Teoria Geral da Administrao

Decorrncias da Abordagem
Neoclssica da Administrao-
Tipos de Organizao
Prof. Valmir Almenara
Abordagem Neoclssica da
Administrao
Leitura sugerida:
Idalberto Chiavenato.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
7a. Edio, Editora Campus.
Captulo 8 Decorrncias da Teoria Neoclssica Tipos
de Organizao - pginas 185 205
Decorrncia da Abordagem Neoclssica da
Administrao Dando forma a empresa
A Teoria Clssica deu grande nfase estrutura, ou seja
a organizao formal.
Aspectos como diviso do trabalho, especializao,
hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenao,
etc....; foram abordados em termos normativos e
prescritivos em funo do interesse da organizao.
Organizao formal= Camadas hierrquicas ou nveis
funcionais estabelecidos pelo organograma e com nfase
nas funes e tarefas.
Decorrncia da Abordagem Neoclssica da
Administrao Dando forma a empresa
Organizao formal compreende estrutura
organizacional, diretrizes, normas e
regulamentos da organizao, rotinas e
procedimentos, enfim todos os aspectos que
exprimem como a organizao pretende que
sejam as relaes entre os rgos, cargos e
ocupantes, a fim de que seus objetivos sejam
atingidos e seu equilbrio interno seja mantido.
Decorrncia da Abordagem Neoclssica da
Administrao Dando forma a empresa
Organizao formal em sntese a determinao
dos padres de inter-relaes entre rgos ou
cargos, definidos logicamente por meio de
normas, diretrizes e regulamentos da
organizao, para o alcance de seus objetivos.
Estrutura Organizacional um meio de que se
serve a organizao para atingir eficientemente
seus objetivos.
Racionalismo da Organizao Formal
Uma organizao um conjunto de cargos
funcionais e hierrquicos a cujas prescries e
normas de comportamento todos os seus
membros devem se sujeitar. De acordo com
normas lgicas de comportamento prescrita para
cada um deles.
Ou seja todo o conjunto lgico de cargos
funcionais e hierrquicos est baseado no
principio de que as pessoas vo funcionar
efetivamente de acordo com este princpio
racional
Organizao Linear
Forma estrutural mais simples e antiga, com
origens na organizao dos antigos exrcitos e
na organizao eclesistica dos tempos
medievais.
Regradas pelo princpio da autoridade linear,
tambm chamado princpio escalar que
estabelece a hierarquia da autoridade.
Organizao linear significa que existem linhas
diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e subordinado.
Organizao Linear
Cada gerente recebe e transmite tudo que se
passa na sua rea de competncias, pois as
linhas de comunicao so rigidamente
estabelecidas. Dai o seu nome de organizao
piramidal.
uma forma de organizao de pequenas
empresas ou de estgios iniciais das
organizaes.
Organizao Linear Exemplo 1
Organizao Linear Exemplo 2 - Piramidal
Organizao Linear - Caractersticas
Autoridade linear ou nica;
Linhas formais de comunicao;
Centralizao das decises;
Aspecto piramidal
Organizao Linear - Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Clara delimitao das responsabilidades dos
rgos e uma notvel preciso de jurisdio.
Facilidade de implantao
Estabilidade
Tipo de organizao indicado para pequenas
empresas.
Organizao Linear - Desvantagens
Estabilidade e constncia das relaes formais: -Podem levar
a rigidez e inflexo da organizao linear.
Autoridade linear baseada no comando nico e direto: - Pode-
se tornar autocrtica.
A organizao linear exagera a funo do chefe e de comando:
- Pressupe a existncia de chefes capazes de fazer tudo e
saber tudo. Cada chefe umgargalo.
Unidade de comando torna o chefe generalista que no pode
se especializar em nada: - Excessiva nfase na chefia.
A medida que a empresa cresce provoca congestionamento
nas linhas de comunicao formais.
As comunicaes por serem lineares tornam-se demoradas.
Organizao Linear Esfera de Aplicao
Na empresa pequena;
Nos estgios iniciais das empresas;
Organizaes com tarefas padronizadas;
Quando a rapidez na execuo do trabalho
mais importante do que a qualidade;
Quando a organizao investe em consultoria
externa ou obtm servios externos em vez de
criar rgos internos de assessoria.
Organizao Linear Resumo
A esfera de aplicao da organizao linear
limitada;
Este tipo de organizao foi muito defendida por
Fayol, que via nele a estrutura ideal para a
organizao de sua poca.
Organizao Linear Exerccio em grupo A ser
apresentado em aula.
A ESTRUTURA LINEAR DA M&C
A Mendona e Carvalho (M&C) uma tradicional
empresa do ramo txtil. Ela constituda por cinco
divises (Administrativa, industrial, comercial,
financeira e recursos humanos) organizadas
linearmente. No h nenhum rgo interno de
assessoria especializada.
Com a enorme competio, a M&C est perdendo
mercado e clientes devido sua estrutura
organizacional convencional e esttica.
Se voc fosse um dos diretores da M&C como faria
para convencer seus colegas de que se torna
necessria uma mudana estrutural na empresa?
Organizao Funcional
A Organizao Funcional o tipo de estrutura
que aplica o princpio funcional ou principio da
especializao das funes.
Muitas organizaes da Antiguidade utilizavam
o princpio funcional para diferenciao de
atividades ou funes.
O princpio funcional separa, distingue e
especializa.
Organizao Funcional- A soluo de Taylor
Taylor verificou as dificuldades decorrentes do variado
volume de atribuies dadas aos mestres de produo em
uma siderrgica americana que adotava a organizao linear.
O mestre de produo era o chefe absoluto de seus operrios.
A qualquer problema de reparao de mquina (por
exemplo), o operrio solicitava uma providncia ao mestre de
produo que, por sua vez encaminhava a solicitao ao
mestre geral. Esse passava a solicitao ao mestre de
manuteno que transmitia a ordem a seu subordinado (o
mecnico) para executar o servio solicitado.
Aps a execuo do servio o mecnico informava o mestre
de manuteno, o qual informava o mestre geral, que
comunicava ao mestre de produo a providncia tomada. Ai
o mestre de produo ordenava ao operrio o retorno sua
atividade uma vez que a maquina j estava preparada.
Organizao Funcional- A soluo de Taylor
Alm do tempo gasto na comunicao, havia a
necessidade de envolver o mestre geral e o mestre de
manuteno em um simples problema de rotina.
Taylor substituiu a superviso linear dos mestres de
produo pela superviso funcional e simultaneamente a
quatro mestres: - De produo, de controle de qualidade,
de manuteno e de abastecimento.
Cada mestre supervisionava os operrios apenas nos
assuntos de suas especialidade.
Em qualquer caso, o operrio procuraria aquele mestre
capaz de resolver seu problema, evitando
intermediaes do mestre de produo, cujas atribuies
seriam restritas aos assuntos de produo.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida;
Linhas diretas de comunicao;
Descentralizao das decises;
nfase na especializao
Comparativo das Organizaes Funcional x Linear
Vantagens da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida;
Linhas diretas de comunicao;
Descentralizao das decises;
nfase na especializao
Desvantagens da Organizao Funcional
Diluio e consequente perda de autoridade de
comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia a concorrncia entre especialistas;
Tendncia a tenso e conflitos dentro da
organizao.
Esfera de aplicao da Organizao Funcional
A organizao funcional foi aplicada em larga escala
pelos defensores da Administrao Cientfica, ela
tem fracassado em muitos casos. A principal
ocorrncia negativa so os problemas de
coordenao e controle.
A organizao funcional deve ser restrita aos
seguintes casos:
a) Quando a organizao for pequena, tem uma
equipe de especialistas bem entrosada, reportando-
se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos
comuns muito bem definidos e colocados.
b) Quando em determinadas circunstncias e to
somente, a organizao delega, durante um certo
perodo, autoridade funcional a algum rgo
especializado sobre os demais rgos, a fim de
implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim
de avaliar ou controlar alguma atividade
Organizao Linha-Staff
Tipo de organizao que o resultado da
combinao dos tipos de organizao Linear e
Funcional, buscando incrementar as vantagens
desses dois tipos de organizao e reduzir suas
desvantagens.
Alguns autores denominam a este tipo de
organizao o nome de hierrquico-consultiva.
um tipo de organizao mais completo e
complexo que as anteriormente citadas.
Organizao Linha-Staff- Antecedentes Histricos.
A organizao linha-staff o tipo mais utilizado.
Sua origem remonta ao Fara Egpcio Tutms, por volta de 1500
A.C. , relata-se que possua uma assessoria parecida com um servio
de inteligncia, com rudimentos de um sistema administrativo.
Diversas organizaes militares antigas possuam estruturas de
staff.
No entanto na idade moderna, especificamente no sculo XIX que os
exrcitos, pelo seu tamanho e complexidade, consolidaram a
necessidade de assessoria a seus rgos de linha. Foi o que
aconteceu com a reorganizao do estado-maior prussiano pelo Mal.
Scharnhorst, que notou que os seus generais apresentavam pontos
fracos, como falta de tempo para a estratgia militar, para planificar
ou reunir rapidamente informaes para a tomada de suas decises.
Forou-os a delegar suas funes de gabinete e de planejamento
para um estado-maior (staff), o qual passou a resolver todos os assuntos
de planejamento e organizao militar. Ao diminuir as
responsabilidades de linha, aumentou a autondade dos generais,
elevando a sua eficincia
Organizao Linha-Staff- Antecedentes Histricos.
O exrcito americano, em 1902, adotou um esquema de assessoria
que desenvolveu at chegar a orqanizaco linha-staff.
Nas empresas privadas, o esquema de assessoria iniciou-se mais
tarde com a utilizao de assistentes contratados para cuidarem dos
pormenores dos trabalhos administrativos. fornecerem informaes
necessrias a tomada de decises ou prestarem aconselhamento e
assistncia na Formulao de planos.
Com os Trabalhos de Taylor e seus seguidores, separando o
planejamento e o desempenho em busca da especializao
funcional, comearam a surgir os rqos de assessoria nas empresas
industriais.
Entre 1929 e 1932, propagou-se a utilizao das agencias de assessoria
como elementos para resolver problemas empresariais a baixo custo. A
nfase no planejamento e no controle, o crescimento acelerado das
empresas, o avance tecnolgico, a crescente necessidade de
especializao, o volume e complexidade das leis e regulamentos,
condicionando e restringindo as atividades das empresas, vieram
incrementar a utilizao cada vez maior do tipo de organizao
linha-staff.
Organizao Linha-Staff.
Na organizao linha-staff coexistem rgos de
linha (rgos de execuo) e de assessoria
(rgos de apoio e de consultoria) mantendo
relaes entre si.
Os rgos de linha caracterizam-se pela
autoridade linear e pelo principio escalar,
enquanto os rgos de staff prestam assessoria e
servios especializados.
Organizao Linha-Staff.
Estruturas Linear, Funcional e Linha-Staff.
Funes do Staff
A- Servios: Atividades especializadas como
contabilidade, compras, pesquisas e etc... , realizadas e
executadas pelo staff.
B- Consultoria e Assessoria: Atividades especializadas
como assistncia jurdica, mtodos e processos,
consultoria trabalhista, etc... , que so fornecidas pelo
Staff como orientao e recomendao.
C- Monitorizao: Acompanhar e avaliar uma
determinada atividade ou processo, sem nele interferir
ou influenciar.
D- Planejamento e Controle: Quase sempre as
atividades de planejamento e controle esto delegadas
aos rgos de staff.
Quatro principais funes do Staff
A- Servios: Atividades especializadas como
contabilidade, compras, pesquisas e etc... , realizadas e
executadas pelo staff.
B- Consultoria e Assessoria: Atividades especializadas
como assistncia jurdica, mtodos e processos,
consultoria trabalhista, etc... , que so fornecidas pelo
Staff como orientao e recomendao.
C- Monitorizao: Acompanhar e avaliar uma
determinada atividade ou processo, sem nele interferir
ou influenciar.
D- Planejamento e Controle: Quase sempre as
atividades de planejamento e controle esto delegadas
aos rgos de staff.
Organizao Linha-Staff. Critrios de distino entre linha
e Staff.
Existem dois critrios para distino entre rgos de
linha e staff:
- Relacionamento com os objetivos da organizao:
As atividades de linha esto diretamente ligadas aos
objetivos bsicos da organizao.
Exemplo se o objetivo da organizao produzir,
somente a rea de produo considerada de linha, e
todas as demais de staff. Se vendas tambm objetivo
passa a ser de linha, e assim por diante.
- Tipo de Autoridade: Os rgos de linha tem
autoridade para decidir e executar as atividades
principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da
organizao (autoridade linear). Os rgos de Staff por
seu lado, tem autoridade de assessoria, de
planejamento e controle, de consultoria e
recomendao (autoridade funcional).
Funes do rgo de Staff
Caractersticas da organizao linha-staff.
A organizao linha-staff apresenta caractersticas mais
complexas, como:
A- Fuso da estrutura linear com a funcional: Na
organizao linha-staff existem caractersticas lineares e
caractersticas funcionais simultaneamente. Cada rgo
se reporta a um e apenas um rgo superior: o
principio da autoridade nica ou unidade de comando
tpica da organizao linear. Porem, cada rgo recebe
tambm assessoria e servios especializados de diversos
rgos de staff Existe sempre autoridade linear de um
rgo (seja de linha ou de staft) sobre seus subordinados.
Existe tambm autoridade funcional de um rgo de staff
em relao aos demais rgos da organizao sobre
assuntos de sua especialidade.
Caractersticas da organizao linha-staff.
B- Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as
linhas diretas de comunicao.
Na organizao linha-staff existem linhas formais de
comunicao entre superiores e subordinados que
representam a hierarquia, Existem tambm Linhas diretas
de comunicao que ligam os rgos e o staff e representam a
oferta de assessoria e servios especializados.
A rede de comunicaes da organizao linha-staff
formada de linhas formais de autoridade e
responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e
prestao de servios de staff.
Caractersticas da organizao linha-staff.
C- Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e
suporte (assessores).
Na organizao linha-staff h uma separao entre rgos operacionais
(linha), que so os rgos executivos das operaes bsicas da
organizao e os rgos de apoio (staff), que so os rgos assessores
e consultores que prestam servios internos.
Os membros do staff dedicam-se a atividades que requerem estudo e
pesquisa e concentram sua ateno sobre assuntos de planejamento
e soluo de problemas do negocio ou da organizao. Com isso, os
chefes de linha ficam livres para concentrar sua ateno na execuo
do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff.
A autoridade e a responsabilidade dos membros do staff so de
natureza aconselhadora e no diminuem a autoridade e a
responsabilidade dos chefes de Linha" . No entanto, so os chefes
de linha que retm a completa autoridade e responsabilidade pela
execuo dos planos.
Caractersticas da organizao linha-staff.
D- Hierarquia versus especializao:
Apesar do convvio entre caractersticas lineares e funcionais,
h forte predominncia dos aspectos lineares na organizao
linha-staff A organizao linha-staff mantm o princpio da hierar-
quia (cadeia escalar), ou seja, a nivelao dos graus de
autoridade linear, sem abrir mo da especializao. A
hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina,
enquanto a especializao (staff) fornece os servios de
consultoria e de assessoria.
Renem-se em um s tipo de organizao a autoridade
hierrquica e a autoridade do conhecimento.
Quase sempre, a autoridade de staff uma autoridade de
gabinete, enquanto a autoridade linear uma autoridade de
campo, operaes e execuo.
Vantagens da organizao linha-staff.
A- Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o
princpio da autoridade nica.
B- Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e
rgos de Staff.
Desvantagens da organizao linha-staff.
A- Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff;
B- O assessor de Staff um tcnico com preparao
profissional, enquanto o homem de linha prtico, promovido
pela experincia. Um lida com o conhecimento e o outro com a
experincia imediata.
C- O pessoal de linha pode acreditar que os assessores
pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de
autoridade.
D- A Assessoria representa custos elevados para a empresa.
E- Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre
linha e staff.
Esfera da aplicao da organizao Linha
Staff.
A organizao linha-staff a mais aplicada e utilizada
forma de organizao. Ela permite incorporar
especialistas organizao a um custo razovel,
quando seus servios so indispensveis.
Comisses
As comisses recebem urna variedade de denominaes: comits,
juntas, conselhos, grupos de trabalho etc.
No h uniformidade de critrios a respeito de sua natureza e
contedo. Algumas comisses desempenham funes
administrativas, outras funes tcnicas, curras estudam problemas,
outras ainda apenas fornecem recomendaes.
A autoridade dada as comisses to variada que reina bastante
confuso acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comissao
um tipo distinto de organizao de assessoria", no possuindo
caractersticas de linha.!" Outros conceituam a comisso como um
"grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato
administrativo".
Urna comisso, dependendo da autoridade de que revestida,
pode ter autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados
(administrao mltipla, ou seja, comisso administrativa) ou pode
ter autoridade de aconselhamento (comisso de assessoria) ou ainda
pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.
No fundo, a comisso " um grupo de pessoas a quem, como um
grupo, se d um assunto para estudar. Essa caracterstica de ao
em grupo que distingue a comisso dos outros instrumentos
administrativos.
A comisso permite a chamada administrao mltipla.
Tipos de Comisses
Comisses
Durante o perodo da abordagem neoclssica, a
maioria das grandes organizaes utilizou intensa-
mente comisses para assessorar a presidncia e a
direo.
Atualmente, as comisses so empregadas
principalmente em organizaes pblicas de
grande porte.
Caractersticas das Comisses
A- A comisso no constitui um rgo da estrutura
organizacional:
1- Enquanto o rgo tem um objetivo especfico, prprio e
particular, a comisso tem um objetivo que abrange um
objetivo que abrange vrios rgos (assuntos
interdepartamentais). A comisso serve para analisar
problemas que ultrapassam os limites da competncia de um
ou mais rgos da empresa.
2- Enquanto cada rgo tem o seu pessoal prprio, a
comisso tem participantes que pertencem a vrios e
diferentes rgos e a vrios e diferentes nveis
hierrquicos e que so cedidos provisoriamente.
3- Enquanto o rgo tem posio definida na
estrutura organizacional, a comisso colocada em
termos de assessoria e dependncia de um rgo.
Caractersticas das Comisses
A- A comisso no constitui um rgo da estrutura
organizacional (Cont.):
4- Enquanto o rgo funciona ininterruptamente
durante todo o perodo de funcionamento da
empresa, a comisso funciona espordica ou
intermitentemente durante certos dias ou
determinadas horas.
5- Enquanto um rgo permanente e definitivo
na estrutura da organizao, a comisso
provisria e instvel. A comisso dura enquanto
no atingir seu objetivo ou no realizar a tarefa
para a qual foi criada.
Caractersticas das Comisses
B- As comisses assumem tipos diferentes. As
comisses podem ser:
1- Formais: Quando fazem parte integrante da
estrutura formal da organizao com deveres e
autoridade delegados. As comisses formais
tem existncia duradoura e podem ter um lugar
na estrutura da organizao.
2- Informais. Quando so organizadas para
desenvolver algum estudo, plano ou deciso
grupal sobre um problema especial. A comisso
informal no tem posio definida, nem
delegao de autoridade.
Caractersticas das Comisses
B- As comisses assumem tipos diferentes. As
comisses podem ser (Cont.):
3- Temporrias. Quando sua durao relati-
vamente curta por estar relacionada com o
estudo, trabalho ou tratamento de algum
assunto.
4- Relativamente permanentes. Quando sua
existncia mais prolongada no tempo, As
comisses formais so mais duradouras que as
comisses informais.
Comisses - Concluso
A comisso no propriamente um tipo de
organizao, mas uma excelente ferramenta de
trabalho, de desenvolvimento de ideias e
recomendaes sobre decises a tomar e que
pode ser utilizada dentro de qualquer tipo de
organizao."
Vantagens das Comisses
A- Tomada de decises;
B- Coordenao;
C- Transmisso de informaes;
D- Restries delegao de autoridade;
E- Consolidao de autoridade.
Desvantagens das Comisses
A- Podem levar a perda de tempo na tomada de
decises;
B- Custo em tempo e dinheiro;
C- Substituio do Administrador;
D- Absorvem tempo til de numerosos participantes;
E- Diviso da responsabilidade;
F- Exigem um coordenador eficiente.
Esfera de aplicao das Comisses
a. Quando urna concluso exige variedade de in-
formaes, como o caso de comisses de
pesquisa sobre produtos, preos, oramentos,
salrios etc.
b. Quando necessrio obter o julgamento de
vrias pessoas para apoiar a tomada de uma
deciso importante.
c. Quando o xito do cumprimento das decises
depende da compreenso de todos os seus as-
pectos e detalhes.
d. Quando se torna necessria uma efetiva coor-
denaco para que as atividades de alguns de-
partamentos sejam bem ajustadas.
Apreciao crtica dos Tipos de Organizao
Os tipos de organizao propostos pela literatura
neoclssica so meros desdobramentos dos formatos
organizacionais clssicos. Carece m de flexibilidade.
Sua rigidez fez com que por volta da dcada de 1970
fossem rapidamente remodelados face a mudana e
instabilidade que se alojou nos mercados mundiais.
Quando tudo l fora muda, a necessidade de
mudana interna se torna irremedivel. Essa
mudana estrutural foi at tentada a partir do
modelo neoclssico. Mas foi um fracasso. Percebeu-
se que os tipos neoclssicos de organizao - por no
poderem sofrer mudanas e adaptaes - precisam
ser rapidamente substitudos por outros modelos
completamente diferentes. Foi o que aconteceu.
Apreciao crtica dos Tipos de Organizao
As solues apresentadas pelos autores neoclssicos em
termos de tipos de organizao foram adequadas para a poca
quando ainda imperava a formalizao. A organizao do
tipo linha-staff tornou-se o formato estrutural tpico das
empresas no mundo todo e ainda hoje prevalece na maioria
das organizaes.
As comisses - utilizadas como ferramentas provisrias para
evitar a constante alterao da estrutura organizacional e
mant-la estvel- so ainda utilizadas. Contudo, na
atualidade, as comisses esto sondo substitutas por um
conceito mais dinmico e moderno: as equipes. As equipes -
multifuncionais ou multidisciplinares, autnomas ou
semiautnomas - so utilizadas no mundo todo para
proporcionar flexibilidade e agilidade as organizaces, o
trabalho isolado das pessoas passou a ser substitudo pelo
trabalho conjunto e social para obter maior satisfao e maior
produtividade.
Para incrementar a autonomia e liberdade das equipes, surgiu
o empowerment, ou fortalecimento das equipes.
Apreciao crtica dos Tipos de Organizao
Embora a linha de montagem seriada exemplo
do fordismo - fosse o marcante exemplo da
Administrao Cientfica e da abordagem
neoclssica, foi na dcada de 1970 que a fbrica
da Volvo em Kalmar, na Sucia, fez a
experincia pioneira de substituir a tradicional
linha de montagem de carros por clulas de
produo baseadas em trabalho de equipe.
E no final da dcada de 1980, a Toyota Motors
introduziu o conceito de produo enxuta por
meio do sistema de just-in-time (que ser abordado
no item Teoria das Filas no captulo sobre a
Teoria Matemtica) alterando o modelo clssico
da Engenharia Industrial.