Habilidades Ejecutivas PDF

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Habilidades Ejecutivas Pgina 1

ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS

HABILIDADES EJECUTIVAS

Presentado por:
Juan Luis Daz Gaona

Domingo 14 de Abril de 2013
Cabo San Lucas B.C.S. Mxico



INTRODUCCIN



INDICE



INFORMACIN INSTITUCIONAL
Misin:
La misin de UNIDEP es formar profesionales de xito que cuenten con
las actitudes, habilidades y conocimientos que demanda el sector productivo de la
regin.
Visin:
La Universidad del Desarrollo Profesional es una institucin de educacin
superior de calidad, que ofrece programas presenciales y semipresenciales de
bachillerato, profesional asociado, licenciatura, posgrado, diplomados y cursos en
Mxico y en el extranjero. 1515676
Se distingue por facilitar a sus egresados la incorporacin al mercado de trabajo,
apoyada en una estrecha vinculacin con el sector productivo y en planes de
estudio pertinente y dinmico.
Organizacin acadmica:
Dentro de la organizacin acadmica de UNIDEP contamos con
cuatrimestres continuos de 15 semanas. Cada cuatrimestre est dividido en tres
mdulos de 5 semanas en los que el estudiante cursa solo dos materias en cada
uno de ellos. De esta forma se cursan las 6 materias por cuatrimestre. Este es un
sistema modular en el cual el estudiante asiste a clases 4 horas por da.
Dentro del plan de estudios de cada carrera estn contempladas las prcticas
profesionales en empresas, lo que permite al estudiante tener una insercin dentro
del mercado laboral desde su quinto cuatrimestre. Aunado a lo anterior, los
estudiantes desarrollan su servicio social en alguna de las instituciones en
convenio, lo cual le permite contar con una aplicacin prctica de tus
conocimientos.



Valores
Lealtad:
Los Integrantes de la comunidad Universitaria consideramos la fidelidad
como un valor excelso que enaltecemos en nuestro quehacer diario.
Justicia:
Los integrantes de la comunidad Universitaria actuamos con la constante y
perpetua voluntad de dar a cada cual lo que le corresponde conforme a sus
mritos o actos.
Honestidad:
Los integrantes de la comunidad universitaria actuamos con sinceridad y
honradez en nuestras tareas y en congruencia entre los pensamientos, palabras y
acciones.
Responsabilidad:
Los integrantes de la comunidad universitaria llevamos a cabo nuestras
actividades con integridad, con sentido del propsito y apegados a los objetivos
institucionales.
Esfuerzo:
Los integrantes de la comunidad universitaria usamos nuestra mxima
energa para cumplir con los objetivos trazados.
Creatividad:
Los integrantes de la comunidad universitaria resolvemos los problemas
con imaginacin, conocimientos y con un espritu de mejora continua



PERFIL DESCRIPTIVO
UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO
PROFESIONAL
Perfil Descriptivo de Clase

Materia: Habilidades Ejecutivas Ciclo: 201325, mdulo III
Maestro: LAE Gilberto Gonzlez Nogueira Horario
:
6:00 a 08:00 pm

Objetivo del
Curso:

El alumno desarrollar las diferentes habilidades de liderazgo y trabajo
en equipo para aplicarlas en su mbito laboral as como tambin
incorporar a su persona los aspectos que se deben tomar en cuenta
para proyectar su imagen de una manera profesional.

BIBLIOG
RAFIA
TIP
O
TTULO AUTOR EDITORIAL
/REVISTA
A
O
1 Libr
o
Empresas Competitivas.
Una estrategia de cambio
para el xito
David Noel
Ramrez Padilla.
Mario A.
Cabello Garza
McGraw Hill 200
3
2 Libr
o
Cmo ser un consultor
exitoso
William A.
Cohen
Grupo Editorial
Norma
200
3
3 Libr
o
Administracin: Un enfoque
basado en competencias
Hellriegel/
Jackson/
Slocum
Thomson
Learning
200
2
4 Libr
o
Administracin Lus R. Gmez-
Meja; David B.
Balkin
McGraw Hill 200
4
5 Libr
o
Competencia laboral y
educacin basada en
normas de competencia
Limusa,
Noriega, SEP,
CNCCL,
CONALEP
McGraw Hill
6 Libr
o
Administracin una
perspectiva global
Koontz; Harold
y Weihrich,
Heinz
McGraw Hill
7
8
Libr
o
El aspecto humano de las
empresas
McGregar,
Douglas
Diana
9 Libr
o
Administracin: Un enfoque
basado en competencias
Hellriegel;
Jackson y
Slocum
Thomson
Learning
200
2
10 Libr
o
Liderazgo de proyectos Lewis, James P. McGraw Hill



Criterios
para la
Evaluacin
CALIFICACIN ORDINARIA (PONDERACIN)
Resolucin y discusin
de casos

25% Investigaciones y tareas

25%
Examen

25
%
Portafolio de evidencias de
aprendizaje
10%
Productos acadmicos
de clase

15% Total 100%

POLITICAS
1. El alumno es responsable de enterarse de su nmero de faltas y retardos.
2. El alumno debe contar con un mnimo del 80% de asistencia para tener derecho a su
calificacin final.
3. El alumno que se sorprenda incurriendo en actos desleales en la elaboracin de
exmenes, tareas o trabajos, obtendr cero (0) de calificacin en el trabajo, tarea y/o
examen
4. Es responsabilidad del estudiante hablar inmediatamente con el maestro cuando tenga
problemas con el material de clase, sus calificaciones, etc. De esta manera evitaremos
problemas en el fin del ciclo.
5. Slo se justifican inasistencias si son autorizadas por la coordinacin acadmica bajo el
procedimiento correspondiente.
6. Se tomara asistencia al iniciar la clase.
7. Prohibido utilizar telfonos celulares y/o aparatos electrnicos dentro del aula.
8. La clase es de 100 minutos efectivos.
9. La clase inicia a la hora en punto.
10. No se permiten alimentos ni bebidas dentro del aula.
11.- Despus de 10 min de la hora de inicio no se permitir la entrada considerando
que cuatro faltas el alumno se ir automticamente a extraordinario
12. Deber presentar su Carnet de Pago, expedido por su coordinador administrativo,
para la autorizacin de recepcin de trabajos finales y la aplicacin de exmenes en la
ltima semana del mdulo

Sesin Fecha Tema
1
01 DE ABRIL
2013
ENTREGA DEL PERFIL
1. Filosofa empresarial
1.1. La empresa
1.2. El empresario de hoy
2
02 DE ABRIL
2013
1.3. Perfil gerencial y estilos de liderazgo
1.4. Anlisis del entorno
3
03 DE ABRIL
2013
2. El cambio y el profesional
2.1. Las necesidades de un mercado globalizado
2.2. El significado del cambio
4
04 DE ABRIL
2013
2.3. Adaptacin al cambio
2.4. El profesional como lder


5
08 DE ABRIL
2013
3. Habilidades personales
3.1. Liderazgo
6
09 DE ABRIL
2013
3.2. Comunicacin
3.3. Relaciones humanas
7
10 DE ABRIL
2013
3.4. Temperamento
3.5. Motivacin
8
11 DE ABRIL
2013
3.6. Optimismo
3.7. Administracin del tiempo
9
15 DE ABRIL
2013
4. Habilidades administrativas
4.1. Delegacin
4.2. Toma de decisiones
10
16 DE ABRIL
2013
4.3. Administracin por objetivos
4.4. Trabajo en equipo
11
17 DE ABRIL
2013
4.5. Entender el trabajo gerencial en la organizacin
12
18 DE ABRIL
2013
ENTREGA DE PRIMERA PARTE DE PORTAFOLIO
EXAMEN PRIMER PARCIAL

13
22 DE ABRIL
2013
5. El ejecutivo de calidad
5.1. Negociacin
5.6. Declogo del desarrollo
5.7. Desarrollo de habilidades de consultora
14

23 DE ABRIL
2013
5.2. Control del tiempo
5.3. Presin de los jefes
15

24 DE ABRIL
2013
5.4. Imagen personal
5.5. Planeacin de vida y carrera
16

25 DE ABRIL
2013
6. Competencias Gerenciales
6.1. Competencia en la comunicacin
6.2. Competencia para la planeacin y la administracin
17

29 DE ABRIL
2013
6.3. Competencia en el trabajo en equipo
6.4. Competencia para la globalizacin
18

30 DE ABRIL
2013
EXAMEN FINAL
ENTREGA DE PROYECTOS FINALES

01DE MAYO
2013
SUSPENSIN DE CLASES DE FORMA OFICIAL
19

02 DE MAYO
2013
ENTREGA DE PORTAFOLIOS
20
03 DE MAYO
2013
ENTREGA DE CALIFICACIONES


HABILIDADES EJECUTIVAS
1. Filosofa empresarial



1.1 La empresa
Definicin:
Conceptos de empresa, segn expertos de la materia:
Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciacin a la Organizacin y
Tcnica Comercial", la empresa "es una organizacin social que utiliza una gran
variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este
concepto, el autor menciona que la empresa "es una organizacin social por ser
una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin
un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad
social"
1
.
Segn Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro
"Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema
dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de
actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios,
enmarcados en un objeto social determinado"
2
.

1
Del libro: Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, de Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, Pg. 4.
2
Del libro: Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y Herrera Manuel, Cuarta Edicin,
Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005, Pg. 41.


Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo
una conversacin, un dilogo que existe y se perpeta a travs del lenguaje usado
por quienes la componen". Este concepto se apoya en la afirmacin de Rafael
Echeverria, autor del libro "Ontologa del Lenguaje", donde menciona que las
organizaciones son fenmenos lingsticos "unidades construidas a partir de
conversaciones especficas que estn basadas en la capacidad de los seres
humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s. (Por
tanto), una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere
comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la
constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad".
En ese sentido, segn Lair Ribeiro, si una empresa "cambia de localizacin, de
producto o de personal sin cambiar de conversacin, la misma empresa subsiste.
La empresa solo cambiar cuando cambie su estructura conversacional. El
lenguaje crea la realidad!
3

3
Del libro: Generar Beneficios, de Lair Ribeiro, Ediciones Urano S.A., Pg. 99.


1.2 El empresario de hoy

EL EMPRESARIO DE HOY
El empresario es aquel que emprende;
emprender es comenzar una obra, un negocio,
un empeo, especialmente si encierra dificultad
o peligro.

EL EMPRESARIO DEL
AYER
VS
EL EMPRESARO DE HOY
CARACTERISTICAS
DEL
EMPRESARIO
HABILIDADES DEL
EMPRESARIO
CAPACIDADES DEL
EMPRESARIO
EMPRESARIO DE AYER
EMPRESARIO DE HOY
1.- Descuida la
atencin a
nuevos
productos
2- hacia los
costos sin
precisin
3.- Venda un
producto
4- Pagaba los
sueldos ms
bajos.
5- No cuida a su
personal
6- Formaba la
empresa amigos
1.- Se dedica full time a generar negocios
2.- Aumenta su participacin en el mercado
3.- Vende un servicio
4.- Busca asesoramiento antes de tomar una
decisin
5.- Se rodea de personal eficiente
1.- Compromiso y
determinacin
2.- Tenacidad y
capacidad de
decisin
3.- Asumir y cerrar
compromisos
rpidamente
4.- Disciplina
5.- Persistencia
para resolver los
problemas
6.- Disposicin a
sacrificarse los
primeros aos en
la inmersin
laboral

1.- El liderazgo
2.- La capacidad
para trabajar en
equipo
3.- Las habilidades
para motivar a las
personas que lo
rodean
4.- La capacidad de
comunicarse con
sus empleados y
con el pblico
5.- La expresin
oral
6.- Las tcnicas de
comunicacin
escrita
7.- Las capacidades
para relacionarse
con la gente.

1.- Tener una
perspectiva
internacional y
apreciarlas
implicaciones y
oportunidades, as
como tambin los
riesgos, de un
ambiente comercial
globalizado.
2.- Comprender la
naturaleza de la
cadena de
produccin y
conocer los factores
clave que influyen
en el proceso de
adopcin de
decisiones en dicha
cadena.
3.- Estar
constantemente
alerta a los cambios
del mercado y las
tendencias
tecnolgicas.



1.3 Perfil gerencial y estilos de liderazgo
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,
influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de
lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.
Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son
parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades
para obtener resultados con un alto nivel de desempeo.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el
impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora
gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de
ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo
gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el
perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y
principalmente por las caractersticas de la gente a ser administrada. Es diferente
la gerencia a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin
tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de
trabajos variables caso a caso.



El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona
hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas,
versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de
la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de
liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su
estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y
tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.
Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales
tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un
tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas
4

4
http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales








1.4 Anlisis del entorno

El entorno de una empresa es uno de los aspectos ms importante a
consideran en la operacin de una organizacin, ya que influyen de manera
directa e indirecta al logro de sus objetivos.
Los principales factores que intervienen son:
Factores Econmicos.
Habr que tener en cuenta las circunstancias econmicas del entorno
general. Indudablemente no ser lo mismo montar un negocio en poca de
expansin econmica que en poca de crisis.
En qu momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los
consumidores, las empresas estn dispuestos a gastar y a invertir? Es fcil
obtener dinero?
Factores socioculturales
Qu relacin existe entre los hbitos sociales y culturales y las
necesidades que yo pretendo satisfacer con mi negocio? Cmo esperamos que
evolucione en el futuro?
Factores polticos y administrativos
Existen normas de la Administracin, directrices polticas, etc. que
interfieran con la actividad que pretendo desarrollar en mi negocio? Hay normas
que estimulan satisfacer la necesidad que yo atiendo con mi negocio? Hay
normas que combaten la satisfaccin de la necesidad que yo atiendo con mi
negocio?



Factores tecnolgicos
La tecnologa puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades.
Hay que prestar atencin a los cambios tecnolgicos puesto que pueden provocar
la obsolescencia de las soluciones que se han ideado para satisfacer
determinadas necesidades. Hay que preguntarse si la evolucin de la tecnologa
puede desfasar la idea de mi negocio y en qu plazo.



2. El cambio y el profesional



2.1 Las necesidades de un mercado globalizado
2.2 El significado del cambio



2.3 Adaptacin al cambio



2.4 El profesional como lder



3. Habilidades personales
Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son ms el fruto de
nuestra formacin que de nuestra educacin. Por lo tanto tenemos una mayor
injerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar.
Las habilidades personales deseables y hago mencin a deseable ya que
no es fcil reunir todas pero es bueno tender a ello son:
I. Capacidad en la toma de decisiones
II. Saber negociar (no importa el rol que cumplas siempre estamos
negociando)
III. Tener pensamiento estratgico (ver el panorama completo, a
mediano y largo plazo)
IV. Ser un experto en el tema que maneja
V. Apasionado por su trabajo
Las habilidades personales que se deben de tener son:
I. Liderazgo
II. Comunicacin
III. Relaciones humanas
IV. Temperamento
V. Motivacin
VI. Optimismo
VII. Administracin del tiempo



3.1 Liderazgo
Qu es el liderazgo?
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan
en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn
dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin.
Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del
grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son
ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo
mejor para la
3.2 Comunicacin
Un modelo simple de comunicacin con un emisor que transmite un
mensaje a un receptor.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir
informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son
interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un
mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla,
escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un
emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar
presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el
acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es
incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del
medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una
respuesta.


3.3 Relaciones humanas
Las Relaciones pblicas son un conjunto de acciones de comunicacin
estratgica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como
principal objetivo fortalecer los vnculos con los distintos pblicos, escuchndolos,
informndolos y persuadindolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en los
mismos en acciones presentes y futuras.
Su misin es generar un vnculo entre la organizacin, la comunicacin y
los pblicos relacionados), adems de convencer e integrar de manera positiva,
para lo cual utiliza diferentes estrategias, tcnicas e instrumentos.
Es una disciplina en desarrollo que emplea mtodos y teoras de la
publicidad, marketing, diseo, comunicacin, poltica, psicologa, sociologa,
periodismo, entre otras ramas y profesiones.
Al igual que los sistemas o departamentos de inteligencia militares o
gubernamentales, funcionan bajo la premisa de "mientras ms informacin se
posea, ms acertadas sern las acciones y decisiones", es por esto que es
fundamental para todo profesional de relaciones pblicas el estar altamente
informado de todo el acontecer que pueda estar vinculado directa o indirectamente
a su organizacin o proyecto.



3.4 Temperamento

Sanguneo
Caractersticas
I. Calidad
II. Vivaz
III. Disfruta de la vida
IV. Les gusta a gente
V. Toma decisiones por sentimientos
VI. Seguro
Defectos
I. Indisciplinados
II. Voluntad dbil
III. Desorganizados
IV. Nunca ven atrs o delante


Flemtico
Caractersticas
I. Tranquilo
II. Agradable
III. Serio
IV. Analtico
V. Equilibrado
VI. Fciles de tratar
VII. Se toma el tiempo para tomar decisiones
VIII. Prefiere vivir feliz
Defectos
I. Apticos
II. Lentos
III. Ociosos
IV. La falta ambicin
V. Avaro
VI. Terco
VII. Indeciso
VIII. No puede ser lder
Melanclicos
Caractersticas
I. Frgil y sensible
II. Introvertido
III. Temperamento rico
IV. Ms inteligente de los temperamentos
V. Perfeccionista
VI. Fiel
VII. Buen amigo, no consigue amigos deja que lleguen


Defectos
I. Depresivo
II. Pesimista
III. Egocntrico
IV. Rencoroso
V. Cambios de animo
VI. Rgido
VII. Peligroso
Colrico
Caractersticas
I. Independientes
II. Extrovertidos
III. No le gustan injusticias sociales
IV. Determinante
V. No se rinde ante obstculos
VI. Ser lder es lo de el
VII. Prefiere valores utilitarios
Defectos
I. Hostil
II. Explosivo
III. Insensible
IV. Desalmado
V. Constante
VI. Sarcstico



3.5 Motivacin



3.6 Optimismo
Optimismo no es verlo todo con las gafas de color rosa, sino que es
trabajar de la mejor forma para vencer las adversidades
Cada persona no es optimista o pesimista, sino que cada uno de nosotros
somos optimistas y pesimistas. Algunas veces utilizamos ms una faceta optimista
y otras una faceta pesimista, pero siempre utilizamos ms una que otra por
diversos motivos.
En el momento en que las personas toman una actitud optimista y ocurre un
infortunio creen que es un golpe de mala suerte pasajero, mientras que si el
mismo hecho le ocurre a una persona pesimista creer que es irreversible y que
sus consecuencias tendrn efectos para siempre
5

3.7 Administracin del tiempo
La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y
una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos
ms importantes y crticos de los administradores.
Es hacer el mejor uso del tiempo para asegurar el logro de nuestras metas,
lo que se ver reflejado en mayor satisfaccin personal y a su vez en la
percepcin de las capacidades personales.
La administracin del tiempo requiere la capacidad para establecer y
priorizar metas tomando en cuenta las habilidades personales, as como las
debilidades, los intereses personales, la motivacin, las circunstancias particulares
y exigencias de una actividad, entre otros aspectos
6
.

5
http://habilesociales.blogspot.mx/2007/04/el-optimismo-en-manos-del-directivo_09.html
6
http://www.businessaction.com.mx/conf_admin.html


4. Habilidades administrativas
4.1 Delegacin
Definicin: Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona
la autoridad necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o
acciones especificas en la gestin empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en
nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un
principio fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica;
pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar
nuestra autoridad en otra persona.
Las bases de la delegacin de tareas
El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener
resultados y las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos:

1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente.
2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el
liderazgo a travs de la experiencia.
3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.
El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa,
por tanto tienen que delegar.
Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a
delegar. Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas
tareas significativas.
Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir
ciertos cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.



Los trabajos que el empresario debe delegar son:
Asuntos rutinarios de menor trascendencia.
Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y
experiencia del delegado o subordinado.
Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda
precisar un cierto grado de especializacin.
Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca:
Todo su trabajo.
Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la
toma de decisiones correctas.
Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa
y su continuidad.
Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos
intermedios y personal de apoyo.
Como delegar funciones
El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:
Cul es la necesidad a cubrir?
En qu departamento o seccin?
Qu niveles de responsabilidad se precisan?
Qu medidas de control van a tomarse?
Quin es la persona idnea?



Antes de determinar la ltima cuestin, se deben analizar las cuatro
primeras.
Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona
est capacitada tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar la
propuesta. Una vez tomada esta ltima decisin, habr que exponer con claridad
al delegado lo que esperamos de l, es decir, cual es el verdadero objetivo.
Posteriormente se tratarn conjuntamente los pormenores de la misin y se
delimitarn las funciones de la delegacin. Es necesario indicar con precisin
hasta donde se le permitir llegar a la persona en la ejecucin de la tarea
delegada.
El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misin, obtener la
aceptacin del delegado y fijar un mtodo o sistema de informacin ascendente.
Es necesario establecer un tiempo determinado para que el delegado informe de
los resultados.
Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer
las tareas delegadas y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser
revisados y evaluados peridicamente.
Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situacin,
pero no imponer nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta
7
.

7
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htm


4.2 Toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de
direccin o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su
trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien
lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de
decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los
procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a
seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente
cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.

Proceso para la toma de decisiones.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones
1. Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2. Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar
un ejemplo.
3. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.


4. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas
las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en el paso nmero cinco.
La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.



Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;
un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de
estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel
bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,


mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo
8
.

4.3 Administracin por objetivos
Definicin: Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en
forma sistmica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales. Fomenta el autocontrol y la auto-direccin.
Administracin por Objetivos nfasis en la Evaluacin del Desempeo.
Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios
objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. El
Administrador entonces incita la participacin activa de los subordinados en el
proceso de evaluacin, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un
ambiente de motivacin.
Administracin por Objetivos nfasis en los objetivos a Corto Plazo y
Motivacin.
Aun cuando el establecimiento de objetivos no es el nico factor de la
motivacin (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma), es sin duda
una fuente de motivacin al comprobarse que el desempeo se ve incrementado
cuando la gente dispone de objetivos especficos e individuales a alcanzar.

8
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html


Administracin por Objetivos Inclusin de la Planeacin a Largo Plazo en el
proceso de la APO.
Colocar atencin al corto plazo es importante pero puede resultar
indeseable en algunos casos como por ejemplo:
Por economizar costos no se realiza un mantenimiento adecuado de la
maquinaria usada en el proceso productivo. Por lo anterior se hizo necesario
administrar por objetivos a largo plazo.

Proceso de administracin por objetivos
Administracin por Objetivos Establecimiento de Objetivos Preliminares en
la Cima.
El director general deber establecer la misin de la organizacin y las
metas ms importantes para cierto periodo.
Establecimiento de Objetivos de los Subordinados.
Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que
metas creen son capaces de cumplir, en cuanto tiempo y con cuales recursos. A
continuacin, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible
de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculndolos con los
objetivos generales.



Objetivos de la Empresa Objetivos Gerenciales Objetivos del Subordinados.
El Proceso de Administracin por Objetivos
Administracin por Objetivos, Como establecer los Objetivos.
Los individuos y grupos no pueden desempearse eficaz y eficientemente
bien sin un propsito claro.
Objetivos Cuantitativos y Cualitativos.
Para ser medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos
estar en condiciones de saber al final del periodo si se cumpli o no el objetivo.
Ejemplo:
Objetivo no Verificable: Obtener utilidades razonables
Objetivo Verificable: Obtener un rendimiento sobre la inversin de un 12% al final
del ao.
Beneficios Mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a los
Resultados.
Beneficios:
Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con
los organizacionales.
Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la
delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de
las personas que ejercen las funciones respectivas.
Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y
emprender acciones correctivas.



Desventajas
Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa.
La omisin de pautas a quienes deben establecer los objetivos.
La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.
Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la
solidez de la organizacin a largo plazo.
Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer los Administradores.
Vacilen en modificar los objetivos aun si fuese necesario.
Abuso de metas cuantificables.



4.4 Trabajo en equipo
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de
forma independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al
proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos
ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin
ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de
forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no
forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno
responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de
trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico;
el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y
para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.



El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe
actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre
todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus
compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo
al propio lucimiento personal.
4.5 Entender el trabajo gerencial en la organizacin
Trabajo gerencial en la organizacin.
Las razones principales por las cuales los gerentes son indispensables en
las organizaciones es porque son ellos los que se encargan de: Planear,
Organizar, Dirigir y Controlar lo que pasa en la organizacin, ya sea con respecto
al capital humano, personal, y de la misma forma las cosas que lo rodean para
realizar su trabajo.
Planeacion:
Previsin del rumbo de la organizacin a futuro, establecer los objetivos a
lograr prever los posibles escenarios. Pueden ser a corto, mediano y largo plazo.


Organizacin:
Es disear y determinar estructura organizacional, prev requerimientos de
personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad de
materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos
que se requieren.
Integracin de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y
capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben
cumplir individualmente y los equipos para la marcha de la organizacin.
Direccin:
Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal,
tomar decisiones y orientar las actividades en direccin de los objetivos de la
organizacin.
Control:
Es la medicin y la evaluacin de las actividades de los subordinados y de
toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. Tambin se
encarga de la ejecucin presupuestal, el anlisis de las ventas y la productividad
9

9
Psicologa Organizacional; Juan Carlos. Tareas, roles y funciones principales del gerente


5. El ejecutivo de calidad
5.1 Negociacin
5.2 Declogo del desarrollo
5.3 Desarrollo de habilidades de consultora
5.4 Control del tiempo
5.5 Presin de los jefes
5.6 Imagen personal
5.7 Planeacion de vida y carrera
6. Competencias gerenciales
6.1 Competencia en la comunicacin
6.2 Competencia para la planeacin y la administracin
6.3 Competencia en el trabajo en equipo
6.4 Competencia para a globalizacin



ACTIVIDADES Y TAREAS
Actividad # 1
Mini Sper DANAN
Propietario: Anbal Garca Agredano
Habilidades Tcnicas
Algunas de las tcnicas que se utilizo durante el tiempo que estuvo en
observacin fueron las siguientes:
1. Controla la caja mediante tcnicas de arqueos de caja y control de ventas
diarias basadas en descripcin de la mercanca vendida y las estadsticas
diarias.
2. Muestra las tcnicas de vender al pblico y la forma de hacer que vuelva a
comprar.
3. Controla el sistema de inventarios mediante la tcnica PEPS.
4. Muestra las tcnicas de ordenar la mercanca.
Habilidades Humanas
1. Capacita constantemente a su personal
2. El personal se encuentra bien remunerado
3. Se encuentra el pendiente de su personal en aspectos fsicos y psicolgicos
4. Establece una buena comunicacin con su equipo de trabajo, proveedores
y los clientes
Habilidades Conceptuales
1. Esta al pendiente del entorno que lo rodea
2. Busca realizar nuevos negocios
3. Invierte en nuevas sucursales
4. Busca la manera ms creativa de solucionar los problemas que se le
presenten
5. Trabaja en estrategias de compra al mayoreo.


Actividad # 2
Apolo 13
Anlisis de las habilidades ejecutivas

Apolo 13 es una pelcula que trata sobre un gran equipo de trabajo que intenta
llegar a la luna, inicia con una fiesta donde se organizan los integrantes del equipo
para iniciar el viaje de su vida.
Durante la pelcula se identifico un nmero de lderes quienes lograron que el
proyecto se concluyera de manera eficaz y eficiente.
La temtica se desarrollo de la siguiente manera:
1. El equipo se encontraba organizado por tres miembros, uno de ellos era el
lder. Primeramente hubo un problema en el que una de las personas segn
resultados del mdico se enfermara de sarampin, el lder se resisti al
cambio por un momento, sin embargo el lder tomo la decisin de
suplantarlo, ya que no debera descuidar los objetivos de la misin.
2. Una noche antes del lanzamiento el nuevo integrante se senta tenso e
inseguro, pero el lder controlo la situacin y se adapto al cambio
3. Una vez que se encuentran en el espacio, se presenta un problema, una
falla provoca una explosin que origina que la nave tenga que tomar un
nuevo rumbo, las soluciones que se presentaron fueron:
a. El lder de la nave de comunica constantemente con el equipo
del lder de la base
b. Se coordinan de manera correcta y eficaz
c. El lder de la base en conjunto con su equipo de trabajo inicia a
buscar soluciones
d. El lder de la base se le considera como lder X


e. Lder X recibe ideas de su equipo de trabajo, cambio del
objetivo a favor del equipo, paso a ser lder Y.
4. Durante la problemtica el lder la base, no pierde el control y muestra las
siguientes habilidades.
a. Lder nunca pierde el control
b. No se cumple el sueo del lder, sin embrago trabajo con el
cambio de planes
c. El lder cuida a su gente y esta al pendiente de los
procedimientos de la operacin
d. El lder de la base muestra carcter y no se deja llevar por las
emociones
e. El lder de la nave da rdenes y cuida recursos
f. El lder de la base se convierte en un lder democrtico y acepta
opiniones y puntos de vista que ayuden a posibles soluciones.
g. El lder plantea ahorro de energa
h. Cambian el lder, a un lder de la solucin de conflictos, como
opcin la persona que enfermara de sarampin
i. El lder de la nave nunca pierde el control y controla a su
equipo
j. El lder de la nave no acepta opiniones del equipo, pero controla
al personal, cuidando de ellos
k. El lder de la solucin de conflictos presenta su plan de
ejecucin
l. El lder de base no se comunica directamente con el lder de la
nave, lo hace mediante el equipo de trabajo.
Dentro del transcurso de la problemtica existen los siguientes lderes:
1. El lder de la nave
2. El lder de la base
3. El lder que ordena al lder de la base
4. El lder en la solucin de conflictos


5. El lder del equipo de a base en busca de solucin de conflictos
6. La esposa del lder de la nave, ayuda a controlar el estado de nimo
emocional
Existen ciertas frases que complementan las habilidades de los lderes, tales
como:
1. Las cosas siempre se solucionan
2. Dame un punto de apoyo y mover al mundo
3. El fracaso no es una opcin



CONCLUSIN


GLOSARIO
Sentido comn:
Lo que voy hacer como afecta a los dems y a mi entorno
Equipo:
Conjunto de personas interdependientes
Grupo:
Conjunto de personas individuales
Profesional:
Es aquella persona que es especialista en ciertas funciones
Profesionista:
Es aquella persona que cuenta con un titulo



BIBLIOGRAFIA
1. Del libro: Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, de Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill,
Pg. 4.
2. Del libro: Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y Herrera Manuel, Cuarta
Edicin, Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005, Pg. 41.
3. Del libro: Generar Beneficios, de Lair Ribeiro, Ediciones Urano S.A., Pg. 99.
4. http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales
5. http://habilesociales.blogspot.mx/2007/04/el-optimismo-en-manos-del-directivo_09.html
6. http://www.businessaction.com.mx/conf_admin.html
7. http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htm
8. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
9. Psicologa Organizacional; Juan Carlos. Tareas, roles y funciones principales del gerente

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