas para el
propio individuo, y aun contagiosas. /os jefes han de optar por redimir, si es posible 4a
menudo lo es4, a estas personas o abrir un proceso de e-clusi(n. 3o creemos que se trate
de las personas ms da'inas para las organi%aciones, pero el bajo rendimiento, visible o no
tanto, debe ser anali%ado y combatido; casi siempre puede venir bien un cambio de entorno o
responsabilidad, con voluntad de soluci(n.
Los par!sitos
Hay ciertamente algunos detalles que los distinguen de los holga%anes; los parsitos o
anopluros no renuncian al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuer%os ajenos y salir en la
foto. 0rocuran incluso que los dems les hagan el trabajo, aprovechando los postulados de
colaboraci(n y trabajo en equipo, o mediante la adulaci(n. *e ponen en medio donde no
hacen falta intermediarios. *uelen tener visibles habilidades interpersonales, pero las
aprovechan en su beneficio.
*on, en efecto, ms ambiciosos que los la%ybones; de hecho, el parasitismo se daba con
alguna frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando su presencia en las
empresas era mayor. Ahora las organi%aciones son ms planas e higi&nicas, y el perfil de los
directivos intermedios est cambiando sensiblemente; pero parece cierto que algunos vivan
muy bien, luciendo como propio el esfuer%o de sus subordinados. mpero, el parasitismo no
se ha erradicado todava del todo, y adems hay incluso directivos que deciden colocarse un
parsito a su servicio !en tranquila convivencia$, simplemente para que los asle del personal
de a pie.
Los "esleales
Hay tambi&n deslealtad a la organi%aci(n, pero hablamos aqu de pu'aladas por la espalda:
de los bac# stabbers. Algunos trabajadores o directivos caen en la insolidaridad, el egosmo o
la envidia, y eso les puede llevar a la ms o menos sutil prctica de la humillaci(n y la
maledicencia. 3o todos los cnicos son bac# stabbers, pero estos s hacen gala de cierto
cinismo al referirse a sus vctimas ante los dems, o al manifestarse ante ellas.
ntre terceros puede haber personas que identifiquen y desenmascaren al malhechor, pero
tambi&n se dan actitudes de inhibici(n y complicidad: ya se sabe que nuestros m&ritos crecen
cuando disminuyen los de los dems. 8e modo que la vctima ha de detectar estas maniobras
y preparar su alegaci(n para cuando, privada y serenamente, se enfrente a su verdugo
mirndole a los ojos. n este dilogo, la victoria est ms cerca de quien tenga la conciencia
tranquila y s(lo se podra escapar por defectos argumentales.
/os jefes han de propiciar un clima de legtima lealtad, tanto hacia la organi%aci(n como hacia
los compa'eros, sin confundir la lealtad con la complicidad. *i los propios jefes fueran
desleales con sus colaboradores, qui% para mostrarse imprescindibles ante la 8irecci(n,
estaran sembrando la deslealtad como norma de conducta.
Otros estereotipos
0ero hay ciertamente otros estereotipos en las empresas; creemos que los siguientes no son
tan perniciosos como los anteriores. 8iramos incluso que algunos son necesarios; ya vern:
Los pleasers
*i cabe censurar el 6defecto7 en la satisfacci(n de nuestros clientes internos y e-ternos,
tambi&n puede decirse que el 6e-ceso7 es, cuando menos, llamativo. s visto con reservas por
los compa'eros, cuando el pleaser presenta un comportamiento de cierto servilismo y
adulaci(n ante el jefe. n principio, parece que todos debemos atender a las demandas
legtimas de nuestro entorno, pero relacionndonos profesionalmente y respetando la
dignidad propia como la ajena.
n sus consecuencias, no es &ste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso,
puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempe'o, de perseguir mayores
privilegios del jefe, de eludir responsabilidades o de introducir desequilibrios en las lealtades
debidas. *i el pleaser o 6pelota7 ocultara alguna espuria pretensi(n, &l solo llegar a la
conclusi(n de que equivoca el camino. Aunque la actitud de servicio y la buena disposici(n
son valores positivos, los jefes no deberan propiciar estas actitudes, sino aquellas otras ms
profesionales de asunci(n del protagonismo y la responsabilidad individuales.
Los in"ivi"ualistas
n tiempos en que tan rabiosamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los
individualistas parecen, ms que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente resolutivos
y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a la presumible. +a
se entender que ser individualista no supone necesariamente ser egosta, ni preocuparse
e-cesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado as porque desea trabajar
solo y qui% seguir normas propias. A menudo es especialmente talentoso en alguna actividad
especfica.
ste es el hombre !o mujer$ ideal para determinadas tareas, e incluso, cuando ha de ejercer
de teammate, su contribuci(n puede ser positiva si no se amena%a su cota de aislamiento o
individualidad. l simple hecho de que el individualista tome conciencia de que lo es, facilita la
modulaci(n de su comportamiento. 0or otra parte, la fiebre del trabajo en equipo parece
haber pasado; lo que s queda es la conciencia de que se ha de contribuir a los resultados
colectivos y de que hay cosas que no podemos hacer solos. /os jefes lo son de personas, cada
una distinta de otra, e incluso distinta de s misma en diferentes momentos.
Los pol#tica$ente correctos
0ues s; hay, en las organi%aciones, personas que se caracteri%an muy visiblemente por no
mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. stas personas
respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sera polticamente incorrecto. *uelen tener
siempre una respuesta diplomtica y tomar siempre una posici(n segura. :ampoco es que
esta actitud resulte especialmente negativa para la organi%aci(n, pero no resulta positiva; es
eso: neutra o... neutral. /os polticamente correctos no generan enemigos, pero al final sus
ms pr(-imos los identifican y, en cierto modo, deciden pasar de sus opiniones.
3o hace falta aclarar que la correcci(n poltica es independiente del politiqueo, aunque
puedan coincidir en alg1n caso. 0ero s nos parece encontrar correlaci(n entre aquella y la
falta de seguridad en uno mismo; tambi&n qui% con alguna dosis de pusilanimidad. 0or el
contrario, los polticamente incorrectos 4qui% identificados como crticos4 corren riesgos,
ms o menos conscientemente.
Los $a%uiav&licos
Astutos y profundamente calculadores ellos, lo deseable es que pongan sus cavilaciones al
servicio de la empresa y no al suyo propio. /a astucia o la inteligencia, como el poder o la
autoridad, son buenas herramientas de contribuci(n a los resultados si se administran bien;
pero en la actuaci(n maquiav&lica hay una cierta malicia que no siempre conduce a buen fin.
n su e-presi(n ms elemental, estamos ante esos jefes que nos invitan a caf&, nos
preguntan por nuestros hijos y... finalmente salimos del despacho con un mont(n de
marrones. ; ante esos subordinados que nos recuerdan a la galga de /ucas !la que se pona a
orinar cuando sala la liebre$. 0ero hay, sin duda, prcticas mucho ms complejas y
retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de maquiav&licas, y aun sobrepasan con
mucho al propio <aquiavelo.
/os maquiav&licos generan grandes prevenciones entre quienes les han descubierto !aunque
a veces se tarda en identificarlos$; pero su visi(n panormica, su anticipaci(n a los
acontecimientos, incluso su frecuente intuici(n, podran generar muy positivos frutos, puestos
al servicio de la causa.
Los creativos
Aunque los creativos puedan constituir una pesadilla para sus jefes, la creatividad es un valor
al al%a. n el pasado, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores eran frecuentemente
sofocadas, pero ahora, aunque a veces con la boca peque'a, se postulan. n la empresa 4
nos lo dice <itchell 8it#off4, las personas creativas investigan continuamente nuevas
posibilidades, concilian la intuici(n y el anlisis, se concentran en retos y problemas,
perseveran, se automotivan=, pero suelen cuestionar el statu quo y eso, entre otras causas,
les sit1a bajo sospecha.
l profesor .si#s%entmihalyi sostiene que los creativos son individuos de personalidad
compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. ste
prestigioso psic(logo americano, de origen h1ngaro, habla de los creativos como individuos a
la ve%, y seg1n el caso, agudos e ingenuos, e-travertidos e introvertidos, humildes y
orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores,
en&rgicos y pausados, integrados y diferenciados... *on personas que, en sus refle-iones
cotidianas, no s(lo se preguntan el qu& y el c(mo: tambi&n se preguntan por qu&, incluso
varias veces. 3o hace falta decir que ser creativo es algo ms que ser talentoso, brillante o
ingenioso. 8esde luego, dirigir personas creativas requiere habilidad o paciencia, pero
seguramente vale la pena.
Los l#"eres
/os directivos y mandos parecen haberse apropiado este calificativo, pero obviamente ni
todos ellos lo son, ni todos los lderes ocupan puestos de gesti(n !a veces porque no quieren$.
3o sabramos decir si el lidera%go es gen&tico o e-tragen&tico, pero se manifiesta pronto
como rasgo social de personalidad. /os lderes constituyen una gua para los dems,
consecuencia de su iniciativa y capacidad de aunar o alinear voluntades. 3o hace falta a'adir
que un lder lo es porque tiene seguidores, as como un jefe lo es porque tiene subordinados.
8esde luego, cabe la figura del jefe>lder, que es la que vienen intentando implantar las
empresas, especialmente desde los primeros a'os ?@.
.uando, en un equipo de trabajo, hay alg1n lder distinto del jefe, &ste debe e-tremar sus
habilidades sociales; pero no caber ocultar que pueden surgir problemas. 8irigir a lderes
viene a constituir un reto y, por otra parte, los jefes pueden ser tambi&n tocados por la
envidia; especialmente si el lidera%go de alguno de sus subordinados no es s(lo social, sino
que se basa asimismo en su nivel de conocimientos, o en su destre%a profesional. *i es cierto
que las empresas deben cuidar ms la satisfacci(n de sus personas, nos parece que, si cabe,
a los lderes hay que cuidarlos ms !en todos los sentidos$.
Los cr#ticos
:ienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la funci(n crtica o autocrtica en las
empresas. Aun formulada con rigor y mesura, la crtica ha sido tradicionalmente mal recibida
dentro de las organi%aciones y s(lo muy recientemente se viene impulsando, por ejemplo, el
feedbac# ascendente, y se'alando tambi&n la necesidad del autoconocimiento y el
reconocimiento de los propios errores, como una positiva cualidad de los lderes. Hoy parece
recomendable que la organi%aci(n estable%ca canales de comunicaci(n por los que encau%ar
las opiniones crticas, y que promueva el feedbac# multifuente en su justa dimensi(n. + todos
debemos ser ms receptivos a los mensajes constructivos bien formulados.
Hay quien parece feli% cuando encuentra un error ajeno, pero la criticidad compulsiva resulta
recha%able; lo que s cabe postular es la fluida comunicaci(n entre las personas dentro de las
empresas, con actitudes edificantes, alertadoras, enriquecedoras, preventivas y previsoras.
*abemos de grandes lderes empresariales que promueven muy decididamente la crtica
dentro de sus organi%aciones: es una forma de acceder a informaci(n que, qui% de otro
modo, nos les llegara.
Los $i$&ticos
3o sabemos bien c(mo denominarlos, pero hay personas que parecen encajar en muy
diversas funciones, sin desentonar. Aui% ah est& la clave: 6parecen7 encajar. 3o me siento
orgulloso del profa%amiento, pero una ve% sostuve de un directivo que no me pareca &l, sino
un actor que vena cada da a hacer su papel. +a *(crates deca: 6sfu&r%ate en ser lo que
deseas parecer7; pero hay personas que parecen ir de paso por diferentes puestos,
aparentando !culto a la imagen$ un buen desempe'o pero sin esperarse a que los resultados
lo refrenden. )n periodo prolongado les delatara; varios a'os ejerciendo el papel de director
comercial sin vender lo suficiente, levantara sospechas. *u habilidad es aparentar.
s verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que somos,
o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los que denominamos mim&ticos no se
plantean contribuir a la colectividad sino s(lo aparentar la contribuci(n. 9ntentan mostrar que
el paisaje los necesita, pero son ellos los que necesitan del paisaje. l mimetismo me parece
una perversi(n de la postulada polivalencia.
Los Pepito Grillo
0arece que los anglohablantes los llaman "histleblo"ers. 0ueden ser tan molestos como los
crticos, pero tambi&n es saludable su presencia si no se llega al e-ceso. 8e perfil &tico, estos
individuos suelen llamar a las cosas por su nombre, se atreven a disentir, se solidari%an con
las vctimas de injusticias, son coherentes e ntegros, formulan preguntas inc(modas a sus
mandos, denuncian situaciones indignas= 9'a#i 0i'uel nos advierte que este tipo de personas
corre especial riesgo de padecer mobbing. /os 0epito 5rillo hacen algo ms que criticar:
refle-ionan, meditan, anali%an, prev&n... y formulan serenamente sus pensamientos.
.reemos que las organi%aciones de cierto tama'o, en beneficio de su salud, necesitan estas
personas como necesitan, por ejemplo, representantes sindicales. ;, por lo menos, diramos
que su ausencia favorece el enviciamiento de las costumbres. /os 0epito 5rillo forman parte
de la 6conciencia7 de la organi%aci(n.