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Jenny Mar t nez

Crespo


Uni ver si dad de
Medel l n
Facul tad de
Ci enci as
Econmi cas y
Admi ni strati vas

24- 28 de mar z o de
2014
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Anal i z ar l os par adi gmas
de l a c ul t ur a
or gani z ac i onal v i gent es
en l a ac t ual i dad c on el
pr ops i t o de i nt er pr et ar
el f enmeno
admi ni s t r at i v o en l as
or gani z ac i ones y s us
di v er s as
mani f es t ac i ones , par a
des c r i bi r s u apl i c ac i n
en l as empr es as
c ol ombi anas .
SESIN 4. PARADIGMAS
DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
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Paradigmas de la Cultura Organizacional -
*- Jenny Martnez Crespo
Behavi or
Management
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CULTURA CORPORATIVA
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Management Intercul tural (Pscale y Athos, 1981; Ouchi , 1982;
Peters y Waterman, 1982).

Estos trabajos sobre cul tura organizaci onal , reali zados desde el
enfoque conocido como cultura corporativa (Corporate
Culture), se i nspi ran esencialmente de la teora estructural -
funci onali sta de Radclif fe- Brown (1952); para quien l a cul tura
es un mecani smo adaptativo regul ador; por anal oga, la
organizaci n puede ser percibida como un sistema que vive
adaptndose a su entorno y manteniendo un proceso de
i ntercambi o con l . La cul tura aparece como una de l as
producci ones de l a organi zaci n que parti cipa en su adaptaci n
conti nua al medi o. La cul tura surge, es reforzada y
transmi tida mediante procesos de i nteraccin en grupo.
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Schei n (1985) propone que se mi re la cul tura desde tres
ngul os disti ntos pero ligados entre s : artefactos y creaci ones,
val ores, creencias fundamental es.
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Jaeger (1987) identifica, a partir de Schein (1985), varias
categoras de creencias que forman la base de la cul tura
organi zacional .

1. Las relaciones de l a organi zacin con su entorno.
2. El carcter de l a realidad y de l a verdad y sobre las bases
de l as deci siones.
3. El concepto que uno se hace de l a naturaleza humana.
4. El concepto que uno tiene de l a naturaleza de l a acti vidad
humana.
5. La concepcin de l a naturaleza de l as rel aciones humanas.
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Algunos de l os autores que contribuyeron a la consol idacin de
la Cul tura Corporati va y tuvieron gran influencia en el
desarroll o de la cul tura organizaci onal en occidente, son Allai re
y Fi rsi rotu (1984), Rocher (1968), Deal y Kennedy (1982), Davi s
(1984), Lematre (1984), Ouchi (1981).

En la perspecti va funcionali sta, la cultura organi zaci onal es una
vari able construida por l os i ndi viduos miembros, con el fi n de
realizar ciertas funci ones i ndispensables para l a supervivenci a
de l a organi zacin.
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El clima organi zaci onal , est compuesto esencialmente por l as
percepci ones y l as apreci aci ones i ndi viduales que cada uno de
l os miembros de un grupo tiene respecto a las funci ones y al
entorno f si co y soci al del trabaj o.

La i dentidad, segn Nizard (1983), se refiere a l a especi fi cidad
de l a organi zaci n. Esta adquiere forma de acuerdo a la
organizaci n de un nombre, de un lugar, de un producto, de una
tecnol oga o sencil lamente de un xi to representati vo de la
empresa.
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Con rel aci n al clima, la cultura se refiere a una vi si n
compartida en disti ntos niveles; mientras que con rel aci n a l a
identidad, la cul tura es una expresi n de sta, debido a que es
l a i dentidad, l a razn de ser de l a cul tura.
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La cultura se compone de diversos elementos que se refieren a
un orden de signifi caci ones compartidas por un grupo humano:
l os val ores, l os s mbolos, el l enguaje, l os mi tos y el hroe.
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Cultura
Corporativa
Valores
Smbolos
Lenguaje Mitos
Hroe
Percepciones que los miembros de una organizacin construyen con
relacin a las situaciones, a las acciones y a los objetivos de la
empresa. Representan la manera como deberan ser las cosas.
Los valores
Mecanismos de reproduccin de la cultura que estn cargados de
informacin.
Los smbolos
Representa la manera especfica que tiene una organizacin de
expresarse y que es compartida por todos los miembros.
El lenguaje
Toman la forma de historias que relatan la fundacin de la organizacin
o que ponen en juego los valores.
Los mitos
Es el que se da como ejemplo, ya sea porque es el fundador de la
organizacin, o porque corresponde exactamente a los valores
movilizados por la cultura de la organizacin.
El hroe
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Segn Schei n (1985), una cul tura organizaci onal tiene dos
grandes funci ones: l a adaptaci n de l a organizaci n al entorno
externo y l a i ntegracin i nterna.

Para la adaptaci n al entorno, la cultura define l a mi si n y l a
estrategi a de la empresa, l os objetivos organi zaci onales, y l os
medi os para al canzar l os obj etivos. Ella permite medi r el
progreso reali zado en el l ogro de l os objetivos y operar l os
correctivos.
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Para facili tar la i ntegraci n i nterna, la cul tura organizaci onal da
a sus miembros un l enguaje, expresi ones y categor as
conceptuales comunes. La cultura defi ne l os grupos y determi na
cul es son l os mi embros.

La cultura comprende tambin l os cri teri os utilizados para la
adqui si ci n y la distribuci n del poder y del estatus, l as reglas
que regulan las relaci ones de amistad, las recompensas y l as
sanci ones sobre el comportamiento y por lti mo la ideol og a o
religi n que da sentido a l os eventos organizaci onales (Jaeger,
1987).
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Defi nidos como si stema de signos, de smbolos, de ri tos, etc. ,
l os artefactos de l a cultura pueden uti lizarse en el enfoque de
la cultura corporati va para conferi r identidad a la
organizaci n, representaci ones mentales de l a empresa y de su
funci onamiento.

Desde esta ptica, la vi si n de cul tura, es profundamente
comunitaria.
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La ventaja de la cul tura como i nstrumento respecto de otras
herramientas es que resuelve l os problemas de i ntegraci n
entre l os mi embros y l os departamentos (Lematre, 1984).

Una admi nistraci n a travs de la cul tura es una admi nistraci n
con carcter i ntegrador.
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En la medida que permi te descentralizaci n, comunicaci ones
ms abiertas, responsabil idad a todos l os niveles, etc. , la
gesti n cul tural ofrece mayor flexibilidad y capacidad de
adaptaci n a l os cambios que l as modalidades ms mecni cas.
Comparada con otras modalidades de control , la cul tura
representa una herramienta y es tambin causa de buenos
resul tados y, segn ciertos autores, puede i ncluso en ocasiones,
representar el factor determi nante de xito (Peters et
Waterman, 1982).
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Las tareas del dirigente han sido objeto de un gran esfuerzo de
reflexi n en la literatura norteameri cana moderna (Rei tter et
Ramanantsoa , 1985): construi r una estrategia, di sear una
estructura, construi r un si stema de gesti n y consti tui r un grupo
humano.
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Decidir en qu se va a convertir la empresa y
de qu manera.
Construir una
estrategia
Que sea adecuada a la estrategia determinada.
Disear una
estructura
Que permitan enfrentar los problemas de
gestin con rutinas eficaces para reducir la
incertidumbre de la accin colectiva.
Construir sistemas
de gestin
Capaz de poner a funcionar la estrategia.
Constituir un grupo
humano
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En l os l timos aos la atenci n se ha concentrado en dos tareas
suplementarias, al retomar estudi os pi oneros como el de
Barnard (1938) y el de Sel znik (1957): el trabaj o sobre el estilo
y sobre l os valores.

El di rigente comparte sus valores con todos y propone un estilo
ej emplar para l a organi zacin.
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La cul tura organi zaci onal nace de las necesidades del
i ndi viduo, de l os mecani smos de grupo y de la i nfluencia del
l i derazgo del fundador de l a organi zacin.

Para dar una orientaci n a la cul tura y para resolver l os
i nevitables confli ctos que acompaan el naci miento y la
defi ni ci n de l os val ores y de las normas cul turales se requiere
un fundador rel ativamente fuerte.
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La mayora de organi zaci ones que tienen una cultura propia
bien defi nida han l legado a este estadi o gracias a la i nfluencia
de un fundador fuerte.

Como l os admi nistradores tienen control sobre la mayora de
artefactos culturales de la empresa, el estil o de di recci n
adoptado por stos debe reflejar l os grandes val ores de la
empresa.
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El esti l o de di recci n se convierte en artefacto que traduce l a
cultura de la organizaci n, pero no se puede reducir la cul tura
solamente al estil o de gesti n, que no es el ni co factor
responsable de su emergencia.

La acci n de l os admi ni stradores sobre l os artefactos culturales
no obstante es considerada por l os seguidores de la cul tura
corporati va como el factor determi nante en el tipo generado
de cul tura.
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El contexto en que surge el concepto de cul tura organi zaci onal
condi ci ona su desarrollo teri co.

Es claro que l os admi nistradores y teri cos buscan en el
contexto un concepto salvador, un pri ncipio explicati vo del
xito, como escribe Lema tre (1984), que va a resolver al
mi smo tiempo l os problemas de motivaci n y de gestin de
recursos humanos, el desfase entre la concepci n y la
realizaci n de l os planes, entre la necesaria estabi lidad y el
i mperativo de adaptacin permanente.
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La organizaci n debe ser el soporte de la cul tura corporativa.
La admi nistraci n de los recursos humanos busca una mayor
adhesi n del empleado a l os val ores preconi zados por l a
empresa.

Con el fi n de dar un aspecto concreto a l a gesti n cultural, de
hacerla ms accesible para transmi ti rla mejor, se i nvent el
proyecto de empresa. El proyecto de empresa es un documento
escri to, formali zado, vi sible que marca una referencia
permanente para l a empresa. (Thvenet, 1986).
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Comprende las fi nalidades (humana, de producci n, econmi ca,
naci onal ), los imperati vos y el sistema de val ores de la
organi zacin.

Expresa la cultura de la empresa y la direccin que se quiere
dar a su evol ucin.

Se materiali za en la formulaci n de la misi n, visi n, l os
pri ncipi os, l os val ores y el propsito estratgico de la
organi zacin.
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Los aportes

Los tericos de l a gesti n cul tural establecen un marco de
anl isi s que permite centrar la atenci n sobre algunos
elementos humanos de la organizaci n, especial mente
fenmenos de mentalidad colecti va en la vida de trabaj o
(Sai nsaulieu, 1990).
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Los aportes

Permi te as mismo una rei nterpretaci n de algunos procesos
tradici onales de gesti n. La especi fi cidad de cada empresa
se actualiza y se di scute en una perspectiva cultural . Como
cada empresa tiene su propia historia, sus objeti vos y su
espaci o estructural y normativo, pueden observarse
i dentidades di versas.
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Los aportes

La actuali zaci n de este fenmeno ha permitido igual mente
destacar el papel importante de quienes detentan el poder en
cuanto a la i nfluencia que poseen sobre la elaboraci n del
sistema de val ores que gua l a organizaci n mediante su
acti tud y l a vi si n de l a empresa (Morgan, 1986).
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Los aportes

De esta manera abren a estos l timos nuevos medi os para
reflexi onar y crear l a acci n organizada, destacando
dimensi ones, a menudo muy ol vidadas, como la i nfluencia
del lenguaje, las ceremonias y otras prcti cas sociales
consti tutivas de la identidad de las personas y de las
organi zaciones.
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Las cr ticas

Provoc tal engol osi namiento, que una gran cantidad de
admi nistradores y consul tores creyeron que podan crear, de
cual quier cosa, nuevas formas de conciencias
organizaci onales (Morgan, 1986). La cultura aparece como
un lubricante organizaci onal , un elemento de cohesi n que
debe permi tir l i mar todas l as asperezas.
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Las cr ticas

Galambaud (1987) subraya que parece que la admi nistraci n
se ha atribuido la posibil idad de emplear conceptos como:
signos, smbol os, lenguaje o rituales, elementos que
consti tuyen l a identidad de l a persona, sin preocuparse
demasiado por el recorrido personal de cada uno de los
mi embros de l a empresa.
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Las cr ticas

Si autores como Pscale y Athos (1981) y Ouchi (1981),
reconocen que el estilo del mensaje y l os val ores que l os
di rigentes preconizan, tienen un impacto si mbli co sobre la
organizaci n, hay que deci r que a menudo se quedan en la
prescripci n normativa sobre l os val ores y el estil o, l o cual
tiene rasgos de manipul aci n (Rei tter et Ramanantsoa,
1985).
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Las cr ticas

Aktouf (1990) seala abusos en la utilizaci n de las palabras
cultura y mi tos. La hi storia mtica o el discurso no bastan
para modi ficar l os comportamientos, es necesari o que el
di scurso cultural tenga un lazo con la cul tura de la empresa
que surge de l as prcticas di arias.
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Aktouf (1990), reprocha a algunos como Lema tre (1984) que
confunde completamente mi tos y leyendas, sagas, cuentos,
hi storias y ancdotas para luego conferirles uno de estos
status a relatos que evocan las hi storias y l os personajes
que crearon la empresa por ejempl o, o i ncluso, l os actos
heroi cos de l os personajes claves as como diversos cuentos
y fbulas. Utilizados fuera de su contexto y si n
di scerni miento, estos conceptos pierden todo poder
expl icativo y no permiten un anl isi s vl ido.
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Las cr ticas

La cul tura se presenta como un nuevo medi o de control y de
domi naci n, ya sea por el control de l o i nformal , o de la
i rraci onalidad. Esta l tima noci n siempre se ha asociado a
l o si mbl ico y a l o i maginario.
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Los L mites

A pesar de que abundan las prescri pci ones para implantar
una cul tura en una organizacin existente, hay pocos
ej empl os documentados de xi to.
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Los L mites

Segn Morgan (1986), quienes siguen este enfoque
comprenden y defi nen la cultura de manera mucho ms
fragmentaria y superfici al de l o que en realidad es, porque
importan i ndi scrimi nadamente algunos conceptos
antropol gicos, desconocen l os ml tiples lugares de
aprendizaje en l os que l os i ndividuos se confrontan e ignoran
l os fenmenos de fragmentaci n, subordi naci n y
l egitimacin.
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La cul tura no puede reduci rse a un campo espec fi co y
autnomo que se expresara en elementos que podramos
cal i ficar como puramente si mbl icos.

Al descri bir la cul tura de esta manera instrumental , el
enfoque cul tura corporativa, deja entrever posibilidades de
cambi os rpidos, de fcil manipulaci n y atribuye a los
admi nistradores la responsabilidad de forj ar y perpetuar la
cul tura de empresa.
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Esta defi ni ci n da lugar a abusos, pues a menudo la cul tura
se confunde con el estil o de gesti n como si l os actos y
di scursos de l os di rigentes por s sol os consti tuyeran una
cul tura.

Aktouf explica con Sai nsaulieu (1983), que l a acci n cul tural
es un proceso que demanda tiempo y que nunca tiene
consecuencias i nmedi atas.
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Como la cul tura de la empresa surge de su funci onamiento
cotidiano, cual quier cambi o de comportamiento demanda,
ms que un di scurso, un cambi o en l a prctica.
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Estos cambios requieren tiempo y no tendrn nunca el efecto
di recto buscado, ya que: l a cul tura es un i nevitable
movimiento di alcti co entre acti vidad econmi ca, vida soci al
y simbli ca, donde la i nfraestructura (l os fundamentos)
sostiene e impregna a l as superestructuras (i deas,
i deologas, conocimientos, creencias) Aktouf (1990).
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La cul tura es considerada en su contexto gl obal , i ncluyendo la
sociedad, y el anli si s se hace con profundidad mediante la
comprensi n de l os esquemas de signi ficaci n subyacentes en
l as i nteracci ones de l os i ndi viduos al i nteri or de l a
organizacin.
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Esta perspecti va aporta las di mensi ones centrales de l o que es
una cul tura, aquell o que la consti tuye y fundamenta (Aktouf,
1990). El punto de vi sta parece origi nal y susceptible de aclarar
l os conoci mientos frente a un fenmeno como el de la cul tura,
donde la corriente domi nante ha sido sobre todo la del
funci onalismo de l a corri ente de l a cul tura corporativa.
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Para la perspectiva humanista radi cal , la cultura aparece como
una realidad heterognea y diferenci ada y comprende, segn
Aktouf (1990), l as di mensiones si guientes:

La cul tura es un conjunto complej o y mul tidiscipli nari o de casi
todo aquello que constituye la vida en comn en l os grupos
soci al es.
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La cul tura i mpli ca una i nterdependenci a entre hi storia,
estructura, condi ci ones de vida y vivenci as subjeti vas de las
personas.

La cul tura puede ser una cul tura de oposi ci n o de diferenci as
al i nteri or de una misma comunidad. Una cul tura no signi fica
uni dad u homogeneidad o monol i ti smo, seal a Aktouf (1990).
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La cul tura es un conjunto de elementos en rel aciones
di alcticas constantes: concretas-econmicas, sociales y
simbli cas. Apoyado en Godelier (1969, 1973) y Valle
(1985), Aktouf (1990), habla de tres niveles o sistemas de
construcci n de l a sociedad humana: el sistema de
producci n de bienes materi ales, el sistema de produccin de
bienes soci ales y el sistema de producci n de bienes
i nmateriales.
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La cultura es algo complej a y selectiva, consti tuida de
"representaci ones mentales" rel aci onando l o materi al y l o
i nmaterial .

La cul tura est organi zada, sostenida y mantenida por
elementos consti tutivos i ndi spensables y universales, entre
el l os en parti cular el mi to.
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Los segui dores de la perspectiva humanista- radi cal util izan una
perspectiva hi stri ca que permite i nsisti r sobre el contexto en
el que se efecta el desarroll o de la cul tura organizaci onal ; en
este sentido, la emergencia de subcul turas puede proveni r de
las bases de la sociedad, de las estructuras cul turales de l os
miembros, y del funcionamiento y organizaci n misma de la
empresa.
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Aktouf (1990), afi rma que l a cul tura organizaci onal no elimi na
ni l a alienaci n ni la domi nacin soci al . El poder en la
organizaci n es el reflej o de las clases en la sociedad y su lugar
en la organizaci n; de esta manera, l os i ntereses y l os val ores
domi nantes representan ampliamente l os de la clase
domi nante.
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La perspectiva humani sta- radical muestra que, mas que ser
creada por l os di rigentes, l a cul tura organizaci onal se
desarroll a a travs de la participaci n y del comparti r cotidi ano
en el trabajo.

Lej os del consenso, lej os de la cultura compartida y homognea
descri ta por el enfoque de l a cultura corporativa, l a cul tura
organizaci onal se define ms por una constel aci n de grupos
portadores de una cul tura diferente y expli cada por su afili aci n
social y l a di nmica creada al i nterior de l a empresa.
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La perspecti va humanista radical reconoce el rol primordial de
l os di rigentes en el cambi o de cultura, pero exigen de ellos un
compromi so autnti co y personal que se exprese en l os
comportamientos menos burocrticos y ms humanos.
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Aktouf (1990), a parti r de la experiencia de una empresa
Quebequense de pulpa y de papel, toma l os fundamentos de
una nueva cultura de empresa y recomienda entre otros un
modo de relaci n oral generalizado, sistematizado, un estilo de
gesti n orgni co donde domi ne el ajuste mutuo, una apertura
real en todos l os sentidos, una pol ti ca de transparencia y de
di fusi n de la i nformacin, el comparti r de l os benefici os y de
la disponibilidad del material de la empresa, etc. Todas estas
prcti cas deben reposar sobre una vol untad si ncera de
compartir. Esto se puede resumir en l a frase, actuar y vi vir.
LA PERSPECTIVA HUMANISTA-
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Los Aportes

El humanismo radi cal no ve en la cul tura una simple
herramienta de gesti n, si no una nueva perspectiva de
anl isi s y de estudio de l as organizaci ones. Para esta
perspectiva la empresa es el lugar de transformaci n de la
experiencia col ecti va en si stema de regl as l egiti madas.
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Los Aportes

La perspecti va humani sta radical reconoce la importancia de
las i nteracci ones de l a empresa y su medi o (naci onal ,
regi onal o local), en la creaci n de una cultura, en las que l as
tradici ones sociales y religi osas de las sociedades, i mpregnan
l as cul turas de l a empresa.
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Las Cri ticas

Se le puede criti car a los autores de l a perspecti va humani sta
radi cal que el l mite entre l a voluntad real de comparti r y l a
mani pulacin es particularmente frgil y poco aprehensible.
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Las Cri ticas

Los seguidores del humani smo radical defienden una armona
que sobrepasara todas las diferencias tanto profesi onales
como sociales a la cual ell os se aferran, para col ocar en
evidenci a las estructuras profundas del medi o organizaci onal .
Eli mi nando l as diferenci as, l os seguidores del humanismo
radi cal suprimen l as fuentes de cambi o y se escriben de
hecho en una perspecti va soci al determi nista.
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Las Cri ticas

Por sus anli si s culturales, di rectamente i nspirados en la
perspectiva antropol gi ca, l os autores de esta perspectiva
revel an l as rel aci ones entre l a cul tura organi zaci onal y l os
rasgos cul turales de l a sociedad, del i ndi viduo, de l a
organizaci n y de l as profesi ones. Se evidencian entonces, las
grandes dificultades que se presentaran al i ntentar,
trasplantar una cul tura organizaci onal a cual quier otra
soci edad.
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Las Cri ticas

Resal ta l as duali dades y l os antagoni smos que se presentan
por las tensi ones exi stentes entre las diferentes subculturas,
parti cularmente a travs del confli cto, que vienen a desvi rtuar
el carcter agluti nador de la cul tura organi zaci onal , tal como
es presentada por l a perspecti va de l a cul tura corporati va.
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Las Cri ticas

Remi tindose a las dimensi ones pol ti cas y econmi cas de l a
cultura, las proposici ones del humani smo radi cal
desenmascaran el carcter ideol gi co de l a cul tura
organizaci onal de l a corriente funci onali sta. Lej os de ser
neutra, esta si rve a l os i ntereses de l os di rigentes.
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Las Cri ticas

Propone una nueva perspectiva conceptual , una relaci n de
recambi o en relaci n con las teoras domi nantes. La cultura
que esta perspectiva enarbola, reposa sobre la reducci n de
l os confli ctos atacando sus causas y no simplemente
negndol as y ocultndolas.
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Las Cri ticas

Para Aktouf (1990), si la superestructura social emerge de la
i nfraestructura y est determi nada por sta, como l o plantea la
conocida tesis marxista (Marx, 1859); entonces, l a cul tura es
un i nevitable movimiento di alcti co entre actividad econmi ca,
vida social y simbl ica; donde la i nfraestructura sostiene e
impregna la superestructura, en otras palabras, las ideas, las
i deologas, l os conoci mi entos, l as creencias.
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Las Cri ticas

La cul tura no puede ser impuesta por l os di rigentes, sta
emerge de la i nfraestructura, de l a vida concreta de l os propi os
miembros en el marco del funcionamiento cotidi ano de l a
empresa. Una cul tura organi zaci onal no puede ser
implementada rpidamente si n importar las condi ci ones que
entre ell os se dan, ell a debe estar de acuerdo con l os val ores y
con las maneras de vivir caracter sti cas de la sociedad en la
cual la empresa acta, y debe reflejarse en su funci onamiento y
en sus prcticas.
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LA PERSPECTIVA DE LOS
ESTUDIOS CRTICOS DE
LA GESTIN
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Con el milagro j apons (Ouchi , 1982), se hacen visibles l os
problemas de l a praxi s en l a gestin occidental , especialmente
la norteamericana, soportada en l a competencia y l a eficienci a.
Con la japoni zaci n del management norteamericano,
aparecen nuevas modas y tendencias de gestin, que lejos de
resolver el problema, vol vieron ms i nestable y fragmentari o su
uso y apli caci n, adems de demostrar el carcter i nestable y
fragmentario del conocimiento en el campo (Jackson, 1994;
Fourni er & Grey, 2000).
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Los fracasos del nuevo model o econmi co y de l as nuevas
herramientas de gesti n, pronto llevaran a l o que Locke (1996)
denomi n l a crisi s el colapso- del management
norteamericano.
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La creciente visibilidad del management atrae el i nters de
i nvestigadores -dedi cados al estudi o del trabaj o y de las
organizaci ones- , que empezaron a analizar crticamente l os
efectos del manageriali smo en l a sociedad, poniendo en
evidenci a cmo l os disposi ti vos usados por la admi ni straci n
tenan una dimensi n ideol gi ca y pol ti ca, sub- registrada por el
management tradicional .
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El gi ro li ng stico de las ciencias sociales, con nfasi s en la
soci ol oga (Hassard, 1993), se extiende a l os estudi os
organizaci onales, desde donde se cuesti ona el paradigma
positivi sta de formalizaci n y cuanti fi caci n (Chia, 1997).
Dando paso a la cuali fi caci n y legi timaci n de mtodos
cual itati vos (Burrel & Morgan, 1979).
LOS ESTUDIOS CRTICOS DE LA GESTIN
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Frente a la flexibili zaci n laboral y la pri maca del
conocimiento, la di scusin centrada en las rel aci ones obj eti vas
del trabaj o , con nfasis en la rel aci n soci al y en l as
condi ci ones objetivas del trabaj o, propias del neomarxi smo; es
relevada por la di mensi n subjeti va-i ndividual del trabaj o, y la
forma como esta di mensi n contribuye con l a formaci n de l a
identidad del trabaj ador. Un discurso ms cercano a la fil osofa
posmoderna francesa y a l os problemas emergentes en la
soci edad fi ni secular (Saavedra, 2009, 49- 50).
LOS ESTUDIOS CRTICOS DE LA GESTIN
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Pierde peso el argumento de Braverman de la descualifi caci n
del trabajador como una estrategia de domi naci n de la
di recci n, pues baj o l as nuevas condi ci ones, l a fuerza laboral
debe tener al tos niveles de cualificaci n (Fernndez, 2007b).
Desplazando el problema de la opresi n de una clase social a
otra, a l a rel aci n problemti ca que existe entre el saber y el
poder, pero en especial , a l a i ncidenci a que dicha rel aci n tiene
sobre l a construcci n de identidad del trabaj ador (Saavedra,
2009, pg. 50).
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En el texto Poder y subjetividad en el trabajo: de l a
degradacin a l a dominacin en las relaciones sociales
(Knights & Willmott, 1989), el punto de arranque del gi ro
posmoderno de l os estudi os organizacionales (Fernndez,
2007b), l os autores afirman que Braverman y l os neomarxistas
abordan i nadecuadamente el problema del poder y de la
subj etividad.
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Proponen retomar estos temas a parti r de l os trabaj os
realizados por Foucaul t, para quien el poder se encuentra en l a
rel aci n, desde donde ofrece un potenci al emancipador, pues
si endo el i ndividuo l i bre, puede ej ercer resistencia.
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As , para l os seguidores de estos autores, la agenda de trabajo
i nvestigati vo gi rar en torno al estudi o de cmo el poder i nfluye
en l os procesos de construcci n de l a identidad en l os
i ndi viduos y su propsito i nvestigati vo en torno a l a
emancipacin en el l ugar de trabajo.
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LOS ESTUDIOS CRTICOS DE LA GESTIN
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Temticas abordadas posteriormente Autores
Exploracin de las implicaciones del pensamiento postmoderno en el anlisis
organizacional.
Hassard & Parker
(1993)
Desarrollo de los conceptos de poder, control y resistencia desde la perspectiva
foucaultiana.
Jemir, Knights & Nord
(1994)
Crtica de la teora organizacional desde la segunda guerra mundial, se propone una
reorientacin de la disciplina hacia nuevos objetos de inters como el conflicto, la
inequidad, la resistencia y la organizacin como productora de significados.
Cals & Smirchich
(1995)
Denuncia del carcter peligrosamente ideolgico del management contemporneo,
mostrando hasta qu punto el managerialismo ha contribuido al agravamiento de
problemas como la crueldad y la inequidad, convocando a la bsqueda de otros
mecanismos para el ordenamiento social.
Parker (2002)
LOS ESTUDIOS CRTICOS DE LA GESTIN
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Temticas abordadas posteriormente Autores
Los primeros trabajos compilatorios, contienen trabajos de los autores y los temas
ms representativos de los CMS, un balance de los principales aportes tericos y
metodolgicos de esta corriente desde los noventa.
Alvesson & Willmott
(2003)
Grey & Willmott (2005)
El compilatorio ms reciente se publica en marzo del 2011 con un nombre similar,
The Oxford Handbook of Critical Management Studies. Este handbook permite una
visin general de las aproximaciones tericas, sus fuentes, los tpicos clave de
anlisis, los temas y objetos especiales de anlisis en los estudios organizacionales,
igualmente, ofrece una serie de reflexiones sobre el progreso y la prospectiva de los
CMS.
M. Alvesson, T.
Bridgman y H. Willmott
(2011).
Principales
temas
abordados
Cambios en las
estructuras de
dominacin
Preguntas por
los objetivos de
grandeza
El
instrumentalis
mo
La reflexividad
y la
significacin
El poder y el
conocimiento
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LOS ESTUDIOS
ORGANIZACIONALES
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Paradigmas de la Cultura Organizacional -
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Hacer explcitas algunas de las diferencias entre l os Estudi os
Organizaci onales y la Admi nistraci n se torna una tarea
compli cada por el hecho de que las fronteras entre ambos
campos de conoci miento son di fusas debido a la cercana y
relaci n que stos mantienen en cuanto a sus orgenes, sus
autores representativos, sus i nfluencias tericas y su objeto de
estudi o. Si n embargo, a parti r de estos aspectos en comn, se
pueden establecer algunas de sus diferencias, sobre todo en l o
relativo a su perspectiva identitaria, sus problemas percibidos,
sus conocimientos generados y su defi nici n mi sma. (Ram rez,
et. al , 2011, p.10).
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Or genes

Para Ram rez et.al . (2011, p.11), la Admini straci n como
di sci pli na surge a partir de las obras de Tayl or (1911) y Fayol
(1916), mientras l os Estudi os Organi zaci onales se desarrollan a
parti r de la Teora de l a Organizacin, la cual a su vez comparte
su ori gen con l a Admini stracin.
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Or genes

Aunque la Teora de la Organizaci n aport l os pri meros marcos
teri cos para tratar de comprender el fenmeno organizacional ,
nunca dej de aportar formas de soluci n a l os problemas
admi nistrativos, sobre todo de la gran empresa i ndustrial ,
manteniendo su carcter positi vi sta, funci onali sta y
pragmti co. Surgen entonces diversas crti cas en l os aos 60-
70 a la Teora de la Organizaci n Convencional (Relaci ones
Humanas, Burocracia, Comportamiento, Conti ngencia, Nuevas
Relaci ones Humanas) (Zey-Ferrell , 1981, en Ram rez et.al . ,
2011, p.12).

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Or genes

La vi si n al tamente raci onal del funci onamiento de la
organi zacin,
La vi si n de la organizaci n como reproductora del statu quo
y como si stema armni co,
La vi si n de l a organi zacin desde una perspectiva ahi strica
La vi si n de la organizaci n como espaci o en el que las
rel aci ones de poder desde el punto de vi sta crti co estn
ausentes
La visi n de la organizaci n como sobredetermi nada
ambi ental y tecnol gicamente.
(Ram rez et. al . , 2011)
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Or genes

Tratar de superar estas cr ti cas da origen al surgimiento de l os
Estudi os Organi zaci onales, l os cuales, a di ferencia de l a Teora
de la Organizaci n, se caracteri zan en trmi nos generales por
presentar visi ones de la organizaci n que anteponen l o l ocal a
l o universal, l o parti cular a l o general , l o relativo a l o absoluto,
el caos al orden, la ambigedad a la claridad, la
mul ti rraci onalidad a la unirraci onalidad, la accin al
determi nismo, la confrontaci n al consenso, l o subjeti vo a l o
objeti vo, l o cual itati vo a l o cuanti tativo, la comprensi n a la
explicaci n, la duda a la afirmaci n y la i nterpretaci n diversa a
l a aseveracin (De l a Rosa y Contreras, 2007, p. 37).
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Or genes

Los Estudios Organizaci onales retoman la Teora de la
Organizaci n de forma cr ti ca. De ah que la Admi nistraci n
represente una discipli na que i ndi rectamente permi ti el
desarroll o de l os Estudios Organi zaci onales, l os cuales, al igual
que la Teora de la Organizacin, temporalmente se han
desarroll ado a la par de la Admi nistraci n, manteniendo ciertos
v ncul os. (Ramrez, et. al . , 2011, p.13).
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I nfluencias tericas

Un punto de contraste entre l os Estudi os Organi zaci onales y la
Admi ni straci n se encuentra en sus i nfl uencias tericas.
Mientras l os primeros recuperan predomi nantemente
di sci pli nas como la Teora de la Organizaci n, la Soci ol oga, la
Historia, la Economa Insti tuci onali sta, el Psicoanlisis, la
Antropol oga, la Li ngsti ca, la Ciencia Pol tica, la Fil osofa, la
Bi ol oga y la F si ca, la segunda recupera predomi nantemente
di sci pli nas como la Teora de la Organizaci n, l a Economa, la
Psi col oga, la Ingeniera, la Cibernti ca, la Informti ca y las
Matemticas. (Ramrez, et. al . , 2011, p.13).
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I nfluencias tericas

Si bien tanto l os Estudi os Organi zaci onales como la
Admi ni straci n pueden llegar a coi ncidi r en sus i nfl uencias
teri cas respecto a algunas discipli nas, su diferencia radica en
la forma como son i ncorporadas y el uso que se hace de ellas.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.13).
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I nfluencias tericas










Fuente: Ram rez, et. al . , 2011, p.13- 14.
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Disciplina Estudios Organizacionales Administracin
Teora de la
Organizacin
Avanzar en el conocimiento del
fenmeno organizacional
Sustento de las tcnicas
administrativas
Economa
Allegarse de una explicacin alternativa
del surgimiento de las empresas
como tipo especial de organizacin-
Allegarse de tcnicas
relativas al anlisis costo-
beneficio
Psicologa
Comprender las consecuencias de las
formas de motivacin en la psique del
individuo
Forma de acceder a
mejores procesos y a
tcnicas de motivacin
Obj eto de trabajo: organizaci n vs. empresa

Administracin: l a empresa como campo de acci n

Estudios Organizacionales: la organizacin como campo de
estudio.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.13)
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Obj eto de trabajo: organizaci n vs. empresa

Trabajar la noci n de empresa impl ica enfocarse a un tipo
especial de organizacin, mientras que trabajar con la noci n
de organizacin impli ca atender una diversidad de objetos de
estudi o organizaci ones pblicas y gubernamentales,
organi zaciones no gubernamentales, entre otros- .
(Ram rez, et. al . , 2011, p.14)
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Obj eto de trabajo: organizaci n vs. empresa

Los Estudi os Organizacionales no se restri ngen al estudi o de las
organizaci ones; su mbi to de anli sis va ms all al i ncorporar
el estudi o del organizing de diversos fenmenos soci ales,
culturales, pol ti cos, econmi cos, etc. , es decir, al estudiar la
naturaleza de l os procesos de organizaci n de fenmenos
aparentemente no organi zaci onales como la migraci n, el
comerci o i nformal , las pol ti cas pbli cas, el transporte pbli co,
el problema del agua, entre otros. Fenmenos que dif cilmente
pueden ser abordados a parti r de l a Administracin.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.14)
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Obj eto de trabajo: organizaci n vs. empresa

Por organizaci n se puede entender a l os espaci os ms o
menos difusos, cambiantes, estructurados y estructurantes en
donde l os indi viduos reali zan diversos procesos con mayor o
menor grado de ambigedad e i ncertidumbre, que se relaci onan
o no a objetivos personales y organizaci onales diversos y
ambiguos, en el contexto de la accin organizada. Di cha acci n
es restri ngida de ml tiples formas por marcos i nstituci onales
i nternos y externos y cruzada por lgi cas de acci n econmi ca,
i nstrumental , tecnol gi ca, organizaci onal , pol ti ca, social ,
senti mental, cul tural , simblica, psi col gica, di scursi va y
metafri ca (De l a Rosa, 2004: 161).
(Ram rez, et. al . , 2011, p.14)
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Obj eto de trabajo: organizaci n vs. empresa

Por empresa se concibe a las formas especfi cas de
organizaci n econmica en acti vidades i ndustriales y de
servici os que combi nan capi tal , trabaj o y medi os producti vos
para obtener un bien o servici o que se desti na a sati sfacer
diversas necesidades en un sector determi nado y un mercado
de consumi dores (Comercio Exterior, 1993: 574).
(Ram rez, et. al . , 2011, p.14)
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Enfoque o perspectiva i denti taria

Mientras l os Estudi os Organizaci onales se enfocan al estudi o y
anl isi s del fenmeno organizaci onal en su ampl ia diversidad,
la Admi nistraci n se enfoca en el estudi o y generaci n de
tcnicas, prcti cas y procedimientos admi ni strativos para hacer
ms efectivas sobre todo a l as organi zaciones empresariales.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.15)
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Enfoque o perspectiva i denti taria

De esta manera, si l o que est en juego es la problemti ca
organizaci onal y/o empresarial , los Estudi os Organizacionales
se enfocan desde un punto de vista anal ti co al estudio del
conjunto de elementos, ci rcunstancias y/o procesos que
permiten entender l a realidad organizaci onal en su ampli a
diversidad dichos factores son considerados en la
identi fi cacin y anlisi s de una problemti ca organi zaci onal
espec fi ca, no para dar respuesta i nmediata a la misma, si no
si mplemente para reconocer su naturaleza compl eja.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.15)
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Enfoque o perspectiva i denti taria

La Admi ni straci n aborda desde un punto de vista funci onali sta
el conjunto de factores, ci rcunstancias y/o procesos que
afectan, determi nan o condi ci onan de manera favorable o
desfavorable el desempeo de l os diversos tipos de
organizaci ones, predomi nantemente las empresariales dichos
factores deben ser reconocidos en sus relaci ones causales si se
desea responder a ell os para l ograr la supervivenci a,
l egitimacin y efi ci ente desempeo de l as mi smas.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.15)
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Enfoque o perspectiva i denti taria

Mientras l os Estudi os Organizaci onales se ubican
predomi nantemente en el terreno de l a comprensin, la
Admi ni straci n se ubica preponderantemente en el de la
prescripci n. As , a partir de un mi smo fenmeno, proceso o
prcti ca, se puede establecer la diferencia en trmi nos del
senti do asignado ya sea por el enfoque organizaci onal o por el
admi nistrati vo. (Ramrez, et. al . , 2011, p.16)
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Enfoque o perspectiva i denti taria

Por ejemplo, respecto del cambio organizaci onal , para l os
Estudi os Organi zaci onales, l o que i mporta es comprender su
naturaleza y sus formas, as como l os factores que permi ten
explicar su desarroll o; para la Admi ni straci n, l o que importa es
prescribi r generalmente sobre la base del desarroll o terico
aportado por l os Estudios Organi zaci onales la manera como el
cambi o organi zaci onal debe llevarse a cabo para ser un proceso
eficaz. Por ell o, no es fortui to que la concepci n de cambi o
organizaci onal sea diferente entre ambos campos de
conoci mi ento. (Ram rez, et. al . , 2011, p.16)
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Enfoque o perspectiva i denti taria

Fi nal mente, en trmi nos metodol gi cos, l os Estudi os
Organizaci onales preponderantemente hacen uso de mtodos
cuali tativos y estudi o de casos; a su vez la Admi ni straci n
predomi nantemente utiliza mtodos cuantitati vos y su
tendencia es a estudiar grupos de organi zaci ones/empresas.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.17)
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Problemas percibi dos

Para l os Estudi os Organi zaci onales la idea gira al rededor del
por qu las organizaci ones actan de una manera
determi nada y l os problemas se conciben como problemas de
i nvestigaci n, es deci r, sobre la comprensi n de la realidad
organi zacional en sus ml ti ples facetas.
Para la Admi nistraci n la idea gi ra en torno a cmo hacer
mej or a las organizaci ones/empresas y l os problemas se
conciben como resolucin de problemas prcticos que stas
enfrentan.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.17)
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Problemas percibi dos

El problema percibido en l os Estudios Organizaci onales radi ca
en cmo acceder a l a comprensi n de l a complejidad
organizaci onal , es decir, explicar cmo una modi fi caci n l ocal
repercute sobre el todo y cmo una modi ficaci n del todo
repercute en l o l ocal (Mori n, 2002).
Los problemas percibidos por la Admi ni straci n hacen
referenci a a aspectos como desorden, i neficiencia, falta de
calidad, rentabilidad, entre otros, y como stos deben ser
encauzados de forma tal que su repercusi n negativa en el
desempeo organi zaci onal sea m ni ma.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.18)
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Conocimientos generados

Considerando el enfoque o perspectiva identitaria y l a
naturaleza de l os problemas percibidos, resulta perti nente y
de alguna manera ya comprensible exponer, por una parte, las
escuelas representativas de l os Estudi os Organi zaci onales, y
por otra, los model os, procesos y tcni cas admi ni strativas
agluti nadas en torno a la Admi ni straci n como discipli na y
profesi n, en tanto productos especficos conocimiento de
cada uno.
(Ram rez, et. al . , 2011, p.18- 19)
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(Ram rez, et. al . , 2011, p.18- 19)
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Lneas de investigacin y/o escuelas
de los Estudios Organizacionales
Modelos, procesos y tcnicas
administrativas comprendidas en la
Administracin
Cultura en y alrededor de las
organizaciones
Proceso administrativo
Identidad organizacional Planeacin estratgica
Poder en y alrededor de las
organizaciones
Diseo organizacional
Anlisis estratgico Desarrollo organizacional
Ambigedad e incertidumbre en las
organizaciones
Control de gestin

(Ram rez, et. al . , 2011, p.18- 19)
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Lneas de investigacin y/o escuelas
de los Estudios Organizacionales
Modelos, procesos y tcnicas
administrativas comprendidas en la
Administracin
Nuevo Institucionalismo (econmico,
sociolgico y poltico)
Administracin de funciones (recursos
humanos, mercadotecnia, finanzas,
produccin)
Ecologa organizacional Administracin por objetivos
Aprendizaje y conocimiento en las
organizaciones
Administracin estratgica y
administracin del conocimiento
Psicoanlisis en las organizaciones Tecnologas de la informacin
Antropologa de las organizaciones Cultura corporativa

(Ram rez, et. al . , 2011, p.18- 19)
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Lneas de investigacin y/o escuelas
de los Estudios Organizacionales
Modelos, procesos y tcnicas
administrativas comprendidas en la
Administracin
Organizaciones postmodernas Lean Production y reingeniera
Transferencia de modelos
organizacionales
Benchmarking
Cambio organizacional
Empowerment, tcnicas de negociacin y
coaching
Al cance de l a definicin

Mientras que l os Estudios Organizaci onales no tienen ms de
ci ncuenta aos de existencia, la Admi ni straci n al menos
desde la publi caci n de Pri ncipi os de la Admi ni straci n
Ci entfica de Tayl or, ya cuenta con al menos ci en aos.
El objeto de trabaj o de l os Estudios Organi zaci onales resul ta
ser ms diverso y complej o, el de l a Admi ni straci n resul ta
ser ms acotado y rel ativamente si mpl e.
Lo anteri or, de alguna manera ha implicado diferencias en el
al cance de l a defi ni ci n tanto de l os Estudi os
Organi zacionales como de l a Administracin.
(Ram rez, et. al . , 2011, p. 20)
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Al cance de l a definicin

Los Estudios Organizaci onales se caracterizan por la
diversidad de signi ficados si n convenci n alguna que genera
di cho trmi no y la Admi nistracin se caracteriza por la
di versi dad de si gni ficados convencional mente no rebatidos.
Mientras la idea de Estudi os Organizaci onales hace referencia
a la ambigedad conceptual , la idea de Admi nistraci n hace
referencia a l a obj etividad conceptual .
Mientras la noci n de Estudi os Organi zacionales es una
noci n en construcci n, la noci n de Admini straci n es un
concepto rel ativamente acabado.
(Ram rez, et. al . , 2011, p. 20)
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Al cance de l a definicin

Estudi os Organizaci onales: serie de conversaci ones, en
parti cular aquel las de l os i nvestigadores del fenmeno
organizaci onal , quienes ayudan a defi ni r las organizaci ones a
travs de trmi nos derivados de paradigmas, mtodos y
suposi ci ones, ell os mi smos derivados de anteriores
conversaciones (Cl egg y Hardy, 1996: 3).
Admi ni straci n: el proceso de planear, organi zar, dirigir y
controlar el empleo de l os recursos organizaci onales para
al canzar determi nados objeti vos de manera eficiente y efi caz
(Chi avenato, 2002: 7).
(Ram rez, et. al . , 2011, p. 20)
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