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Gerencia de Proyectos de Desarrollo.

parte V - Ral Marino Yaranga Cano 1



ENFOQUE DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

1. Aspectos conceptuales de calidad.

Cualquier empresa o proyecto de desarrollo se orienta
cada vez a buscar la calidad en sus productos o
resultados, por ello siempre se enfrentan a dos
problemas: el primero en el concepto que adoptan de la
calidad, lo cual constituye la insignia o el logo, puede ser
conceptuada desde el proceso, el producto o lo que
interesa al cliente; el segundo es la metodologa que
utilizan para medir y cuantificar los resultados que se
logran con la inversin emprendida para la calidad.

El concepto de calidad incluye la satisfaccin que el cliente obtiene del producto o
servicio que utiliza, por lo que este concepto se aplica tanto al producto como a la
entidad (organizacin, empresa, etc), del cual proviene el criterio de Calidad Total
que, pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios
para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un
producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como
mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal
1
. Actualmente
las empresas lderes exigen a sus proveedores la certificacin de esas condiciones
(trabajo, ambiente, etc) como requisitos para mantener su relacin comercial.

El concepto de la calidad total alude a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad ptima en la totalidad de las reas, por tanto tiene un enfoque holstico que
involucra la calidad del proceso, el bienestar de las personas y el ambiente en forma
permanente. Entonces el objetivo de la gestin de la calidad, es
alcanzar el ms alto nivel posible de satisfaccin, valor o
conformidad y hace posible un nuevo o mayor nivel de calidad
considerando la situacin cambiante en el contexto. Esto permite
afirmar que El nico juez permanente de la calidad es el cliente
o beneficiario quien utiliza el bien o servicio producido
2
.


La mejora en la calidad no solo est en la satisfaccin del cliente sino tambin
significa la reduccin de los costos en el reproceso, retraso, devoluciones y otras
acciones de la organizacin o empresa; estos criterios conducen a la necesidad de
preguntarse los siguientes:



1
Wikipedia (2012). Gestin de calidad total.
2
Soriano y Gallego (2010:3). Gerencia Estratgica. Calidad y productividad Social.
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A NIVEL DE CLIENTES
3
:
Quines son mis clientes inmediatos (internos y externos)?
Cules son sus verdaderas necesidades?
Cmo determino de cules son los requisitos de mis bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de mis clientes?
Cmo puedo medir mi habilidad para cumplir los requisitos?
Tengo la capacidad necesaria para cumplir o debo cambiar algo?
Cumplo en forma continua los requisitos o hay algo que lo impida?
Cmo superviso los cambios en los requisitos?

A NIVEL DE PROVEEDORES:
Quines son mis proveedores inmediatos?
Cules son mis verdaderos requisitos?
Tienen mis proveedores la capacidad para medir y cumplir los requisitos?
Cmo les informo los cambios en los requisitos?

Definiendo desde el punto de vista filosfico, la calidad es alcanzar el ms alto nivel
posible de satisfaccin, valor o conformidad y hace posible un nuevo y mayor nivel de
calidad. Lo cual expresa que, la calidad no es algo que se termina de alcanzar en un
momento y se detiene, sino que contina desarrollndose de manera permanente, en
estrecha relacin con la preferencia y cadena de valor que cambia en el cliente.

William E. Deming estableci 14 principios de la calidad total, con los cuales los
Tigres del Asia posicionaron su economa en los primeros lugares entre las dcadas
de los 80 y 90, igualmente le permiti recuperar su sitial inicial a los EEUU, estos
principios son:

Crear constancia en el propsito para mejorar el producto o servicio
Adoptar una nueva filosofa
Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como forma de
asegurar la calidad.
Acabar con la prctica de hacer negocios nicamente sobre la base del precio.
Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.
Implantar la formacin (desarrollo de capacidades y competencias)
Adoptar un nuevo estilo de direccin.
Desechar el miedo.
Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo.
Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra.
Fundamentar el accionar de la direccin con base a planes y eliminar las
cuotas numricas para la mano de obra.

3
Idem
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Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgulloso de
su trabajo.
Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo.
Generar un plan de accin para lograr la transformacin.

La calidad en el campo social difiere del concepto utilizado en el mbito empresarial
en el enfoque y el propsito, los criterios principales de ampliacin al campo social se
presenta en el cuadro siguiente.

Cuadro No. 01 Ampliacin de criterios empresariales de calidad al campo social.

Dimensin Cmo se aplica en
una empresa
Ampliacin al campo social
Rendimiento
Capacidad de uso del
producto o servicio
Capacidad de un producto o servicio de
producir un impacto positivo en los
beneficiarios.
Caractersticas extras Valor agregado Beneficios indirectos
Confiabilidad Ausencia de defectos
Confianza en los beneficiarios de los
productos o servicios y compromiso
mutuo de las partes.
Conformidad
Ajuste al diseo y los
estndares.
Diseos participativos legtimos y
estandarizados.
Durabilidad
Valor del producto o
servicio
Sostenibilidad de la intervencin
Utilidad
Rapidez y facilidad para el
uso
Empoderamiento que facilite el uso o la
produccin de bienes y servicios
Esttica Percepcin sensorial Armona
Calidad percibida
Concepto formado por el
cliente
Concepto surgido de la realidad donde
se interviene
Fuente: Tomado de Soriano y Gallego, 2010.



2. El concepto de la productividad.

La productividad es el resultado de la interaccin entre los insumos utilizados y los
productos obtenidos en un periodo determinado, en el que se utiliza los criterios de
racionalidad y eficiencia al uso de los insumos utilizados y, la calidad en los procesos
empleados en la produccin de bienes o servicios.

Las empresas competitivas, no solo normalizan, mejoran e innovan los procesos;
sino que lo hacen mucho ms rigurosa, sistemtica y continua, y logran el perfil que
se aprecia sino un resultado mejor
4
,


4
Gmez L (2001:30). La productividad en empresas de clase mundial.
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Esto implica que las empresas competitivas denominadas empresas de clase
mundial por Malcolm Baldridge, ganan la carrera mediante la aplicacin de ciertos
principios bsicos que le sirven de gua permanente, como
5
:

- Liderazgo visionario
- Cliente gua
- Aprendizaje organizacional y personal
- Valoracin de empleados y socios
- Agilidad/flexibilidad
- Foco en el futuro
- Gerencia para la innovacin
- Responsabilidad pblica y ciudadana
- Foco en resultados y en crear valor
- Perspectiva de sistema

Estos principios son combinados con los conceptos siguientes:

- Planificar, desarrollar, controlar y ajustar las actividades al plan
- La permanente evaluacin, anlisis y bsqueda de puntos de referencia
competitiva.

Con estos criterios, los cambios en la productividad tienen influencia en los
fenmenos sociales y econmicos, puesto que generan cambios en las relaciones y
condiciones de trabajo y en el establecimiento de los precios y los salarios. Por tanto,
los niveles de competitividad en este mundo globalizado determinan la competitividad,
que es posible si solo se alcanza estndares internacionales de productividad y
calidad.


5
Idem.
Gerencia de Proyectos de Desarrollo. parte V - Ral Marino Yaranga Cano 5

Los factores que se consideran para el mejorar la productividad son:

Factores internos:
Duros (producto, planta, equipo, tecnologa y materiales).
Blandos (personas, organizacin y sistemas, mtodos de trabajo, estilos de
direccin)

Factores externos:
Ajustes estructurales (socioeconmicos, demogrficos, polticos, ambientales).
Recursos naturales (tierra, materia prima, energa)
Potencial humano (mano de obra)
Administracin pblica (mecanismos, instituciones, polticas y organizaciones)
Comunicacin (carreteras, puertos, etc)

La gestin de la productividad social, es aplicada a las organizaciones y entidades
pblicas en cualquier nivel, sean estos regionales o nacionales, segn Soriano
Gallego, parte del concepto que,

todo proceso de produccin de bienes o servicios, es en si mismo un sistema social complejo que
experimenta ciclos de adaptacin sucesivos y tiende a ser progresivo y acumulativo el punto
crucial para mejorar la produccin social es lograr maximizar el valor de las relaciones insumo
(trabajo, capital, medio ambiente, instituciones) producto de procesos sociales amplios y complejos
pero eslabonados, de modo tal que la integracin de todos los subprocesos al meta proceso social
incrementa el bienestar o valor social, propiciando cambios al menor costo posible y sin generar
desequilibrios sociales
6
.

Entonces, la productividad social implica mejorar paulatina y acumulativamente el
bienestar de amplios sectores poblacionales, mediante el uso racional de los diversos
insumos que ingresan en el desarrollo sistmico de los factores de produccin y las
organizaciones sociales (nivel de participacin y afectacin a su entorno) que se
integran en este reto, con los cuales sea posible generar impactos positivos y
sostenibles en trminos de beneficio.

El proceso administrativo de la productividad social, contempla: la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control, que no detallamos en este captulo por ser
materia de desarrollo amplio en otra unidad del mdulo.

3. Aspectos Aplicativos en la gestin de la calidad y productividad.

3.1 Anlisis de la cadena de valor y opcin estratgica.
La cadena de valor, es una herramienta que permite analizar el conjunto de
actividades de una organizacin, cuyos procesos generan valor, que es
considerado desde el punto de vista social como el nivel de beneficio que se

6
Ob.cit
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alcanza ante un costo determinado que es pagado por la sociedad, a diferencia
del punto de vista empresarial que considera como el monto que los compradores
estn dispuestos a pagar por el producto o servicio.

Michael Porter, indica que existen dos tipos de actividades que intervienen en la
formacin de ventajas competitivas, las cuales deben ser analizadas para
entender el sistema de valores
7
.


Fuente: Adaptado de Porter (1996)

Las actividades primarias son las fuentes de la creacin del producto que es
vendido o transferido, mientras que las actividades de apoyo sustentan a las
actividades y se apoyan entre ellas proporcionando insumos, tecnologa,
informacin etc.

Las actividades primarias contemplan cinco categoras:

- Logstica interna est asociada a todos los recursos que se incluyen en
recibos contables.
- La produccin es la base de la operacin por el cual los insumos son
transformados en productos (maquinas, equipos, personal, etc).
- La logstica externa tiene que ver con la distribucin fsica del producto
(almacn, procesamiento de pedidos, etc.
- Marketing o atencin al beneficiario asociado a la proporcin de medios al
comprador o beneficiario (informacin, publicidad, precio, etc.)
- Servicio, son las actividades asociadas a prestar servicios para realzar o
mantener la calidad de servicio a los clientes o beneficiarios.



7
Porter, M. (1996). La cadena de valor y la ventaja competitiva.
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3.2 La toma decisiones.

La toma de decisiones basadas en la calidad debe ser rpida y oportuna,
constituye una medida de eficacia de los gestores e incluso de la organizacin,
para ello es necesario tener y compartir informacin interna y externa, formal e
informal, eso permite al equipo tomar buenas decisiones.

Las decisiones pueden ser programadas y no programadas, la primera se
realizan con cierta frecuencia (semanal, quincenal, mensual, semestral, etc.) de
acuerdo como se establecen los reglamentos o normativas de procedimiento;
mientras tanto, las decisiones no programadas se realizan de acuerdo a las
circunstancias, cuando se requiera salvar o acelerar procesos, generalmente es
realizada por la gerencia o por un equipo elite, pero que debe ser comunicado de
inmediato a las instancias competentes o al equipo para analizar sus impactos;
una decisin no programada requiere de mucha creatividad, ya que puede tener
efecto en la integridad de la organizacin o en los procesos, por llevarse a cabo
en medio de grandes incertidumbres.

Cuadro No 02 Diferencia entre la toma de decisiones con enfoque de calidad
respecto a la tradicional.


TD TRADICIONAL TD BASADA EN LA CALIDAD
Quien decide La direccin Equipo de gestores y empleados
Clima
Gestin frente a los
Trabajadores
Calidad por inspeccin
El jefe sabe ms
Todos estamos implicados
Calidad incorporada al proceso
Expertos en valor aadido
Mentalidad
Dividir el pastel fijo
Hacer crecer el pastel
Rol del
sindicato
Contra los patronos
La productividad lleva al
despido
Ayudar a la empresa
La productividad lleva a compartir beneficios
Objetivos Eficiencia, beneficio Calidad, satisfaccin del cliente
Informacin
Para la direccin Se comparte informacin con trabajadores y
proveedores
Ejecucin
Formulacin rpida y
puesta en marcha lenta
Formulacin lenta y puesta en marcha rpida
Fuente: Soriano y Gallego, 2010

3.3 Modelos de excelencia organizacional.

El mundo est dividido en pases desarrollados y pases en vas de desarrollo; los
primeros caracterizan en su poblacin altos niveles de vida y los segundos con
una gruesa poblacin en situacin de pobreza y extrema pobreza. Si observamos
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el comportamiento de las personas difieren sustancialmente en la prctica de
valores.

Soriano y Gallego
8
mencionan que la poblacin de pases como Alemania,
Canad y Suecia predomina un sentido de pertenencia entre los ciudadanos, un
alto compromiso social y disciplina laboral... El mayor valor agregado de las
organizaciones norteamericanas es el recurso humano, han llegado a la
conclusin que tener gente con altos valores es lo que genera productividad y
calidad. En estas condiciones las empresas ya no reclutan trabajadores sino
lderes, quienes estn en la capacidad de tomar riendas de su organizacin para
mejorar y hacerla ms competitiva.

Una organizacin competitiva cuenta con personas muy proactivas, para el cual
la empresa se preocupa permanentemente por el desarrollo de cada uno de sus
empleados, con el cual no han necesitado tiempo muy prolongado para
desarrollarse y mantener su alta competitividad en el mundo; algo que no se tiene
ni por asomo en los pases llamados en vas de desarrollo, al margen de los
acondicionamientos polticos e intervenciones econmicas que se dan entre estos
dos bloques de pases.

El modelo de excelencia en el mundo est basado en los postulados de Malcolm
Baldridge como el modelo de empresa de clase mundial, elevado a la categora
de premio nacional de los EEUU que otorgan en base a una exhaustiva
evaluacin y seleccin a las mejores organizaciones; sus pautas son muy
aplicables a toda clase de organizaciones; tambin existen otros premios como el
Premio Europeo de la Calidad (EOQ, EFQM).

Como requisito para su aplicacin en una organizacin o empresa es que:
- Quieran satisfacer plenamente a los grupos de inters (acreedores,
clientes, personal, gobierno y rol social)
- Quieran distinguirse por un modelo de gestin, teniendo como objetivo la
excelencia.

Sin embargo, la calidad total de la organizacin estar basada en pilares como:

- Centrado en la calidad
- Basado en la participacin de todo sus miembros
- Orientada a la rentabilidad a largo plazo a travs de la satisfaccin de
cliente
- Proporciona beneficios a todos los miembros de la organizacin y la
sociedad en general.

8
Ob.cit
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Las lneas que deben seguir las organizaciones que emprende en este modelo
son:
- Bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente
- Gestin basada en hechos
- Direccin basada en personas
- Mejora continua

Cuadro No 03 Modelo de gestin para una empresa de clase mundial

P Perfil organizacional
P1 Descripcin organizacional
P2 Desafos organizacionales
1 Liderazgo
1.1 Liderazgo organizacional
1.2 Gobierno y responsabilidad social
2 Planeamiento estratgico
2.1 Desarrollo de estrategias
2.2 Despliegue de estrategias
3 Orientacin hacia el cliente y el mercado
3.1 Conocimiento del cliente y el mercado
3.2 Satisfaccin y relaciones con el cliente
4 Medicin, anlisis y gestin del conocimiento
4.1 Medicin, anlisis y revisin del desempeo organizacional
4.2 Informacin y gestin del conocimiento
5 Orientacin hacia el personal
5.1 Sistema de trabajo
5.2 Aprendizaje y motivacin de los colaboradores
5.3 Bienestar y satisfaccin de los colaboradores
6 Gestin de procesos
6.1 Procesos de creacin de valor
6.2 Procesos de soporte y planeamiento operacional
7 Resultados
7.1 Resultados de orientacin hacia el cliente.
7.2 Resultados de productos y servicios
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados del personal
7.5 Resultados de eficiencia organizacional
7.6 Resultados de liderazgo y responsabilidad social
Fuente: Tomado de Soriano y Gallego, 2007.

3.4 Gestin de la calidad.

Como se describi al principio del captulo, la calidad es considerada como el
conjunto de caractersticas de una entidad que le confiere su aptitud para
satisfacer las necesidades expresadas e implcitas, es decir de la organizacin y
de su entorno.
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La gestin de la calidad est normada y
estandarizada por un proceso organizado y
estructuras definidas, diseada por una
organizacin internacional denominada
International Organization for Standarization
(ISO)
9
. De estas normas se tienen:

ISO 8000 que vela a los productos o servicios
ofertados bajo condiciones de trabajo
humanitario.
ISO 9000, que norma la calidad en el diseo, desarrollo, instalacin,
produccin y post venta de los productos y servicios.
ISO14000, que garantiza la proteccin del medio ambiente vinculado a las
actividades econmicas.
ISO26000, una gua internacional de responsabilidad social
ISO31000, que gua el manejo de riesgos
ISO50001 que gua el manejo de energa.

Todas las organizaciones o empresas que gestiona la calidad, se obligan a
cumplir los preceptos y procesos que guan estos ISOs y se certifican como tal.
Cada organizacin certificada obliga a las dems a certificarse para estabilizar
sus relaciones comerciales o de apoyo.

3.5 Gestin de procesos.

Los conceptos y prcticas de la gestin de procesos se inician en 1990 ideado
por Michael Hammer bajo el concepto de reingeniera, orientado a reinventar la
gestin orientado a la secuencia de actividades con valor, en lugar de organizarse
en funcin a organigramas; es decir, modelos de gestin basados en procesos en
lugar de la gestin en base a funciones o en el puesto de trabajo de las
personas
10
.


9
La Organizacin Internacional de Normalizacin o ISO (del griego, (isos), 'igual'), nacida tras la
Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de
normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a
excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas
de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 pases, sobre la base de un miembro por
pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organizacin Internacional
de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que
contribuirn al mejoramiento ambiental (Wikipedia)

10
Ob cit.
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Una organizacin que gestiona en base a procesos, tiene en cuenta tres
elementos:
- Los empleados como elementos fundamentales de la empresa.
- Los clientes, la razn de ser y el elemento clave para garantizar el futuro.
- Los procesos, en los que los empleados hacen para satisfacer a los
clientes.

Es importante contar con un mapa de procesos, cuya metodologa de diseo
diferencia tres procesos:

- Procesos estratgicos, que gua la actuacin al resto de la organizacin.
- Procesos clave, en contacto directo con el cliente.
- Procesos de soporte, que provee de recursos necesarios al resto de los
procesos.

Es tambin importante, diferenciar las actividades segn su objetivo para
determinar no solo el valor aadido de las mismas respecto de la misin de la
organizacin, sino para medir de manera simple el grado de eficacia y eficiencia
con que las mismas se llevan a cabo. Solo as se sabr de que es conveniente
mejorar, por ello mejorar significativamente la gestin requiere:

- Querer mejorar.
- Identificar lo que conviene mejorar.
- Saber como mejorar.
- Poder mejorar.

Soriano y Gallego indican que, el querer mejorar conlleva una cultura enfocada a
asegurar la capacidad de poder satisfacer al cliente de forma eficaz y eficiente
saber como mejorar implica estar en sintona con el estado del arte conceptual y
tecnolgico, que dirige a un estado de aprendizaje continuo; de hecho no hay
mejora continua sino aprendizaje continuo poder mejorar, muestra un entorno y
clima de trabajo, donde las personas estn capacitadas para tomar las decisiones
e iniciativas necesarias para poder satisfacer a los clientes. Entonces, la gestin
de procesos se centra en las personas como esencia de los cambios y mejora,
como parte de la empresa en relacin a los clientes, los cuales solo pueden darse
cuando los empleados adquieren capacidad de decisin creativa y oportuna, bajo
un continuo proceso de aprendizaje.

Innovar la gestin tradicional hacia la reingeniera de procesos, no es tan simple
ni ocurre de pronto, requiere una transformacin estructural de una manera
radical, lo cual conlleva un alto costo en su aplicacin que solo puede ser
afrontado por empresas grandes; esta situacin, permiti desarrollar enfoques
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ms livianos y de bajo costo como especie de enfoques hbridos que se basan en
rediseos habilitados mediante cambios tecnolgicos.

Otro tipo de cambios y la ms comn es la denominada mejora continua, donde
los cambios son graduales, incrementales y permanentes. La estadstica se
convierte en un medio de evaluacin principal.

Diagrama No 01. Diferencia de enfoques de cambio en la gestin de procesos.


Tomado de Soriano y Gallego 2010.


Centrndonos en la gestin de procesos, a ello lo definimos como una forma de
gestionar la organizacin basada en procesos, es decir gestin del conjunto de
recursos y actividades orientadas a aadir un valor agregado, sobre una entrada
para conseguir un resultado y una salida, que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente; y como proceso clave, a los procesos que inciden
significativamente en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito de la
organizacin o empresa.

La metodologa de gestin por procesos aporta una forma estructurada de:

a) Identificar los destinatarios del proceso
b) Conocer sus expectativas
c) Definir el nivel de calidad del servicio que se desea prestar.
d) Coordinar las actividades de las diferentes unidades funcionales que
intervienen en el proceso.
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e) Eliminar las actuaciones innecesarias o errneas que no aporten ningn
valor aadido al servicio.
f) Conocer el consumo de recursos coste medio y marginal.
g) Definir una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y
eficiencia conseguidas y detectar las oportunidades de mejora

La metodologa de gestin de procesos, utiliza la recoleccin y anlisis de
informacin como parte esencial, por lo que establece un conjunto de indicadores
de control del proceso y monitoreo.

Los pasos para el rediseo de procesos son:




La metodologa para la priorizacin y mejora de los procesos se basa en las
fortalezas de tres metodologas ya existentes:

- La eliminacin de los desperdicios (actividades que no agregan valor al
proceso)
- Insistencia en el potencial humano (reduccin de la resistencia al cambio).
- Sistemtica y estructurada de instrumentos de anlisis, tcnicas
administrativas, plan de implementacin y empoderamiento.

Ejemplo de rediseo de procesos, para agasajar amigos:

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Fuente: Tomado de Soriano y Gallego 2010.


Por el alto uso de informacin que se hace en una gestin de procesos, los conceptos
hasta aqu desarrollados, se contina necesariamente con conceptos sobre sistemas
de control y reporte de la informacin sistematizada, los cuales quedan pendientes a
desarrollarse en otro mdulo.



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BIBLIOGRAFIA.

GMEZ Luis (2001). La productividad en empresas de clase mundial. Aspectos
conceptuales de calidad. p, 38.

PORTER, Michael (1996). La cadena de valor y la ventaja competitiva. Creacin y
sostenimiento de un desempeo superior. Mxico, Compaa Editorial
Continental, pp. 51 78.

SORIANO, S. y M. GALLEGO (2010). Gerencia Estratgica. Calidad y Productividad
Social. MGS-PUCP. Lima, p.104.

WIKIPEDIA (2012). Gestin de calidad total. En Lnea, disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidad_total,
consultado el 03-05-2012