Raccoon E Learning Quarterly 11

E-LEARNING QUARTERLY Q
11
nmero
AO IV
Retos para
el aprendizaje
corporativo en tiempo
de redes
Procesos de la Gestin
del Conocimiento en
una organizacin
RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 3
Editorial
D
ecir que los actuales son momentos de cambio para el mbito del E-Learning parecen pala-
bras gastadas de tanto usarlas; sin embargo, no podramos defnirlos de mejor forma. Y es
que es cierto que, como cualquier otro, nuestro sector est sujeto a enormes transformacio-
nes, difcultades y readaptaciones debidas a la famosa crisis econmica, pero tambin lo est
a causa de su pleno crecimiento, dinamismo y progresin tecnolgica y conceptual.
En efecto, hemos constatado en los ltimos meses notables novedades en el mercado de la
oferta de productos y servicios de E-Learning tanto en Espaa como en los pases donde
operamos, y en cada uno de ellos las situaciones son diversas, segn sus particularidades culturales, econmicas y
empresariales.
Hace poco comentaba a travs de Twitter esta apreciable y particular evolucin en Espaa. En realidad, me recuerda
enormemente a la situacin que vivi hace unos aos el sector de desarrollo de proyectos web, en el que las bajas
barreras de entrada facilitaron una saturacin de proveedores que llev a descensos de precios, proyectos mediocres
y descuido de la calidad, as como a la desaparicin de jugadores de gran peso especfco a causa de su sobredimensio-
namiento. En aquel entonces, slo sobrevivieron un par de actores con nombre que acabaron integrados en multina-
cionales, como en el caso de Crazy Labs, que pas a formar parte de Nurun.
Son, por tanto, momentos interesantes los que nos est tocando vivir. Probablemente el sector E-Learning sufrir
una depuracin similar, en la que fnalmente solo quedarn los ms valiosos, los verdaderos expertos, los que propor-
cionan servicios y productos de calidad, aquellos que saben lo que estn tratando y estn orientados al negocio del
cliente, no del propio. Se tratar, en cierta medida, de un cambio purifcador que esclarecer el sector.
Precisamente un verdadero especialista, profesional donde los haya, se nos ha marchado para siempre en el ltimo
trimestre. Hace unas semanas conocamos la triste prdida de uno de nuestros colaboradores, igo Babot, quien
particip en el nmero 9 de este querido Quarterly con un excelente artculo acerca del Plan Director de Formacin
Corporativa. Estaba preparando un nuevo texto que debamos haber disfrutado en el presente nmero, pero esta
vez no pudo ser.
Se ha ido uno de los mejores expertos en formacin del mercado espaol e internacional, y a buen seguro le echare-
mos de menos, tanto personal como laboralmente. Vaya desde aqu un fuerte abrazo y nuestras condolencias para su
mujer e hijas.
Un cambio purifcador
Pablo Navarro
Socio Director de Raccoon
pablo.navarro@raccoon.es
E-LEARNING QUARTERLY
Edita:
Iberian Raccoon, S. L.
Jos Bardasano Baos 9, 3 planta
28016 Madrid.
Telfono: +34 91 563 02 36
Director:
Pablo Navarro
pablo.navarro@raccoon.es
Coordinacin:
Noelia Lavara
Direccin de arte:
Mnica Grtzmann
Colaboradores:
Gerard Vlez, Cristina Cid Cartes, Silvia
Martn Hernndez, Javier Lpez Rodrigo,
Pilar Adriana Lagos, ngel Luis Garca Plaza,
Ignacio Tapia y ELIG (European Learning
Industry Group).
Impresin:
Villena Artes Grcas
Periodicidad:
Trimestral
Raccoon E-Learning Quarterly est
siempre abierta a nuevas colaboraciones
y puntos de vista. Si desea enviar un
artculo o quiere plantear un tema de
anlisis, dirija sus escritos a Noelia
Lavara, nlavara@thepressfactory.es
A snapshot of the Learning Industry in 2011
By ELIG (European Learning Industry Group)
Marketplace Working Group
Nycomed: Paradigma de una slida
Comunidad de Aprendizaje
Por Ignacio Tapia
38
32
CONTENIDO
Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redes
Por Gerard Vlez
Metodologa de diseo de contenidos
para aportar valor al negocio
Por Cristina Cid Cartes
Realidad Aumentada como nueva tendencia formativa
Por Silvia Martn Hernndez y Javier Lpez Rodrigo
Generacin de entornos inmersivos de
aprendizaje en el contexto de la empresa
Por ngel Luis Garca Plaza
Procesos de la Gestin del Conocimiento
en una organizacin
Por Pilar Adriana Lagos
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S
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e
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r
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A estas alturas, son innegables los cambios que nuestro entorno ha sufrido
en los ltimos aos, algunos de ellos con gran infuencia en nuestra reali-
dad laboral, muy distinta por cierto de la de las generaciones que nos han
precedido. Algunos de estos cambios con importante incidencia en la acti-
vidad de organizaciones y profesionales son el impacto de la digitalizacin,
la rpida obsolescencia del producto y el incremento de la competencia.
Retos para el aprendizaje
corporativo en tiempo de redes
Gerard Vlez
Consultor. Rocasalvatella
Social Learning
El impacto de la digitalizacin. Internet ha cambia-
do innumerables aspectos de nuestra vida personal:
nos informamos, aprendemos, nos relacionamos,
nos comunicamos y consumimos de forma diferente.
Claro est, difcilmente algo puede cambiar la vida
de las personas y no afectar a las organizaciones en
mayor o menor grado. Por ello encontramos algunas
organizaciones que se han visto obligadas a redefnir
su producto y su propio modelo de ingresos (como el
sector musical), otras que estn cambiando en pro-
fundidad sus mecanismos de relacin con el usuario
(como el sector audiovisual) y otras que se han visto
impactadas con fuerza en sus procesos, vindose obli-
gadas a redisearlos (como el sector fnanciero).
La rpida obsolescencia del producto. Hace poco
comentaba un miembro del equipo directivo de una
empresa del sector automocin que el nmero de mo-
delos de coche en tienda se ha triplicado en los ltimos
dos aos. Esto no es exclusivo de este sector, sino que
se puede generalizar a casi todos ellos. Qu decir de los
productos fnancieros o de gran consumo?
Y es que ahora todo va muy deprisa. La capacidad
de innovar y adelantarse en el lanzamiento de un
producto o servicio es fundamental para su xito. La
competencia es feroz y gran parte de los productos
que salen al mercado hoy sern remplazados por los
siguientes en un breve plazo de tiempo.
El incremento de la competencia. Adicionalmente,
hace unos aos nuestra competencia estaba directa-
mente relacionada con nuestro mbito geogrfco de
actuacin. Hoy, el terreno de juego es el mundo. Nu-
merosos negocios han visto cmo Internet ampliaba
sus posibilidades de acceder a mercados lejanos pero,
simultneamente, daba entrada a sus competidores a
sus clientes ms prximos.
As las cosas, los Departamentos de Formacin y
Desarrollo de nuestras organizaciones tienen un pa-
pel clave en el acompaamiento de los profesionales
con el objetivo de obtener su mximo rendimiento
en este entorno que cambia de manera acelerada.
Conseguirlo es un reto: adaptarse a esta nueva rea-
lidad implica reformular las tareas que tradicional-
mente han realizado estos departamentos, los mode-
los de aprendizaje en que se han apoyado e incluso el
propio concepto de formacin corporativa.
Adems, este reto coincide en el tiempo con un
momento de importantes recortes econmicos que,
en general, han afectado con especial virulencia a los
departamentos de Recursos Humanos, cuyas tareas
ms habituales actualmente estn ms prximas a las
relaciones laborales que a la formacin. En bastantes
organizaciones se vive la paradoja del rbol que no
permite ver el bosque: la formacin pasa a un segun-
do plano justo en el momento en el que es un factor
fundamental para mejorar nuestra competitividad.
El modelo tradicional. Durante muchos aos, el xito
del modelo de aprendizaje en las organizaciones esta-
ba ligado a las horas de formacin anuales realizadas
por cada empleado y a la satisfaccin del mismo con
esta formacin. Es evidente que esto no es sufciente.
Segn los datos de la Fundacin Tripartita, durante
2010 cada empleado de una gran empresa ha recibido
como media aproximadamente 35 horas de formacin.
Esto equivale al 2% de su jornada laboral anual. Es decir,
cada trabajador ha invertido el 2% de su tiempo en la
empresa en recibir formacin formal, frecuentemente
bajo la forma de cursos, jornadas, talleres, seminarios
presenciales y, en menos ocasiones, online.
Pero no parece realista pensar que el desempeo
profesional depende de este reducido nmero de ho-
ras espaciadas en el tiempo en el que la empresa ha
planifcado de manera minuciosa los conocimientos
que un trabajador requiere y ha generado una situa-
cin controlada para proporcionrselos. Parece ms
realista pensar que el 98% restante del tiempo ese
trabajador tambin ha aprendido cosas, es decir, que
tambin se ha producido un aprendizaje no formal.
Este aprendizaje no formal bebe de diversas fuen-
tes, desde las ms individuales, como el uso de la red
para mantenerse actualizado (a travs de la lectura
de blogs, del visionado de vdeos, del uso de Twitter
para monitorizar a personas de referencia en un de-
terminado tema, etc.) hasta las ms grupales, basadas
esencialmente en el networking presencial u online
con compaeros de trabajo o colegas del sector.
La siguiente imagen (Ver fgura 1) refeja esta rea-
lidad organizativa: slo el 10% del aprendizaje rela-
cionado con el puesto de trabajo se adquiere a travs
de la formacin estructurada y formal. El 90% restan-
te es una combinacin entre nuestra propia experien-
cia y los conocimientos que compartimos de manera
informal con nuestros compaeros de trabajo y/o
personas de referencia en nuestra compaa.
Esta proporcin 10%-90% no invalida ni cuestio-
na la necesidad de la formacin formal en las com-
paas, sino que la hace especialmente relevante en
algunos momentos concretos. El equilibrio entre lo
formal y lo informal no se mantiene constante du-
rante toda nuestra vida, sino que cambia conforme
avanzamos en nuestra trayectoria profesional:
As, en las etapas ms tempranas de la misma re-
querimos ms de esas acciones formales que nos
permitan conocer los rudimentos de nuestro tra-
bajo, tareas, procesos, procedimientos, etc.
Pero conforme vamos acumulando experiencia,
nuestras necesidades en el puesto de trabajo son
ms complejas, ms especfcas, y nuestra capa-
cidad de resolverlas depende ms de poder en-
contrar analogas con situaciones que nosotros
mismos o nuestro entorno profesional ha vivido
previamente. (Ver fgura 2)
La formacin corporativa formal en la actualidad.
Por tanto, la formacin formal ocupa un lugar fun-
damental en nuestras organizaciones, si bien el entor-
no cambiante que hemos descrito anteriormente ha
obligado a refexionar acerca de algunas de sus premi-
sas fundamentales.
El perfl del formador
Tradicionalmente la imparticin de la formacin
se haba delegado en formadores externos, con un
importante dominio tanto del contenido a impartir
como de los aspectos ms didcticos de la sesin, aun-
que a menudo fueran poco conocedores y estuvieran
menos implicados en la realidad y necesidades espec-
fcas del grupo al que se dirigan.
En los ltimos aos hemos vivido un auge de los
formadores internos que, aunque en ocasiones pue-
dan requerir el apoyo del equipo de formacin para
realizar sesiones formativas realmente didcticas,
tienen un dominio de la casustica concreta a la que
debe dar respuesta la formacin y un conocimiento
previo de los asistentes que puede compensar los as-
pectos ms pedaggicos.
Social Learning
90%
20%
10%
LEARN & DEVELOP
THROUGH
EXPERIENCE
LEARN & DEVELOP
THROUGH
OTHERS
LEARN & DEVELOP
THROUGH STRUCTURED
COURSES & PROGRAMS
= EXPERIMENTAL
LEARNING &
DEVELOPMENT
70%
High
Value
Low
Novice Practitioner Expert
Formal
Learning
Methods
Informal
Learning
Methods
Negocio - +
Figura 2.
Clarck Quinn, http://gramconsulting.com/wp-content/
uploads/2009/04/formal_-_informal_learning.png
Figura 1.
Aprendizaje no formal
Charles Jennings, http://www.jarche.com/wp-content/uploads/2011/02/70-20-10.png
Social Learning
El papel de los participantes en la formacin
En el modelo tradicional, el lder de la accin for-
mativa es el formador: es quien ha conceptualizado la
imparticin y acude a la misma con el contenido que
se utilizar y la planifcacin de las dinmicas que en
ella tendrn lugar. A menudo la interaccin entre los
participantes y ese formador es bidireccional, un t
a t entre cada uno de los miembros del grupo y ese
formador. O, en el peor de los casos, unidireccional,
del formador hacia cada uno de los participantes. El
grupo es, a menudo, un mero complemento a esas re-
laciones individuales.
El intento de aproximar la accin formativa a las
necesidades del da a da de los participantes sita al
grupo en el centro de la accin formativa: nadie me-
jor que ese conjunto en concreto conoce las necesida-
des y problemticas que debe contribuir a solucionar
la sesin. El grupo acta como interlocutor, convir-
tiendo al formador en uno ms, en un facilitador de
las dinmicas que permitirn extraer el conocimiento
de ese grupo y un content curator capaz de facilitarles
informaciones externas que les permitan la transfe-
rencia de aprendizajes ajenos a su realidad.
El contenido de la formacin
De manera habitual, el contenido que da una ac-
cin formativa presencial u online es previo a su im-
particin y aportado por la persona que lidera esta
imparticin: el formador.
Pero, en la actualidad, con el papel nuclear que ha
adquirido el grupo en las acciones formativas, cabe
esperar que cada vez con mayor frecuencia el con-
tenido sea generado con posterioridad a la propia
imparticin de la sesin y no por el formador, sino
como resultado del trabajo conjunto de todos los
participantes en la misma.
Esto permitir que ese contenido no sea terico
y alejado de las necesidades del da a da, sino que se
concrete en fujos de proceso, seleccin de buenas
prcticas, procedimientos mejorados, preguntas ms
frecuentes... Documentos de uso prctico para la me-
jora de la efciencia y la productividad y de aplicacin
en la propia organizacin, en defnitiva.

La evaluacin de la formacin
Mayoritariamente, la evaluacin de la formacin
corporativa se ha identifcado con la valoracin de la
satisfaccin de los participantes en la misma. Slo de
manera muy ocasional se han evaluado tambin los
conocimientos adquiridos (casi nunca las habilidades
y menos an los cambios actitudinales producidos
por la accin formativa).
La necesidad de aproximar las acciones formativas
a negocio impacta no slo en el foco de evaluacin
(que pasa de la satisfaccin al impacto en negocio)
sino tambin en el momento en que se puede evaluar
(el impacto de la formacin en objetivos de negocio
nunca es inmediato, sino que se difere en el tiempo)
y, especialmente, en el sujeto ms adecuado para rea-
lizar esta evaluacin.
Mientras tradicionalmente la evaluacin de las
acciones formativas quedaba a cargo del equipo de
formacin con el apoyo del formador concreto que
haba impartido la accin, actualmente es imprescin-
dible la implicacin de los responsables de los partici-
pantes en esta evaluacin. Ellos sern los que, pasado
el periodo de tiempo necesario, podrn decir si las
iniciativas formativas puestas en marcha han cambia-
do maneras de hacer y/o actitudes en su equipo y si,
consecuencia de esto, se han producido mejoras en la
consecucin de objetivos de negocio.
Intentamos ver un ejemplo de ambos plantea-
mientos?
- Modelo 1. Se defne un curso para dar respuesta
a una necesidad del negocio. Un formador exter-
no prepara los contenidos e imparte el itinera-
rio formativo con un formato de clase magistral
(presencial, online o blended). Una vez fnalizado
el itinerario, se realiza una valoracin de los con-
ceptos que los participantes han adquirido y de su
satisfaccin con el itinerario formativo propuesto.

- Modelo 2. El product manager de un producto
concreto de un laboratorio farmacutico tiene un
problema de negocio. Para resolverlo, lidera un
espacio (presencial, online o blended) en el que
plantea el problema al equipo y entre todos com-
parten informacin e ideas con el objetivo de so-
lucionar la cuestin y mejorar el reto del negocio.
Semanas ms tarde, se valora si se ha producido
alguna mejora en el reto de negocio en el que se
esperaba que impactase esta iniciativa.
La necesidad de aproximar las acciones formativas a negocio inu-
ye no solo en el foco de evaluacin -que pasa de la satisfaccin al
impacto en negocio- sino tambin en el momento en que se puede
evaluar. La repercusin de la formacin en objetivos de negocio nun-
ca es inmediata, es decir, diere en el tiempo y, especialmente, en el
sujeto ms adecuado para realizar esta evaluacin
Social Learning
Social Learning
Parece claro que el segundo modelo se apoya en
un aprendizaje menos formal y ms social que el pri-
mero. Y que para contribuir al mismo las tareas del
Departamento de Formacin tendrn poco que ver
con las que estaban realizando de manera tradicional.
La contribucin de la formacin corporativa no
formal. Todo este aprendizaje ms social que tiene
lugar en el seno de nuestras organizaciones difcil-
mente puede ser liderado por el Departamento de
Formacin: es difcil de planifcar y es muy con-
textual. Sin ir ms lejos, algn departamento de
formacin del sector bancario era capaz de prede-
cir con sufciente margen para elaborar un plan de
formacin formal la importancia que la venta de
inmuebles iba a tener en la consecucin de los obje-
tivos de sus profesionales?
Pero esto no signifca que el Departamento de
Formacin no tenga un papel clave en esta transmi-
sin de conocimiento ms social que se requiere de
los profesionales en la actualidad. Los equipos de for-
macin son los responsables de:
1. Conocer las necesidades de negocio de su compa-
a, a fn de orientar su actividad a aquellos temas
que tendrn ms impacto en los objetivos perso-
nales y profesionales de la misma.
2. Fomentar la existencia de espacios y situaciones
(presenciales o virtuales) donde se produzca este
intercambio de conocimientos entre profesiona-
les en respuesta directa a necesidades del da a da,
a necesidades de negocio.
3. Insertar a cada profesional de la compaa en to-
dos aquellos fujos de conocimiento que le man-
tengan actualizado y en relacin con las personas
de la organizacin que estn contribuyendo a me-
jorar aspectos relevantes para su da a da.
4. Gestionar el conocimiento generado en estos es-
pacios y situaciones, a fn de asegurar que es ac-
cesible para todos los profesionales que puedan
requerirlo, que no se pierde cuando determinadas
personas abandonan la organizacin y que retroa-
limenta y mejora sus propias acciones formativas
formales.
En esta lnea, las organizaciones estn apostando
por la introduccin de Redes Sociales Corporativas
que ayudan a canalizar y recoger este conocimiento.
Con ellas, la organizacin genera un espacio para re-
solver dudas, solucionar problemas de negocio, gene-
rar networking entre los empleados, recibir feedback
sobre productos, servicios, etc.
Redes sociales corporativas. Las redes sociales
corporativas podran considerarse la versin 2.0
de las intranets, que evolucionan hacia espacios
que facilitan la comunicacin y colaboracin entre
los miembros de la organizacin, poniendo en re-
lacin tres aspectos clave: tecnologa, informacin
y personas. (Ver figura 3)
HABILIDADES
HERRAMIENTAS
ACTITUDES
PERSONAS
TECNOLOGA INFORMACIN
Figura 3.
Redes sociales corporativas.
Social Learning
Las redes sociales corporativas contienen en ellas
todas aquellas herramientas o funcionalidades que
pueden contribuir a un entorno de trabajo ms co-
laborativo y social, como foros, blogs, documentos
compartidos, directorio de miembros, etc.
Pero todos hemos podido comprobar alguna vez
como solamente por poner a disposicin de las perso-
nas las herramientas para conseguir algo el resultado
no se produce de manera directa: requiere que estas
personas dispongan de las habilidades necesarias para
sacar el mximo partido a estas herramientas y tam-
bin que tengan una actitud positiva tanto hacia su
uso como hacia la propia idea de colaborar y compar-
tir informacin.
Por ese motivo, en muchas organizaciones la pues-
ta en marcha de una red social corporativa no es un
proyecto meramente tecnolgico, sino que va ms
all, convirtindose en un proyecto de cambio cultu-
ral. Para funcionar, adems de la puesta a disposicin
de los trabajadores de funcionalidades que permitan
el acceso sencillo al conocimiento de la organizacin
y que promuevan el aprendizaje y la generacin de
nuevos son necesarios otros elementos:
1. La existencia de una cultura organizativa que apo-
ye, promueva y premie las actitudes de comparti-
cin.
Slo las organizaciones que reconocen a aquellas
personas que comparten y divulgan el conoci-
miento, que fomentan el trabajo en equipo, sea
departamental o interdepartamental, y que con-
vierten los errores que puedan producirse en fuen-
tes de aprendizaje tendrn xito en la implemen-
tacin de proyectos de gestin del conocimiento.
2. El compromiso de los miembros de la organiza-
cin en este proceso.
Ningn proceso de aprendizaje en la organizacin
ser exitoso sin la implicacin de las personas, que
son quienes renen los conocimientos y experien-
cias y quienes pueden contrastarlos y mejorarlos
con su actividad diaria.
3. La defnicin de mtodos, procesos y procedi-
mientos giles que faciliten la generacin, ordena-
cin y la difusin del conocimiento y su posterior
acceso.
La gestin del conocimiento en la empresa impli-
ca tiempo y esfuerzo. Para que los participantes
hagan esta inversin deben estar convencidos de
que posteriormente la recuperarn. Es decir, de-
ben estar seguros de que el resto de la organizacin
tambin pondr informacin a su disposicin y
que sus tareas cotidianas se vern facilitadas a tra-
vs de un acceso efcaz a esta informacin compar-
tida.
4. La presencia en los participantes de las competen-
cias digitales necesarias para sacar el mximo par-
tido a estas iniciativas.
Garantizar que los profesionales de la organiza-
cin disponen de las competencias necesarias para
que su desempeo mejore de manera continua, apli-
cando lo digital en todos aquellos aspectos en los que
pueden contribuir, es una de las mayores contribu-
ciones que pueden hacer a negocio los Departamen-
tos de Formacin y Desarrollo de hoy en da.

Competencias digitales. Conectando con una de las
primeras ideas expuestas en este artculo, las conse-
cuencias que la digitalizacin ha supuesto tanto en
nuestras actividades personales como en las profe-
sionales ha impactado de manera clara en las com-
petencias que actualmente requerimos cada uno de
nosotros en nuestro puesto de trabajo.
Es evidente que la dimensin digital ha modifca-
do los requerimientos de la mayor parte de los perf-
les profesionales, no tanto por la aparicin de nuevas
competencias como por la modifcacin de los com-
portamientos en que se concretaban algunas de las
competencias ms tradicionales.
En este momento, ya existen algunas empresas
que estn teniendo en cuenta estas competencias
digitales a fn de ajustar sus polticas de gestin y
desarrollo de personas. Estas competencias suponen
En muchas organizaciones la
puesta en marcha de una red so-
cial corporativa no es un proyec-
to meramente tecnolgico, sino
que va ms all, convirtindose
en un cambio cultural. As, es
fundamental la existencia de una
cultura organizativa que apoye,
promueva y premie las actitudes
de comparticin
Social Learning
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que se
tendrn que desarrollar y posteriormente ser evalua-
dos en cada profesional en funcin de su perfl y de su
impacto en la realizacin de sus tareas.
Ocho son las competencias en las que lo digital ha
infuido con ms fuerza, dando lugar a dos nuevas:
Cultura digital: Capacidad de desenvolverse pro-
fesional y personalmente en la sociedad del cono-
cimiento.
Gestin de la informacin: Capacidad para obte-
ner, evaluar y organizar informacin en formatos
digitales.
Y modifcando los comportamientos en que se
concretan las seis restantes:
Comunicacin.
Trabajo en red.
Orientacin a cliente.
Aprendizaje continuo.
Liderazgo.
Visin estratgica.
En suma, el desarrollo de competencias digitales
en todos los miembros de la organizacin, de manera
adaptada a su perfl y necesidades, el mantenimiento
de una cultura que invite a colaborar y compartir y
premie estas actitudes, y la apuesta por las herramien-
tas tecnolgicas que permitan hacerlo de manera gil
y fexible son las claves para que nuestras organiza-
ciones aprovechen la gran potencia que las formas de
aprendizaje no formal, basadas en lo social, pueden
tener en la realizacin de sus retos de negocio.
Gerard Vlez
Consultor en RocaSalvatella, especializado en redes sociales corpo-
rativas y competencias digitales.
Durante diez aos desarroll distintas funciones en el mbito de Re-
cursos Humanos y fue responsable de Social Learning en laCaixa,
desarrollando entornos colaborativos y espacios de aprendizaje in-
formal y hacindose cargo de Virtaula, la plataforma de aprendizaje
y colaboracin on-line de laCaixa.
Firme convencido de los benecios que estos tiempos de redes
pueden aportar a las empresas, ha demostrado con su tarea que
los procesos de inteligencia colectiva en el seno de las organizacio-
nes permiten desarrollar el negocio y aportar resultados medibles.
Diplomado en estadstica por la Universitat Politcnica de Catalunya
(UPC), ha cursado un Master en Direccin Avanzada de Recursos
Humanos en ESADE y un Posgrado en Negocio Bancario en la Uni-
versitat Pompeu Fabra (UPF).
COMPETENCIAS
DIGITALES
COMPETENCIAS
DIGITALES
- COMUNICACIN
- TRABAJO EN RED
- ORIENTACIN CLIENTE
- APRENDIZAJE CONTINUO
- LIDERAZGO
- VISIN ESTRATGICA
- COMUNICACIN
- TRABAJO EN RED
- ORIENTACIN CLIENTE
- APRENDIZAJE CONTINUO
- LIDERAZGO
- VISIN ESTRATGICA
- CULTURA DIGITAL
- GESTIN DE LA INFO
NUEVOS
COMPORTAMIENTOS
NUEVOS
COMPORTAMIENTOS
- CULTURA DIGITAL
- GESTIN DE LA INFO
NUEVAS COMPETENCIAS
NUEVAS
COMPETENCIAS
Figura 4.
Competencias digitales.
El presente artculo es refejo de una larga experiencia en consultora de
formacin para empresas plasmada a lo largo de los aos en colaboracio-
nes con diferentes compaas y proyectos con clientes espaoles. En las
siguientes lneas analizaremos la actual situacin del sector de la forma-
cin online y, en concreto, las difcultades, posibles pasos y aspectos clave
a tener en cuenta en la determinante fase de diseo de contenidos.
Metodologa de diseo de contenidos
para aportar valor al negocio
Cristina Cid Cartes
Experta en consultora de E-Learning y procesos de RRHH vinculados a la formacin con apoyo tecnolgico
C
o
n
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n
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d
o
s
Contenidos
E
n los ltimos cuatro aos he tenido
oportunidad de analizar y, por ende,
reflexionar, sobre la praxis de la consul-
tora de formacin y en particular sobre
la fase de diseo de contenidos. Actual-
mente, dadas mis actuales responsabilidades como
Gerente de Proyectos, he podido dedicar ms
tiempo a observar y gestionar el trabajo de equipos
de consultores.
Para ponernos en situacin me gustara plantear
un escenario: Participamos con un equipo de consul-
tores en un proyecto que est orientado a crear un
programa formativo a 3 aos poniendo en prctica
todas las fases de un proyecto. Uno de los entregables
es el contenido desarrollado para la imparticin on
line.
Es extrao -y de ah mi inters por escribir este
artculo- que en encuentros con algn cliente cons-
tato que sus expectativas no son cubiertas en modo
alguno y por ello nos encontramos en un momento
de insatisfaccin: necesitamos proporcionar a nues-
tros empleados un contenido que aporte ms valor,
demandan.
Aunque el programa formativo diseado tiene un
enfoque de negocio, el contenido producido para la
fase de implantacin no llega a cubrir esa necesidad,
pues est desarrollado a partir de una metodologa
ms alienada con una perspectiva de aprendizaje que
con la visin del proyecto.
La formacin de valor. El enfoque de la formacin de
valor tiene como premisa bsica el planifcar y desa-
rrollar las fases de un proyecto orientadas principal-
mente a cubrir la problemtica de negocio. El GAP
identifcado en la deteccin de necesidades se puede
cubrir con formacin diseada para distintos canales
(online, presencial, blended, etc.), siempre que el se-
guimiento a posteriori est alienado con los objetivos
de la compaa.
No obstante, en muchos proyectos de gestin de
la formacin se produce una ruptura cuando se ini-
cian las tareas para preparar los entregables propues-
tos para la imparticin.
Una de las causas de esta ruptura es que el mayor
esfuerzo de los equipos de trabajo se centra en la pre-
ocupacin por disear un producto que se supone
aporta valor. Esta percepcin viene dada porque se
apuesta por un diseo con recursos multimedia de
alta calidad para que el nivel de satisfaccin del usua-
rio sea elevado.
Sin embargo, no conseguimos llegar ms all de
la mera esttica orientada al usuario, con el incon-
veniente aadido de que los esfuerzos estimados del
proyecto se suelen agotar en esa fase. En este punto
cabe detenerse a pensar que esta esttica orientada al
usuario no es ms que una parte de su experiencia.
sta se debe consolidar de manera coherente, de tal
forma que se facilite la comprensin de todo el con-
junto de recursos.
Es evidente que cuando hablamos de formacin
de valor, si nuestro inters es desarrollar un traba-
jo de consultora coherente, una de las tareas de los
responsables de proyecto se inicia con la creacin de
un equipo de consultores con alta motivacin. Estos
equipos iniciarn las tareas de transformacin de los
contenidos en recursos tiles para modifcar la expe-
riencia y el conocimiento.
Por tanto, desde la direccin de proyectos debe-
mos emplearnos en que estos equipos sean capaces
de conseguir que los productos desarrollados estn
realmente pensados para cubrir aquel GAP de cono-
cimientos requeridos para contribuir al desarrollo del
negocio de nuestros clientes.
Esto quiere decir que el trabajo de diseo peda-
ggico debe centrarse principalmente en desarro-
llar un producto formativo que facilite el ejercicio
de adquisicin de conocimiento, es decir, una ac-
cin efectiva en un determinado entorno del ne-
gocio.
Superando el copy & paste. Como observadora
habitual de las actividades en la fase de diseo pe-
daggico, sostengo que hay que definir un antes y
un despus en la prctica de los equipos de con-
sultores.
El trabajo de tratamiento pedaggico ha consis-
tido durante mucho tiempo en copy & paste y en
dar vueltas a la informacin que nos proporciona el
cliente, sin realizar por ello una propuesta creativa e
innovadora orientada a los objetivos que verdadera-
mente nos deben ocupar. Esto ocurre muchas veces
porque es fcil confundir el alcance del objetivo de
aprendizaje versus objetivo de negocio.
El resultado de este trabajo acaba por someter a
los usuarios a largas sesiones de trabajo online, muy
atractivas en las formas, pero no en el ejercicio de
conocer, sino en una progresiva saturacin de infor-
macin.
El cambio de paradigma que estamos viviendo en
estos aos, en el que el usuario tiene todo el poder
Contenidos
sobre sus acciones en un entorno online, nos obliga a
ser capaces de aportar soluciones tan prcticas como
creativas en las que su experiencia sea tenida en cuenta.
De hecho, con la incorporacin de las estrategias
2.0 a la formacin ya estamos observando que la
construccin de conocimiento se produce de manera
espontnea en entornos sociales e informales.
Es evidente que tenemos que aprender a superar
alguna mala praxis y es cierto que en muchos casos ya
se est dando un salto de calidad en la ejecucin de
proyectos de diseo de contenidos.
En las siguientes lneas hago una puesta en co-
mn de unas pautas de trabajo de diseo aplicadas
en proyectos de gestin de escuelas. Podemos, pues,
compartir estas ideas con nuestros equipos de con-
sultores y despus incorporarlas a la prctica habitual
de diseo pedaggico que facilitar los benefcios de
esta fase a la globalidad de un proyecto, obteniendo el
impacto positivo esperado.
Cmo trabajar con los equipos de diseo pedag-
gico. A continuacin, relatamos una serie de reco-
mendaciones que permiten que el trabajo de los con-
sultores pedaggicos tenga la orientacin a resultado
esperada y defnida en cada proyecto.
Fase cero. Empezar a trabajar en un Kickoff. La
primera recomendacin est dirigida al momento
de creacin del equipo de proyecto que trabajar en
la fase de diseo de los entregables de formacin. Es
clave realizar las primeras actividades con acciones
que involucren a estos profesionales en el contexto
completo del proyecto. Ser altamente productivo y
efciente, a la postre, realizar una reunin de plani-
fcacin conjunta y que se ejecute una puesta en co-
mn para:
Presentar los antecedentes del cliente.
Comunicar expectativas generadas y gestionadas.
Comunicar riesgos y sus mtodos de gestin.
Presentar los stakeholders del proyecto y un role
map.
Obtener una visin del negocio y sus aspectos
clave.
Revisar fuentes de informacin que nos ayuden a
manejar con ms fuidez el lenguaje del cliente. Es
fundamental tener conocimiento sectorial.
Principalmente: identifcar el objetivo concreto
que se quiere conseguir en la formacin del usua-
rio.
El cambio de paradigma que
estamos viviendo en estos aos,
en el que el usuario tiene todo el
poder sobre sus acciones en un
entorno online, nos obliga a ser
capaces de aportar soluciones
tan prcticas como creativas en
las que su experiencia sea tenida
en cuenta
Contenidos
Manos a la obra: fases a
seguir para realizar un diseo
pedaggico orientado al valor
Estos 4 pasos, nada difciles de poner en prctica,
nos permitirn valorar lo esencial del trabajo de di-
seo. Poco a poco la complejidad del mtodo nos la
dar la experiencia acumulada.
Fase 1. Anlisis inicial y objetivos
El cliente y el equipo del proyecto tienen que dar
visibilidad sobre expectativas, objetivos y mtricas
de xito. Es importante que se respondan todas las
dudas respecto de la metodologa seleccionada para
construir la formacin y, en ese caso concreto, qu
benefcios aporta el E-Learning.
En esta fase de anlisis, el equipo de diseo peda-
ggico debe realizar una revisin detallada del conte-
nido del proyecto y adems tener acceso al material
de apoyo que se ha proporcionado. Este anlisis debe
servir para identifcar con claridad cules son los as-
pectos clave del contenido que realmente van a ayu-
dar a conseguir el objetivo.
Validar objetivos
En esta fase se concreta el eje sobre el cual se ejecu-
tarn el resto de tareas; esto es, el objetivo de negocio
sobre el que vamos a construir el contenido.
Sobra decir que el objetivo de negocio (nuestro
reto) debe ser planteado de tal forma que permita
medir resultados y observar comportamientos.
Por ejemplo:
- Aumentar en un 5% las ventas del producto
ABZ a partir del segundo semestre.
- Aumentar en un 8% la up selling en clientes an-
tiguos durante la campaa de verano.
- Reducir en un 20% la media de tiempos de espe-
ra en puntos de venta.
Evitar defniciones tan ambiguas como:
- Dominar el portfolio de productos.
- Conocer y aplicar la BBDD de argumentos de
venta.
- Conocer la normativa de calidad de los procesos
internos.
La concrecin del objetivo es imprescindible para
disear las actividades del producto formativo, iden-
tifcar y discriminar la informacin relevante que de-
bemos proporcionar a los usuarios, y obtener resulta-
dos coherentes con la formacin de un determinado
cuadro de mando de negocio.
Fase 2. Identicar las acciones efectivas
Teniendo en cuenta la defnicin anterior de ad-
quisicin de conocimiento como accin efectiva en
el entorno, y teniendo el objetivo como punto de
partida, realizaremos un listado de acciones, tareas y
actividades que esperamos que los usuarios realicen
para alcanzar dicho propsito. Este modelo nos dar
la pauta para aprender a evaluar el impacto de la ad-
quisicin del conocimiento.
Estas acciones concretas no son otras que las de-
terminadas por un modelo de desempeo con sus
correspondientes evidencias.
Por ejemplo:
- Escuchar activamente y preguntar lo necesario
para detectar necesidades.
- Identifcar productos y explicar sus ventajas.
- Comunicar a los responsables evidencias en fa-
llos de calidad.
A modo de mapa conceptual, estableceremos de
manera visual los conectores entre el objetivo y estas
evidencias.
Fase 3. Disear las actividades vinculadas al des-
empeo
Una vez que hemos identifcado las acciones que
permitirn evaluar el impacto en el negocio, pode-
mos proceder a disear las actividades.
Como estamos orientando todo el diseo a re-
sultados de negocio, lo recomendable en este punto
es disear casos prcticos realistas (en los cuales se
hace necesario que el consultor conozca el negocio
del cliente y su lenguaje), de tal forma que el usuario
fnal sienta una empata con la situacin que se le
plantea.
Es importante que cada actividad diseada est
soportada por las acciones efectivas que hemos iden-
tifcado. Si no hay conexin entre una actividad y una
accin es mejor no incorporarla.
Continuando con el mapa conceptual, aadire-
mos las actividades conectadas con las acciones.
Fase 4. Informacin de apoyo a las actividades
En este momento, es recomendable olvidar los re-
cursos extensos: descartemos el pdf de apoyo de 50
pginas o el podcast de 30 minutos.
En esa fase del diseo lo que debemos seguir ha-
ciendo es mantener el criterio prctico en la seleccin
de la informacin: seremos exclusivos en determinar
qu informacin es realmente relevante como apoyo
a las actividades diseadas.
Esta informacin sirve de refuerzo a las activida-
des y puede ser utilizada como material de consulta o
de feedback en su ejecucin. En el mapa conceptual,
por su parte, identifcaremos recursos de apoyo co-
nectados solo para las actividades que requieran una
mayor profundizacin.
Estas cuatro fases nos ayudan a estructurar un
contenido cuyo valor pone de relieve el objetivo de
negocio. En la medida en que seamos ms sistem-
ticos en seguir los pasos anteriormente recomenda-
dos podremos consolidar una buena metodologa de
El cliente y el equipo del
proyecto tienen que dar
visibilidad sobre espectativas,
objetivos y mtricas de xito. Es
importante que se respondan
todas las dudas respecto de la
metodologa seleccionada para
construir la formacin y, en ese
caso concreto, qu benecios
aporta el E-Learning
IDENTIFICAR
DEFINIR
APORTAR RELACIONAR INCLUIR
DEFINIR
DEFINIR DEFINIR
IDENTIFICAR IDENTIFICAR
RETO DE
NEGOCIO
ACCIN 1
ACTIVIDAD
1
DOC APOYO
DOC
SOPORTE
JOB AID
ACTIVIDAD
1.1
ACTIVIDAD
2
ACTIVIDAD
3
ACCIN 2 ACCIN 3
1. Idea clave de la fase 1: objetivo-reto
2. Identicacin de acciones y comportamientos
3. Denicin de actividades
4. Seleccin de material de apoyo
Contenidos
Figura 1.
Fases a seguir para realizar un diseo pedaggico orientado al valor
Contenidos
diseo de contenidos y reforzar las capacidades del
equipo de consultores. De esta manera, stos conse-
guirn:
Estar ms orientados a cliente, porque la forma de
trabajar les lleva a integrarse mejor en su negocio.
Ser ms creativos, porque cada nuevo proyecto su-
pone un reto y una problemtica a resolver.
Estar ms orientados al negocio, porque las solu-
ciones permiten ayudar al cliente a conseguir sus
propios objetivos y fdelizar la relacin.
Gestionar mejor los resultados, ya que la visin
prctica de la metodologa de trabajo delimita cla-
ramente lo que se debe conseguir.
Mejorar la efciencia en el trabajo de los equipos,
en particular para necesidades de desarrollo de
productos formativos que requieren dar respues-
tas rpidas al cliente.
Hay algunas fuentes en la red que podemos buscar
para profundizar ms en el enfoque anteriormente
presentado. El tag action mapping nos proporciona
informacin de autores, herramientas y recursos que
facilitar el trabajo de los consultores.
Este mapa conceptual se puede utilizar en la prctica
como ndice estructurado de un curso. La clave a la hora
de disear el producto formativo de esta manera es que
podemos detectar que todos los elementos tienen enti-
dad sufciente como para contribuir al objetivo.
La tecnologa actual nos permite proporcionar
esta estructura formativa de manera fexible con el
fn de que sea cada usuario el que fnalmente adapte
contenido, orden y tiempo de estudio a sus necesida-
des. Con este modelo de navegacin fexible no lineal
podemos actuar de manera ms coherente con los es-
tilos personales de aprendizaje.
En resumen, fjemos las ideas presentadas en los 4
pasos que conforman esta sistemtica de trabajo:
Identifcacin del objetivo: reto del negocio.
Identifcacin de las acciones efectivas que pode-
mos observar para alcanzar el reto (desempeo).
Diseo de las actividades basadas en la empata
con el usuario: casos prcticos.
Aportacin de la informacin que realmente es
requerida.
Apoyo a la funcin de formacin. En el momento
en que los equipos de consultores que participan en
el diseo de los contenidos se alineen con los obje-
tivos identifcados, conseguirn producir contenidos
En el momento en que los equi-
pos de consultores que participan
en el diseo de los contenidos se
alineen con los objetivos iden-
ticados conseguirn producir
contenidos realmente ecaces.
As, el proyecto en su globalidad
tendr una dimensin coheren-
te con la funcin de formacin
en las empresas: la mejora del
desempeo vinculada con la
estrategia
Nombre seccin
realmente efcaces. As, el proyecto en su globalidad
tendr una dimensin coherente con la funcin de
formacin en las empresas: la mejora del desempeo
vinculada con la estrategia.
Los stakeholders identifcados podrn participar con
fuidez de las tareas de validacin de los diseos previos a
la produccin, ya que el material presentado estar total-
mente adaptado a las particularidades del negocio.
En la prctica, hemos puesto en marcha trabajos
de esta naturaleza cuyo objetivo ha sido dar respuesta
rpida y efcaz a la formacin en nuevos productos y
servicios.
Las fases de lanzamiento de nuevas soluciones re-
quieren cubrir un canal con alta capilaridad en tiem-
pos reducidos, adems de alineados con las estrategias
de marca, marketing y ventas. La apuesta por un tra-
bajo de diseo pedaggico de esta naturaleza ha sim-
plifcado los procesos de produccin y validacin de
los productos formativos antes de poner en marcha
las convocatorias a usuarios fnales.
La incorporacin de esta metodologa de trabajo
ha permitido mejorar la imagen interna de los depar-
tamentos de formacin, ya que se evidencia un no-
table aumento en la interaccin con otros dentro de
las empresas.
Adems, el hecho de involucrar diferentes reas y
que stas sean capaces de percibir las ventajas del po-
der de convocatoria de la formacin E-Learning ha
aumentado la demanda para desarrollar acciones de
formacin vinculadas a campaas de negocio.
En conclusin, el benefcio de un cambio en las
formas de trabajar no solo se manifesta en la gestin
del propio proyecto, sino en la riqueza de relaciones
que se pueden establecer en algunas fases de proyecto
que en muchas ocasiones han estado aisladas.
La posibilidad de establecer una red de colabora-
cin entre equipos de proyecto y diferentes reas de
cliente vinculadas al mismo otorgan una mayor cali-
dad al contenido y, como resultado, mejora amplia-
mente la efcacia del canal de comunicacin con los
profesionales que se van a formar.
La apuesta clave de la formacin es favorecer el
ejercicio del conocimiento como accin efectiva en
un entorno especfco. Y esta experiencia de conocer
se construye en la medida en que todos los roles in-
volucrados sean capaces de coordinar sus actuaciones
y permitan que los consultores les apoyen en la tarea
de alinear una efcaz y satisfactoria formacin con la
estrategia corporativa: lograr el xito en la ejecucin
de los planes de negocio.
Cristina Cid Cartes
Experta en consultora de E-Learning y procesos de RRHH vincula-
dos a la formacin con apoyo tecnolgico

Cristina Cid Cartes se ha dedicado a proyectos de incorporacin de
las TIC en el currculo escolar en LATAM y en los ltimos 12 aos
ha trabajado en consultora para clientes corporativos en empresas
como IBM, Accenture, Raccoon, GEC y logos. Actualmente es Ge-
rente de Operaciones en logos.
Contenidos
19 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
A
l leer esta defnicin de realidad aumen-
tada, parece que nos estemos refriendo
a un trmino novedoso y muy reciente.
Sin embargo, no es del todo as. Como
casi siempre, el cine nos anticip hace
dcadas lo que ahora conocemos como realidad au-
mentada: Todos recordaremos la pelcula Quin
enga a Roger Rabbit?, en la que se mezclan esce-
nas en las que aparecen personas reales junto a dibu-
jos animados. Igual ocurra en Space Jam o Robocop.
Y quin no recuerda en la saga Star Wars cmo varios
personajes se aparecen en forma de hologramas en 3D.
As pues, la realidad aumentada es una idea rela-
cionada con la ciencia fccin que se ha convertido en
una realidad palpable. Eso es la Realidad Aumentada
(en adelante RA): mezclar en 3D un mundo irreal y
virtual con otro real y tangible.
La realidad aumentada suena hoy en da a cien-
cia fccin. Pero realmente no es as. La mayora de las
tecnologas de este tipo ya existen, no obstante todava
La realidad aumentada (RA) es el trmino que se usa para defnir una vi-
sin directa o indirecta de un entorno fsico del mundo real cuyos elemen-
tos se combinan con elementos virtuales para la creacin de una realidad
mixta en tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que aaden
informacin virtual a la informacin fsica ya existente, es decir, aunan
una parte sinttica virtual con lo real (Wikipedia, 2012).
Realidad Aumentada como
nueva tendencia formativa
N
u
e
v
a
s
T
e
n
d
e
n
c
i
a
s
Silvia Martn Hernndez
Javier Lpez Rodrigo
Investigadores en E-Learning y colaboradores de SCOPEO
Nuevas Tendencias
no se han popularizado, aunque lo harn en los prxi-
mos aos. Cuando esto ocurra los sistemas de formacin
cambiarn para siempre, afrma Marcello Rinaldi,
Social Learning Manager de la empresa Avanzo Lear-
ning Progress. (AmericaLearningMedia, 2011
1
)
As pues, la RA empieza a ser una realidad en va-
rios mbitos de la sociedad y la formacin no iba a
ser menos. En este sentido, y de acuerdo con el Infor-
me Horizon 2010
2
, en un perodo de entre dos y tres
aos, la RA ser un hecho en el mbito universitario,
y de entre cuatro y cinco aos, en el preuniversitario.
De acuerdo con este mismo informe, hasta hace poco
las herramientas en RA estaban destinadas principal-
mente a un uso comercial, de marketing u ocio, y se
basaban en la localizacin.
Sin embargo, ya estn surgiendo nuevas expe-
riencias que fomentan el aprendizaje. Por ejemplo,
y como veremos ms adelante, el uso de libros con
realidad aumentada o juegos educativos. En este in-
forme se sita a la RA como una tcnica que al ser
usada en diferentes mbitos educativos mejorara las
metodologas y los procesos de evaluacin y adems
fomentara el trabajo colaborativo entre estudiantes
y/o empleados de una empresa.
Cada vez estn surgiendo ms y ms aplicaciones
3
de RA; ya incluso existen aplicaciones que reconocen
directamente imgenes u objetos, lo que permite ob-
tener informacin multimedia de cualquier lugar o
cuerpo. Adems, facilitan dar vida a libros o manua-
les y transformar una realidad de dos dimensiones en
otra tridimensional y multimedia. De este modo, los
materiales formativos pueden cobrar vida. Por otra
parte, y gracias a la geolocalizacin, se pueden encon-
trar objetos virtuales alrededor del usuario. Los avan-
ces son muy importantes y en pocos aos incluso se
podr llevar a cabo sin necesidad de ningn aparato
externo
4
.
Para su desarrollo
5
, la realidad aumentada nica-
mente requiere de: Un dispositivo vlido (smar-
tphone, tablet, video consola, PC, netbook, eReader,
etc.), con un sistema operativo compatible y un sofware
grfco potente, GPS, cmara, conexin a Internet y
las aplicaciones de RA que generarn la capa virtual
de realidad aumentada (textos, imgenes, objetos en
3D, etc.).
Esta capa virtual se activa en funcin del tipo de
aplicacin que estemos usando (marcadores en papel
que la aplicacin reconoce a travs de la cmara, y un
NFT Natural Feature Tracking- en el que el marca-
dor es cualquier imagen u objeto, o un cdigo QR).
Adems, se utiliza un navegador especfco (Wi-
kitude, Layar, Junaio, etc.), un sistema de GPS para
detectar la localizacin, una brjula que indica la
orientacin y un acelermetro que detecta el movi-
miento. Como vemos, cualquier smartphone puede
disponer de todo ello.
En el Monogrfco de Scopeo n3
6
, se plantea
cmo la realidad aumentada puede usarse para llevar
a cabo aprendizajes visuales y muy interactivos y su-
pone la interactividad total de la prctica formativa.
De esta manera, el aprendizaje dejara de ser pasivo
para convertirse en otro, ms prctico e interactivo.
El objetivo es fomentar los aspectos ms ldicos y
prcticos de la formacin.
En efecto, la RA puede llevar la formacin a un
nivel superior gracias a que permite la posibilidad de
un aprendizaje en tres dimensiones en procesos que
hasta ese momento slo se podan ver en las dos di-
mensiones del libro, ofreciendo la posibilidad de ver
el mundo desde el punto de vista del alumno o del
empleado que se est formando.
Usada en diferentes mbitos
educativos, la Realidad
Aumentada es una tcnica que
mejorara las metodologas y
los procesos de valoracin y
adems fomentara el trabajo
colaborativo entre empleados
1
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/63-tendencias/246-realidad-aumentada-su-impacto-en-la-formacion
2
http://recursostic.educacion.es/blogs/europa/media/blogs/europa/informes/Resumen_ITE_Informes_Horizon_2010.pdf
3
http://www.elpais.com/articulo/Pantallas/realidad/aumentada/crece/aplicaciones/elpepirtv/20111113elpepirtv_2/Tes
4
http://www.xataka.com/otros/realidad-aumentada-en-lentes-de-contacto-primeras-pruebas-con-conejos
5
http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/cajon-de-sastre/38-cajon-de-sastre/1020-realidad-aumentada-mejora-de-la-capacidad-espacial
6
http://scopeo.usal.es/sites/all/les/scopeom003.pdf
Nuevas Tendencias
Gracias a la visin espacial, y al mostrarse el objeto
en 3D, aumenta la comprensin, y ello deriva en un
aprendizaje ms intuitivo
7
.
La RA puede cambiar el concepto de material
formativo para siempre. Asimismo, puede ser utili-
zado como un potenciador de la comunicacin y del
aprendizaje social, e igualmente fomenta la interac-
cin entre personas y lugares y objetos, pues puede
ser utilizada tanto dentro como fuera del aula.
En resumen, se trata de un complemento perfecto
para la formacin, tanto para la presencial como para
la no presencial, que fomenta la curiosidad y la moti-
vacin en el alumno desarrollando el lado ms ldico
de la formacin.
Potenciador de los cursos y de las plataformas LMS
Los usuarios consideran ya la RA como un po-
tenciador del E-Learning, como demuestra una
encuesta llevada a cabo por la consultora elearning
24/7
8
. Ms de la mitad de las personas encuestadas
(un 52%) buscan ya la RA en los procesos formati-
vos, y ofrecen una gran credibilidad a aquellos que
la incluyen. No se trata slo de mejorar el aprendi-
zaje en la escuela, sino tambin la formacin en los
mbitos organizacionales: las empresas automovi-
lsticas o aeronuticas ya utilizan esta tecnologa
para la formacin en el montaje de piezas, moto-
res, etc.
Lo que nunca podemos olvidar es que estamos
hablando de un canal ms para llevar a cabo el apren-
dizaje, es decir, la tecnologa tiene que ponerse al
servicio del aprendizaje y no al revs. Lo importan-
te es utilizar el canal adecuado a los contenidos, los
objetivos del aprendizaje y los recursos de los que se
dispone. Es una parte ms dentro de un todo. El fu-
turo est en el aprendizaje mixto, el blended learning
(Babot, 2012).
A continuacin, vamos a exponer una serie de
experiencias que se han llevado a cabo con RA en
formacin. No todas ellas pertenecen al mbito de la
formacin corporativa, pero s son fcilmente extra-
polables, al menos en una gran parte:
En el nmero 5 de la revista Amrica Learning
& Media, se presenta una Gua de proyectos de
Realidad Aumentada
9
. Aparecen un gran nme-
ro de casos prcticos, en todos los mbitos: tanto
del sector pblico como del privado; tanto en el
mbito educativo, como organizacional; tanto de
Amrica Latina como de Europa.
Bibliografa y Webgrafa:

BABOT, I. (2012). El futuro no es Mobile Learning: es Blended
Learning. El Blog de Iigo Babot. En lnea en [http://babot.info/
index.php/2012/01/el-futuro-no-es-mobile-learning-es-blended-
learning/]. Consultado el 21/01/2012.
BONGIOVANNI, P (2011). Qu Aumenta la Realidad Aumentada
en Educacin? Presentacin Prezi. En lnea en [http://www.educo-
municacion.com/2011/11/que-aumenta-la-realidad-aumentada-
en.html] Consultado el 01/02/2012.
INFORME HORIZON (2010). Competencia Digital. Instituto de Tec-
nologas Educativas. En lnea en [http://recursostic.educacion.
es/blogs/europa/index.php/2011/03/29/informe-competencia-
digital]. Consultado el 13/01/2012.
LIPPENHOLTZ, B (2008). La realidad aumentada. Educacin e in-
mersin. Una buena dupla para reexionar sobre las posibilidades
de las nuevas tecnologas. En lnea en Portal.Educ.Ar [http://por-
tal.educ.ar/debates/educacionytic/inclusion-digital/la-realidad-
aumentada-educacio.php] Consultado el 28/01/2012.
MARTN, S. (2012). El Futuro del Aprendizaje Aumentado. Blog
CUED. En lnea en [http://blogcued.blogspot.com/2012/01/el-fu-
turo-del-aprendizaje-aumentado.html] Consultado el 31/01/2012.
SCOPEO (2011). M-learning en Espaa, Portugal y Amrica Latina.
Monogrco SCOPEO, n 3. En lnea en [http://scopeo.usal.es/
investigacion/monogracos/scopeom003].
Consultado el 30/01/2012.
Nuevas Tendencias
En este caso, vamos a destacar los proyectos lleva-
dos a cabo por el Instituto Tecnolgico de Casti-
lla y Len (ITCL) que pueden consultarse en su
web http://www.itclimasd.org
10
. Manuales in-
teractivos, guas para formacin, reconstruccin
de patrimonio, publicidad y marketing, etc., son
algunos de los campos donde el ITCL est investi-
gando. En el mbito formativo podemos destacar:
- Environmental Management with Augmented
Reality
11
. Uso de nuevas metodologas forma-
tivas con realidad aumentada para trabajar la
dinamizacin de grupos de formacin.
- Augmented Reality para PC
12
y PDA
13
. Utili-
zar la RA aprovechando las ventajas de potencia
que ofrece un PC o de movilidad que ofrece una
PDA.
Por otro lado, el ganador del premio Educa-
Red2011, Ral Cadillo Len (de Per) nos pre-
sent en su blog Redes Sistemas Educacin
14
, al-
gunos de sus proyectos premiados:
- Probador Virtual. Uso de Realidad Aumenta-
da
15
: Herramienta de Sofware que busca desa-
rrollar a travs de la Realidad Aumentada y la
Visin Artifcial conceptos de clasifcacin, se-
riacin y correspondencia por color, forma, ta-
mao y ubicacin con nios de 6 y 7 aos como
primer avance.
- Pintura Virtual para la Realidad Aumentada
16
:
Proyecto que busca desarrollar las habilidades
quinestsicas y de reconocimiento de colores en
los nios haciendo uso de conceptos de Reali-
dad Aumentada, visin artifcial y estrategias
didcticas.
- Uso de la Realidad Aumentada en la Compren-
sin del Proceso Histrico: Libro Conociendo
el Museo Arqueolgico de Ancash
17
. Este pro-
yecto busca desarrollar contenidos de Realidad
Aumentada sobre las Culturas del Antiguo Per
a travs de la Visita al Museo Regional de An-
cash. El producto fnal es un libro destinado a
ser usado por nios que aborda la temtica desa-
rrollada por el Museo Regional de Ancash.
Ral Reinoso, profesor de Tecnologa y coordina-
dor TIC en el IES Juan Jos Gmez Quintana de
Cantabria es especialista en Realidad Aumentada.
Su proyecto AumentaMe
18
tiene como objetivo
acercar la Realidad Aumentada a las Aulas. En esta
presentacin
19
explica toda su investigacin.
Jos Luis Gamboa, profesor de Lengua y Lite-
ratura del IES La Rosaleda de Mlaga hace dos
propuestas de actividades en el aula con cdigos
QR
20
:
1. Para una biblioteca, club de lectura, etc.: Se
crea un blog y un post por cada libro ledo o que
se vaya a leer y a cada lector se le pide que, en
la entrada correspondiente, escriba un comen-
tario sobre la obra. Se introduce un cdigo QR
con el enlace permanente de la entrada y se pega
dentro del libro. As se puede consultar el pare-
cer de otros y decidir si nos interesa adentrarse
en el resto o no.
2. Crear un cdigo QR con Unitag (generador de
cdigos QR) que contenga los datos ms impor-
tantes de una obra, un breve comentario, una
Web de referencia y el correo electrnico de
la persona que la ha creado, para hacerle suge-
rencias de mejoras o comunicarle que el trabajo
est bien hecho.
Tambin mencionaremos aqu la experiencia
desarrollada en la Universidad de La Laguna,
en Tenerife
21
, donde se experiment la RA con
alumnos que incrementaron 10 puntos su habili-
dad espacial o, lo que es lo mismo, todos supera-
ron la media obtenida por la poblacin espaola
en habilidad espacial. Nuestros alumnos tienen
7
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-que-ver-con-el-e-learning
8
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/57-indicadores/203-los-usuarios-de-e-learning-hablan-la-industria-escucha
9
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/66-casos-de-estudio/250-guia-de-proyectos-de-realidad-aumentada
10
http://www.itclimasd.org/Realidad-Virtual/Realidad-Aumentada/
11
http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/environmental-management.asp
12
http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pcs.asp
13
http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pdas.asp
14
http://conocimientoysistemas.wordpress.com/
Nuevas Tendencias
una media de entrada de 29 puntos. Despus del
curso han conseguido 39 puntos de media, sobre
50 mximos, indicaron los responsables de la ini-
ciativa.
Por ltimo, no podemos dejar de mencionar la
experiencia REALITAT
22
, llevada a cabo por el
Grupo de Investigacin LabHuman-I3BH de la
Universidad Politcnica de Valencia -pioneros en
el desarrollo de este tipo de tecnologas en Espaa-
y la Conselleria de Educacin de Valencia. Estas
instituciones impulsaron un proyecto precursor
en Espaa, que introduce en el sistema educati-
vo la tecnologa de la Realidad Aumentada. Los
libros de texto van acompaados de unas fchas
de cartulina que incorporan un cdigo asociado
a una imagen en tres dimensiones. Cuando se
acerca a la cmara Web de un ordenador, aparece
una imagen de realidad virtual en 3 dimensiones.
Con este sistema, resulta ms fcil para los nios
estudiar astronoma o conocer el cuerpo humano,
por ejemplo. Cinco colegios de la Comunidad
Valenciana ya han puesto en marcha este mtodo
diseado para alumnos de tercero y cuarto curso
de primaria. Y los alumnos se muestran encanta-
dos, ya que con la ayuda de un ordenador y unos
auriculares pueden ver imgenes tridimensionales
de sus lecciones.
Para fnalizar este artculo, recordaremos la idea
fundamental con la que comenzamos. Esta tecnologa
proporciona revolucin y cambios en la formacin y
es una buena manera de facilitar mediante tecnologa
3D la explicacin de cosas que son complicadas de
exponer o entender con una imagen bidimensional.
Estamos ante una de las tendencias futuras de la for-
macin, tanto presencial como online y tanto en el
mbito acadmico como en el de la empresa.
Silvia Martn Hernndez
Silvia Martn es diplomada en Educacin Primaria y cuenta con un Ms-
ter de las TIC en Educacin, con mencin a estudios de Escuela 2.0. Ha
trabajado como investigadora del Observatorio SCOPEO en labores de
bsqueda de informacin, investigacin y difusin del E-Learning en 4
mbitos: preuniversitario, universitario, Administracin Pblica y empre-
sa. Es igualmente autora de diferentes artculos, enfoques, ponencias,
informes y monogrcos de temtica E-learning y TIC en Educacin.
Asimismo, es Community Manager de las redes sociales del Servicio
de Innovacin y Produccin Digital de la Universidad de Salamanca y
usuaria activa de redes sociales (@silvia___TIC) -donde difunde el E-
Learning y herramientas relacionadas con el aprendizaje a travs de las
tecnologas- adems de autora del blog TIC, pedagoga y educacin.
Javier Lpez Rodrigo
Javier Lpez Rodrigo es licenciado en Sociologa por la Universidad de
Salamanca, adems de ttulo propio de la Universidad Complutense
de Madrid en Sociologa del Consumo e Investigacin de Mercados.
En los ltimos aos ha ejercido como consultor tcnico en el de-
sarrollo integral de proyectos de consultora y tcnico investigador
en estudios de carcter socioeconmico y de mercado y/o opinin.
Asimismo, es especialista en el tratamiento informtico y estads-
tico de los datos, tanto en el mbito cuantitativo como en el cua-
litativo. Paralelamente, es tcnico investigador en la implantacin,
aplicacin y uso de las Tecnologas de la Comunicacin TIC- y
Community Manager encargado de generar, hacer crecer, gestionar
y dinamizar comunidades virtuales, defendiendo las relaciones de
la empresa con los clientes en el mbito digital.
15
http://probadorvirtualra.wordpress.com/
16
http://swparapinturavirtualra.wordpress.com/
17
http://realidadaumentadaenlaescuela.wordpress.com/
18
http://www.aumenta.me/
19
http://www.slideshare.net/proyectoheda/realidad-aumenta-
da-8811608
20
http://cerrodelaslombardas.blogspot.com/2011/08/propues-
tas-de-actividades-con-codigos.html
21
http://www.americalearningmedia.com/component/content/
article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-que-
ver-con-el-e-learning
22
http://www.upv.es/entidades/CTT/noticia_753433c.html
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y
Procesos de la Gestin del
Conocimiento en una organizacin
Pilar Adriana Lagos
Responsable de Capacitacin y Seleccin de Asobancaria (Colombia)
L
a planta no tena ms de 20 centmetros de
alto y cuatro hojas cuando me la entrega-
ron. Estaba en un recipiente de vidrio, con
piedras blancas y agua cubriendo la raz. El
lugar destinado para esta nueva adquisi-
cin fue el escritorio de mi ofcina.
Con el paso del tiempo, mes y medio aproximada-
mente, note que el palito de la felicidad no mostra-
ba ningn cambio, no crecan ni brotaban de l hojas
nuevas, a pesar de haberlo regado juiciosamente de
acuerdo a las instrucciones. Contempl la posibilidad
de que la jardinera no fuera una de mis habilidades
naturales; sin embargo, decid indagar respecto a es-
tas plantas y su crecimiento. En realidad, me negaba
a aceptar que yo fuera poco hbil para este tipo de
labores.
En el proceso de investigacin, me encontr con
un interesante dato acerca de cmo se desarrollan
las bambusoideaes: cuando se planta una semilla
de bamb en los primeros meses no sucede nada
apreciable. Es ms, durante el primer ao parece
que no ocurre nada, tampoco durante el segundo
ni en el tercero. De hecho, a lo largo de los prime-
ros 7 aos no se evidencia absolutamente nada en
relacin al crecimiento de esa semilla.
En cambio, durante el sptimo ao, y en un pe-
riodo de 6 semanas, la planta de bamb crece ms de
30 metros. La razn es que durante estos primeros
siete aos de inactividad el bamb desarrolla un
complejo sistema de races que le permitir mantener
el crecimiento rpido y masivo que tendr a lo largo
de su vida.
Esta informacin me llev a fjarme detenidamen-
te en las races de mi palito de la felicidad. Ya no
era el postizo de cinco pelillos blanquecinos que tena
cuando me lo entregaron, sino un gran penacho de
En 2011, asist a un congreso de actualizacin sobre las nuevas tendencias
y las mejores prcticas en la Gestin del Conocimiento Empresarial. Al
igual que en otros eventos, se celebraba en paralelo una muestra comercial
de entidades dedicadas al desarrollo de las personas en los contextos or-
ganizacionales. En uno de tantos stands me obsequiaron con un palito de
la felicidad o bamb (bambusoideae); me pareci un regalo diferente y lo
recib con entusiasmo.
PLANTANDO UN BAMB
Case Study
largos y enredados pelambres
cafs; un descanso para m:
era cuestin de paciencia y de-
dicacin poder ver mi planta
robusta, bella, y en constante
crecimiento.
Pero cul es la relacin
entre mi bamb y mi labor
profesional? En este punto es
importante que el lector sepa
que actualmente soy responsa-
ble del rea de Capacitacin
y Seleccin en una entidad de
carcter gremial de mi pas
Colombia-, que hasta 2008 no
tena un rea de capacitacin
establecida.
Es evidente que en las organizaciones donde los
procesos de gestin del conocimiento son incipien-
tes o no existe un rea responsable de la formacin se
debe realizar un proceso de implantacin, que man-
teniendo las debidas distancias vendra a ser similar al
proceso del crecimiento del bamb.
En un primer momento, cuando se siembra la
semilla, el proceso debe orientarse a entender la di-
nmica de la organizacin y la manera en que hasta
el momento han venido realizndose los procesos de
formacin, sin entrar a evaluar la pertinencia o no de
los mismos. Se trata de un pequeo avance, pues es la
tierra en la que se sembrar la semilla.
Entender la dinmica implica, por supuesto,
conocer claramente los objetivos del negocio y la
forma en que en esta organizacin concreta se ha-
cen las cosas, los procedimientos comunicativos y
los procesos internos (compras o contratacin, se-
gn el caso), para poder gestionar adecuadamente
y a tiempo lo necesario, y para tener xito en los
diferentes procesos.
Esto, adems, le permitir al responsable del rea
de Capacitacin o Formacin establecer su gestin
con el fn de dar lo que la organizacin necesita, lo
que los funcionarios esperan y, por supuesto, lo que
convertir a la empresa en lder de su sector.
Sin embargo, en los afanes cotidianos y propios de
los procesos de gestin del conocimiento, familiares
para todos, omitimos ese aspecto tan importante: de
la siembra depende la cosecha. Una vez ms, se pre-
guntar entonces el lector por qu intento relacio-
nar la gestin del conocimiento con el crecimiento
del bamb?
Por supuesto, no puedo pretender que una orga-
nizacin tarde el mismo tiempo en implementar sus
procesos de capacitacin y formacin que un bamb
sus races; siete aos para obtener resultados es una
peticin alocada. No obstante, s quiero dejar claro
que defnitivamente plantar la semilla es importante,
pero si bien tiene ms contundencia el segundo mo-
mento: el crecimiento de las races.
Una vez plantada la semilla -en el momento de
conocimiento de la organizacin y los procedimien-
tos- los primeros ejercicios del rea deben dirigirse
a establecer la formacin, capacitacin y gestin del
conocimiento como una herramienta imprescindible
para el crecimiento de la organizacin a travs del
fortalecimiento de las habilidades de las personas que
all trabajan.
Los responsables de capacitacin debemos inten-
tar que nuestra gestin no sea responder lo que la
gente quiere, sino generar estrategias de crecimiento,
cerrar brechas de conocimiento y, por supuesto, per-
mitir mediante nuestra gestin que la organizacin
logre ser la mejor, entender la forma en que nuestros
compaeros aprenden, y tratar de que conviertan ese
aprendizaje en herramientas ptimas para el desarro-
llo de su labor.
El enraizamiento debe ser pensado y analizado,
orientado por la estrategia corporativa, y debe asimis-
mo propiciar que el rea o departamento de capacita-
cin sea visto como un ente facilitador de procesos.
Para ello, cada una de las acciones emprendidas debe
tener un objetivo claro y una metodologa acorde a
nuestro pblico.
Igualmente, es fundamental generar credibili-
dad en los procesos realizados, esto es, que el em-
pleador y los empleados comprendan la importan-
cia de la capacitacin, que la formacin no es solo
transmitir conocimientos o realizar actividades
para mejorar competencias. Que al fn y a la postre,
entiendan que la capacitacin es una herramienta
de mejora, no una actividad aislada ni separada del
trabajo diario.
Cuando las races estn lo sufcientemente fuertes y
los procesos de capacitacin son comprendidos como
el medio para lograr objetivos, surge el tercer momen-
to: El crecimiento de la planta, en este caso del rea.
Esto no signifca que necesariamente aumente la
cantidad de personas que forman parte del equipo de
trabajo responsable de la gestin del conocimiento,
sino que el crecimiento se relaciona con el hecho de
que todos los miembros de la organizacin compren-
Case Study
den la capacitacin como un medio que les permite
alcanzar objetivos y aumentar la productividad.
Crecer es lograr que las personas estn estimuladas
para aprender algo nuevo cada da, y ese nuevo apren-
dizaje puede estar relacionado con una competencia
personal, profesional o tcnica. Llegar a este punto
requiere de un portfolio de capacitacin con temas
coherentes y pertinentes respecto a lo que se encon-
tr en la primera fase, y con amplias posibilidades de
acceso a la formacin (presencial, virtual y blended).
Adems, deber ser acorde a las necesidades y estilo
de la empresa, a los procedimientos y procesos de la
organizacin, a la manera en que aprenden sus perso-
nas, y a los intereses personales, profesionales, labora-
les y empresariales.
Pero poder tener este amplio portfolio no es tarea
fcil, porque no solamente implica contar con exce-
lentes proveedores de capacitacin y con recursos f-
sicos y tecnolgicos que lo soporten, sino que adems
requiere tener el apoyo absoluto de los expertos de la
organizacin. Y stos no son ms que personas den-
tro de la empresa con inters y necesidad de transmi-
tir su experiencia y conocimiento a otros compaeros
de la entidad.
Son personas, en defnitiva, que comprenden que
transmitir su experiencia a otros no es poner en riesgo
su cargo dentro de la organizacin, sino que les permi-
te lograr un nivel ms alto de especializacin dentro
del grupo que conforman sus compaeros de trabajo.
El lograr tener expertos internos es para m el
cuarto momento: El primer brote de hojas, porque
en este momento ya se ve la planta de manera distin-
ta y en la organizacin se considera la capacitacin
como un elemento indispensable para el logro de ob-
jetivos. Incluso ser considerado como experto de la
organizacin es una satisfaccin personal para quien
ostenta este ttulo.
El quinto momento sera el cuidado y la dedica-
cin que se tiene con la planta para que siga crecien-
do. Si continuamos con la comparacin, este perodo
en el proceso de la Gestin del Conocimiento es el
de mantener la innovacin en el rea de capacitacin,
y estar atento a los cambios de la organizacin, del
contexto social y econmico, as como de las necesi-
dades personales de nuestro pblico objetivo. De esta
manera, podramos llegar a ser el aliado estratgico de
la organizacin, dejando de ser la tpica rea que solo
se ve como la que invierte una buena porcin del pre-
supuesto en un cmulo de actividades a las que nadie
ve retorno.
Hoy en da, mi planta ya tiene ms o menos 25
centmetros de alto y nueve hojas. Ha crecido -aun-
que no tanto como espero que lo haga- y el rea de
capacitacin que lidero se encuentra culminando el
segundo momento, o sea, terminando de fortalecer
sus races.
Esperamos en 2012 lograr el crecimiento nece-
sario para convertirnos en ese aliado estratgico que
queremos ser; para ello, hemos implementado la pla-
taforma E-Learning como un medio importante para
gestionar y transmitir conocimiento.
Actualmente estamos trabajando de la mano
de un excelente grupo de proveedores con el fn de
establecer la cultura de la autogestin del conoci-
miento. Tambin producimos nuestros propios
cursos para que todo el conocimiento de nuestros
funcionarios se ponga a disposicin de la organi-
zacin. Naturalmente, no es algo sencillo, pues
hemos tenido que luchar con la sensacin de: si
entrego mi conocimiento, pierdo estatus una
plaga para la planta-. Pero el secreto reside en la
dedicacin y la constancia, que seguro nos llevar
hasta la meta.
Pilar Adriana Lagos
Pilar Adriana Lagos es psicloga, Mster en Direccin de Recur-
sos Humanos, y Especialista en Desarrollo de Entornos Virtuales
de Aprendizaje. Actualmente trabaja como profesional de Capaci-
tacin en Asobancaria, gremio representativo del sector nanciero
colombiano.
ngel Luis Garca Plaza
Director del rea de Training Empresarial de Virtualware
El uso de juegos para el aprendizaje ya es una realidad en EE.UU., y desde
hace ms de cinco aos, en pases europeos como Francia y Reino Unido,
numerosas instituciones promueven el uso de los juegos para la educacin.
Por tanto, esta innovacin en el aprendizaje est empezando a extenderse
y generar investigacin, resultados y clientes satisfechos. Un ejemplo muy
claro es el Serious Games Institute.
Generacin de entornos inmersivos de
aprendizaje en el contexto de la empresa
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29
E
n noviembre del pasado ao Bilbao se
convirti en la capital de los videojuegos
gracias a la primera edicin de Fun &
Serious Games Festival. Este encuentro
acogi durante dos das un Ciclo de Con-
ferencias Internacionales, dividido en diferentes blo-
ques (simulacin, cultura, educacin y salud) donde
expertos de reconocido prestigio internacional pro-
fundizaron sobre la situacin actual de los serious
games. Virtualware colabor activamente en la or-
ganizacin de estas conferencias y estamos conven-
cidos de que 2012 va a ser el ao en que veremos un
cambio fundamental en Espaa en lo referente al uso
de la mecnica del juego para la cualifcacin, entre-
namiento y formacin continua de los trabajadores.
Que son los serious games? La denominacin se-
rious games nace como respuesta a una nueva genera-
cin de estudiantes inmersa en una sociedad tecno-
lgica, en la que la utilizacin de los videojuegos va
ms all del puro entretenimiento, aprovechando su
carcter ldico y atractivo con objetivos pedaggicos
y formativos. Los juegos serios se asocian con la edu-
cacin y el aprendizaje de nuevos conceptos y habili-
dades, aunque tienen otras muchas aplicaciones: des-
de fnes comerciales hasta concienciacin, denuncia
social o poltica.
La utilizacin de los videojuegos en sectores como
la formacin es creciente. El aprendizaje basado en
juegos favorece la creatividad, la imaginacin, facilita
el mejor entendimiento de conceptos y aporta entor-
nos estimulantes donde se pueden cometer errores y
aprender haciendo, porque mediante los juegos mul-
tijugador se desarrollan capacidades como la com-
petitividad y la colaboracin. Los estudiantes dejan
de ser meros espectadores y pasan a tener un papel
activo en su aprendizaje.
A nuestro entender, es necesario realizar una la-
bor de difusin y promocin de los valores positivos
de estas aplicaciones y de las ventajas que supone su
utilizacin. Es necesario luchar, todava, contra cier-
tas reticencias y barreras que podemos encontrarnos
en determinados mbitos de la sociedad respecto
al uso de videojuegos y medios digitales. El reto es
combatirlas aportando argumentos de valor y pro-
mocionando los buenos resultados derivados de las
experiencias ya realizadas.
La utilizacin de los serious games en la Formacin
Empresarial. Es indudable el papel formativo del jue-
go, ya que permite la experimentacin, la exploracin
e incluso el fracaso. La sensacin de trabajar hacia
una meta/objetivo, la posibilidad de lograr xitos, la
capacidad para resolver problemas, la colaboracin
con los dems, la interaccin social, etc., son caracte-
rsticas del juego que pueden ser transferidas al mun-
do de la capacitacin laboral y formacin continua de
los trabajadores.
RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
Serious Games
El aprendizaje basado en
juegos favorece la creatividad,
la imaginacin, facilita el mejor
entendimiento de conceptos y
aporta entornos estimulantes
donde se pueden cometer errores
Figura 2.
Imagen de prevencin de riesgos laborales.
Figura 1.
Imagen de los generadores elctricos.
Serious Games
El juego permite que stos adquieran las habili-
dades y competencias profesionales necesarias ba-
sndose en la experiencia del aprendizaje, es decir, el
aprender haciendo o learning by doing, y facilitan-
do que se trabaje en un estado de mxima concen-
tracin, creatividad y produccin. Todo esto ha de-
mostrado que los juegos se pueden aplicar de manera
muy efcaz en muchos contextos de aprendizaje y con
resultados altamente positivos.
En esta lnea de formacin innovadora y de crea-
cin de experiencias de aprendizaje hemos desarro-
llado serious games dirigidos al sector industrial. Los
resultados obtenidos -tanto con las valoraciones
realizadas por los expertos consultados como las de
los trabajadores que han experimentado y puesto en
prctica sus conocimientos a travs de serious games-
han sido altamente satisfactorios y podemos llegar a
afrmar que este tipo de herramientas innovadoras:
Cuentan con gran capacidad para captar la aten-
cin del trabajador.
Son altamente motivadoras para el aprendizaje.
Tienen una relacin directa con el desempeo pro-
fesional, ya que estn directamente relacionadas
con la competencia profesional que desarrollan.
Favorecen la puesta en prctica de los contenidos,
actividades y recursos didcticos de todo tipo.
Bien diseado, lo vivido en un serious game se re-
cuerda y se disfruta. Estas conclusiones cobran gran
relevancia y aplicabilidad en los Programas de For-
macin para el Empleo, dadas las caractersticas del
pblico objetivo al que van dirigidos: trabajadores y
profesionales de distintos sectores empresariales. Sin
duda, continuar en esta lnea de productos formati-
vos innovadores contribuir a la mejora en el desarro-
llo de competencias profesionales desde un punto de
vista ms aplicado y prctico.
Caso de xito Iberdrola. El presente caso est basado
en una simulacin inmersiva 3D desarrollada para
Iberdrola, grupo energtico espaol y uno de los ma-
yores del mundo y lder mundial en energa elica.
Apoyada en la investigacin sobre nuevas y avanza-
das tecnologas de aprendizaje, la simulacin inmersiva
PLATAFORMA E-LEARNING SIMULADOR DE ENTRENAMIENTOS
ADAPTACIN A LA PLATAFORMA
PLDORAS. ENTRENAMIENTOS ESPECFICOS
ESCENAS
COMBINACIN
ESCENARIO
3D
EQUIPO DE
TRABAJO
VARIABLES PROCESOS MATERIALES DOCUMENTOS
ACCESO A LAS PLDORAS DE
ENTRENAMIENTOS
MOTOR. CREACIN DE
ENTRENAMIENTOS
ENTRENAMIENTOS
ESPECFICOS
DISEO SEGN
NECESIDADES
DISEO ENTRENAMIENTOS
PERSONALIZADOS
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA
FORMACION DE CADA USUARIO
CERTIFICADO DE CONSECUCIN
DE OBJETIVOS
E-TRAINING
UNITY
3D
Figura 3.
Grco de visin con el esquema de entrenamiento e integracin en plataforma de formacin
3D atrae al trabajador al proceso de aprendizaje, ade-
ms de favorecer la construccin del conocimiento
deseado.
Cada trabajador tendr la oportunidad de enten-
der no solo cmo hacer las cosas, sino por qu han de
hacerse de esa manera. Esto se consigue por la posibi-
lidad de realizar diferentes acciones durante la simu-
lacin, realizando pruebas y comprobando las conse-
cuencias, recibiendo feedback y pudiendo repetirlas
tantas veces como sea necesario.
Iberdrola quera crear un sistema capaz de formar
y entrenar a sus trabajadores en ciertos procesos de
trabajo diarios en el mbito de la manipulacin de
un generador electrnico industrial (fgura 1). El
objetivo fnal ha sido integrar este sistema como un
mtodo de validacin que certifque el proceso de en-
trenamiento de los tcnicos.
Virtualware ha desarrollado un sistema de entre-
namiento con tecnologa multiplataforma (Unity
3D) para ayudar a los trabajadores a llevar a cabo una
serie de operaciones de riesgo elctrico (fgura 2).
Para ello, se han tenido en cuenta una defnida serie
de variables, incluyendo condiciones desfavorables o
varios aspectos que pueden infuir en el proceso de
trabajo (fgura 3).
El sistema de entrenamiento permite la genera-
cin de itinerarios formativos en funcin del perfl
y proceso de trabajo que tenga que realizar cada tra-
bajador. Todos los entrenamientos estn integrados
en la plataforma de formacin online, cumplen las
especifcaciones SCORM, y cuentan con un comple-
to sistema de informacin del seguimiento de cada
usuario, como porcentaje de consecucin de objeti-
vos, errores cometidos, etc.
ngel Luis Garca Plaza
Director del rea de Training Empresarial de Virtualware

Especialista en tecnologas emergentes en Educacin, Mster en
Educacin y Aprendizaje Abierto y a Distancia por la UNED. Ha de-
sarrollado su carrera profesional en la empresa espaola de for-
macin blended-learning Master-D, actualizando sus sistemas de
entrenamiento, implantando su sede en Brasil y gestionando el rea
de I+D+i.
Actualmente es director del rea de Training Empresarial de Virtua-
lware, donde se encarga de la estrategia para la incorporacin de
los serious games y simuladores en la empresa como instrumentos
de certicacin y acreditacin de las competencias profesionales
de los trabajadores.
Creada en 2004, Virtualware es una compaa especializada en
tecnologas inmersivas que crea, disea, desarrolla y comercializa
productos, soluciones y servicios de alto valor aadido para sus
clientes de forma global. Virtualware aplica estas tecnologas en
cuatro unidades de negocio: formacin, educacin, cultura y salud.
Aunque su sede central se sita en Basuri (Vizcaya), desde septiem-
bre de 2011 cuenta con ocina en Londres.
Cada trabajador tendr la
oportunidad de entender no
solo cmo hacer las cosas,
sino por qu han de hacerse de
esa manera. Esto se consigue
por la posibilidad de realizar
diferentes acciones durante la
simulacin, realizando pruebas y
comprobando las consecuencias
Serious Games
Ignacio Tapia, responsable del Departamento de Formacin de Altana/Nycomed
En la industria farmacutica la formacin de la red comercial es absolu-
tamente primordial no slo por motivos de capacitacin profesional, sino
porque la ley obliga a que los delegados conozcan perfectamente todos los
aspectos tcnicos relacionados con los productos en promocin. Ante esta
necesidad de formacin continua, los laboratorios Nycomed optaron por
el E-Learning como la alternativa idnea en cuanto a coste-efcacia. Tres
aos despus de la instalacin de la plataforma, cuentan en su haber con
un gran logro: todo un paradigma de slida Comunidad de Aprendizaje.
Nycomed: Paradigma de una
slida Comunidad de Aprendizaje
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y
Case Study
L
os delegados comerciales de los labora-
torios farmacuticos espaoles necesitan
disponer de un buen bagaje de habilida-
des comerciales, pues se encuentran en un
sector altamente competitivo en el que los
interlocutores cuentan con un elevado nivel de for-
macin. A diario tratan con mdicos, farmacuticos
o gestores hospitalarios, por lo que deben disponer de
un altsimo conocimiento tcnico, dado el producto
sensible que manejan. Para complicar ms las cosas,
nos encontramos en una situacin econmica nega-
tiva, en la que es difcil generar negocio en medio de
recortes de gastos por parte de las diferentes adminis-
traciones de las comunidades autnomas.
El Plan de Capacitacin de Nycomed, por todo
lo anterior, se ha basado en la formacin continuada,
algo que cobra su verdadero signifcado en el mbito
del sector farmacutico. Debemos tomar en consi-
deracin que el desarrollo de un frmaco no fnaliza
cuando ste se lanza al mercado, sino que posterior-
mente se siguen efectuando estudios comparativos
de efcacia y seguridad o dirigidos a la bsqueda de
nuevas indicaciones.
La transmisin de estos nuevos estudios, as como
su manejo tcnico y comercial, necesita de un entre-
namiento continuo por parte de nuestros equipos co-
merciales. Si tuviramos que sacarlos del campo con
frecuencia para realizar este tipo de entrenamiento
tendramos un coste elevadsimo derivado no slo de
un menor tiempo dedicado a la actividad comercial,
sino de los costes logsticos. Por ello, se adopt la op-
cin E-Learning por su idoneidad en cuanto a coste-
efcacia y por su adecuacin a la poltica de formacin
continua adoptada por la compaa.
En realidad, se trata de una formacin blended, si
bien la formacin presencial se limita a la capacita-
cin inicial para los delegados nuevos en el momento
de su incorporacin a la compaa o para el lanza-
miento de nuevos productos.
En nuestra empresa todos los trabajadores han
sido usuarios de la plataforma E-Learning, ya que
sta no slo ha sido utilizada por el departamento
de Formacin, sino que tambin RR.HH. y Farma-
covigilancia han generado documentos formativos.
Especfcamente, en la aplicacin a la formacin de
la red comercial, los usuarios eran delegados y ge-
rentes con un perfl medio de entre 30 y 40 aos,
con formacin superior, y acostumbrados a emplear
diferentes herramientas informticas en su trabajo
habitual. Por tal motivo no se necesit formacin
previa para el manejo de la plataforma, ya que es muy
intuitiva.
A grandes rasgos, las grandes lneas que confor-
man el Plan Director de Formacin Corporativa de
Nycomed son las siguientes:
Desarrollo de proyectos dirigidos a la formacin
actualizada en conceptos tcnicos de producto.
Una segunda lnea de trabajo orientada a incre-
mentar la participacin del equipo comercial de
una forma activa. No slo deban ser alumnos,
sino que buscbamos la interaccin con todos los
participantes en el proyecto, con el fn de enrique-
cer la formacin con la informacin proporcio-
nada por los delegados, la tutora y el fomento de
mecanismos similares al de las redes sociales.
Una vez que los delegados estaban enganchados
al programa debamos abordar el tercer proyecto,
ms complejo para este sistema de formacin, que
no fue otro que el de trabajar y entrenar habilida-
des comerciales a travs del desarrollo de un ambi-
cioso Curso de Tcnicas de Venta.
La metodologa vari en funcin de cada fase del
proyecto. La segunda fue la ms compleja, pues ne-
cesit de mucha implicacin por parte del Departa-
mento de Formacin. Conseguir que los delegados
tuvieran inters y perdieran el pudor para preguntar,
aportar ideas, compartir experiencias o dudas no fue
sencillo, pero se consigui a travs de la generacin
de un clima de confanza y respeto, unido a ciertas
tcnicas de motivacin.
Una vez superada esta fase, se inici la tercera
Tcnicas Comerciales- que result mucho ms senci-
lla, pues ya contbamos con cierta experiencia previa.
Conseguir que los delegados
tuvieran inters y perdieran el
pudor para preguntar, aportar
ideas, compartir experiencias
o dudas no fue sencillo, pero
se consigui a travs de la
generacin de un clima de
conanza y respeto, unido a
ciertas tcnicas de motivacin
Case Study
En ese momento la difcultad estrib en conseguir
abordar los conceptos que interesaban a los delega-
dos con un lenguaje claro y realista.
En todo momento el escenario u objetivo fnal era
el de aportar a los delegados un sistema de formacin
continua tanto en conocimientos como en habilida-
des, que no fuese unidireccional, sino que lograse una
participacin global de todo el colectivo. Ahora bien,
tampoco debamos perder de vista una meta paralela:
que todo este caudal de informacin, conocimientos
y destrezas pudiera ser controlado, dirigido y enfo-
cado hacia los intereses globales de la organizacin.
El papel de la plataforma. En principio, seleccio-
namos una plataforma que se ajustaba de manera
perfecta al Plan de Formacin y Desarrollo que nos
habamos marcado: era capaz de generar canales
individualizados de formacin para cada delegado
en base a la lnea que se asignara. Adems, era muy
fexible a la hora de incorporar casi cualquier tipo de
documento formativo, no slo por parte de los ad-
ministradores, sino de cualquier delegado que nece-
sitara hacerlo.
Esto, sin duda, permita la participacin bidirec-
cional y horizontal que buscbamos en la segunda
fase. A mi entender, el fuerte de esta plataforma son
todas las funcionalidades relacionadas con la comu-
nicacin entre sus usuarios, por lo que aporta de feed-
back continuo en cualquier direccin entre todos los
seguidores de la formacin.
Asimismo, fue de mucha ayuda el poder tener
estructurados todos los materiales de formacin y
desarrollo por lneas y de esta manera ser capaces de
hacer un seguimiento del proceso formativo de cada
usuario. Esto redund notablemente en nuestra ca-
pacidad de organizacin y en aplicar efcazmente
cada uno de los planes de formacin.
El proyecto comenz con la imparticin de cursos
tcnicos de producto, coincidiendo con un lanza-
miento de un nuevo frmaco, as como con el desa-
rrollo de documentos relativos al manejo de materia-
les de promocin.
Los usuarios, como ya hemos comentado ante-
riormente, fueron delegados y gerentes comerciales,
que habitualmente dedican muchas horas a su acti-
vidad diaria. No nos pareca adecuado cargarles con
una carga extra de dedicacin exhaustiva en procesos
formativos.
An as, cada uno de ellos ha realizado a lo largo
del ao dos cursos de formacin, como media. El n-
mero total de mdulos son unos diez, aproximada-
mente, entre ambos cursos, y el tiempo medio de de-
dicacin para cada mdulo- viene a ser de entre 90
y 120 minutos. Esto supone que -siempre hablando
en trminos genricos- realizaban un mdulo al mes,
al que dedicaban entre una hora y media y dos horas.
No se hicieron diferencias entre cada participante
segn criterios, necesidades, disponibilidades o com-
petencias especfcas por dos motivos: el primero era
la difcultad que supona adaptarse a cada delegado
por medio de una formacin online; en segundo lu-
gar, solemos optar por otro tipo de formacin (gene-
ralmente presencial, y con una estructuracin dife-
rente) cuando consideramos oportuno proporcionar
capacitacin especial, bien por carencias o por planes
de carrera.

Una slida Comunidad de Aprendizaje. Varios cole-
gas y expertos en E-Learning, analizando los ms que
notables resultados de participacin de los emplea-
dos, han expresado su admiracin por la Comunidad
de Aprendizaje que hemos logrado crear en Nyco-
med a partir de esta experiencia. En efecto, el peso
especfco del aprendizaje colaborativo que facilitaba
la plataforma basado en foros, contactos con exper-
tos, otros alumnos, etc.- ha sido clave en el xito del
proyecto.
La tendencia actual es convertir las compaas en
lo que los anglosajones denominan LTO (Learning
and Teaching Organizations), es decir, organizacio-
nes en las que todo el mundo aprende y a su vez ense-
a a los dems, y en este aspecto nuestra plataforma
facilit en gran medida el cambio a este modelo de
funcionamiento.
El objetivo era aportar a los delegados un sistema de formacin
continua tanto en conocimientos como en habilidades que no
fuese unidireccional, sino que lograse una participacin global de
todo el colectivo
Case Study
- La implicacin de los responsables de la gestin de
la plataforma en la creacin de documentos y pro-
gramas tiles para los delegados ha sido un hecho
fundamental. El xito no llega en ningn programa de
formacin si los empleados no le encuentran utilidad,
y eso slo se logra a travs de un excelente contenido.
Asimismo, es crucial contar con la agilidad necesaria
para que toda la documentacin llegue justo en el
momento previo a su utilizacin en una actividad pro-
mocional concreta.
- Las habituales reticencias que en todo grupo hu-
mano, y ms en el mbito laboral, se suelen produ-
cir cuando se solicita su colaboracin (en cuanto a
supuesta prdida de conocimiento y, consecuente-
mente, peligro para el puesto de trabajo) se trataron
de solventar teniendo en cuenta el perl personal de
cada usuario. Sin duda, este es un tema complejo
y al que muchos responsables de Formacin deben
enfrentarse a la hora de articular una Comunidad de
Aprendizaje; sin embargo; no fue este, precisamente,
el caso de Nycomed.
Nuestros delegados de la red comercial tienen un
perl joven y con limitada experiencia en el sector.
Adems, en los procesos de seleccin siempre se han
buscado profesionales con inters por el desarrollo, la
autoformacin y la colaboracin con el equipo, por lo
que ya tenamos bastante ganado para conseguir la
participacin en el Plan y poder as vencer cualquier
posible resistencia. En nuestro caso, los perles jve-
nes se han mostrado siempre dispuestos a aprender,
preguntar, e incluso aportar su experiencia y opinin.
- Por otra parte, trabajamos la motivacin a travs de
la formacin en aspectos de aplicacin directa en el
trabajo del da a da, as como en el reconocimiento
de la colaboracin y participacin en foros, aportando
ideas o experiencias. Para ello, lgicamente, el Depar-
tamento de Formacin colabor de manera estrecha
con los de Ventas, Marketing y RR.HH, detectando ca-
rencias y necesidades diarias de los delegados.
- Asimismo, cada proyecto tena un responsable es-
pecco que se encargaba de todos los aspectos fun-
damentales, desde el diseo de materiales o cursos
hasta el seguimiento y animacin a la participacin
de los usuarios. Estos coordinadores o moderadores
fueron todos y cada uno de los integrantes del Depar-
tamento de Formacin, unos con una clara orienta-
cin hacia la Formacin Tcnica, y otros encargados
de las reas de Habilidades y Tcnicas Comerciales.
- El funcionamiento idneo de la plataforma, es decir,
el que no se quede colgada o el que su manejo sea
sencillo e intuitivo -ms incluso que el diseo atrac-
tivo- es fundamental para que los empleados no se
desmotiven. Lo que ms puede frustrar a un delegado
es tener la sensacin de que est perdiendo el tiempo
por temas tcnicos.
- Por ltimo, contar con una suciente capacidad de
respuesta cuando los empleados demandan muchos
servicios es clave si se pretende avanzar y obtener
xito. En este sentido, en los primeros tiempos de la
instalacin de la plataforma sufrimos problemas de
coordinacin que ms tarde logramos subsanar. Qui-
z ninguno esperbamos que la herramienta tuviese
tanto xito y los empleados demandaron numerosos
servicios por parte de Nycomed, frente a los cuales
nuestro proveedor tuvo que readecuar su capacidad.
Sin embargo, hoy en da, los servicios de este provee-
dor han mejorado considerablemente y unidos logra-
mos una buena coordinacin y respuestas concretas
ante las necesidades que se nos plantean en cada
momento.
Cules han sido las claves de este camino?
La plataforma colaborativa nos ha permitido in-
corporar muchos contenidos ya existentes en nuestra
compaa previamente, fundamentalmente cursos
de formacin E-Learning diseados y realizados
con otras empresas. Adems, en estos tres aos de
uso y experiencia con la plataforma hemos genera-
do e incorporado un amplio porfolio documental
propio (word, ppt, pdf). Paralelamente, tambin
a travs de la plataforma inauguramos algunos foros
especialmente relacionados con la aceptacin de las
argumentaciones comerciales en algunos nuevos pro-
ductos o acerca del uso de productos quirrgicos por
parte de los clientes.
Naturalmente, tambin ha habido lugar para las
pldoras formativas. De hecho, es una de las herra-
mientas ms habituales de uso: en este trienio hemos
incorporado ms de 150 documentos formativos de
diferentes temas.
Pero, sin duda, el curso diseado conjuntamente
con nuestro proveedor -el de Tcnicas de Venta, an-
tes mencionado- ha sido en toda nuestra trayectoria
uno de los proyectos ms ambiciosos por su difcul-
tad y amplitud, aunque tambin uno de los ms exi-
tosos por la alta participacin y valoracin que hizo
de l la red comercial.
El peso especco del aprendi-
zaje colaborativo que facilitaba
la plataforma -basado en foros,
contactos con expertos, otros
alumnos, etc.- ha sido clave en
el xito del proyecto. La ten-
dencia actual es convertir las
compaas en LTO (Learning and
Teaching Organization)
Case Study
Evaluacin nal. La valoracin global de la puesta en
marcha de este proyecto formativo para delegados
comerciales basndonos en la plataforma E-Learning
Betrained ha sido muy positiva, y no slo por parte
de la compaa, sino por la red de ventas. De hecho,
siempre hay una constante solicitud de incorpora-
cin de actualizaciones, foros, etc., por los diferentes
departamentos implicados, como Ventas, Marke-
ting, Medical o RR.HH., entre otros.
En cualquier caso, y a mi entender, valorar el re-
sultado de una formacin siempre entraa gran dif-
cultad, aunque me inclino a pensar que si el inters y
la participacin de los usuarios es tan elevada como
en este caso es de suponer que la valoracin ser muy
positiva.
Las evaluaciones realizadas en los diferentes cur-
sos siempre estuvieron claramente por encima del
estndar de la compaa en nuestro caso, el mnimo
aceptable es de 7 sobre 10- pero un dato fundamen-
tal, ms que la propia evaluacin interna, fue la va-
loracin que los gerentes regionales hicieron sobre el
nivel de conocimientos alcanzado por sus delegados,
que en la mayora de los casos consideraron bueno o
muy bueno.
Personalmente, no creo que sea posible medir el
ROI exacto de una formacin; se trata ms de un
concepto de calidad en el trabajo y de qu pasara
si esta capacitacin no se impartiese. En cualquier
caso, el sentido comn nos dice que una red bien
formada es mucho ms rentable que otra con caren-
cias formativas.
An as, la transferencia positiva de aprendiza-
jes y competencias ha sido fcilmente constatable,
pues en las visitas conjuntas que gerentes y forma-
dores han realizado con los delegados han analiza-
do el manejo de los conocimientos y las habilida-
des comerciales adquiridas desde la herramienta
de formacin. En este sentido, los responsables de
ventas ratifcaron que el objetivo se haba logrado
con creces.
Case Study
Ignacio Tapia
Ignacio Tapia -conocido como Pancho Tapia entre sus amigos y
contactos profesionales- es Licenciado en Biologa por la Universi-
dad Autnoma de Madrid y desde hace 8 aos es responsable del
Departamento de Formacin de Altana/Nycomed. Su trayectoria ha
estado siempre vinculada al mbito farmacutico, y ha ocupado
durante 23 aos diversos puestos en el rea de Ventas de distintas
compaas (Antibiticos, SA, Pharmacia, Altana, Nycomed...). Tiene
57 aos, est casado, tiene dos hijas y le gusta disfrutar de sus
aciones personales: la montaa (trekking), la naturaleza (especial-
mente la micologa), viajar, la lectura, la msica y la gastronoma.
Executive Summary
At the very end of the millennium and the early
years of the twenty-frst century we experienced a
minor eLearning gold-rush with developments and
shake-downs that bore all the characteristics of an
early forming industry sector.
Many early paradigms of large scale distance
learning and wide-spread instruction via computer
screens have, with the exception of certain niche and
specialized sectors, proven disappointing. Meanwhi-
le much more intelligent and nuanced approaches to
learning with technology have emerged. Te strong
role of technology as the key tool for the knowled-
ge worker and as a key tool for learning process
management, together with efective and authentic
assessment management has emerged. Additionally
a large open content, solution and service industry
has emerged to be a powerful segment of this indus-
try and an important piece of the competitive envi-
ronment to be considered in all industry strategies.
Te social networking phenomenon has also burst
ELIG (European Learning Industry Group) Marketplace Working Group
A complex interplay between a countries economic structure, government
polices and funding, language and skills base and pull from key indus-
tries together can create the right environment for pan-European learning
market uplif.
A snapshot of the Learning
Industry in Europe in 2011
L
e
a
r
n
i
n
g
A
b
r
o
a
d
Learning Abroad
forward with many people always on and active in
networks day and night. Tis phenomenon is pro-
ducing many more new great opportunities and false
hopes for businesses to navigate.
A complex interplay between a countrys econo-
mic structure, government polices and funding, lan-
guage and skillbase and a pull from key industries
together can create the right environment for pan-
European learning market uplif. Europe and the wi-
der Europe, Middle East and Africa region (EMEA)
is a unique region of the world with the worlds most
diverse range of language and cultures creating an
outstanding opportunity and strength for eLearning,
knowledge and community solutions providers. Te
right strategies, policies, courage and risk-taking
from industry leaders and political leaders in the re-
gion can create a vibrant industry sector.
The structure, scale and position
of the European Learning Industry
A summarising framework for the European Lear-
ning Industry
One of the original drivers for the ELIG industry
summary was the recognition of the complexity of
the Learning Marketplace in the early 21st century
and how this has led to difculty in understanding
the market as a single dynamic ecosystem. Without
being able to see the market in overview it is harder
to understand where an organisation or cluster of su-
ppliers stands within the industry or the full extent
of activity around the diferent market components.
Te learning market comprises a rich diversity of
supplier types from pure technology companies to
traditional publishers and on through service and
solution vendors meeting the needs of an equivalent
diversity of purchasers (spanning public and private
organisations and the entire education system). Te
ELIG marketplace group has devised a simple me-
chanism, the ELIG Industry framework, to provide
a way of looking at the industry structure and to su-
pport a segmentation and analysis of the industry to
help industry members build more efective strate-
gies. With this framework and its component defni-
tions ELIG hopes to create a common language that
supports consistent industry analysis and illuminates
future possibilities with new insights.
In the framework ELIG has taken the view that
to understand the market it has to be looked at from
the perspective of both purchaser [] and suppliers
from the learning delivery industries and the lear-
ning supporting industries []. Te framework is
however an empty vessel until other elements of the
Learning Industry are mapped onto it as is illustrated
later in the document.
Te annotated version of the framework includes
ELIGs defnitions of the delivery and supporting in-
dustries. Te framework is freely available for use or
modifcation which ELIG encourages. []
Tere has never been a comprehensive analysis of
the entire Learning market globally or in Europe. In
the last pan-European study of the elearning market
(Danish technological institute 2004) the authors
recognised the difculty of categorising trade activity
in learning.
However with support from ELIG members, co-
llaborators and partners [] it has been possible to
piece together some metrics on the size and scale of
key components of the learning market in Europe
and set them into the context of other large markets.
ELIG cannot claim the data from diferent sources
are exactly comparable and therefore the material
presented is for guidance only. []
Scale of Global Learning Market
Most analytical reports break the market up into
vertical (purchasing) categories or horizontal (deli-
very or supporting supply industry) categories with
scale and value being attributed to these individual
sections. At one time this probably refected the way
organisations looked at themselves and their custo-
mers. But this approach does not refect the com-
plexity of current trading activity where companies
are likely to span market segments and also opera-
te outside the learning market too. It seems likely
though that the entire learning ecosystem covered by
the ELIG framework is larger than $50Bn and sma-
ller than $100Bn globally. To set this in context the
global learning industry is three times smaller than
the global sofware industry ($303.8 Bn in 2008 ac-
cording to DataMonitor) and three times larger than
the global digital music industry ($3.7Bn according
to IFPI).
Projections indicate the learning market is expec-
ted to grow globally at a rate somewhere between
5% and 25% CAGR. Te variance refects some
technology-driven parts of the market, such as mobi-
le, which are considered to be on a particularly steep
growth curve. []
Learning Abroad
Based on data from the Learning Lights estima-
tion of individual European national markets for
2009-2010 [D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead
& R. Halton 2010] the European eLearning market
is in the region of $3.2Bn. It is likely then that the
European Learning Market is less than 10% of the
global market. See Figure 1 for European market size
by country.
Country
Estimated valuation
in s millions 2009-10
Growth projected
Austria 20 3.5%
Belgium 55 4.08%
Czech 18 8.6%
Denmark 109 7.96%
Finland 94 8.28%
France 375 7.64%
Germany 242 7.75%
Greece 14 1.04%
Hungary 6.3 9.02%
Ireland 21 -2.35%
Italy 35 1.46%
Luxembourg 7.7 4.47%
Netherlands 113 7.96%
Norway 139 6.25%
Poland 18.1 9.55%
Portugal 8.1 3.3%
Slovakia 3.0 9.87%
Spain 91.4 1.85%
Sweden 178 8.70%
United Kingdom 472 4.79%
Figure 1.
Scale of European Learning Market by Country - Learning Light
Source: D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead & R. Halton 2010. The UK e-learning market 2010 David Patterson, Glynn Jung, Gill Broadhead
and Renate Halton, Published by Learning Light Limited
Scale of the European Learning Market
Learning Abroad
Learning Light have analysed the European
eLearning market using a fnancial model frst deve-
loped for the UK market in 2010. Where data has
been available they built comparable forecasting
models for many European countries allowed mar-
ket size and growth forecasts for most EU countries.
Figure 2 below shows the comparable numbers
of e-learning development companies across Euro-
pe. While the Kompass listing is not a guarantee of
complete accuracy, and almost certainly underesti-
mates the development capacity of many countrites
- especially the Netherlands, it does ofer a meanin-
gful comparison of development capacity and conse-
quently market size.
Figure 2.
E-Learning Companies listed on Kompass
Scale of European eLearning Market Learning Light
Austria
Belgium
Bulgaria
Czech Republic
Germany
Denmark
Spain
Estonia
Finland
France
Greece
Hungary
Ireland
Italy
Latvia
Lithuania
Luxembourg
Malta
Netherlands
Norway
Poland
Portugal
Romania
Sweden
Slovenia
Slovakia
United Kingdom
Source: D. Patterson Learning Light 2011
Note - In their analysis Learning Light noted hugely varying attitudes toward skills and training, technology usage and availability, the role of
the public sector and the development capability of EU member countries. These factors along with economic performance and economic
make up are reected in their forecasts. These have in some cases been validated by research interviews. They also note that the attitude and
resources allocated toward training and development varies from country to country.
350 0 300 250 200 150 100 50
RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
Learning Abroad
A commonly held view of the supplier side of the
market is that Europe consists of a few large orga-
nisations and a long tail of small and medium sized
organisations (in education and training the top 10
companies revenues account for 43.5% of the total
industry revenue Outsell 2010). Consistent with
this view is the picture of Europe as a conglomera-
tion of largely independent sub-markets which map
to the national, cultural or language boundaries of
Europe. Tere are indications that even the larger
European sub-markets (excluding UK) are domina-
ted by large national learning suppliers see for instan-
ce the top 10 German elearning suppliers in Figure 3
which also contains a summary of the German eLear-
ning market. Te UK market sees a greater contri-
bution to market size from large global organisations
(Outsell 2010). Within this fragmented market the
belief is that the majority of trading activity is Na-
tional and not pan-European. With so many small
organisations the barriers to entry into the market in
Europe are low which drives more small entrants to
the market and many me-too companies. For these
smaller organisations there are many local winners
who succeed but may never move beyond national
boundaries but also many small organisations who
struggle from year to year to make a living. []
42
The operation of the European Learning Industry in 2011
Figure 3.
The German eLearning market MMB Institute for Media and Competence Research
Consulting
11.3%
Adaption 6.5%
Others 2.8%
Tools 32.4%
Hardware 1.9%
Production
33.0%
Providing
12.3%
Market share
Production = Production of E-Learning
Providing = Providing of E-Learning
Tools = Selling/leasing of tools for E-Learning and
knowledge management
Hardware = Selling of hardware for E-Learning and
knowledge management
Adaption = Adaption services for content and software
Consulting = Consulting services
Others = Other services (e.g. usability tests, training for
E-Learning software)
0
50
100
150
200
250
300
350
Branch data
E-Learning companies: 205 (estimated)
Turnover in 2009: 346 million euros (extrapolation)
Turnover in 2008: 329 million euros (extrapolation)
Growth rate between 2008 and 2009: 5.3%
2008
329 Mill. Euro 346 Mill. Euro
2009
Labour market
Permanent employees in 2009: 3,600
Permanent employees in 2008: 3,500
Freelance in 2009: 1,800
Freelance in 2008: 1,500
Growth 5.3%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2008
1,500
1,800
3,530 3,570
2009 2008 2009
Growth 20.6%
Growth 1.3%
Source: The German e-learning economy is still growing - MMB
Branch Monitor I/2010
This article is a brief extract from the original `A snapshot of the
Learning Industry in Europe in 2011, and is republished with per-
mission from ELIG (European Learning Industry Group). Full report
can be downloaded in www.elig.org. For further information, Dr. Lin
Squires, lin.squires@elig.org

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