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UNIDAD 3: LA GESTION DEL POTENCIAL Y EL DESARROLLO

3.1. Conceptos Bsicos:


3.1.1. El Potencil:
a. Concepto de Potencial.
b. Categoras bsicas para calificar el potencial en un grupo de trabajo.
3.!.!. El Des""ollo:
a. Dimensiones del Desarrollo: Desarrollo laboral y desarrollo global de la
persona.
b. Carrera y desarrollo; promovilidad y empleabilidad.
b. Desarrollo y Autodesarrollo.
3.!. El Potencil:
3.!.1. Potencil # Ni$eles %e Gesti&n:
a. Los niveles de gestin: el aporte de !. "a#ues: niveles de complejidad del rol y
niveles de capacidad; el concepto de nivel de abstraccin y el lapso de
completamiento de las tareas $el ciclo de la efectividad%.
b. Diagnstico del nivel de potencial: m&todos sincr&ticos y analticos.
Condiciones para la concrecin y desarrollo del potencial.
3.!.!. El Potencil # Pe"'il L(o"l:
a. 'ipologa de perfiles personal: el aporte de (yers)*rigss y otras metolodogas;
relacin entre perfiles laborales y reas de funcin.
b. Diferencias culturales: el aporte de +ofstede, Davison y 'rompenaars.
3.3. El %es""ollo:
3.3.1 El %es""ollo desde la persona : (aestra personal y plan de autodesarrollo:
a. !s#uema bsico para el planteo del autodesarrollo.
b. +erramientas de autonlisis.
c. !tapas del planteo del autodesarrollo en el mundo laboral.
3.!.!. El %es""ollo desde la empresa:
a. Anlisis demogrficos bsicos por familias y niveles tecnolgicos.
b. Puestos Claves y es#uemas de previsin de coberturas. $-ey position%
c. Personal Clave y es#uemas de apoyo al desarrollo.$-ey people%

P"cticos: !sta .nidad no los tiene, pero en el e/amen se ver la aplicacin de todos
sus conceptos a los Prcticos 0 y 1.
Bi(lio)"'* %e Cons+lt O(li)to"i:
) !. "a#ues: La organi2acin re#uerida. 3ranica. 1444. 'ercera parte, seccin 0 a 5.
) 6. 'ec7int: Anlisis del Desarrollo Laboral. Documento de apoyo. Promanuscrito.
) 6. 'ec7int: Autoplaneamiento del propio desarrollo. (anual de uso interno.
) 888.9eirsey.com : test on line de (yers)*riggs $en castellano%.
) 888.typelogic.com: tipologa de (yers)*rigss .
Bi(lio)"'* %e Cons+lt O(li)to"i:
) Covey :. Paids. Lo primero es lo primero. Paidos. 0;;<. Captulos 0 y 1.
) -reitner =obert y -inic9i Angel: Comportamiento de las 6rgani2aciones (.3.+ill Cap.
>?.
) Covey : Los @ 7abitos de la gente altamente efectiva, Cap < ALa proactividadB
) :.-.+irs7 y ".(.-ummero8.Cntroduction to 'ype in 6rgani2ations: ('*C (yers)*riggs
'ype Cndicator. 6/ford psyc7ologists press.
0
El Potencial:
3.2.1. Potencial y Niveles de Gestin:
a. Los niveles de gestin: el aporte de Elliott Jaques
- niveles de complejidad del rol y niveles de capacidad;
- El concepto de nivel de abstraccin y el lapso de completamiento de
las tareas (el ciclo de la efectividad.
Para abordar el tema de potencial y relacionarlo con los niveles de
gestin seguiremos la lnea de pensamiento de Elliott Jaques,
desarrollada en su libro La Organizacin Requerida.
En primer lugar trataremos de entender qu signiica para este autor
trabajo, dado que a partir de este concepto desarrolla su teora
acerca de la capacidad !umana.
Trabao tiene que ver con la resolucin de proble!as.
"#u$ es un proble!a%
!n problema es algo que uno "alora, necesita o desea pero de lo cual
no puede disponer en orma inmediata.
"&!o se resuelven los proble!as%
En primer lugar es necesario establecer qu es lo que podra
satisacer aquello que uno "alora, necesita o desea. # esto se lo
denomina !eta. La meta puede deinirse entonces como un qu"
para cu#ndo $es decir, qu cosa % en qu plazo satisace aquello que
se necesita, desea, an&ela'(
qu" $deinido en cantidad % calidad' %
para cu#ndo $deinido en trminos de plazo'
!na "ez deinida la meta es necesario deinir una serie de tareas que
se deber)n lle"ar a cabo para alcanzar dic&a meta, las cuales
comprenden(
La $eta misma $qu % para cu)ndo'
$"todo que se utilizar) para alcanzar la meta.
%ecursos requeridos para alcanzar la meta.
L&mites prescriptos dentro de los cuales debe realizarse el
traba*o $normas, reglamentos, polticas, costumbres, etc.'
Entonces'(rabajo consiste en tra'arse un ca!ino (acia la
!eta.
1
)claracin: #&ora bien, dado que se+al)ramos que trabajo tiene
que ver con la resolucin de problemas, cuando nos reerimos a los
caminos a trazar &acemos alusin a aquellos caminos
ine,plorados respecto de los cuales operan variables desconocidas
que )generan problemas* y e+igen el uso permanente de la
discrecionalidad, discernimiento y toma de decisiones $no nos
reeriremos a los caminos conocidos, respecto de los cuales -siendo
conocidos. &a% conocimiento pre"io % por lo tanto no requieren toma
de decisin sino la realizacin de lo que /aques denomina un mero
c)lculo'.
-or ejemplo: .i una persona tuviera asignadas una serie de tareas totalmente
prescriptas respecto de las cuales un procedimiento muy preciso le indicara cmo
operar en cada circunstancia, sin dejar lugar a la incertidumbre, no estar&amos en
presencia de lo que aqu& denominamos trabajo dado que no queda espacio para la
discrecionalidad y toma de decisin, por ejemplo, el caso de una secretaria que
debe pasar a m#quina una carta, el data entry que debe cargar datos en una
columna de una planilla de c#lculo, el operario que en la l&nea debe agregar la
etiqueta al producto, etc.
Esto quiere decir que los problemas a los que se reiere /aques son
aquellos que requieren la *to!a de decisiones+ proceso que tiene
que "er con la incertidumbre !umana que es la sensacin de no estar
nunca suicientemente seguro, no saber si la decisin tomada ue o
no la me*or.
Este proceso de )toma de decisin* requiere de(
,iscerni!iento $es el conocimiento que permite distinguir una
cosa de otra % entender las dierencias'( nos permite disponer
de una serie ilimitada de )opciones* para la toma de decisin.
,iscrecionalidad o uicio $es la porcin no regulada % que
depende de la libre eleccin, consiste en evaluar las
alternati"as que surgen a partir del discernimiento'( nos
proporciona una serie ilimitada de )ra/ones* para la toma de
decisin $la ma%ora de las cuales permanecen sin ser
ormuladas dado que eso pareci lo me*or que se poda elegir
en ese momento'.
"#u$ procesos !entales reali'a el ser (u!ano para resolver
los proble!as- es decir para tra'arse el ca!ino que lo llevar.
a la !eta%
0eg1n /aques, el trabajo implica poner en juego dos procesos
mentales:
!n proceso mental verbali/ado $conocimiento'
!n proceso mental no verbali/ado o subyacente $intuicin,
percepcin, sentido, inconciente'
Proceso mental "erbalizado( es el conoci!iento,
comprende toda clase de ideas articuladas, palabras,
rmulas, modelos, dise+os, e,presiones matem)ticas,
smbolos que se empleen para comunicarse unos con
otros acerca del mundo. 2odo proceso mental que se
D
pueda "erbalizar $e,presar en palabras' constitu%e
conocimiento3 por el contrario, si una persona intu%e o
percibe algo pero no puede e,presarlo en palabras, no lo
conoce % entra en la siguiente categora(
Proceso mental sub%acente( es aquel que no tiene una
orma "erbal % se lo suele llamar intuicin- sentido4%
es la uente de la creati"idad % la inno"acin. El proceso
mental sub%acente depende de intereses, propsitos,
"alores, ideales, etc.
"&!o uegan a!bos procesos !entales%
5omo di*imos, el traba*o implica poner en *uego ambos procesos
mentales( el proceso de to!a de decisin requiere del
conocimiento que nos permite en/ocar y dirigir el proceso mental
subyacente $la intuicin, percepcin acerca de lo que &a% que &acer'
&acia el problema que tratamos de resol"er.
# medida que aumenta el conoci!iento, ste nos permite focali/ar
con mayor claridad el proceso !ental subyacente $la intuicin, el
sentido, la percepcin' &acia la resolucin del problema.
6e este modo, $la resolucin de un problema' el trabao es sie!pre
una co!binacin entre conocimiento % lo que nos parece o lo
que sentimos, intuimos como adecuado.
El trabajo !umano jam#s se basa e+clusivamente en el conocimiento, sino que
siempre interviene una porcin de decisin que depender# de procesos mentales
subyacentes que se traducen en sentido, percepcin e intuicin y que estar#n
determinados por intereses, valores, propsitos o ideales. Esto e+plica porqu"
frente a un mismo trabajo una persona lo resuelve de una manera y otra persona
lo resuelve de manera diferente, a0n cuando ambas tengan la misma formacin.
1el mismo modo, si la tarea estuviera totalmente prescripta y no dejara espacio de
decisin, no estar&amos en presencia de lo que aqu& entendemos por trabajo
!umano sino que se tratar&a de un mero c#lculo de los que podr&a llevar a cabo una
computadora.
#&ora bien, los problemas no son todos iguales. Entre un problema %
otro pueden e,istir distintos niveles o grados de co!pleidad que
estar)n determinados por(
2antidad de variables que deben mane*arse ante una situacin
en un momento dado.
2laridad y precisin con las que pueden identiicarse dic&as
"ariables, su ambig7edad.
%itmo de cambio de las "ariables.
3rado de independencia o interrelacin recproca entre
"ariables.
-or ejemplo; no es lo mismo pasar a m#quina una carta, teniendo cuidado con las
palabras que pueden resultar de dif&cil lectura que dise4ar un tablero de comando,
mejorando sobre la marc!a el dise4o en la medida que se produ/can
modificaciones de conte+to que evidencien que la forma de medicin, el per&odo de
medicin, los est#ndares o lo medido no es lo adecuado para el logro de la
finalidad. Evidentemente entre un caso y otro !ay una sustancial diferencia en
5
cuanto a la cantidad de variables a considerar, la claridad con la que se puedan
identificar las mismas y su ritmo de cambio. La complejidad del camino a recorrer
para cumplir con una y otra asignacin se ubica en niveles claramente diferentes.
# su "ez, la comple*idad de los problemas esta aectada por dos
actores(
8rado de conocimientos
2ecnologa
Esto signiica que a medida que se dispone de mayores
conocimientos y tecnolog&a se pueden dise+ar procedimientos que
reduzcan la comple*idad de los problemas % por ende la diicultad de
las tareas. En la medida que se reduzca la comple*idad de las tareas,
estas se pueden delegar a estratos m)s ba*os.
-or ejemplo, recordemos la evolucin del .ector 2ostos: corresponde a este sector
recolectar informacin relativa a costos, seleccionar la informacin m#s relevante,
clasificarla en categor&as de an#lisis y finalmente anali/arla a los efectos de
disponer de informacin adecuada para la toma de decisiones. En la medida que
este proceso se reali/aba de manera manual, implicaba una complejidad de tareas
de cierto nivel. En la actualidad, con la virtuali/acin de la informacin, gran parte
de las tareas que reali/aba )costos* se encuentran resueltas a trav"s de la
utili/acin de un soft5are espec&fico. 2on esto queremos se4alar que la utili/acin
de tecnolog&a !a reducido en gran medida la complejidad de las tareas del sector;
si bien la meta no cambi, s& se modific la complejidad del camino que deb&a
recorrerse para llegar a dic!a meta.
0a co!pleidad de un proble!a radica en la co!pleidad
del ca!ino que debe primero construirse y luego recorrerse
para llegar a la meta.
Es decir que la complejidad de una tarea no est) en su meta sino en
lo que debe !acerse para alcan/arla.
0os Niveles de gestin: el aporte de Elliott Jaques
El distinto grado de comple*idad de los problemas es el que *ustiica
la organizacin *er)rquica, es decir, por ni"eles de gestin.
El &ec&o de que los problemas tengan grados de comple*idad
incrementales *ustiica la e,istencia de erarqu1as o niveles de
gestin. #&ora bien, la pregunta es( 9cu)l es el elemento que nos
permite &acer el corte entre un ni"el de gestin % otro:
0e+ala /aques que entre una categora de problema % otro se produce
un salto cualitativo o discontinuidad de la co!pleidad.
-ara e+plicar este concepto de )discontinuidad* de la complejidad de los problemas,
Jaques lo compara con el cambio de estado del agua que a cierta temperatura
cambia su estado l&quido y se transforma en !ielo y a cierta temperatura en vapor
de agua. .i bien en el &nterin, el agua va cambiando su temperatura de muy fr&a a
muy caliente, sigue siendo l&quida !asta que una )+* temperatura determina su
cambio de estado de l&quido a slido o gaseoso. Lo mismo ocurre con los
problemas, estos van variando su nivel de complejidad sobre un continuo, pero en
alg0n punto ocurre algo que determina que dic!o problema se ubique en un nivel
de complejidad de una categor&a distinta.
<
Esta caracterstica $salto cualitati"o de la comple*idad' es la que
*ustiica que los problemas puedan agruparse en categor&as las cuales
debieran coincidir con los niveles er.rquicos o niveles de gestin
de la organizacin.
En todos los niveles !ay problemas m#s y menos dif&ciles que sus ocupantes deben
resolver. 2omo es obvio, los problemas m#s dif&ciles que se encuentran al subir por
la jerarqu&a gerencial son cada ve/ m#s complejos. Los problemas m#s arduos a
ser resueltos por el presidente son enormemente m#s complejos que los de los
operarios o administrativos en la base de la pir#mide. El presidente no slo debe
enfrentarse con una masa enorme de datos amorfos y en cambio continuos, sino
tambi"n con variables intrincadamente imbricadas, que deben ser discriminadas
para arrojar informacin 0til. Estas variables pueden incluir el costo del capital, la
interaccin del flujo de caja corporativo, la estructura de los mercados competitivos
internacionales, las incertidumbres europeas posteriores a 6778, el desarrollo
futuro de los pa&ses del pac&fico, desarrollos sociales en materia laboral, tendencias
pol&ticas en Europa 9riental, el $edio 9riente y el (ercer $undo, y los cambios
tecnolgicos.
El &ec&o de que los problemas del presidente % del tornero diieran
tanto en calidad como en cantidad no sorprende a nadie. La pregunta
es .% &a sido siempre. "dnde ocurre el ca!bio de calidad% En un
continuo de comple*idad que "a desde la base &asta la cima 9dnde
se producen las discontinuidades que nos permitan identiicar ni"eles
de *erarqua dierenciados % separables, tan distintos entre s como el
&ielo lo es del agua % el agua del "apor:. 6ic&o de otra orma, si
ubicamos las tareas en una pir)mide por orden de comple*idad,
dnde se produce el cambio cualitati"o que *ustiica realizar un corte
entre un ni"el % otro.
La respuesta a esta pregunta /aques la encuentra en lo que l
denomina ;nter"alo 2emporal o 2ime 0pan.
El nivel de co!pleidad de una funcin puede !edirse
mediante un lapso denominado Ti!e 2pan.
:cu#l es el criterio para establecer la diferencia de nivel de responsabilidad entre
gerente y subordinado;, :dnde debe caer el corte entre un nivel gerencial y el
siguiente;
El nivel de responsabilidad de cualquier rol en una
organi/acin (sea gerencial o t"cnico puede ser !edido
obetiva!ente en t$r!inos de Ti!e 2pan o tie!po de
cu!pli!iento de la tarea, proyecto o programa !.s largo
que (aya sido asignado al rol.
5uanto m)s distante la ec&a de cumplimiento de la tarea m)s larga,
ma%or el peso de la responsabilidad del cargo.
-or ejemplo: un supervisor cuya principal tarea es planificar las asignaciones de
tarea del d&a siguiente y el programa de trabajo de la semana pr+ima, pero que
tambi"n tiene una responsabilidad permanente de mantener la provisin de
E
suministros a un mes vista, tiene una e+tensin temporal de responsabilidad de un
mes.
<n capata/ que pasa la mayor parte de su tiempo empujando la produccin
semanal pero que adem#s debe desarrollar un programa para el re equipamiento
de !erramientas para el a4o siguiente tiene una e+tensin temporal de
responsabilidad de un a4o o poco m#s.
El vicepresidente de publicidad que trabaja sobre los dise4os de la semana
siguiente, pero que tambi"n debe comen/ar a !acer planes de contingencia para el
lan/amiento de dos campa4as nuevas en los medios a tres a4os vista tiene una
e+tensin temporal de tres a4os.
Niveles de co!pleidad del rol:
E0 3NTE45)06 TE7P64)0
&u.n grande es un puesto 8Evaluacin del Puesto9
6ierencias entre traba*o, asignaciones % roles.
)Trabao* es el e*ercicio del *uicio o discernimiento % la toma de
decisiones que realizan personas dedicadas a cumplir con las
asignaciones $o tareas' que se les &an encomendado en sus roles
laborales.
))signacin* no es slo aquello que se le da para &acer a un
subordinado, sino un qu para cu)ndo $qu en trminos de
calidad % cantidad % para cu)ndo en trminos de plazo'.
)4ol* es la posicin que ocupa una persona en una organizacin.
El 3ntervalo te!poral es el tiempo m#+imo de
completamiento de la tarea m#s e+tensa asignada a un rol.
Para conocer el inter"alo temporal es necesario descubrir las tareas o
secuencias de tareas m)s prolongadas asignadas a un rol.
El intervalo te!poral arro*a una medicin simple, directa %
ob*eti"a del tama+o de los roles. 0i los roles # % < tienen el mismo
inter"alo temporal son del mismo tama+o, cualesquiera ueran sus
unciones especicas.
Este perodo de m),ima e,tensin o inter"alo temporal o 2ime
0pan puede oscilar desde das .en el ni"el de la planta. a meses .en
el primer ni"el gerencial. a uno, dos, tres o m)s a+os .para traba*o
de desarrollo % pro%ectos de m)s largo plazo en la gerencia media.,
&asta cinco, diez, "einte % m)s a+os para las metas de largo plazo en
los ni"eles corporati"os superiores.
El inter"alo temporal permite medir ob*eti"amente el tama+o de los
roles arro*ando una medida completa, directa % ob*eti"a del nivel
real de trabao de los roles.
@
Niveles de &apacidad:
E0 :643;6NTE TE7P64)0 ,E 0) PE426N) < :643;6NTE
PE426N)0:
&u.n grande es una persona 8P6TEN&3)09
/aques se+ala que, as como las tareas incluidas en un rol son m)s o
menos comple*as $pero no a lo largo de un continuo uniorme, sino
que se separan en categoras de comple*idad', lo mismo ocurre con
el trabao !ental que &ace la gente cuando traba*a, %a que al
&acerse m)s comple*o, el traba*o mental tambin se dierencia en
categoras de acti"idad mental, requiriendo cada "ez ni"eles ma%ores
de abstraccin.
# medida que ascendemos en la *erarqua organizacional, los
problemas m)s diciles propios de cada ni"el son cada "ez m)s
comple*os, % al aumentar la comple*idad de una tarea tambin lo
&ace la del trabao !ental requerido para cumplir con ella dado que
es necesaria ma%or capacidad mental, e,periencia, conocimientos %
"igor mental $para mane*ar la incertidumbre % la discrecionalidad
pre"ia a la toma de decisin'. Esto es lo que permite a los gerentes
agregar "alor al traba*o de sus subordinados3 lo que agregan es una
nue"a perspecti"a, m)s amplia, m)s plena de e,periencia %, lo que es
m)s importante, que se e,tiende m)s all) en el tiempo.
En otras palabras, todas las tareas m#s dif&ciles de cada estrato dado se
caracteri/an por el mismo tipo o categor&a de complejidad, del mismo modo que el
agua permanece en el mismo estado l&quido de = a 6== grados cent&grados, aun
cuando oscile de muy fr&a a muy caliente. <nos pocos grados m#s fr&a o m#s
caliente y cambia de estado, a !ielo o a vapor.
La jerarqu&a gerencial, o la estratificacin sustentan la mejor
adecuacin entre las capacidades de las personas y las tareas por las
que se los responsabili/a, y permite a los ocupantes de cualquier
nivel dado agregar genuino valor a sus colaboradores en el nivel
siguiente.
2i e=isten distintos *niveles de co!pleidad de proble!as+
que dan lugar a distintos *niveles de gestin+ y los distintos
niveles de gestin requieren distintos niveles de trabao
!ental- "c!o deter!ina!os qui$n es capa' de ocupar cada
posicin%
Para determinar la capacidad de las personas, es necesario conocer
el m"todo a trav"s del cual la persona procesa la informacin % la
complejidad de la informacin que la persona utiliza para resol"er los
problemas3 esto lo podemos obser"ar a tra"s del discurso, es decir,
si a la persona se le interroga acerca del traba*o que debe realizar, a
trav"s de su discurso podemos deducir su ni"el de capacidad en
uncin de(
F
6> .u m"todo de procesamiento mental
8> 2omplejidad de la informacin que utili/a
1> 7$todos de procesa!iento !ental
0eg1n /aques e,isten solo cuatro mtodos a tra"s de los cuales la
gente procesa la inormacin % cada uno se encuentra en un orden de
comple*idad superior al que le antecede(
Procesamiento declarativo (): la persona e,pone su
posicin mencionando una cantidad de razones aisladas
que la a"alan. Las razones son aisladas en el sentido de
que dada una de ellas es presentada indi"idualmente, por
s misma, sin que se establezcan los ne,os con cualquiera
de as dem)s razones.
-or ejemplo: )Esta es una de las ra/ones de mi idea; esta es otra, adem#s podr&a
agregar "sta ra/n o esta otra*.(1E2L?%?(@A9
Procesamiento acu!ulativo 8y9( la persona e,pone su
posicin mencionando una cantidad de ideas dierentes,
ninguna de las cuales basta para corroborar su
argumento, pero en con*unto lo &acen.
-or ejemplo, un detective podr&a decir: ).i tomamos esta pista y le sumamos esta
otra y esta otra, resulta claro que lo sucedido fue tal cosa*. (.<$?(9%@?.
Procesamiento en serie 8cadena causal9: la persona
e,pone su posicin constru%endo una cadena de
pensamientos que se compone de una secuencia de
razones, cada una de las cuales lle"a a la siguiente.
-or ejemplo: )Bar" ? porque eso me llevar# a C, y C me llevar# a 2 y 2 me llevar#
al punto al que quer&a llegar*. (29D1@2@9D?L: cada ra/n de la serie establece las
condiciones que llevan a la ra/n siguiente.
Procesamiento en paralelo 8varias cadenas
causales9: la persona e,pone su posicin e,aminando
una cantidad de otras posiciones tambin posibles, a cada
una de las cuales arriba mediante un procesamiento en
serie. Las di"ersas lneas de pensamiento se mantienne
en paralelo % peden conectarse entre s.
Este m"todo de procesamiento tiene un car#cter 29D1@2@9D?L 19CLE por cuanto
los diversos escenarios no slo est#n vinculados entre s&, sino que adem#s pueden
condicionarse mutuamente.
2> &o!pleidad de la 3n/or!acin
0eg1n /aques e,isten cinco rdenes de comple*idad creciente de la
inormacin(
;
6rden preverbal( es el orden de la inormacin m)s
concreto, que se e,presa en la etapa pre"erbal de la
inancia en la orma de gestos % ademanes, as como en
el contacto sico con los ob*etos.
6rden verbal concreto( es el pensamiento % el lengua*e
tal como lo encontramos en los ni+os. Las ideas %
palabras est)n directamente ligadas al se+alamiento sico
de ob*etos en los que se pens % a los que se &ace
reerencia, o cosas que, si bien no est)n sicamente
presentes, se &an "isto &ace poco % se presume que
siguen en el mismo lugar.
6rden verbal si!blico( es el tipo de pensamiento % de
lengua*e utilizados por la ma%ora de los adultos $Estrato
; al ;='. Las ideas % palabras %a no necesitan reerirse a
ob*etos tangibles, conocidos % se+alables. 0e emplean
como autnticos smbolos. Puede interpret)rselos %
traba*arse con ellos como si ueran las cosas mismas.
6rden conceptual abstracto( es el tipo de pensamiento
% de lengua*e requeridos para traba*ar con ,ito en los
altos ni"eles de una empresa. Las ideas % palabras
parecen abstractas, por cuanto remite a otras ideas %
palabras en lugar de remitir a ob*etos3 o sea, las ideas %
palabras conceptuales abstractas re1nen di"ersas ideas3
pero debe poder reerrselas a cosas concretas no
inmediatas.
<niversales( aqu pasamos a lo que &abitualmente se
concibe como la genialidad( la creacin de nue"os tipos
de sociedad, de nue"os sistemas morales % ticos, de
nue"os "alores % culturas, de grandes teoras abarcati"as.
0e reormulan todas las ideas % palabras en uso.
El )!$todo de procesa!iento !ental* (declarativo, acumulativo,
en serie, en paralelo que la persona aplica sumado a la
)co!pleidad de la in/or!acin* que utili/a para resolver un
problema (preverbal, verbal concreto, verbal simblico, conceptual
abstracto, universal nos da la co!pleidad de procesa!iento
!ental 8&P79 de esa persona.
Esto signiica que la 5>P nos da la medida de la capacidad de
traba*o en bruto de la persona o capacidad potencial.
La capacidad potencial es innata % no tiene relacin alguna con el
gnero, ni"el de educacin, raza, cultura, clase social o edad.
0eg1n /aques, en "irtud de esta capacidad de procesamiento mental,
es posible ubicar a las personas en una escala de estratos o ni"eles
que "an de ? a @. 0i la persona uera ubicada en un estrato que no se
corresponde con su &orizonte personal, e,perimentar) ansiedad $si
est) sobre staeado' o rustracin $si est) sub staeado' % racasar)
en el desempe+o del rol asignado.
04
E0 P6TEN&3)0 estar# determinado por el rol de !ayor ta!a?o
que una persona podr&a desempe4ar
E de modo satis/actorio,
E en un trabajo que la persona valora
Ey para cuya ejecucin !a obtenido las (abilidades- conoci!ientos
y e=periencia necesarios.
El inter"alo temporal de tal rol re"elara el &orizonte temporal de la
persona. 6e este modo, podramos identiicar al &orizonte personal
de alguien como de A meses, o B a+os, o C a+os.
El (ori'onte personal de una persona es el tiempo m#s largo
en el futuro en el que puede planificar y ejecutar una asignacin
o lograr una meta.
)-lanificacin* no quiere decir simplemente pensar en el futuro, preguntarse sobre
"l o tratar de imaginarlo. .e trata de un )qu" para cu#ndo* dentro del cual la
persona no slo es capa/ de planificar o definir una meta o resultado, sino que
efectivamente trabaja para su logro en el marco de su plan, puede abordar el
futuro, pronosticar y controlarlo !aciendo cosas en una escala con la que se siente
cmoda. .e trata de planificar y de ejecutar, y no solo de meditar acerca del
futuro.
# partir de la combinacin de estos dos conceptos( inter"alo temporal
$tama+o de los roles' % &orizonte personal $tama+o de las personas',
es posible determinar la capacidad potencial actual de una
persona( para ello ser) necesario determinar cu)l es el ni"el de rol
m)s alto en el que la persona tiene el potencial de traba*ar en el
presente. El inter"alo temporal de tal rol arro*a el &orizonte
personal, % de este modo el tama+o actual $o capacidad personal
actual' de la persona.
Es decir que a partir de la medicin del ni"el de los roles $mediante el
inter"alo temporal' se conoce el &orizonte personal de una persona
como medida de su capacidad personal.
El concepto de nivel de abstraccin y el lapso de
co!pleta!iento de las tareas 8el ciclo de la e/ectividad9.
En oportunidad del desarrollo del tema de )n.lisis de Per/or!ance
di*imos que al e"aluar una posicin se deben e"aluar, en la medida
de lo posible, dos aspectos(
,ese!pe?o $orma en que se lle"a adelante el traba*o mediante
la utilizacin de competencias adecuadas % el cumplimiento del
-lan de (rabajo'.
4endi!iento $ni"el de contribucin efectiva, cumplimiento de la
finalidad, efectividad de la gestin'.
2ambin se+alamos que si tu"iramos que elegir un 1nico aspecto, el
deinitorio sera el nivel de contribucin o resultado.
00
#&ora bien, considerando que el perodo de #n)lisis de 8estin
abarca un ciclo que por lo general es anual, claramente llegamos a la
conclusin que cuando el 2ime 0pan o inter"alo temporal
correspondiente a un rol supera este ciclo anual, no podremos
analizar el rendimiento de la persona, simplemente porque &asta
que no inalice el perodo de time span no se podr) "er la
contribucin. Por lo tanto al analizar la perormance de la persona
cu%a posicin tiene un time span m)s e,tenso que el del perodo de
an)lisis de perormance, slo e"aluaremos los aspectos de(
6esempe+o $orma en que se lle"a adelante el traba*o de
acuerdo al propio peril de competencias % la aplicacin
de las mismas'
5umplimiento $del Plan de 2raba*o'
-or ejemplo: .i una persona asume el cargo de %ector de la <niversidad de Cuenos
?ires, reci"n estaremos en condiciones de comen/ar a ver alg0n aspecto de su
efectividad transcurridos al menos 6= a 6F a4os, que es el per&odo necesario para
que se vean los resultados y el nivel de contribucin dado que en el transcurso de
este pla/o egresar&an las primeras camadas de estudiantes que ingresaron durante
su gestin y se insertar#n en la sociedad ejerciendo su profesin (seguramente
para empe/ar a evaluar ciertos aspectos de la efectividad !abr# que esperar al
menos cinco a4os dado que en ese per&odo a0n no termin la carrera ning0n
estudiante. ?!ora bien, si durante este per&odo de 6= a 6F no se puede evaluar la
efectividad, :cu#les ser#n las variables que contemplar# la evaluacin de
performance; .olo podr# evaluar el desempe4o y el cumplimiento, es decir la
utili/acin adecuada de las competencias de acuerdo al perfil de competencias por
el tipo de puesto y el cumplimiento de un plan de trabajo dise4ado por la persona o
por otro.
6ic&o en otras palabras, el tie!po de e/ectividad en los puestos de
ma%or ni"el de gestin es m)s e,tenso % por ello el nivel de
contribucin solo podr) e"aluarse en el mediano % largo plazo, en el
nterin solo podr)n e"aluarse aspectos de dese!pe?o y
cu!pli!iento del plan de traba*o, a dierencia de los puestos de
mandos medios &acia aba*o donde la eecti"idad del ciclo de gestin
se puede "er en un perodo de seis, nue"e o doce meses.
&onclusiones
La razn que *ustiica la e,istencia de organizaciones *er)rquicas no
es slo que las tareas tengan distintos ni"eles de comple*idad, sino
que entre las tareas &a% discontinuidades marcadas de comple*idad
que las separan en una serie de categoras dierenciadas.
Estas mismas discontinuidades se dan % se pueden obser"ar en(
.El alcance y la duracin de las tareas por cu%os resultados deben
responder las personas $lo cual permite su clasiicacin dentro de
determinados roles que se ubicar)n seg1n el grado de comple*idad
en distintos estratos'
.El procesa!iento !ental de los indi"iduos que traba*an $que
permite indi"idualizar a las personas que potencialmente se pueden
desempe+ar en cada uno de los estratos'.
01
0eg1n /aques, cada persona, dentro del nivel que le corresponda
podr. reali'ar cualquier tarea- por encima de ese ni"el se sentir)
sobre e,igido % por deba*o de ese ni"el se sentir) sub apro"ec&ado.
Dasta aqu tenemos un an)lisis ob*eti"o para categorizar el ta!a?o
de los roles 8Ti!e 2pan9 y el ta!a?o de las personas 8seg@n
la co!pleidad del procesa!iento !ental de la persona9 para
ocupar dic&o rol.
En uncin de ambas "ariables la organizacin puede determinar cu)l
es el per/il de base (cualidades innatas e indispensables para
ocupar un determinado puesto que deben tener las personas a los
eectos de ubicarlas en el ni"el adecuado. Pero adem)s puede
determinar su potencial, a los eectos de emprender acciones de
desarrollo.
En este an)lisis ob*eti"o, estamos tomando en consideracin a la
persona en cuanto a sus capacidades pero no en cuanto a sus
pre/erencias, es decir, en cuanto a lo que "alora % que opera como
actor de moti"acin para lograr con ma%ores posibilidades de ,ito,
que la eecti"idad en la gestin se mantenga en el tiempo, por ello
completamos el tema del potencial con el aporte de >%ers % <riggs,
que desarrollamos a continuacin.
Puede que al asumir un nue"o rol la persona se encuentre altamente
moti"ada por el desao mismo que implica el nue"o rol .por el ni"el
de desarrollo "ertical o lateral. pero si la direccin del desarrollo no
coincide con las preerencias de la persona, es probable que el ni"el
de eecti"idad no se mantenga en el tiempo, sino que caiga en cuanto
la persona se asiente en el rol % este de*e de representar un desao.
6e &ec&o, los 1ltimos estudios reeridos al desarrollo de las personas
dentro de las organizaciones apuntan a E "ariables(
2alento
5ompromiso
#spiracin
0D
3.2.2. El Potencial y Per/il 0aboral:
a. (ipolog&a de perfiles personal:
- el aporte de $yers-Crigss y otras metodolog&as;
- relacin entre perfiles laborales y #reas de funcin.
$GE%. C%@33. (G-E @D1@2?(9%
>%ers % <riggs parten de un an)lisis distinto. #l igual que /aques
sostienen que las personas presentan caractersticas distintas pero
se+alan que estas caractersticas no coniguran ni"eles sino
pre/erencias personales o predisposicin &acia ciertas tareas.
0eg1n >F< las personas son combinaciones de cuatro actores en
"irtud de lo cual tendr)n un per/il de base !.s orientado (acia
deter!inadas cosas.
<asados en la teora de los tipos psicolgicos de /ung, >F< dise+aron
cuatro escalas cada una de la cuales representa dos pre/erencias
opuestas.
-ara comprender lo que se entiende por preferencia, es 0til emplear la analog&a del
uso de la mano derec!a o i/quierda. -ara todas las personas, inclusive para
aquellos que son ambidiestros, una de las manos es la dominante en el sentido de
que si al escribir utili/an esta mano )preferida* lo !acen con comodidad, sin
siquiera pensar en los movimientos necesarios para escribir; en cambio si escriben
con aquella mano que no es la preferida requerir#n mayor concentracin, m#s
tiempo, necesitan esfor/arse m#s, qui/#s sufran cierta frustracin y probablemente
la produccin no sea igual.
Esto mismo ocurre con las preferencias opuestas de las cuatro escalas, algunas
veces se act0a utili/ando una preferencia y otras veces otra (nunca las dos al
mismo tiempo, pero en la mayor&a de los casos no se utili/an con la misma
facilidad.
05
Pre/erencias
1> :,nde te gusta en/ocar tu atencin; En el mundo interior o
e+terior 8E39
3: 3ntrovertido:
0e centra m)s en su mundo interior3
recibe su energa de lo que pasa dentro de su mundo
interno % tiende a enocar su energa &acia ese mundo.
Preieren las acti"idades que desarrollan calladamente
dentro de su mente.
Les gusta entender el mundo antes de e,perimentarlo.
E: E=trovertido:
0e centra en el mundo e,terior de las personas % el
medio ambiente e,terior.
Lo que pasa en el mundo e,terior lo llena de energa %
dirige su energa a ese mundo e,terior.
Preieren comunicarse &ablando $antes que escribiendo'.
Gecesitan e,perimentar el mundo para entenderlo.
2> "&!o percibes o adquieres la in/or!acin% 82N9
2: 2ensacin:
;n"estiga por medio de sus unciones sensoriales $odo,
"ista, etc.'.
2raba*a por lo que sucede aqu % a&ora, por eso son
mu% pr)cticos % realistas.
0on &)biles para recordar % traba*ar con un gran n1mero
de datos.
N: 3ntuicin
;ntu%en relaciones % posibilidades que "an m)s all) de la
inormacin que dan los sentidos.
=en la situacin total % tratan de encontrar nue"as
posibilidades % maneras de &acer las cosas.
=aloran la imaginacin e inspiracin.
1) CMO OBTENGO LA ENERGA PARA VIVIR?
INTROVERTIDO / EXTRAVERTIDO
2) CMO OBTENGO INFORMACIN DEL MEDIO Y
A QU DATOS PRESTO MAYOR ATENCIN?
SENSORIAL / INTUITIVO
) CMO PROCESO LA INFORMACIN Y TOMO DECISIONES?
RACIONAL / EMOCIONAL
!) QU ESTILO DE VIDA ADOPTO?
CALIFICADOR / PERCEPTIVO
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19 TIPOLOGAS QUE DESCRIBEN LAS 19 TIPOLOGAS QUE DESCRIBEN LAS PREFERENCIAS PREFERENCIAS
DE LAS PERSONAS DE LAS PERSONAS
3> "&!o to!as decisiones% <na ve/ que !as adquirido
informacin, debes !acer algo con la misma. La informacin se usa
para llegar a conclusiones, para tomar decisiones o para formar
opiniones 8TA9
T: Pensa!iento:
6eciden ob*eti"amente, bas)ndose en las causas %
posibles consecuencias.
#nalizan toda la e"idencia, inclu%endo datos
desagradables.
A: E!otividad:
2oman decisiones basados en "alores $no sentimientos o
emociones'
#l decidir toman en cuenta lo que es importante para
ellos o para los dem)s $aunque no sea lo lgico'
Les gusta tratar con personas % tienden a ser
comprensi"os, apreciati"os % diplom)ticos.
B> "#u$ estilo de vida adoptas al relacionarte con el !undo
e=terno% 8JP9
J: Juicio 84acional o !ental9: ?ctitud de uicio (de
pensamiento anal&tico y objetivo o subjetivo y emotivo,
basado en valores
2ienden a "i"ir en orma planeada % ordenada.
6esean regular % controlar sus "idas.
Les gusta tomar decisiones, cumplirlas % seguir adelante.
Preieren la estructura % la organizacin. H quieren todo
establecido.
P: Percepcin: ?ctitud perceptiva (sensorial o intuitiva
frente al mundo.
Les gusta "i"ir con le,ibilidad % espontaneidad.
Est)n m)s interesados en entender la "ida que en
controlarla.
Preieren mantenerse abiertos a la e,periencia,
disrutando % coniando en su &abilidad para adaptarse a
cada momento.
"#u$ es un tipo%
6e cada una de las oc&o preerencias posibles, se elige una por cada
par de opuestos % de las preerencias seleccionadas surge el tipo que
identiica a la persona. 2odos usamos todas las unciones % actitudes
en dierentes momentos, pero nuestro tipo se compone de aqullas
que m)s preerimos.
El tipo describe preerencias, no destrezas o &abilidades.
Go &a% tipos indi"iduales buenos o malos, ni me*or ni peor
combinacin de tipos en las relaciones interpersonales.
)plicaciones
0E
?signacin de roles o funciones:
El ,ito de cualquier pro%ecto $en nuestro caso, el traba*o en la
organizacin' requiere de una "ariedad de tipos, cada uno en su lugar
preciso.
-or ejemplo:
La visin m#s clara del futuro viene de un intuitivo.
El realismo pr#ctico viene de un sensorial.
El an#lisis m#s incisivo viene de un pensador
El trato m#s !#bil viene de un emotivo.
(rabajo en Equipo:
Los tipos opuestos se pueden complementar. 5uando dos personas se
enrentan a un problema ba*o dos puntos de "ista dierentes, cada
una "e algo que la otra no "e. =en los problemas de dierentes
maneras tienden a sugerir soluciones dierentes. # "eces les cuesta
traba*o "er le punto de "ista de la otra persona.
5uando dos tipos opuestos tienen que traba*ar o "i"ir *untos, el
entender los tipos los puede a%udar a disminuir las ricciones, Los
desacuerdos son menos irritantes cuando uno se da cuenta que
dicilmente sera normal que la otra persona estu"iera de acuerdo. El
o ella puede no estar tratando deliberadamente de lle"ar la contra,
sino que simplemente es de untito opuesto. Los tipos opuestos
pueden ser mu% 1tiles el uno al otro cuando se les da la oportunidad.
-erfil de Case y Eleccin de 2arrera:
Las personas tienden a sentirse atradas % a estar m)s satisec&as en
traba*os % carreras que les proporcionen la oportunidad de e,presar %
usar sus preerencias.
El $C(@ permite co!prenderse !eor a s& mismo, las propias
/ortale'as y !otivaciones y para comprender y apreciar a las
personas que son diferentes de uno.
0@