B S C

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Produo
Versin impresa ISSN 0103-6513
Prod. v.16 n.1 So Paulo ene./abr. 2006
doi: 10.1590/S0103-65132006000100012
Software de balanced scorecard: proposta
de um roteiro de implantao

Balanced scorecard software: proposal of a
guideline implementation


Oswaldo Keiji Hikage; Mauro de Mesquita Spinola;
Fernando Jos !ar"in #aurindo
Escola Politcnica da USP - Departamento de Engenharia de
Produo


$%S&MO
Em 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi
apresentado por Robert Kaplan e David Norton e em razo de
sua disseminao muitas empresas que o adotaram e passaram
por processos de fuses e aquisies tiveram suas informaes
aumentadas consideravelmente em seus bancos de dados. Esta
srie de informaes e a necessidade de gerenciar com
eficincia os indicadores estratgicos, de disponibilizar
rapidamente relatrios gerenciais, analisar e simular cenrios
levaram as empresas a buscar um sistema automatizado. Dessa
forma, algumas preocupaes passaram a ter importncia:
como selecionar um software de BSC? Como implantar um
software de BSC? Alm das dificuldades inerentes aquisio de
qualquer software, a situao especificamente tratada neste
artigo apresenta algumas peculiaridades, diante da intensa
interao entre a sistemtica do BSC e os softwares que o
suportam. Este artigo, por meio de um estudo de caso realizado
em uma empresa do setor de telecomunicaes, enfoca a
implantao de um software de BSC, visando ao
desenvolvimento de um roteiro que possa sistematizar o
processo.
'ala(ras)*+a(e: Balanced Scorecard (BSC), software de BSC,
roteiro.
,!S-$,.-
Since 1992, when Robert Kaplan and David Norton developed
the concepts of Balanced Scorecard (BSC), many companies
that adopted these concepts and survived in a higher
competitive environment charicterized of high number of
mergers, purchases and shutdowns increased the volume of
information in their database. So, in consequence of the
adoption of BSC, there is the needed for implementing a
computerized control system, due to the work with the BSC and
the management of a great volume of information. In this
context, when the companies decide to implement a BSC
software, they faced two problems: how to choose the BSC
software? How to implement the selected software? This study
proposes to develop a guideline for the BSC software
introduction based on a case study in a telecommunication
company and the experience from the practice on implementing
other systems.
Ke/ words: Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Software,
guideline.


01-$O2&34O
Desde o surgimento do BSC em 1992, muitas empresas
adotaram esse conceito de gesto estratgica. Em razo dos
processos de aquisies e fuses entre empresas, ocorreu um
aumento considervel no volume de informaes em seus
bancos de dados, o que trouxe uma preocupao quanto
eficincia no gerenciamento dos indicadores, na gerao de
relatrios adequados aos executivos e anlise e simulao de
cenrios. Olve; Roy; Wetter (2001) enfatizam que uma questo
crucial para uma empresa a forma de estabelecer os
procedimentos e sistemas de medio que no apenas coletem
as informaes relevantes operacionalmente, mas tambm as
comuniquem aos empregados e scios de modo a influenciar o
comportamento deles na direo desejada.
Dessa forma, adquirir ou desenvolver um sistema automatizado
tornou-se importante para atender a essas necessidades.
Johnson (2002), ao estudar a implantao de um sistema
automatizado de BSC na empresa Entergy, cuja necessidade era
comunicar sua estratgia e medidas de desempenho s
unidades de negcios, verificou a importncia de se organizar e
planejar a implantao desse software. Marr e Neely (2003)
citam reas de interesse relacionadas a estudos sobre
implantaes de softwares cujos fornecedores apresentaram um
pacote de solues.
De maneira geral, implantaes de sistemas, tais como: ERP,
CRM, Business Intelligence (BI), so regidos basicamente por
prticas de gerenciamento de projetos, apresentando cada um
deles particularidades, conforme os modelos de negcios
especficos de cada empresa.
No Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), so
citados como exemplos de projetos: desenvolver ou adquirir um
sistema de informao novo ou modificado, implementar um
novo processo ou procedimento organizacional. Assim, para que
a implantao de um software de BSC tenha sucesso, deve-se
traar uma metodologia ou um roteiro adequado face s
implicaes de custos, prazos e qualidade. Kaplan e Norton
(2001) reforam que implantar o BSC envolve investimentos,
influncias na cultura, na comunicao e na integrao.
No caso do BSC e do software que o suporta, quando
implantados independentemente, necessitam de projetos
diferentes. Por outro lado, quando a escolha for implantar
somente o software de BSC, este garante que a implantao do
BSC tambm ocorrer, j que uma caracterstica que o
diferencia das demais implantaes de sistemas o fato de o
software apresentar todos os conceitos embutidos nesse pacote.
Assim, embora seja possvel implantar o BSC sem um software,
quando se implanta um software de BSC de modo necessrio a
empresa dever, concomitantemente, assimilar e incorporar
essa ferramenta gerencial.
O desenvolvimento desta pesquisa inicia-se com um
levantamento bibliogrfico a respeito dos diversos conceitos que
levam compreenso de como ocorre o processo de
implantao de um software de BSC. Estes conceitos estratgia,
indicadores, balanced scorecard, brainstorming, mapa
estratgico, projetos e tecnologia de informao sero reunidos
aos conhecimentos observados em um estudo de caso
exploratrio visando permitir a elaborao do roteiro de
implantao.

$%F%$%1.0,# -%5$0.O
A seguir os conceitos apresentados permitiro compreender
como ocorre o processo de implantao de um software de BSC.
Na Figura 1 est representado o encadeamento desses
conceitos. medida que os conhecimentos forem assimilados
partindo-se de baixo para cima na Figura 1, o grau de
compreenso de como se implanta o software de BSC tornar-se-
mais esclarecido.


%stratgia
Na viso de Markides (1999), a estratgia definida como um
processo de elaborar questes, gerar alternativas e fazer
escolhas que podem tanto ser corretas, como estar
comprovadamente erradas. Sua essncia est em selecionar
uma posio que a companhia possa sustentar como prpria.
Estratgia envolve fazer escolhas difceis em trs dimenses:
em quais clientes focar, quais produtos oferecer e que
atividades realizar. Uma posio estratgica apenas a soma
das respostas da empresa para estas trs questes.
Companhias bem-sucedidas so as que escolhem uma posio
estratgica diferenciada que a ir distinguir de outros
concorrentes. A origem mais comum de estratgias falhas a
incapacidade de fazer escolhas claras e explcitas nas trs
dimenses.
Para Kaplan e Norton (1997), a implantao da estratgia
comea pela capacitao e envolvimento das pessoas que a
devem executar.
0ndi*adores
Ragland (1995) usa o termo indicador para se referir mtrica
que fornece informaes teis sobre o estado do processo e
mtrica como uma medida da extenso ou do grau de
qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui e
exibe.
Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um
processo, identificando riscos em potencial e problemas, antes
de se tornarem crticos; controlar qualidade e produtividade,
obtendo informaes importantes para a eficincia de um
processo e auxiliar na tomada de decises. No entanto, deve-se
tomar cuidado quando se tratar de medies estratgicas,
porque uma escolha inadequada poder levar a resultados
errneos.
Neely et al (1994) consideram que a medio de desempenho
uma tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das
atividades de negcio. A eficincia vai tratar da relao de
utilizao econmica dos recursos, considerando um
determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o
resultado de um processo cujas expectativas dos diversos
clientes so ou no atendidas.
Balanced Scorecard 6!S.7
Kaplan e Norton, por meio do notrio artigo publicado em 1992
sugeriram o Balanced Scorecard (BSC) e, desde ento, tem
havido um aumento da popularidade e do interesse pelo
mtodo.
O termo Balanced (balanceado) enfatiza o equilbrio entre
objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e no-
financeiras, entre indicadores de ocorrncia e de tendncia, e
entre as demais perspectivas que tratam de aspectos internos e
externos da organizao. O termo scorecard visa ressaltar a
forma como os resultados dos perodos passaram a ser
demonstrados, similar a um placar (scorecard).
O BSC um sistema de gesto baseado em indicadores que
avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a estratgia em
objetivos e medidas organizados nas perspectivas financeira,
dos clientes, dos processos internos e aprendizado e
crescimento.
Kaplan e Norton (2001) fazem referncia aos principais passos
que permitem a implementao de Balanced Scorecards,
capazes de construir a organizao focalizada na estratgia:
1 - Traduzir a estratgia em termos operacionais; 2 - Alinhar a
organizao com a estratgia; 3 - Transformar a estratgia em
tarefa cotidiana de todos; 4 - Converter a estratgia em
processo contnuo; 5 - Mobilizar a mudana por meio de
liderana forte e eficaz.
Os autores tambm especificam as fases para implantao do
BSC:
1 - Esclarecer a Viso;
2 A - Comunicar aos gerentes de nvel mdio;
2 B - Desenvolver Scorecards para as Unidades de
Negcio;
3A - Eliminar investimentos no-estratgicos;
3B - Lanar programas de mudanas corporativas;
4 - Analisar os Scorecards das Unidades de Negcios;
5 - Aprimorar a viso;
6A - Comunicar o BSC a toda a empresa;
6B - Estabelecer Objetivos individuais de desempenho;
7 - Atualizar o plano e o oramento de longo prazo;
8 - Realizar revises mensais e trimestrais;
9 - Realizar revises anuais de estratgia;
10 - Relacionar o desempenho de todos ao BSC.
Por outro lado, destacam tambm as causas mais comuns de
fracasso na implementao do Balanced Scorecard em razo de
deficincias dos processos organizacionais e no de falhas do
projeto. Identificam, pelo menos, sete diferentes tipos de
deficincias de processo em projetos de scorecard de empresas:
falta de comprometimento da alta administrao; envolvimento
de poucas pessoas; encastelamento do scorecard no topo;
processos de desenvolvimento muito longos; o Balanced
Scorecard como projeto de mensurao de ocasio nica;
tratamento do Balanced Scorecard como projeto da rea de
sistemas; contratao de consultores inexperientes e
implementao do Balanced Scorecard apenas para fins de
remunerao.
Mapa %stratgi*o
Kaplan e Norton (2001) definem o mapa estratgico como uma
arquitetura genrica para a descrio da estratgia de maneira
coesiva, integrada e sistemtica.
Em geral, os sistemas de mensurao do desempenho so
agregados de indicadores isolados, como retorno sobre o
capital, satisfao do cliente e ndices de defeitos. Cada
indicador pode se respaldar em literatura respeitvel, na
experincia prtica e, at mesmo, em empresas de consultoria
que se concentram nas propriedades e na mensurao de
fenmenos subjacentes (desempenho financeiro, atendimento
s expectativas dos clientes e processos de qualidade).
O desenvolvimento do mapa estratgico realiza-se do geral para
o particular (top!down), conforme apresentado na Figura 2.
Pode-se verificar que, para atingir o objetivo ROCE ("eturn #n
$apital Employed) aumento do Retorno sobre o capital investido
-, deve-se iniciar pela perspectiva do aprendizado e
crescimento, atuando na melhoria da capacidade do funcionrio.
Conseqentemente, provocar uma melhoria na qualidade dos
processos que, por sua vez, promover pontualidade das
entregas, aumentando a lealdade dos clientes. Espera-se, dessa
forma, um aumento do ROCE.


De acordo com os autores citados "a construo do scorecard
com nfase nas causas e efeitos induz o raciocnio sistmico e
dinmico. Profissionais dos diversos setores da organizao
passam a entender como as peas se encaixam, como seus
papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa
inteira".
Brainstorming
Conforme o dicionrio AURLIO (1999), Brainstorming " uma
tcnica de reunio em que os participantes, usualmente de
diferentes especialidades, expem livremente suas idias, em
busca de soluo criativa para um dado problema, uma
campanha publicitria, etc.".
Brainstorming ou "tempestade de idias" consiste em uma
tcnica grupal de pensamento divergente para produo de uma
grande quantidade de idias, expondo ao mximo nossa
inteligncia, desbloqueando, dessa forma, hbitos e atitudes
inibidoras de um raciocnio criativo.
A tcnica desenvolvida por Alex Osborn (1953) considera que
uma sesso de brainstorming feita com o nico objetivo de
produzir um grande nmero de idias Geralmente o tamanho do
grupo de seis a dez pessoas. No boa idia incluir muitos
especialistas no grupo, porque eles tm a tendncia de
estereotipar a maneira de ver o problema.
8esto de 'rojetos
Kaplan e Norton (2001) citam que implantar um software de
BSC envolve investimentos, influncias na cultura, na
comunicao, na integrao, e Rezende (2003) lista os
seguintes padres adotados por empresas que aplicaram
placares (scorecards) equilibrados: 1) Lanamento; 2)
Mobilizao; 3) Desenvolvimento e 4) Sustentao.
O Project Management Body of Knowledge, PMBOK (2000)
define projeto como um empreendimento temporrio com o
objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio
significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem
definidos e chega-se ao fim do projeto quando seus objetivos
foram alcanados ou quando se torna claro que os objetivos do
projeto no sero ou no podero mais ser atingidos, ento, ele
encerrado. nico significa que o produto ou servio produzido
de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
A presena de fatores repetitivos no altera a caracterstica de
unicidade.
-e*nologia de 0nformao 6-07 e implantao de
softwares de !S.
Em um ambiente onde a quantidade de informaes aumenta e
a necessidade de trabalh-las adequadamente torna-se fator de
sucesso para a competitividade, a TI exerce um papel
fundamental. Portanto, compreender a funo da TI nas
organizaes e, neste caso particular, a implantao de
software de BSC, deve vir precedida do conhecimento da TI e de
sua importncia (LAURINDO, 2002).
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a utilizao
eficaz e eficiente da TI decorrncia de um alinhamento desta
com as estratgias de negcios. O pensamento reflete a idia de
que o sucesso depende da combinao de estratgia de negcio,
infra-estrutura e processos organizacionais, estratgia de TI e
infra-estrutura e processos de TI.
Face ao exposto, pode-se verificar a necessidade de uma
estrutura de TI adequada quando se tratar de desenvolver ou
adquirir um sistema de informao novo ou simplesmente para
modific-lo, ou, como salientam Kaplan e Norton (2001), quanto
a algumas recomendaes na seleo de software de BSC:
Antes de escolher um software, devem-se levar em conta
as necessidades especficas de cada organizao;
Escolher o software adequado organizao implica
investimentos e, tambm, influncias na cultura,
comunicao, integrao e eficincia;
Quais so as necessidades crticas que seu software de
BSC deve preencher? Onde esto as complexidades
tecnolgicas de sua organizao e como o software de
BSC ser integrado?
Qual o grau de automao pretendido pela empresa que
est buscando um software de BSC?
Pressman (1995) salienta que as aplicaes de um software
podem ser para qualquer situao na qual um conjunto
previamente especificado de passos procedimentais tiver sido
definido e que as seguintes reas de software indicam a
amplitude das aplicaes potenciais: software bsico, software
de tempo real, software comercial, software cientfico e de
engenharia, software embutido, software de computador
pessoal, software de inteligncia artificial.
Software hoje um produto de grande importncia: a funo do
software diferencia produtos, sistemas e servios e proporciona
vantagem competitiva no mercado. Os programas, documentos
e dados, que so o software, ajudam a gerar a mais importante
comodidade que qualquer pessoa, negcio ou governo podem
adquirir - informao.
Corra (2005), ao citar a implantao de BSC e respectivo
software na empresa Eletrosul, enfatiza o cuidado que se deve
tomar para que o BSC no seja utilizado como um sistema de
informao bem como o apoio desse software no desvirtue o
objetivo principal do BSC, que promover a descrio,
comunicao, alinhamento e mensurao da estratgia.
Software de Balanced Scorecard
Niven (2003) cita que ao realizar uma busca pela Internet sobre
software de BSC obteve cerca de 44 mil indicaes a respeito.
Salienta que no significa que deva existir tal quantidade de
softwares e de fornecedores, mas esse nmero de informaes
mostra o rpido crescimento do interesse no tema.
Olve; Roy e Wetter (2001) indagam se suficiente para uma
companhia ativa, em um mercado altamente dinmico analisar e
avaliar continuamente as diferentes partes de seu scorecard
para mant-lo vivo. Se o scorecard no vier acompanhado da
ajuda dos procedimentos e sistemas especficos, haver um
perigo evidente de que o desenvolvimento da competncia do
empregado seja negligenciado. Ser, ento, difcil para a
companhia fazer certas mudanas no comportamento que
podem ser necessrias, se desejar continuar competitiva.
Niven (2003) enfoca que as organizaes, em meados da
dcada de 90 do sculo XX, que partiram de uma simples forma
de mensurao para sistemas de gerenciamento estratgico
utilizavam inicialmente simples cpias de relatrios para
divulgar seus progressos. Uma vez que as organizaes foram
integrando os scorecards desde o mais elevado nvel at o
operacional, ligando-os aos oramentos, as anlises das
informaes e formas de comunicao exigiram novas
ferramentas, assim, seus fornecedores foram rpidos em
responder a essas necessidades.
Algumas caractersticas de um software de BSC, apresentadas
por Niven (2003), auxiliam na complementao deste estudo:
.onfigurao do software - deve apresentar um
conjunto de instrues na tela do computador que facilite
os ajustes iniciais durante a instalao;
'ra9o de implantao - adaptaes para elaborao
desde simples relatrios at sofisticadas solues
gerenciais podem afetar o prazo de implantao.
Incluindo-se ainda a disponibilidade de recursos para tais
atividades. Devem-se, portanto, considerar as
necessidades de recursos exigidos;
0nterfa*e *om o usu:rio - deve ser o mais amigvel
possvel, pois em grande parte ser utilizado pela alta
gerncia, que necessita rapidez e simplicidade de ver as
informaes, deve implementar painis de controle
(das%boards);
Mapas estratgi*os - o sistema deve permitir a
representao grfica do mapa estratgico com as
respectivas relaes de causa-efeito e em determinados
casos de se representar, pela cor da figura que
representa o objetivo estratgico, o valor do indicador
que mede o objetivo; a viso, a misso e os objetivos
estratgicos tambm devem ser representados;
M;ltiplos lo*ais - deve permitir a implantao em
vrios locais fsicos ou lgicos de uma empresa, se
possvel ser acessado pela rede Internet com a
segurana de informao requerida para esse tipo de
aplicao que lida com informaes estratgicas;
2es*ri<es e defini<es - deve permitir descrever e
definir cada elemento do BSC, tais como: misso e viso,
objetivos estratgicos, indicadores, aes, etc. Estas
descries e definies possibilitam e facilitam a
comunicao;
2ire*ionamento de informa<es espe*=fi*as para
e>e*uti(os - cada usurio, e entre eles, os executivos
da empresa, deve ter seu conjunto de informao
especfica, estas informaes devem estar organizadas e
apresentadas de forma personalizada;
'esos relati(os - a composio de determinados
indicadores, sobretudo os indicadores de metas
corporativas, feita pela consolidao de indicadores
parciais, no mesmo exemplo dos indicadores das
unidades, nesses casos necessrio ter pesos relativos
para cada parcela;
8r:fi*o indi*ador de status - os softwares de BSC
devem permitir a representao grfica da situao da
empresa, de uma unidade, de um objetivo ou de um
simples indicador;
Scorecards em *as*ata - muitos indicadores podem ser
desdobrados ou agrupados, por exemplo, o faturamento
de uma empresa pode ser desdobrado nas diversas
unidades do grupo, isto , por regies de vendas,
gerentes de vendas e vendedores; a rvore de
desdobramento ou scorecards em cascata permite
navegar de forma intuitiva pelos diversos nveis;
Menus intuiti(os - a forma de navegao deve ser
intuitiva;
-elas de ajuda - toda documentao deve ser
disponibilizada tambm dentro do software na forma de
telas de ajuda (%elp);
1=(eis de detal+e - o software deve permitir aprofundar
a anlise de um determinado indicador at chegar
causa bsica de um determinado desempenho; algumas
ferramentas teis so os cubos de dados.
Alm das caractersticas enumeradas anteriormente, Niven
(2003) enfatiza os seguintes elementos como fatores
importantes relativos ao software de BSC:
$elat?rios e an:lises - o software deve ter ferramentas
flexveis para emisso de relatrios e anlise, tais como:
capacidade de detalhamento de uma informao (drill!
down); anlise estatstica para auxiliar na verificao de
tendncias, correlaes entre indicadores, etc.; alertas
por meio de mensagens, incluindo mensagens para
telefone celular ou equipamentos pessoais (PAD);
permitir agregar comentrios sobre determinados
resultados; consolidao de resultados; indicadores de
dados no lanados ou compilados; anlise de hiptese
(w%at!if); associar ou anexar documentos; enviar e!
mails e mensagens.
.onsidera<es t*ni*as - o software tambm deve
atender a necessidades tcnicas como: compatibilidade
com o ambiente tecnolgico, como o sistema operacional
(Unix, Linux, Windows, etc.); integrao com o sistema
existente; aceitar diferentes formatos de interface (txt,
xml, etc.); permitir exportar os resultados para outros
sistemas; acesso por browsers em e&tranet ou intranet;
acionar processos externos (triggers); funes de
recortar e colar (cut and paste); escalabilidade em
volume de dados e desempenho; trabalhar com
diferentes bancos de dados.
Manuteno e Segurana - o software de BSC deve ter
controle de acesso e segurana sobre os dados por meio
de uma rea de responsabilidade sobre a administrao
do sistema; permitir a personalizao do software
(customi'ation), atualizao e controle de verso do
software.
0mplantao do software de !S.
Para Kaplan e Norton (2001), a implementao do BSC
orientada pela "Viso" da empresa e guiada pela sua "Misso".
Seguindo a orientao dada pela viso de futuro da empresa,
definem-se os objetivos dentro de cada perspectiva (financeira,
cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo, define-se
a estratgia para atingi-lo e tambm para cada objetivo, o
indicador de desempenho que ir medir, por perodo, se a
estratgia adotada atende ao objetivo definido, um dos
indicadores poder ser a produtividade.
Hikage (2005) cita que as empresas, alm da implantao do
conceitual, buscam sistemas automatizados. Dessa forma,
importante, ao parametrizar o software, mapear as informaes
do BSC, tais como as perspectivas, os objetivos e seus
respectivos indicadores. Esse mapeamento poder ser realizado
mais adequadamente se entre os nveis conceitual e o software
existir uma interface. Na Figura 3 esse esquema est
representado. O nvel I representa a implantao do BSC, ao
passo que o nvel II refere-se implantao do Sistema de
Informao, incluindo a os requisitos de %ardware, tais como:
computadores, servidores e rede. Para configurar o software,
devem ser inseridas as informaes definidas no nvel I. Dessa
forma, o nvel II - Interface - exerce a funo de concentrar as
informaes do nvel I organizadas e inter-relacionadas, como,
por exemplo, as perspectivas e seus objetivos; os objetivos e
seus indicadores; e, para cada perspectiva, planos de ao e
estratgias.


,2,'-,12O O @F2 6QUALITY FUNCTION
!"LOY#!NT7 ',$, , 0M'#,1-,34O 2%
SOFT$A%! 2% !S.
Stevenson (2001) conceitua o QFD como uma abordagem
estruturada para se integrar "a voz do cliente" ao processo de
desenvolvimento do produto ou servio. Seu propsito consiste
em assegurar que os requisitos do cliente sejam levados em
conta em todos os aspectos do processo. Escutar o cliente e
compreend-lo constituem as caractersticas principais do QFD.
Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a Casa da
Qualidade construda: por meio das respostas obtidas a seis
perguntas-chave:
aA Bo9 do .liente: que atributos o cliente acha importantes
para o produto ou servio?
"A ,n:lise da *on*orrCn*ia: como nos situamos com relao a
nossos concorrentes quanto aos itens enumerados pelos
clientes?
*A Bo9 da engen+aria: que caractersticas de engenharia
afetam um ou mais dos atributos identificados pelos clientes?
dA .orrelao: que tipo de correlao existe entre o que os
clientes desejam (voz do cliente) e o que a engenharia quer
(voz da engenharia)?
eA .omparao t*ni*a: como nosso produto se comporta
frente aos produtos da concorrncia?
fA 0nter)rela<es: quais so as inter-relaes em potencial do
projeto?
A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualidade e seus
elementos.


Silva (2001) mostra-nos a aplicao do QFD para auxiliar na
implantao do BSC, procurando traduzir a viso e a estratgia
organizacional por meio dessa ferramenta.
A adaptao do QFD auxilia no mapeamento e permite a
visualizao e o relacionamento entre as necessidades do cliente
em relao aos objetivos, estratgias e indicadores. Dessa
forma, a configurao do software de BSC fica mais visvel em
seu processo de parametrizao e implantao.
Neste caso, a adaptao do QFD no tem o intuito de desdobrar
as necessidades do cliente, como sugerido em seu modelo
original, a fim de alcanar os nveis de definies dos processos.
A Figura 5 mostra o QFD aps as adaptaes cujas reas
destinadas voz do cliente, anlise da concorrncia, voz da
engenharia, correlao e comparao tcnica passaram a
exercer os seguintes papis:
Voz do Cliente: PERSPECTIVAS DO BSC e OBJETIVOS
Anlise da concorrncia: ESTRATGIAS
Voz da engenharia: INDICADORES
Correlao: CORRELAO ENTRE OS INDICADORES DE
OCORRNCIA E OS DE TENDNCIA
Comparao tcnica: PLANOS DE AO


,!O$2,8%M M%-O2O#580.,
Para o desenvolvimento do roteiro, inicialmente realizou-se uma
pesquisa bibliogrfica a fim de coletar os conceitos relacionados
aos processos de implantao de Balanced Scorecard e de
software de BSC apresentados nos itens anteriores.
Com base em um quadro terico resultante da pesquisa
bibliogrfica, desenvolveu-se um estudo de caso exploratrio
em uma empresa de prestao de servios na rea de
telecomunicaes para complementar esta investigao. A
opo por esta metodologia de carter exploratrio justificada
pela natureza das questes investigadas, que buscam responder
s questes do tipo *omo ocorrem os processos de implantao
(YIN, 2001).
Esta empresa foi selecionada por encontrar-se em processo de
implantao, tanto da sistemtica do BSC como tambm de um
software de BSC. Alm de atuar em servios de
telecomunicaes, cujas caractersticas ambientais so
fortemente marcadas por constantes mudanas tecnolgicas,
outras presses ocorriam, tais como fuses e aquisies de
empresas e o mercado altamente competitivo.
A Figura 7 apresenta um esquema das etapas da realizao
deste estudo. Os conhecimentos provenientes de pesquisa
bibliogrfica e de um estudo de caso exploratrio permitiram
elaborar um diagrama de afinidades do qual se originaram as
etapas para implantao do software de BSC.




Para a compreenso do processo de implantao, foram
realizadas inicialmente as seguintes atividades referentes
coleta de dados:
- identificao dos objetivos da empresa: viso e misso;
- cronograma do projeto: para compreender as etapas e
respectivas atividades, ao longo do tempo, que constituram o
projeto de implantao do software de BSC;
- relatrios de wor(s%ops: para compreender como ocorrem as
vrias interaes entre os participantes do projeto na definio
de objetivos, indicadores e alinhamento estratgicos.
Aps a implantao do software, foi realizada uma pesquisa com
os participantes do projeto, para avaliar aspectos positivos e
negativos do projeto de implantao do software de BSC.
Esta pesquisa baseou-se nos critrios de Hayes (2003), que
consistiram em solicitar aos pesquisados que enumerassem
aspectos positivos e aspectos negativos relativos ao projeto de
implantao do software de BSC. Estes critrios baseiam-se no
conceito de incidente crtico que, segundo Hayes (2003),
representa um desempenho organizacional do ponto de vista do
cliente, isto , so aspectos do desempenho organizacional com
os quais os clientes entram em contato. Um exemplo positivo
uma caracterstica do servio ou produto que o cliente gostaria
de desfrutar, toda vez que recebesse o servio ou produto. Um
exemplo negativo uma caracterstica do servio ou produto
que levaria o cliente a questionar a qualidade da empresa.
Os pesquisados fizeram parte da equipe responsvel pelo
projeto de implantao do software de BSC cujos perfis esto
descritos a seguir:
a) Consultores 1, 2 e 3: especialistas em BSC contratados para
implantar o software. Possuem conhecimentos de BSC, software
de BSC e de processos de negcios;
b) Gerente de Recursos Humanos (RH);
c) Gerente de Tecnologia de Informao (TI): responsvel pela
avaliao de novos softwares que so adquiridos pela empresa;
d) Usurios: funcionrios da Empresa TEL considerados
elementos-chave, alm de exercerem o papel de lderes de suas
reas de atuao tinham a incumbncia de cuidar dos
indicadores estratgicos e disseminar o conhecimento de BSC
dentro da empresa.
O Quadro 1, apresentado a seguir, mostra os aspectos
coletados, aps a entrevista aplicada.


%S-&2O 2% .,SO
.ara*teri9ao da empresa
A empresa analisada, denominada Empresa TEL, nacional,
situada na cidade de So Paulo e do ramo de servios de
telefonia fixa e mvel.
Nestes ltimos seis anos, o mercado de atuao da Empresa TEL
passou por vrias modificaes estruturais, em razo de fatores
como mudanas na legislao, entrada de concorrentes e
mudanas tecnolgicas acentuadas. Por sua vez, a empresa
alm de sobreviver s turbulncias do mercado, passou por
mais de quatro trocas de diretorias, apresentando um altssimo
endividamento, em torno de 800 milhes de reais.
A organizao contava com mais de 600.000 assinantes,
abrangendo cerca de cem cidades, compreendendo negcios
residenciais e corporativos. Formada em 1999, em 2001 passou
por reestruturaes financeira e operacional, sendo solicitado
por parte do presidente, um sistema de diagnstico e mapa de
clientes; mudana de estratgia de implementao; novo
direcionamento estratgico; seleo de sistemas de BI e BSC.
Muitas mudanas tornaram a estrutura de informaes
inadequada: informaes executivas e gerenciais estruturadas
manualmente e seguindo o modelo tradicional de relatrios
gerenciais (funcional), com objetivos no coordenados entre as
reas. Os relatrios existentes eram:
KPI (Key Process Indicator) por unidade;
Relatrios financeiros;
Gesto semanal;
Desempenho de rede;
Relatrios de vendas mensais;
20 a 30 relatrios para cada executivo;
Indicadores individuais: isolados e descritivos refletindo
desempenho passado.
A empresa necessitava de um projeto na rea de Sistemas de
Informao para sistemas que abrangessem os diversos nveis
do negcios tais como:
Sistemas executivos (EIS - E&ecuti)e Information
System): as informaes encontravam-se fragmentadas,
sem correlao lgica;
Sistemas Gerenciais (MIS - Management Information
System): apresentavam impossibilidade de sumarizao
gerencial dos dados transacionais; havia poucas
informaes em bases estruturadas e excesso de
tratamentos manuais;
Sistemas Transacionais: problemas estruturais impediam
a extrao de informaes para atender as necessidades
gerenciais.
A Empresa TEL defronta-se com dois tipos de ambientes: 1) o
externo que a pressiona exigindo melhores nveis de qualidade
no atendimento dos servios prestados, diversificao de
servios, levando-a a trabalhar com nveis de eficincia cada vez
mais elevados, manter-se competitiva no mercado e presso de
seus acionistas; 2) o ambiente interno cujos processos e
profissionais apresentam baixa eficincia s respostas externas.
Diante dessas caractersticas, a Empresa TEL apresenta uma
real necessidade de adquirir um instrumento de controle das
informaes que permita gerar rapidamente relatrios para que
seus executivos possam responder s tomadas de decises.
Mediante os fatos da Empresa TEL e os conceitos apresentados
no referencial terico, pode-se elaborar uma correspondncia
para determinar uma anlise terica da empresa, conforme
apresentado no Quadro 2. Dessa correspondncia, verificam-se
as necessidades da empresa com as provveis solues
encontradas nos conceitos.


2%S%1BO#B0M%1-O 2O $O-%0$O
@uadro de afinidades
A pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso forneceram uma
base de informaes que permitiu a montagem de um quadro
geral no qual foram agrupadas caractersticas semelhantes por
afinidades ou por semelhana de funes. Todas as atividades
relacionadas foram listadas nas diversas metodologias e as
atividades executadas colhidas do estudo de caso. Essas
atividades foram agrupadas por semelhana de funes,
originando oito grupos. As atividades de cada grupo foram
analisadas e revisadas, eliminando-se aquelas consideradas
redundantes. Os oito grupos foram ordenados cronologicamente
em funo da relao de precedncia entre eles. Os dois
primeiros grupos tornaram-se um nico elemento nomeado de
Planejamento; os quatro ltimos foram reagrupados com os
nomes de Fase de Testes e Implantao e os demais nomeados
de Desenho e Construo. Estas fases esto apresentadas no
Quadro 3.
Outra forma de estrutura interessante que pode contribuir na
definio das etapas de implantao, o modelo proposto por
Zachman (1987). Este se constitui de um modelo de arquitetura
para sistema de informao, baseando-se em intersees entre
descries de dados, processos e rede com diversas formas de
viso: modelo de negcio, modelo do sistema de informao e
modelo de tecnologia.
No caso de empresas, Zachman (1997) define arquitetura como
um conjunto de representaes descritivas, consideradas
relevantes para descrever um objeto de tal forma que possa ser
produzido de acordo com os requisitos de qualidade, bem como
persistir alm de seu perodo de vida til.
O Quadro 4 representa o modelo descrito anteriormente,
apresentado por Zachman (1997) como uma forma genrica de
classificao de qualquer objeto.


Pai e Lee (2005) destacam que outras vises de arquitetura tm
sido apresentadas, conforme os seguintes nveis: 1) tcnico -
definio de infra-estrutura; 2) conceitual - definio de
arquitetura lgica, definio da arquitetura conceitual; e 3)
estratgico - nvel de estratgia da empresa, consideraes dos
requisitos futuros, consideraes de mudana organizacional,
consideraes de mobilidade da empresa.
%tapas do roteiro
A aplicao do diagrama de afinidades, desenvolvido e
popularizado por Kawakita Jiro, auxiliou no agrupamento dos
dados disponveis, segundo as relaes de semelhana, analogia
ou afinidade que eles apresentaram. O roteiro (modelo) a ser
proposto, conforme as etapas apresentadas na Figura 8,
resultante do diagrama de afinidades oriundo do Quadro 3. A
figura mostra as fases de Planejamento, Desenho, Construo e
Testes e Implantao. As fases interativas referem-se ao
desenvolvimento do mapa estratgico, definio dos
indicadores, elaborao de plano de ao, etc. que so
revistos constantemente ao longo do projeto.


%la"orao do roteiro
Cada fase de implantao possui suas respectivas atividades.
Para que cada fase tenha sua visualizao facilitada, procurou-
se identificar por meio de uma matriz fases )ersus nveis,
obtendo-se o Quadro 5, cujos nveis esto identificados na
coluna vertical como 10 - CONCEITUAL AUXILIAR e 30 -
TCNICO e as fases correspondentes (I - Planejamento, II -
Desenho, III - Construo e IV - Testes e Implantao).


Uma visualizao mais completa do roteiro de implantao com
suas fases, seus nveis e correspondentes atividades pode ser
vista na Figura 9, tendo, ainda, o gerenciamento de projeto
conduzido todo o trabalho.


$oteiro final detal+ado
Johnson (2002) cita o caso da empresa Entergy, na qual ocorreu
simultaneamente a implantao do BSC e do software de BSC
cujos trabalhos foram conduzidos por duas frentes lideradas
pelo $PM ($orporate Performance Management) - grupo
responsvel pelo projeto. Uma frente tratou de desenvolver o
mapa estratgico e a outra cuidou de implantar o software.
Este estudo traz como contribuio a criao de trs nveis para
diferenciar as atividades consideradas conceituais daquelas
tratadas como tcnicas, isto , relativas ao software e ao
%ardware. O nvel intermedirio facilita a implantao do
software de BSC, pois o QFD modificado agrega todas as
informaes que vinculam os diversos elementos do BSC, isto ,
viso, misso, estratgia, objetivos estratgicos, indicadores e
planos de ao. A qualificao dos indicadores e a definio do
plano de ao complementam o QFD-modificado com as
informaes necessrias para estruturao dos indicadores por
meio de seus relacionamentos e do plano de ao que
identificam as aes que devem ser tomadas para atingir os
objetivos estratgicos. A Figura 6 apresentada anteriormente
ilustra o QFD-modificado onde o objetivo estratgico "aumentar
o valor da empresa" est associado aos indicadores EVA e
EBITDA e tambm s estratgias "Atendimento" e "Atingir
equilbrio financeiro". Observamos tambm o vnculo entre os
indicadores e as aes e entre as aes e as estratgias. O valor
de um determinado indicador pode determinar um tipo de ao,
ou o contrrio, uma certa ao pode estar explicando um
determinado comportamento de um indicador.
Os Quadros 6, 7 e 8 mostram detalhadamente as atividades que
compem o roteiro final de implantao do software de BSC. O
Quadro 6 representa o nvel 10, isto , o nvel conceitual BSC,
enquanto os Quadros 7 e 8 esto caracterizados pelos nveis 20
- Conceitual auxiliar e 30 - Tcnica, respectivamente.






.O1S02%$,3D%S F01,0S
O roteiro desenvolvido resultante do estudo de caso e dos
fundamentos tericos deve ser considerado um trabalho que
ainda evoluir, conforme outros estudos de caso contribuam
acrescentando prticas de implantao de software de BSC e
tambm medida que ocorrerem evolues nesses softwares.
Neste roteiro, um fator importante a ser destacado refere-se a
sua aplicabilidade, em razo da restrio de apresentar apenas
um estudo em uma empresa do setor de telecomunicaes. Por
outro lado, como este estudo de caso apresenta uma coleta de
informaes de processos de implantao de projetos
considerados bem sucedidos na opinio dos participantes e do
corpo diretivo, pode-se inferir que este roteiro tem potencial de
aplicao para outras empresas de outros setores.
Neste trabalho, foi possvel ressaltar os nveis de atividades
controlados pelo gerenciamento do projeto, como pontos
positivos do roteiro apresentado, destacando tanto o nvel
conceitual do BSC, como o tcnico, isto , referente instalao
de software e de %ardware. Dessa forma, o roteiro auxilia na
caracterizao do software no s como um mero instrumento
de controle de informaes, mas para envolver as pessoas e
possibilitar trabalhos quanto mudana cultural.
Outro elemento importante refere-se ao nvel intermedirio
desse roteiro - identificado pelo nvel 20 -, Aplicao do QFD
adaptado, pois esta ferramenta faz a interligao do conceitual
de BSC ao software, conforme j explanado no item 3.
Embora Marr e Neely (2003) tenham definido critrios para
seleo de softwares de BSC, uma escolha malfeita poder
acarretar custos elevados e fracassos na implantao, levando o
BSC ao descrdito por parte da empresa, que no procurou
efetuar uma anlise quanto ao impacto desses critrios nos
processos do roteiro aqui desenvolvido.
Embora limitado pelo nmero de estudo de caso, verifica-se que
as atividades estudadas que compuseram as prticas de
implantao do software contriburam para o desenvolvimento
do roteiro.
Quanto contribuio desta pesquisa, tanto para o meio
acadmico como para o meio empresarial bastante vlida,
uma vez que estudos recentes ainda abordam critrios para a
seleo de softwares de BSC.
Aspectos de mudana cultural no foram tratados neste
trabalho, mas pelos questionrios aplicados no estudo de caso
possvel notar, pelas respostas apresentadas, que existe
indicao da necessidade de envolvimento dos executivos como
forte elemento na conduo de mudanas.
Durante o desenvolvimento deste estudo, outras indagaes
surgiram, mas no fizeram parte de seu escopo. Dessa forma,
ficam sugestes de alguns temas para futuros estudos que
podero complementar os resultados obtidos nesta pesquisa.
Podem ser listadas as seguintes:
Estudo sobre a influncia dos critrios de seleo de
software na implantao de software de BSC;
Estudo da aplicabilidade do roteiro de implantao a
outras empresas que no sejam de telecomunicaes;
Estudo para aplicar o $%ange Management - Mudanas
Culturais concomitante com a implantao de software
de BSC;
Estudo da aplicao do ciclo PDCA no ps-implementao
do software de BSC;
Estudo da aplicao do AHP para auxiliar na tomada de
deciso na escolha de software de BSC.
Marr; Neely (2003) tambm destacam temas para
estudo, como anlise do retorno sobre o investimento em
software de BSC.

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Artigo recebido em 05/07/2005
Aprovado para publicao em 13/12/2005


So"re os autores
Oswaldo Keiji Hikage
Mestre e Doutorando em Engenharia pelo Depto. de Produo
da Escola Politcnica da USP.
Escola Politcnica da USP - Departamento de Engenharia de
Produo
Endereo: Av. Prof. Almeida Prado, 531 - 2 andar - Cidade
Universitria - So Paulo - SP - CEP 05508-900
Telefone: (011) 5087-4875 - Fax: (011) 5087-4874
E-mail: oswaldo@tkti.com.br; oswaldo.hikage@poli.usp.br
Mauro de Mesquita Spinola
Professor do Depto. de Engenharia de Produo da Escola
Politcnica da USP.
Escola Politcnica da USP - Departamento de Engenharia de
Produo
Endereo: Av. Prof. Almeida Prado, 531 - 2 andar - Cidade
Universitria - So Paulo - SP - CEP 05508-900
Telefone: (11) 3091-5363 r406 - (11) 3091-5399
E-mail: mauro.spinola@poli.usp.br
Fernando Jos !ar"in #aurindo
Professor do Depto. de Engenharia de Produo da Escola
Politcnica da USP.
Escola Politcnica da USP - Departamento de Engenharia de
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