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Capitulo 1

Anlisis Estructural de los Sectores Industriales


Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todo su entorno
de competencia, para as poder enfrentar de una mejor manera Las fuerzas externas.
Como se presentar la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas
competitivas bsicas planteadas por Porter.
1. Amenaza de nuevos ingresos
. !ivalidad entre los competidores existentes
". Amenaza de productos o servicios sustitutos
#. Poder negociador de los cliente
$. Poder %egociador de los proveedores
&raficados de la siguiente forma'
La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder posicionarse en el
mercado, (a )ue la interacci*n de las fuerzas estrat+gicas puede desalentar a los
competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada una de las estrategias.
,stas $ fuerzas competitivas nos muestran )ue la competencia en el sector industrial no es
-nicamente dirigida a identificar )uien puede ms entre una empresa ( otro, si no )ue los
clientes, proveedores, sustitutos ( competidores potenciales ingresan todos en una
competencia con las empresas en un sector industrial ( pueden llegar a ser determinantes en
ciertas circunstancias.
Amenaza de ingreso
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,l ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, (a )ue estas
empujaran a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situaci*n de inestabilidad en el
sector, para evitar ello se deben conformar .arreras de /ngreso, )ue se conforman por 0
factores principales'
Economas de escala: ,stas se refieren a la reducci*n de los costos unitarios de un producto,
incrementando la producci*n global por periodo. ,ste factor abstiene a nuevas empresas de
intentar ingresar en el mercado, (a )ue para ingresar estas deben tener en cuenta )ue pueden
ingresar con una producci*n a gran escala ( verse frontalmente enfrentada con las empresas
consolidadas o ingresar en pe)ue1a escala, aceptando la desventaja en costos.
Diferenciacin del producto: !eferente al posicionamiento de la empresa, (a sea por su
marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciaci*n se la puede ganar con
una mu( buena publicidad, una buena atenci*n o simplemente por ser los primeros en el ramo
2,j. Colgate, ace, etc3. ,sta barrera obliga a los )ue intenten ingresar al mercado elevar sus
gastos para tratar de superar la lealtad obtenida por la empresa2s3 establecida2s3, si bien
existen empresas )ue pueden realizar este gasto inicial tambi+n deben tener en cuenta )ue
tomar un largo periodo poder recuperar su inversi*n, existiendo una gran posibilidad de
perdida.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso, en particular si se re)uiere el capital para publicidad riesgosa o
agresiva e irrecuperable, o en investigaci*n ( desarrollo 2/ ( 43. ,l capital puede ser necesario
no s*lo para las instalaciones de producci*n sino tambi+n para cosas como cr+dito al cliente,
inventarios o para cubrir las p+rdidas iniciales.
Costos camiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distriucin: ,sta barrera obliga a la nueva empresa a persuadir a
los canales de distribuci*n para )ue acepten su productos, (a sea reduciendo precio,
ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus utilidades. 5ientras las
empresas establecidas tengan atados a los distribuidores ma(orista (6o minorista, mas difcil
ser )ue ingresen competidores.
Des!enta"as en costo independientes de las economas de escala: Las empresas
establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo
ingreso independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales
como'
7ecnologa de producto patentado
Acceso favorable a materias primas
8bicaciones favorables
9ubsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia

#oltica guernamental: ,l gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los re)uisitos de licencia ( limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas, normas sobre la contaminaci*n del aire ( del agua, seguridad ( normas del producto (
reglamentos de eficacia
9i se espera )ue los competidores existentes respondan en+rgicamente para :acer difcil la
permaneca al )ue ingresa en el sector, entonces el de )ue desee ingresar puede dejar de
atraerle el mercado.
Estructura de precios a"a como un disuasi!o al ingreso
9e puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso.
9i el nivel de precios existente es ma(or )ue el precio disuasivo al ingreso, los )ue ingresan
podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el
precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los )ue ingresan ( no
solamente de las condiciones presentes.
Caractersticas de las arreras de ingreso:
Las barreras de ingreso cambian en cuanto varan ciertas condiciones 2detalladas lneas
arriba3; aun)ue las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de
la empresa, las decisiones estrat+gicas de la empresa tambi+n tienen un gran impacto. Por
-ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o :abilidades )ue le permitan salvar la
barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata )ue a otras.
Intensidad de la ri!alidad entre los competidores e$istentes
,n la ma(or parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores ( as se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
,sto da origen a manipular su posici*n, utilizando tcticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducci*n de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o
de la garanta. La rivalidad se presente por)ue uno o ms de los competidores sienten la
presi*n o ven la oportunidad de mejorar su posici*n. ,n la ma(or parte de los sectores, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores
( as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. ,s
decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales )ue interact-an'
1. %ran n&mero de competidores o igualmente equilirados' Cuando el n-mero de
empresas es numeroso, la posible rebelda es grande ( por lo general algunas
empresas creen )ue pueden :acer jugadas sin )ue se noten.
. Crecimiento lento en el sector industrial: ,l crecimiento lento en el sector industrial
origina )ue la competencia se convierta en un juego por ma(or participaci*n en el
mercado para las empresas )ue buscan expansi*n.
". Costos fi"os ele!ados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para )ue las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a
una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
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#. (alta de diferenciacin o costos camiantes: Cuando se percibe al producto o
servicio como o casi sin diferencia, la elecci*n por parte de los compradores est
basada principalmente en el precio ( el servicio, ( da como resultado una intensa
competencia por precio ( servicio.
$. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economas de escala dictan
)ue la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a
la capacidad pueden alterar cr*nicamente el e)uilibrio de la oferta ( demanda del sector
industrial, en especial si existe el riesgo de )ue se lleven a cabo simultneamente por
diferentes empresas dic:as adiciones de capacidad.
0. Competidores di!ersos: Los competidores difieren en estrategias, orgenes,
personalidades ( relaciones con sus compa1as matrices, tienen diferentes objetivos (
distintas estrategias sobre la forma de competir ( pueden continuamente enfrentarse en
el proceso el uno al otro.
<. Intereses estrat)gicos ele!ados* La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun
ms voltil si varias empresas tienen un gran inter+s en lograr el +xito. Por ejemplo, una
empresa diversificada puede dar gran importancia a tener +xito en determinado sector
industrial para apo(ar su estrategia corporativa general.
=. (uertes arreras de salida: Las barreras de salida son factores econ*micos,
estrat+gicos ( emocionales )ue mantienen a las empresas compitiendo en los negocios
aun cuando est+n ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversi*n.
Las barreras de salida principales son las siguientes'
Activos especializados' activos altamente especializados para el negocio o ubicaci*n
en particular )ue tienen poco valor de li)uidaci*n o costos elevados de transferencia
o conversi*n.
Costos fijos de salida' +stos inclu(en contratos laborales, costos de reinstalaci*n,
capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.
/nterrelaciones estrat+gicas' interrelaciones entre la unidad comercial ( otras en la
compa1a, en t+rminos de imagen, :abilidad mercadot+cnica, acceso a los
mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. ,sto causa )ue la empresa le
considere una importancia estrat+gica alta al continuar en el negocio.
.arreras emocionales' la renuencia de la administraci*n a tomar decisiones de
salida econ*micamente justificadas es causada por identificaci*n con el negocio en
particular, lealtad :acia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo ( otras
razones.
!estricciones sociales ( gubernamentales, +stas comprenden la negaci*n o falta de
apo(o gubernamental para la salida por la preocupaci*n por p+rdida de empleos (
efectos econ*micos regionales; +stos son especialmente comunes fuera de los
,.8.A.
#resin de productos sustitutos
7odas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con
empresas )ue producen artculos sustitutos. ,stos limitan los rendimientos potenciales de un
#
sector industrial colocando un tope sobre los precios )ue las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempe1o de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represi*n de las utilidades en el sector industrial.
La identificaci*n de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos )ue puedan
desempe1ar la misma funcin )ue el producto en el sector industrial. ,n ocasiones, el :acer
esto puede ser un trabajo sutil, ( una )ue lleva al analista a campos aparentemente sin relaci*n
con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms
enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario (
con otras formas de inversi*n para el individuo, acentuados en su importancia por el mal
funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
#oder negociador de los compradores
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior
o ms servicios ( :aciendo )ue los competidores compitan entre ellos. ,l poder de cada uno de
los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situaci*n de
mercado ( de la importancia relativa de sus compras al sector en comparaci*n con el total de
ventas. 8n grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias'
,st concentrado o compra grandes vol-menes con relaci*n a las ventas del proveedor.
Los productos )ue se compran son estndar o no diferenciados
9e enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
4evenga bajas utilidades.
,l producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
,l comprador tiene informaci*n total
#oder de negociacin de los pro!eedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociaci*n sobre los )ue participan en un sector
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones )ue determinan el poder de los proveedores no s*lo estn sujetas a cambio,
sino a menudo fuera del control de la empresa. 9in embargo, como con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situaci*n mediante la estrategia.
Puede intensificar su amenaza de integraci*n :acia atrs, puede buscar la eliminaci*n de los
costos de cambio de proveedor, etc.
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