BENCHMARKETING

Definicin libre
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las
organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener
informacin que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se
denomina benchmarking o "estudios de desempeo comparativo /
competitivo o de marco de referencia".
"Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde
tenemos que dirigirnos desde donde estamos. ". Charles Christ (McNair, 1!)
En definitiva, el enc!mar"ing es un instrumento eficaz para descubrir, analizar e
implementar el modo en que las empresas lderes efect#an sus procesos, para
aprender, de este modo, a ser competitivos.El enc!mar"ing permite analizar y
mejorar procesos claves del negocio, eliminando todo aquello que suponga
derroc!e, y facilitando la toma de decisiones fiables basadas en !ec!os.
En la pr$ctica, benc!mar"ing busca que la organizacin mire !acia afuera para
aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecucin de su
desempeo. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de
mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora est$n limitadas de
acuerdo con pr$cticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal
manera que tomara muc!os aos lograr un gran avance en su desempeo. %or el
contrario, al mirar !acia afuera, la organizacin aprende de los dem$s y acelera su
capacidad de innovacin y cambios, lo cual !ace reducir la brec!a que la separa de
los mejores y, posteriormente, superarlos.
Para que un proceso de benchmarking tenga xito es necesario que la
organizacin se abra a nuevas ideas.
&radicionalmente se clasifica el enc!mar"ing en dos grandes grupos'
enc!mar"ing interno y enc!mar"ing e(terno.
l !enchmarking interno se basa en el an$lisis de organizaciones, productos,
servicios, etc., dentro de la propia empresa.
El benc!mar"ing interno se refiere a las comparaciones que se realizan
dentro de la misma empresa o entre filiales de una corporacin. Este tipo de
benc!mar"ing se aplica principalmente a grandes compaas en donde los
procesos en una parte de la misma son m$s eficientes que en otras partes
de ella. ) su vez, esta categora de benc!mar"ing es un buen comienzo para
conocer los est$ndares de desempeo internos.
l !enchmarking externo' se divide a su vez en dos categoras. enc!mar"ing
*ompetitivo y enc!mar"ing +lobal.
El benc!mar"ing competitivo se refiere a las comparaciones con
actividades, funciones, procesos, productos o servicios de empresas
competidoras nacionales o de otros pases. El mismo permite a las empresas
posicionar su lugar dentro de la industria. Esta categora es la forma m$s
difcil de realizar benc!mar"ing, ya que las compaas objetivos no est$n
normalmente interesadas en ayudar a su competidor.
El benc!mar"ing global tiene como objetivo realizar comparaciones entre
funciones o procesos en empresas de diferentes sectores de actividad
econmica. Es la categora m$s com#n de benc!mar"ing !oy en da, ya que
las empresas objetivos no son competidores directos de la empresa y, as,
se asegura la cooperacin y las posibilidades de compartir informacin.
,ay que tener en cuenta adem$s el $mbito del enc!mar"ing a realizar en funcin
de las $reas que compara entre las empresas o sectores'
1. l !enchmarking estratgico busca identificar las estrategias generales
de las empresas ganadoras.
2. l !enchmarking de desempe"o trata de conocer el posicionamiento de
la organizacin a trav-s de la comparacin de productos y servicios en el
mercado.
3. l !enchmarking operacional o de los procesos busca identificar las
pr$cticas operativas m$s efectivas.
METODOLOGIA
En general, un proceso de benc!mar"ing se puede describir con cuatro premisas
b$sicas'
1. Entender lo qu- realmente es importante para el -(ito de la organizacin.
/ separar el grano de la paja0
2. Entender los propios procesos de la organizacin / describir los factores
culturales de la organizacin, entre ellos el liderazgo0
1. 2escubrir y aprender de otras organizaciones porqu- !acen esos procesos
mejor que la propia organizacin / no dejarse llevar por las ideas y
diagnsticos f$ciles, tras un desempeo e(celente !ay m$s factores de los
que aparecen a simple vista, entre ellos los intangibles0
4. )daptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeo de la
organizacin / no solo el desempeo de los procesos operativos sino de los
procesos de soporte que !acen que procesos como la comunicacin interna
o e(terna contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeo superior0.
tapas del proceso.
%ara la realizacin de un enc!mar"ing pueden seguirse los siguientes pasos'
#. Definir el $rea a analizar% determine en qu- $rea o proceso !acer
benc!mar"ing /corresponde a entender lo qu- realmente es importante para el
-(ito de la organizacin0.
%ara determinar qu- analizar !ay que priorizar y buscar respuestas a
cuestiones tales como dnde tenemos problemas. dnde podremos eliminar
costes. en qu- y en dnde podemos, y debemos, mejorar. 3 todo ello
llev$ndolo a cabo de un modo ambicioso, que nos permita conseguir el
m$(imo progreso posible para la empresa.
4qu- es realmente importante para la compaa5 y le preocupa a la alta
direccin, puede ser una va de inicio del proceso que contar$ con el soporte
y los recursos adecuados. 6i se plantean objetivos desalineados con la
estrategia de la empresa la alta direccin puede considerar el proyecto como
un "e(perimento de t-cnicos" con lo que perder$ su apoyo.
7na forma de convencer a la alta direccin sobre los procesos a tratar es
seleccionar aquellos de los que podemos obtener datos " groseros" respecto a
nuestros competidores y !acerlo llegar a la gerencia como "detonante" del
proyecto.
&. 'rear un quipo de traba(o% determine que factores claves medir, como
medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros
El equipo de trabajo !a de estar formado por '
personas v$lidas en diferentes $reas, capaces de comprender lo que vamos
a estudiar
con gran capacidad para recoger informacin fuera de la empresa y
sintetizarla
capaces de convertir la informacin en decisiones mediante la generacin de
planes
que cuenten con la confianza de la alta direccin ante la aparicin de nuevas
ideas
El equipo ser$ responsable de elaborar,
objetivos
calendario
presupuesto
sistema de medicin comparativo
). Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar% identifique las
empresas con las pr$cticas m$s avanzadas / puede elegirlas de su sector o de otros
sectores sobre los que 7d. !a odo que "... la empresa 8 es la mejor !aciendo ....
".0
2e esta eleccin depender$ el -(ito o fracaso del enc!mar"ing. 2eterminar
qui-nes nos pueden ensear lo que necesitamos aprender resulta
fundamental y, para ello, lo m$s acertado sera recurrir a las denominadas
9edes :ormales de enc!mar"ing, compuestas por grupos de empresas que
crean sistemas de informacin entre ellas.
;tra fuente tradicional de b#squeda de empresas a comparar viene de
nuestro contacto con los proveedores de m-todos, sistemas, equipos, etc. )
trav-s de las revistas t-cnicas de dic!os proveedores se puede saber que
empresas est$n implantando m-todos o equipos avanzados as como los
cambios que !an representado en cuanto a mejora de resultados.

*. Desarrollar un mtodo de recogida de datos.
Es una fase que debe cuidarse en el proceso. %uede realizarse a clientes
propios y/o ajenos < proveedores propios/ajenos, etc... mediante diversos
m-todos'
Encuestas por escrito, normalmente el ndice de respuestas es de => al
?@> en el mejor de los casos , la calidad de la informacin puede inducir a
errores de interpretacin por ser contestada por alguien que
"sobrecomprende las preguntas".
Encuestas telefnicas' presentan los mismos problemas y adem$s se aade
la dificultad del contacto.
Entrevistas personales' es la forma m$s empleada para recopilar
informacin, preparando un buen cuestionario < distinto del de encuestas< y
contactando con la persona adecuada.
*omo todo estudio "de mercado" se aplican los principios generales de esta
materia en cuanto a confidencialidad, seguridad, etc...
%ara no descorazonar a la alta direccin en el inicio del proceso es una buena idea
obtener informacin de proveedores y clientes de la competencia u otros sectores
para pasar posteriormente a otros colectivos que pueden ser m$s estrat-gicos.
+. ,esumir los datos encontrados en el proceso de !enchmarking.
6e deben determinar '
los factores de -(ito para la compaa y, a su vez,
jerarquizar y priorizar esos factores, de acuerdo con su importancia y
desempeo, para as identificar los factores crticos de -(ito
los indicadores de medicin de los niveles de satisfaccin de dic!os factores.
Estos factores de -(ito no son m$s que todas aquellas razones necesarias y
suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organizacin y satisfacer
las necesidades de todos los clientes, empleados y accionistas. / determinar los
procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el -(ito de la empresa y
que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los
procesos de benc!mar"ing0
*aractersticas que pueden cumplir los factores crticos de -(ito '
*rticos para alcanzar la satisfaccin de los colectivos clave' clientes
/ clientes, no<clientes y e(<clientes0 ,empleados, accionistas, lderes de
opinin del mercado, etc..
A#mero razonable' de B a C. / puede emplearse an$lisis factorial para
reducir el nD de factores, no olvidemos la posibilidad de caer en la "par$lisis
por el an$lisis"0
Eerdaderos indicadores de la capacidad de la organizacin para sobrevivir y
desarrollarse. / presentan correlacin con los factores clave de satisfaccin
de cada uno de los colectivos estrat-gicos de la empresa' satisfaccin,
fidelidad, recomendacin, intencin de recompra, etc. de clientes,
accionistas ..0
*uantificables y la informacin est- disponible. / recomendable escalar todos
los factores en funcin de su posicin con respecto a nuestros valores < (>
m$s r$pido, (> m$s barato, (> de recursos para el proceso, etc...0
*omparables con indicadores usados en otras organizaciones. /
-. stablecer las diferencias ente nuestra organizacin y las investigadas%
comparar y medir "la brec!a" e(istente entre su empresa y la empresa
benchmark
e(plicar las razones de las diferencias tangibles
e(plicar las razones de las diferencias intangibles
e(plicar los costes/ventajas asociados a dic!as diferencias
.. Actuar aplicando lo aprendido.
2esarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso
de la alta gerencia y de los empleados.
%onga en pr$ctica el plan y supervise los resultados.
Eval#e posteriormente si la empresa "benc!mar"" se !a movido en su
desempeo y si !an aparecido empresas con a#n mejores desempeos, si
ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto
Aotas'
F 9ecuerde que la empresa benc!mar" puede no es una #nica empresa, sino la
empresa "ideal que presenta todas las mejores pr$cticas. En la realidad esa
empresa no e(iste lo que le da una oportunidad a 7d. de crearla.
FFGos factores crticos del -(ito son' *onocerse asi mismo /fortalezas y
debilidades0, Hdentificar las organizaciones lderes en e(celencia, utilizar los mejores
procesos e(istentes, construir sobre estos procesos para innovar creando otros
todavia mejores, ejecutar los resultados para que no queden en "..un estudio m$s"
es decir orientar el proyecto a la accin.