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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales


Departamento de Direccin Empresarial













Compilacin de la asignatura de
Administracin I

Universidad Centroamericana. UCA

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UCA (Universidad Centroamericana)




Coordinador
Msc. Sandra Palacios Rodrguez


Compilacin realizada por:
Msc. Ileana Ibarra Herrera



Diagramacin
Msc. Ileana Ibarra Herrera

Impresin
XEROX UCA, Enero 2006

Universidad Centroamericana. UCA

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ndice
Presentacin General de la Asignatura: Administracin I ........................................... 6
Objetivos Generales de la asignatura ........................................................................... 7
Contenido General de la Asignatura ............................................................................. 7
I Unidad. La prctica profesional del Licenciado en Administracin de Empresas......... 8
1.1. Definicin de administrador .................................................................................... 8
1.2. Perspectivas socioeconmicas para la profesin en Nicaragua ............................. 8
1.3. Caractersticas que debe reunir el profesionista ................................................... 10
1.4. Las funciones del administrador. .......................................................................... 10
1.5. Niveles administrativos ........................................................................................ 12
1.6. Habilidades administrativas .................................................................................. 14
1.7. Roles administrativos ........................................................................................... 15
1.7.1.Roles interpersonales ........................................................................................ 16
1.7.2. Roles informativos ............................................................................................. 16
1.7.3. Roles de decisin: ............................................................................................ 16
1.8. El espritu emprendedor ....................................................................................... 17
1.8.1. Desarrollo del espritu emprendedor ................................................................. 18
1.8.2.Qu es ser un emprendedor? .......................................................................... 18
1.8.3. Caractersticas que tienen los emprendedores ................................................. 19
1.9. tica profesional en los negocios ......................................................................... 21
1.10. Responsabilidad social en las empresas ............................................................ 22
II Unidad. Naturaleza e importancia de la Administracin. .......................................... 31
2.1. La administracin como Ciencia, Tcnica, Arte. .................................................. 31
2.2. Conceptualizacin ................................................................................................ 33
2.3 Elementos comunes que conforman el Concepto ................................................ 34
2.4. Caractersticas ..................................................................................................... 35
2.5. Importancia de la administracin. ......................................................................... 36
2.6. Relaciones de la administracin con otras disciplinas. ......................................... 36
Unidad III. El desarrollo de la Administracin. ............................................................. 39
3.1. Etapa primitiva ..................................................................................................... 39
3.2. Etapa esclavista ................................................................................................... 39
3.3. Etapa feudalista ................................................................................................... 40
3.4. Etapa capitalista ................................................................................................... 41
3.5. Escuelas o teoras administrativas. ...................................................................... 42
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3.5.1. Taylor y la Administracin Cientfica.................................................................. 42
3.5.2.Teora clsica de la organizacin ....................................................................... 47
3.5.3. Enfoque estructuralista: Teora de la burocracia ............................................... 50
3.5.4. Enfoque Estructuralista: Teora estructuralista .................................................. 52
3.5.5. Enfoque del comportamiento: Teora del comportamiento ................................ 55
3.5.6. Escuelas de las relaciones humanas ................................................................ 58
3.5.7. Teora de Sistemas ........................................................................................... 60
3.5.8. Enfoque Situacional: Teora Situacional o de contingencia ............................... 61
3.5.9.Teora de la decisin .......................................................................................... 64
3.5.10. Teora del Desarrollo Organizacional .............................................................. 66
IV Unidad: los organismos sociales como unidades productivas ................................ 68
4.1. Conceptos de empresa ........................................................................................ 68
4.2. Finalidad de la empresa ....................................................................................... 68
4.3. Objetivos de la empresa ...................................................................................... 68
4.4. Valores institucionales de la empresa .................................................................. 69
4.5. Elementos, aspectos y funciones de la empresa .................................................. 70
4.5.1. Elementos de la Empresa. ................................................................................ 70
4.5.2. Aspectos de la Empresa. .................................................................................. 71
4.5.3. Funciones que cumplen las empresas .............................................................. 72
4.6. Como iniciar una empresa ................................................................................... 73
4.6.1.-Premisas ........................................................................................................... 74
4.6.3.- Cmo poseer una empresa propia ................................................................... 75
4.6.4. Como organizar una empresa ........................................................................... 76
4.7. Tipos De Empresa ............................................................................................... 79
4.7.1. Empresa segn la propiedad del capital. ........................................................... 79
4.7.2.- Empresas segn la actividad econmica. ....................................................... 81
4.7.3. - Empresa segn su tamao. ............................................................................ 82
4.8. Contexto De Las Empresas ................................................................................. 84
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4.8.1. Concepto de ambiente y medio ambiente de las empresas .............................. 84
4.8.2. Tipos de Ambiente: ........................................................................................... 84
V Unidad: reas Funcionales De La Empresa. ........................................................... 86
5.1. rea de Produccin.............................................................................................. 86
5.1.1. Las metas de la produccin. ............................................................................ 86
5.1.2. Objetivos de la funcin de produccin. .............................................................. 87
5.2. rea de Finanzas ................................................................................................. 89
5.2.1. Algunas decisiones bsicas tomadas por la funcin de finanzas ....................... 89
5.2.2. Naturaleza de la funcin financiera de la empresa ............................................ 89
5.3. rea de Recursos Humanos ................................................................................ 90
5.3.1. Funciones bsicas ............................................................................................ 90
5.4. rea de Mercadotecnia ........................................................................................ 92
5.4.1. Objetivo de la mercadotecnia ............................................................................ 92
5.4.2. Funciones De La Mercadotecnia ....................................................................... 92
5.5. reas Complementarias y de apoyo. ................................................................... 93
5.5.1. La funcin de Compras. .................................................................................... 93
5.5.2. Relaciones Pblicas. ......................................................................................... 93
5.5.3. rea de Control Interno ..................................................................................... 94
5.5.4. El rea de informtica: ...................................................................................... 94
Bibliografa y recursos didcticos ................................................................................ 95


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Presentacin General de la Asignatura: Administracin I

La administracin ha sido una de las actividades sociales ms importantes desde que las
personas empezaron a ponerse de acuerdo y a coordinarse para alcanzar objetivos que no
podran lograr trabajando individualmente. Conforme las sociedades se desarrollaban, la
necesidad de ir orientando el esfuerzo conjunto de los distintos grupos de trabajo fue
adquiriendo mucha mayor importancia.

En la actualidad la tarea de la administracin es reconocida como el diseo y la manera de
hacer funcionar grupos de trabajo, para que de manera coordinada, cumplan determinados
objetivos con eficiencia y eficacia. De ello se desprende que la tarea administrativa resulta
ser indispensable para la formacin y el xito de todos los tipos de organizaciones
modernas.
Por esta razn en la carrera de Administracin de Empresas, iniciamos el estudio de la
asignatura de Administracin I, con el objeto fundamental de introducir al futuro
administrador en el mundo de la direccin de empresas. Es as que esta compilacin le
brinda un panorama general acerca de los principios y procedimientos terico-metodolgicos
bsicos, que a la vez que posibilita el anlisis y la comprensin de las diversas propuestas y
problemticas propias del quehacer administrativo, contribuye a la formacin integral del
estudiante permitindole formarse una visin general del mundo de los negocios.
Por tal razn en esta asignatura el estudiante conocer los elementos conceptuales
bsicos sobre las diferentes teoras administrativas, las caractersticas de la administracin,
su importancia y las diferentes funciones y roles del administrador, as como los aspectos
fundamentales de las empresas, su clasificacin, estructura y la problemtica que enfrentan
en nuestro pas.
Administracin I, aporta los elementos bsicos de apoyo para el estudio de asignaturas
posteriores; y tiene como consecuencia a la asignatura de Administracin II, que dar
continuidad al anlisis de los contenidos abordados en esta asignatura.
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Objetivos Generales de la asignatura


1) Comprender los aspectos, factores y elementos inherentes a la naturaleza de la
carrera y sus perspectivas, as como el ejercicio de la practica profesional del
Licenciado en administracin de empresas a nivel nacional y regional en la gestin
de organismos sociales diversos.

2) Identificar la naturaleza, importancia y trascendencia de la administracin como rea
de estudio y categorizarla en base a la adopcin de una definicin.


3) Conocer la evolucin historia de la administracin y de las diversas escuelas del
pensamiento administrativo, destacando las principales aportaciones para el
desarrollo de esta disciplina.

4) Conocer los diversos aspectos, factores y elementos que constituyen una empresa,
sus principales reas de operacin, bsicas y complementarias, as como la
problemtica de stas en Nicaragua.



Contenido General de la Asignatura

Unidad
No.
Nombre de la unidad
I La practica profesional del licenciado en administracin de
empresas
II Naturaleza e importancia de la administracin
III El desarrollo de la administracin
IV Los organismos sociales como unidades productivas
V reas funcionales de la empresa
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I Unidad. La prctica profesional del Licenciado en Administracin de Empresas.

1.1. Definicin de administrador

En espaol ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O
DIRIGE. Administrador es el que administra (Real Academia
de la Lengua Espaola). Administrar significa: gobernar, regir,
aplicar. Son sinnimos de administrar: dirigir, cuidar, regentar,
tutelar, mandar, apoderar. La Academia de la Lengua anota:
"administrador. Que administra. Persona que administra bienes
ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el
administrador se ocupe de bienes propios (primera acepcin) o
bienes ajenos (segunda acepcin).

El significado y los sinnimos de la palabra administrador son totalmente vigentes. En la
prctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua se encuentran en el uso
generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando
hablamos de la "administracin" de una entidad, cualquiera que sea, estamos refirindonos,
en primera instancia, a su gobierno o direccin.

Por ejemplo: el mximo titular de la administracin de la Universidad
Centroamericana es el Rector; el titular de la Administracin Estatal es el Presidente
de la Repblica; el titular de la administracin del Municipio de Managua es el Alcalde
o Edil; el titular de la administracin de una empresa productiva es el Director General
de esa empresa; el titular de la administracin de un departamento o rea
cualesquiera de un organismo es el jefe o gerente de la misma.

Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquas para gobernar o dirigir las
instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes, ministros, directores,
gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo especfico tiene su propia connotacin
pero donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, an cuando en general reportan a
instancias superiores, tambin son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que
les es comn es el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente en
jerarqua y facultades.


Por lo tanto podemos definir a un administrador como una persona responsable
del desempeo laboral de una o ms personas
1
.


1.2. Perspectivas socioeconmicas para la profesin en Nicaragua

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El
administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los
anteriores, y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la

1
John R. Schermerhorn, Jr.
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empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su
diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que
deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de
los competidores; expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan
profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de
cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la
inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que
innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas
dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la
administracin:

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la
empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la
empresa.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de
energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La
inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reduccin de costos operacionales.

La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los
negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos
procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.

La internacionalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el
factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la
comunicacin, de la computadora y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se
vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms
y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman
ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las
percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro
sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan ser slo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar
las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura
organizacional, personas y ambiente externo).

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1.3. Caractersticas que debe reunir el profesionista

En este contexto, los profesionales de la administracin deben reunir en la actualidad una
serie de caractersticas que le permitan hacer frente con eficiencia los desafos,
oportunidades y amenazas del mundo de los negocios.

Veamos algunas caractersticas:

1. Ser capaz de dirigir eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y
de servicios, ya sean pblicos, privados o del sector social, al ms alto nivel, en el
mbito nacional, o internacional.
2. Poseer conocimientos expertos de las actividades y situacin industrial, comercial,
financiera, y de servicios, respecto de los pases con mayor crecimiento en los
ltimos aos, y respecto del pas en que haya de desempearse. As mismo debe
poseer conocimiento experto de los recursos naturales, de los mercados,
infraestructura y fuerza de trabajo, especficos del pas o localidad.
3. Estar capacitado para generar nuevos conocimientos as como para actualizar,
validar y desarrollar los existentes, en su disciplina. Estar capacitado para impulsar y
conducir el desarrollo cientfico tcnico necesario a las corporaciones, para lograr el
liderazgo de las mismas.
4. Poseer conocimientos expertos en lo referente al orden econmico, jurdico, poltico,
social y laboral de su pas y contexto.
5. Dominar las tcnicas de negociacin y expresin en pblico.
6. Dominar dos o ms idiomas.
7. Conocer y poder servirse ampliamente de los sistemas informticos.
8. Poseer y conducirse con elevada conciencia tica, de servicio, y de responsabilidad
social y ecolgica.
9. Poseer amplia cultura y practicar excelentes relaciones humanas.
10. Ser capaz de obtener capital, ingresos y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la
capacidad operativa del organismo a su cargo.

1.4. Las funciones del administrador.

Las funciones o procesos del administrador en las organizaciones las podemos dividir en
dos tipos: funciones continuas y funciones secuenciales.

Las funciones continuas son aquellas que no se adscriben a una secuencia particular de
desempeo, sino que se desarrollan durante todo el proceso de gestin del administrador.
Las funciones son:

Anlisis de problemas. El administrador, ante los sucesos que le acontecen en su
gestin diaria, opera reuniendo datos, informaciones y hechos con el fin de estudiar
y aplicar las soluciones ms convenientes y oportunas dentro del espacio de las
soluciones posibles.

Toma de decisiones. Es la funcin mediante la cual el administrador elige una o
ms alternativas, tras haber analizado y reflexionado sobre todas las alternativas
posibles y su contribucin a la resolucin del problema o problemas que afecten a su
unidad. En el caso de elegir ms de una alternativa, el administrador determinar de
igual forma el orden de ejecucin de las mismas.
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Comunicar. El administrador a travs de esta funcin intenta conseguir y asegurar la
comprensin de todas las personas implicadas en la ejecucin de la alternativa
elegida.

Por otra parte, las funciones secuenciales se realizan nicamente en determinados
momentos y con un orden determinado, de tal modo que la realizacin de una de ellas
permite emprender la siguiente, aunque hay que manifestar que lo importante en la direccin
de las organizaciones es conseguir que stas puedan desarrollarse correctamente, y el
respetar la secuencia lgica puede tornarse en algunos momentos secundario. Estas
funciones son las siguientes:

1. La funcin de planificacin: se define como la predeterminacin del curso a seguir.
Despus de la toma de decisiones la planificacin es la ms crtica de las funciones
gerenciales. La clave de la planificacin es el establecimiento de las metas que le darn
direccin y rumbo a la organizacin y sus programas. Estas metas debern de estar de
acuerdo con las metas mayores de la institucin y de la sociedad a quien sirve. La
funcin de planificar se realiza a travs de las siguientes actividades: pronosticar para
precisar a donde llevar el curso actual; fijar objetivos para determinar los resultados
finales deseados; desarrollar estrategias para decidir cmo y cundo alcanzar las metas
fijadas; programar para establecer prioridades, su secuencia y sincronizar los pasos a
seguir; presupuestar para asignar recursos; fijar procedimientos para estandarizar
mtodos y; formular polticas para tomar decisiones permanentes sobre asuntos
importantes y recurrentes.

2. La funcin de organizacin: establece las relaciones entre la actividad y la autoridad.
Las funciones de planificacin y organizacin estn ntimamente relacionadas debido a
que sta comienza y esta gobernada por los planes. Una organizacin se construye o
se modifica para satisfacer las necesidades y lograr los objetivos de un plan. La
organizacin es la que traduce las intenciones de un plan en realidades. Sin la
organizacin efectiva de los recursos no se pueden alcanzar las metas de un plan. El
proceso organizativo permite clasificar las tareas y responsabilidades de cada cual en la
organizacin, ayuda a evitar la confusin y la duplicacin de tareas y evitan la prdida de
tiempo y recursos. Esta funcin se puede describir como el proceso de definir y
establecer relaciones de trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas. Las
actividades que se realizan como parte de la funcin de organizar son: establecer la
estructura de la organizacin; preparar el cuadro de la organizacin (organigrama);
delinear las relaciones para definir lneas de enlace y facilitar la coordinacin; crear las
descripciones de cada puesto para definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad; fijar requerimientos para el puesto y definir las cualidades del personal
requeridas para cada puesto.

3. La funcin de integracin: se define como la seleccin del personal competente para
los puestos de la organizacin. Entre las actividades que se realizan para lograr esta
funcin estn: seleccionar y reclutar personal clasificado para cada puesto; orientar para
familiarizar al nuevo personal con el trabajo; adiestrar para mejorar el desempeo
mediante la instruccin y la prctica; desarrollar para ayudar a mejorar conocimientos,
actitudes y habilidades.


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4. La funcin de direccin: se define como el propiciar actuaciones dirigidas hacia los
objetivos deseados. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son:
delegar asignando responsabilidades y definiendo exactamente los resultados
esperados; motivar para persuadir e inspirar al personal a tomar la accin deseada;
coordinar para establecer relaciones entre todos los esfuerzos y actividades que se
realizan en una forma eficaz; superar diferencias y alentar la iniciativa individual y
resolver conflictos; adiestrar el cambio al estimular la creatividad y la innovacin para
alcanzar las metas propuestas.

5. La funcin de control: es una funcin ligada ntimamente a la planificacin. La funcin
de control es el proceso continuo que se utiliza para determinar si se estn logrando los
objetivos. Si una organizacin no cuenta con la informacin que le indique cundo estn
ocurriendo problemas, pierde su habilidad para responder adecuadamente. La funcin
de controlar se define como el poder asegurar el progreso hacia los objetivos fijados
segn el plan. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son: fijar sistemas
de informacin para precisar qu datos crticos se requieren, cundo y cmo; desarrollar
estndares de actuacin para fijar las situaciones que existirn una vez cumplidas las
obligaciones; medir resultados para fijar el grado de desviacin de las metas y de las
normas delineadas; tomar medidas correctivas para reajustar planes, asesorar para
alcanzar las metas, replanificar y repetir el ciclo.

En conclusin:
La profesin de un administrador es muy variada. Dependiendo del
nivel en que se site, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre
diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin,
direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en
el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa
pretende servir.

Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las
tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin
embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.

1.5. Niveles administrativos

Los administradores pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en
diferentes rangos de actividades dentro de ella, es decir que pueden clasificarse en dos
formas:

Por su nivel en la organizacin y
Por sus actividades organizacionales.

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Por su nivel en la organizacin, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno
de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: La alta direccin, los
directivos de nivel medio y los supervisores de primera lnea.





















La alta direccin. Tal y como se muestra en la figura, los directivos ubicados en la
cspide de la pirmide o nivel superior se denominan generalmente ejecutivos. Son los
encargados de conducir la empresa, fijar los objetivos de sta y sus grandes lneas
estratgicas; de ellos depende la marcha general de la empresa, que funcione como un todo
cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control
de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis
de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las
decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas,
donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. La reflexin, el buen
juicio y la experiencia son bsicos en este nivel. Los ttulos de estos puestos pueden ser los
de presidente, director general y vicepresidente.

Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los
trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel ms bajo de los
que dan rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A
diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y
repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a
identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo
de tcnicas y modelos cuantitativos. Los ttulos de estos puestos llevan a menudo la palabra
supervisor. Por ejemplo: supervisor de produccin, supervisor de facturacin, etc.

La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de
directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como
bisagra entre ambos. Reciben el calificativo de gerente. Sus superiores son directivos, sus
subordinados tambin; es el caso tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas. Su
papel bsico consiste en trasmitir informacin: hacia abajo traducen y desagregan las
grandes directrices fijadas por la alta direccin en objetivos, planes y programas concretos
Directores
Ejecutivos
Gerentes
Directivos de primera lnea
Nivel
superior
Nivel
Medio
Primer
Nivel
Directores
Ejecutivos
Gerentes
Directivos de primera lnea
Nivel
superior
Nivel
Medio
Primer
Nivel
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para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia
arriba, coordinan e integran las tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores. En
general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor estructurados,
progresivamente rutinizables, de solucin predeterminada; su trabajo es crecientemente
detallado y concreto, menos abstracto. Los ttulos de sus puestos generalmente se
relacionan con las funciones que realizan o el departamento donde se ubican. Por ejemplo:
gerente de crdito, gerente de produccin, gerente de ventas, etc.

Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos
generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos
funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que
ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen formacin y capacidades
prximas, ejemplo: de finanzas, de personal etc. Directivos generales seran aquellos que
son responsables de personas o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o
actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de promocin y no estn
especializados.

1.6. Habilidades administrativas

Henri Fayol identific tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista y la
conceptual.

La habilidad tcnica es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y
conocimientos de un campo especializado. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como
usarla.

La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sea en forma individual o en grupos. Es la capacidad para trabajar con
personas, es el esfuerzo cooperativo, es el trabajo en equipo, es la creacin de un
ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus
opiniones.

La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y
los intereses de una organizacin. Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de
reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones
entre ellos.
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Habilidades
conceptuales
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
Habilidades
conceptuales Habilidades
conceptuales
Habilidades
humanas
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas Habilidades
tcnicas
Primer nivel Nivel medio Nivel superior
Habilidades administrativas segn el nivel jerrquico
Habilidades
conceptuales
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
Habilidades
conceptuales Habilidades
conceptuales
Habilidades
humanas
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas Habilidades
tcnicas
Primer nivel Nivel medio Nivel superior
Habilidades administrativas segn el nivel jerrquico

1.7. Roles administrativos

Henry Mintzberg afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal (poder basado en el
reconocimiento general de que determinado grupo o individuos tienen el derecho a ejercer
influencia dentro de ciertos lmites, en virtud de su posicin de la organizacin) sobre las
unidades de su organizacin y que la autoridad les confiere un status, que hace que tengan
relaciones con sus subordinados, colegas, superiores y por lo cual desempean diferentes
funciones o papeles. Existe una serie de roles concretos que pueden desempear los
gerentes, en diferentes momentos.


















Henry Mintzberg plantea que el trabajo directivo consiste en diez actividades: En ocasiones
tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, smbolo, vigilante, comparte informacin, es
vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia. Cataloga las 3
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primeras como roles interpersonales, las siguientes 3 como roles informativos y las ltimas 4
como roles de decisin. Veamos cada una de ellas.

1.7.1.Roles interpersonales

Representante. Es el encargado de hacer los
deberes ceremoniales, por ser cabeza de la unidad:
atiende visitantes, invita a clientes a comer, etc., pero
lo ms importante los administradores son smbolos y
personifican, tanto para los miembros de la
organizacin como para observadores externos, los
aciertos y fracasos de una organizacin.

Lder. Como los administradores trabajan con la gente
y a travs de ella, son responsables de las acciones de
sus subordinados, as como de las suyas propias, de
lo cual deben rendir cuentas. Contrata, adiestra,
motiva y alienta a los empleados.

Enlace. Al igual que los polticos, los administradores deben aprender a trabajar dentro o
fuera de la organizacin con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos
de la organizacin. Todos los administradores juegan a la poltica, en el sentido de que
forman redes de obligaciones recprocas con otros administradores dentro de la
organizacin.

1.7.2. Roles informativos

Recibir y comunicar informacin, sugiere Mintzberg, son los aspectos ms importantes del
trabajo de un administrador. Los administradores necesitan informacin a fin de tomar las
decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u organizacin dependen de la
informacin recibida o transmitida a travs de los administradores.

Monitoreo. Los administradores constantemente buscan informacin que le sea de utilidad,
tanto dentro como fuera de la organizacin. Interroga a los subordinados y tambin recaba
informacin no solicitada generalmente a travs de su sistema de contactos personales.

Divulgacin Los administradores distribuyen entre sus subalternos la informacin
importante a la que sin l no tendran acceso.

Vocero Transmiten parte de la informacin reunida a individuos que estn fuera de la
unidad, incluso fuera de la organizacin. Mantener bien informados a los superiores es parte
de importante de este rol. Al igual que los diplomticos, los administradores pueden hablar
de su trabajo dentro de la organizacin, o bien, representar a toda la organizacin al tratar
con clientes, contratistas y funcionarios pblicos.

1.7.3. Roles de decisin:

Segn Mintzberg, la informacin es el insumo bsico para los administradores que toman
decisiones, quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones.

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Emprendedor: cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un proyecto
prctico. Su intencin es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario.

Manejo de conflictos: Ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. La
cantidad de dificultades que pueden surgir, desde las de ndole financiera o huelgas hasta
baja en las utilidades, es ilimitada. Es de esperar que los administradores solucionen
problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. Para tomar
decisiones difciles, los administradores deben tener capacidad para pensar en forma
analtica y conceptual.

Asignador de recursos: decide quines, cmo y en qu forma se asignarn los recursos y
el tiempo, adems, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad, antes de
ponerlas en obra.

Negociador: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque slo
ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas
negociaciones ataen a organizaciones externas. A su vez los administradores negocian
dentro de la organizacin. Con frecuencia surgen desacuerdos sobre los objetivos y los
medios ms viables para alcanzarlos con mayor efectividad.

1.8. El espritu emprendedor

Para algunas personas el espritu emprendedor es un
atributo innato, propio de algunas personas que nacen
con ese privilegio. Pero si esto fuera cierto el espritu
emprendedor no podra formarse ni ensearse.

La palabra espritu se refiere a sensibilidades, a estados
de nimo, a cierta apropiacin, a cierto estilo.
Podemos definir el espritu emprendedor, como la
capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una
existente para traducirla en una actividad social rentable
y productiva (no todas las personas emprendedoras
buscan el beneficio econmico, existen personas que
buscan objetivos sociales o polticos).

En realidad definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, ya que las personas
tienen diversas caractersticas que de cualquier manera los hace exitosos; en la actualidad
el espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una nueva
empresa o la toma de riesgos. La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores
que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado
una idea existente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran.

Existen muchas preguntas acerca de cules son las cualidades psicolgicas, sociales y
comportamientos que identifican el espritu emprendedor en algunos individuos. Los mismos
rasgos detentados por dos personas diferentes pueden conllevar a resultados
completamente distintos: emprendedores exitosos o fracasados pueden compartir
caractersticas comnmente identificadas. Adems, investigaciones sobre la vida de los
emprendedores han demostrado muchas veces que el espritu emprendedor decrece luego
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del xito, hecho que tiende a refutar la centralidad del carcter y la personalidad como base
suficiente para definir a un emprendedor.

1.8.1. Desarrollo del espritu emprendedor

Pero como desarrollar un espritu emprendedor?

Una forma es hacernos sensibles y atacar prejuicios. Esos
prejuicios estn profundamente arraigados en nuestras
concepciones de lo educativo. El prejuicio que tenemos, es el
ideal de la educacin, que consiste en producir
conocimientos que se adquieren y despus se aplican.
Entonces, el que sabe tiene mejores reglas y mejores
mapas. Uno aprende en salas donde le transmiten
informacin, lee libros donde absorbe informacin. Y siempre
hay una separacin entre aprender y la vida. Eso deja sin
explicar el fenmeno de la innovacin, porque la innovacin,
por definicin, es lo que no tiene reglas, es lo que surge, es lo nuevo.

Otro prejuicio es el hecho que creemos que el xito es cuestin de suerte. Reza un dicho
popular que la suerte es la estimacin que tiene un perezoso sobre el xito de un hombre
trabajador. La suerte no es ms que una oportunidad bien aprovechada que requiere que se
presente la oportunidad, pero el individuo debe estar preparado para explotarla. No en vano
deca Pablo Picasso: La inspiracin llega, pero tiene que encontrarte trabajando. En
trminos sencillos, el que busca, encuentra, y nosotros nos formamos nueve de cada diez
oportunidades que se nos presentan. La premisa detrs de este concepto es simple y
bastante conocida: el que no arriesga no gana. Sin embargo, no es fcil ganar, y en la
mayora de los casos este privilegio est reservado slo a los ms constantes y luchadores.

1.8.2.Qu es ser un emprendedor?

El emprendedor es una persona que tiene una
idea de negocio y que la percibe como una
oportunidad que le ofrece el mercado y que ha
tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de
movilizar recursos a fin de ir al encuentro de
nuevas ideas. Es capaz de acometer un proyecto
que es rechazado por la mayora. Sabe interpretar
las caractersticas reales del entorno a pesar de
que no son aparentes a su competencia. Es
capaz de luchar ante cualquier inconveniente que
se le atraviese en su estrategia y no le teme al
fracaso. Adems, es capaz de crear un grupo con
motivacin que le de la estructura requerida.

No existe un prototipo de emprendedor. A uno le debe gustar lo que uno hace, debe tener
pasin por lo que hace. Esta pasin debe estar presente en todo, tanto en la concepcin
general del emprendimiento como en el da a da del mismo. Se debe tener iniciativa y
reconocer la iniciativa de los dems. Un emprendedor debe estar dispuesto a arriesgar ms
y recibir menos hoy, con la esperanza de arriesgar menos y recibir ms maana.
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El emprendedor es capaz de enfrentar eficazmente los desafos que presenta el cambio
constante, as como satisfacer a los clientes por sobre lo que la competencia ofrece, y
promover un enriquecimiento del que todos ganan. Un emprendedor tiene un sentido de
compromiso y responsabilidad social y el cambio es parte de su naturaleza; busca
adelantarse al tiempo y tiene inters en agregarle valor a lo ya existente, mejorar e innovar
continuamente. No slo tiene ideas brillantes, sino que requiere ponerlas en prctica; no
slo las seala, sino que se compromete con ellas.

En la preparacin personal del emprendedor, es aconsejable poseer experiencia previa en el
mbito en el que pretende se desenvuelva su futura empresa. No se trata de ser un
especialista en cada uno de los diferentes campos que afectan a la vida de la empresa
(fabricacin, comercializacin, administracin, etc.), pero s se debe tener un conocimiento
mnimo global de los mismos, adems de poseer la facultad de saber relacionarse, en este
caso, de colaboradores eficientes en cada uno de esos campos.

1.8.3. Caractersticas que tienen los emprendedores

Hay que ser conscientes de que el convertirse en
empresario trae consigo el nacimiento de una serie de
obligaciones, y el hecho de asumir determinados
riesgos. No todas las personas poseen las cualidades y
los conocimientos suficientes para crear una empresa y
dirigirla posteriormente (aunque los conocimientos
pueden llegar a adquirirse).

Los emprendedores que aplican sus capacidades a la
creacin de empresas y negocios no son siempre
personas perfectas, sus defectos y virtudes son
muchos. Comenzar un negocio es difcil y es muy
importante que usted determine temprano si tiene lo
que se requiere para el xito. Es mejor descubrir ahora
qu cualidades necesita antes de que sea demasiado tarde.

A partir de una pregunta: Qu se necesita para ser un emprendedor verdadero?, empiece
a pensar en las siguientes caractersticas, que definen lo que es en realidad el perfil o
caractersticas del emprendedor:

Liderazgo. El emprendedor deber liderar su empresa, guiar hacia el xito a sus
colaboradores e involucrarlos al mximo en su idea empresarial y proyecto, crear un
sentimiento de pertenecer a un grupo, hacer un equipo en que todos luchen por un mismo
objetivo, formando una familia laboral y cargarse siempre la empresa a sus espaldas en los
momentos difciles y sobre todo a un inicio del proyecto, adems tendr que dar a su
empresa un ambiente lo ms competitivo posible para que sobreviva en las cada vez ms
duras condiciones del mercado.

Mucha energa y ganas de trabajar. Comenzar y correr un negocio requiere considerable
energa y capacidad de concentrarse en sus objetivos. Largas horas de trabajo, en todo
horario sern requeridas. Por qu desean comenzar su propio negocio?. Muchas personas
responden que estn cansadas de trabajar con frecuencia hasta muy tarde. Quieren su
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propio negocio para tener ms tiempo libre y trabajar en sus propias horas. Un supuesto
dice que un emprendedor trabaja solamente medio tiempo... 12 horas al da. La construccin
y el funcionamiento de su propio negocio es considerable e intensivamente ms trabajoso
que trabajar para otro. El empresario tpico trabaja un promedio de 12 horas por da, seis y a
veces hasta siete das a la semana. Sin embargo, este trabajo duro puede traer
recompensas y la sensacin de realizacin que nada ms puede dar. Se debe tener
vocacin por el trabajo todos los das, casi todo el da hasta sacar las iniciativas adelante.
Las personas con alto nivel de necesidad de realizacin, una vez que se han decidido por
una pauta de accin, se absorben en ella, se sumergen en su tarea y siguen con su
proyecto hasta que se haya completado con xito.

Autoestima. Es el reconocimiento en s mismo de los valores, conocimientos, emociones y
aptitudes que tiene, lo que le da el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y
enfrentar desafos. Usted debe creer en lo que est haciendo. Sentir que usted est
haciendo algo bien hecho. La familiaridad y la capacidad crean confianza. No incurra en la
equivocacin de entrar a un negocio por el dinero. Si usted no sabe absolutamente nada
sobre el negocio del restaurante, iNo abra un restaurante! Debe estar ilusionado con su
proyecto, creer en su idea y en sus posibilidades de llevarla a la prctica con xito, ser
constante y saber sacrificarse por su empresa. Si no cree en s mismo y en su proyecto,
est destinado a fracasar.

Organizado. Usted necesita ser ordenado para hacer buen uso de su tiempo. Usted nunca
tendr todo el tiempo que piensa y necesita tener para lograr hacer lo que se propone, pero
la organizacin permite que usted utilice el tiempo de una manera ms eficaz. Es decir usted
debe conseguir hacer ms en menos tiempo.

Competitivo. A partir del da uno, usted y su negocio estarn compitiendo. Un espritu
competitivo es casi obligatorio. Es usted competitivo? Se esfuerza en ser el primero o el
mejor? Sus intereses pueden decirle mucho sobre su naturaleza competitiva. Usted es su
mejor juez. Dele algn pensamiento... Si usted es un combatiente, su oportunidad para el
xito mejora. La creciente competitividad en los mercados hace necesarios planteamientos
creativos para tener xito empresarial, as el 90% de las grandes innovaciones
empresariales en los ltimos tiempos han sido generadas por nuevas empresas.

Tomador de riesgos. El que no arriesga... No gana. Comenzar un negocio puede ser un
riesgo grande y usted necesita tomar decisiones riesgosas y hacer frente a las
consecuencias. Tomar riesgos es algo comn en los emprendedores.

Todas las oportunidades tienen riesgo. Existe riesgo
alrededor de cada decisin que usted toma,
solamente sus decisiones econmicas (debo
emplear a otro trabajador?, debo comprar esa
mquina?, debo firmar el contrato?), llevan a
consecuencias financieras importantes y en algunos
casos puede decidir la vida o la muerte para su
empresa.

Creativo e innovador. Para iniciar su negocio no es
necesario ser un genio, pero siempre es bueno el
contar con un poco de creatividad. El ser innovador significa una ruptura deliberada de lo
establecido.
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Responsable, tenaz y perseverante. Es responsable en todo el sentido de la palabra, su
negocio y muchas personas dependern de usted; inversionistas, fundadores, empleados,
clientes. Si lleva la empresa a la quiebra, no habr nadie ms a quien culpar y no se
aceptarn excusas, Esta listo para esa responsabilidad? Insistir, persistir, resistir y nunca
desistir.

Se debe trabajar largas horas con muy poco descanso y en muchos casos bajo mucho
estrs, esto impone a nuestra salud una gran tensin. Sacrificar en muchos casos, familia y
diversin para alcanzar el objetivo. Desde el momento en que exprese por primera vez la
idea de un negocio, quienes lo rodean tratarn de disuadirlo de tal empresa. La capacidad
de resistir a estas presiones parece ser una caracterstica invariable del verdadero
emprendedor. Si escucha a los pesimistas, nunca empezar, si abandona cuando el
proceso se vuelve difcil nunca tendr xito. Es lo bastante testarudo?

Aunque no reunamos todas las caractersticas anteriores tendremos en cuenta que el
empresario no nace, se hace. Pocas personas poseen todas estas cualidades a la
perfeccin, por fortuna la determinacin compensa muchas de estas deficiencias. Es lo
suficientemente perseverante?

Ser emprendedor es un oficio en que cualquier persona con intuicin e iniciativa puede
triunfar. La clave del xito est en la organizacin, la eleccin adecuada de socios y
colaboradores, la adquisicin de los conocimientos esenciales actualizndolos
constantemente, y la constancia y la fe en el proyecto.

Crear una empresa, y despus dirigirla exige mucha dedicacin y entrega, adems una vez
en marcha el negocio no se puede cantar victoria, pues lo ms difcil es mantenerlo y
obtener rendimientos.

1.9. tica profesional en los negocios

La tica se define por lo que una persona considera como correcto o
incorrecto en su comportamiento, en sus acciones y en sus decisiones.
Consecuentemente, se ocupa de los juicios involucrados en las decisiones
morales o juicios normativos que establecen o implican que algo es bueno o
malo. El comportamiento tico, se refiere a una conducta acorde a normas
socialmente aceptadas por lo que un comportamiento no tico, es aquel que
no es aceptado por las normas sociales vigentes.

La actividad de los administradores est caracterizada por una continua toma de decisiones
de quienes tienen la responsabilidad de conducir a la organizacin hacia sus metas.
Asimismo los administradores en el desempeo de su labor estn sujetos a presiones
continuas y permanentes, que se manifiestan por la necesidad de optimizar los recursos de
la empresa como resultado del quehacer tcnico profesional y a la vez ponerlo en
correlacin con los valores morales y espirituales que el administrador haya adquirido a lo
largo de su formacin profesional, de su experiencia laboral y de su vida en general.

Prcticamente todas las decisiones del administrador en el contexto de sus funciones
especficas, tiene repercusiones tico-sociales que afectan a otras personas y a otras
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entidades en aspectos y tipos muy variados. Decisiones que son sujetas a juicios morales
como pueden ser, por ejemplo, aqullas que se refieran a reglamentos de seguridad e
higiene, o de multas y sobornos.

Ante una situacin dada, pueden esperarse distintas interpretaciones acerca de lo correcto o
incorrecto de una conducta; por lo tanto, existen los cdigos de tica para unificar las
interpretaciones derivadas de diferentes cursos de accin que pudieran presentarse en una
organizacin. Tambin, los cdigos de tica nos muestran la actitud asumida por la
organizacin frente a su responsabilidad social.

A veces, estas situaciones crean dilemas que entran dentro de la conciencia moral, y
presentan problemas que difcilmente tienen una solucin satisfactoria, es cuando decimos
que estamos ante un dilema tico.

Un dilema tico surge cuando se presenta una situacin con un curso potencial de accin
que ofrece un beneficio o ganancia probable, pero que est fuera de un comportamiento
correcto. Los cdigos de tica, ayudan a la organizacin a sortear estas situaciones al
prever la conducta a seguir o al brindar un apoyo para tomar decisiones correctas desde el
punto de vista de la tica de negocios.

No existen frmulas, ni manuales, ni siquiera los cdigos de comportamiento tico que
establecen los Colegios Profesionales, que puedan dar solucin a todos los problemas y a
todas la situaciones. Es la intuicin, la experiencia, el sentido comn y una moral personal
bien sustentada, las que pueden juntarse para resolver los problemas cotidianos que
involucren en mayor o menor grado implicaciones ticas.

Ejemplo de dilema tico

Su empresa debe hacer ajustes serios para mantenerse en el mercado, debido a
circunstancias ajenas (apertura del mercado a la competencia externa, cambios
tecnolgicos, nuevas regulaciones, etc.). Uno de los ajustes ineludibles es la
reduccin del nmero de trabajadores. Los despidos mnimos dentro de los
trabajadores sindicalizados implican un desembolso inmediato de $300,000, dinero
que habr que pedir prestado al banco. Usted lleva buena relacin con el jefe local del
sindicato, por lo que le plantea esta decisin en trminos generales y le pide que le
ayude para que su aplicacin sea lo menos dolorosa posible. Al da siguiente el lder
sindical hace a Usted esta propuesta: "s que esto le va a costar a la empresa como
300,000. Yo les arreglo los despidos en paz por no ms de 150,000, pero me das a m
50,000 en directo". Qu hara usted?

1.10. Responsabilidad social en las empresas

La Responsabilidad Social es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de
la sociedad y la preservacin del medio ambiente, desde su esencia social y un
comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interacta.
Centra su atencin en la satisfaccin de las necesidades de los grupos de inters a travs
de determinadas estrategias, cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados
adecuadamente.

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La responsabilidad social va ms all del mero cumplimiento de la normativa legal
establecida y de la obtencin de resultados meramente econmicos a corto plazo. Supone
un planteamiento de tipo estratgico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones
de toda la organizacin. Creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a
la obtencin de ventajas competitivas duraderas

A travs de la responsabilidad social las empresas se concientizan del impacto de su accin
sobre todos los grupos de inters y expresan su compromiso de contribuir al desarrollo
econmico, a la vez que a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias,
de la comunidad local donde actan y de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad primaria de las organizaciones se refiere a la econmica de producir
bienes y servicios para obtener una utilidad, lo que constituye la base que soporta los dems
niveles. La responsabilidad legal consiste en respetar la ley y las reglamentaciones que
rigen las relaciones comerciales y econmicas de las organizaciones lucrativas y no
lucrativas. Por otra parte, la responsabilidad tica implica cumplir las expectativas de la
sociedad, que espera que las organizaciones guarden una conducta correcta y conciente en
su accionar econmico.

Por ltimo, las responsabilidades discrecionales (acciones altruistas) comprenden el realizar
obras voluntarias que ayuden a mejorar el bienestar de la comunidad, aunque sta no haya
solicitado tales acciones. Este ltimo nivel al no ser obligatorio, no implica para la
organizacin un compromiso con este tipo de actos, por lo que al no realizarlos no se le
califica como falta de tica. Sin embargo, la colaboracin con diversas acciones y causas
nobles, como miembro activo de una sociedad, caen dentro de la discrecionalidad de los
directivos, quienes muchas veces realizan estas acciones en busca de mejorar la imagen
pblica de la organizacin.

Las consecuencias de la globalizacin han generado un inters creciente en temas como el
combate a la corrupcin, la responsabilidad de las empresas en el mbito laboral, la
proteccin al medio ambiente y la adopcin de principios ticos. Tambin, se ha reforzado la
comunicacin y colaboracin entre gobiernos, empresas, sociedad civil y organismos
internacionales, esto ha permitido emprender acciones tendientes a promover la conciencia
tica de las empresas y de los gobiernos, con distintos grados de respuesta. Lo que ha
llevado, a que la responsabilidad social se convierta en un rea cada vez de mayor
importancia en el mundo.

Todas las organizaciones deben o deberan ser socialmente responsables, ya que -al igual
que los individuos - forman parte de un entorno social y ambiental. Estn sujetas a
obligaciones hacia la sociedad, pues sta al permitirles su existencia les concede ciertos
derechos pero tambin les requiere determinadas responsabilidades.

Los empresarios tambin tienen razones para asumir su responsabilidad social como una
estrategia redituable, pues al usar recursos de la organizacin para realizar proyectos que
favorecen a la comunidad, realzan paralelamente su imagen pblica. Asimismo, diversos
investigadores han sealado, que una buena tica da como resultado un buen negocio, por
lo que las organizaciones con comportamientos ticos y que aceptan su responsabilidad
social, pueden tener ventajas competitivas, al presentar una buena imagen ante los
consumidores cuando realizan sus operaciones dentro de una marco legal, y estimulan el
buen desempeo de sus empleados, tienen a sus clientes satisfechos y contribuyen a
conservar y si es posible mejorar el medio ambiente.
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Ejemplo de responsabilidad social:
Una compaa dedicada a las impresiones y rotulaciones grficas, casi todo lo que utilizan
en su planta se reutiliza o recicla, y se ha reducido enormemente el uso de sustancias
qumicas txicas. La empresa busca constantemente tintas menos contaminantes,
impresoras ms eficientes y formas para reducir al mnimo los desperdicios slidos y
lquidos.

Actividades de autoestudio

Ejercicio 1. Caso Mc DonaldS

Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en
todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza.
Los gerentes de Mc Donalds tienen que asistir a la universidad de las
hamburguesas cerca de Chicago para aprender como manejar un
restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, ya que los mismos
estarn a cargo de gerentes y empleados locales que poseen funciones y
responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el
proceso.
Para la creacin de un Mc Donalds los gerentes en primer lugar requerirn de la compra de
la franquicia, luego necesitan realizar un estudio de mercado con los pronsticos
correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio,
limpieza, y el valor de Mc Donalds. Tambin se debe elaborar un listado de las actividades
a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin
sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas.
El personal que laborar en el restaurante debe estar muy bien capacitado ya que el trabajo
representa una estrecha vinculacin con las personas (clientes), a los que se atiende de la
siguiente manera: al momento que los clientes realizan sus pedidos habr un operador de
caja quien los recibir y enviar la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de
cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar
a las manos del cliente.
Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por
ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
En todo este proceso cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez
adems se eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por
ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la
limpieza de las lechugas. Lo que dar como resultado un producto que sea de la
satisfaccin del cliente.

Se les pide :
1.-Lea con detenimiento el texto e identifique las funciones del proceso administrativo,
segn se observen.
2.-Formular al menos dos actividades para cada una de las funciones del proceso
administrativo, dentro del contexto. Por ejemplo:

En la empresa se realiza inspeccin a los productos ( pan, queso, cebolla etc.), para verificar
que cumplan con las especificaciones requeridas.

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Ejercicio 2. Roles administrativos en una fbrica de papel.

Mara, como directora tcnica de una fbrica de papel, tiene que presentarse ante el comit
local de control para defender la acusacin que pesa sobre la fbrica de que est arrojando
al ro materias contaminantes. A Omar el director de ingeniera, se le pide que coordine las
actividades de su departamento con los planes de marketing. Rafael, el director de control
de produccin, acaba de ser informado que el proveedor del cual la fbrica recibe su
provisin diaria de cartones para embalaje, ha sufrido un devastador incendio en sus
instalaciones y no podr entregar el gnero hasta dentro de un menos por lo menos. El
departamento de embalajes de la fbrica quiere saber qu es lo que hacen mientras se
recibe el pedido. Rafael dice que l tomara cartas en el asunto. Finalmente est Rosa, la
supervisora de la seccin de tratamiento de textos, a la que se le ha pedido que medie en
una disputa que hay entre sus empleados sobre quines tendrn su puesto de trabajo en la
zona ms tranquila, que por supuesto es la ms alejada de las impresoras.

Preguntas.

1. Cules son los papeles o roles que Mara, Omar, Rafael y Rosa estn representando
para la organizacin?
2. En qu nivel administrativo los ubica a cada uno de ellos?


Ejercicio 3.Un dilema tico

Estaba en casa, sentado en mi silln preferido, pero mi mente no descansaba. Eran las
cuatro de la tarde. Por tercera noche consecutiva, me haba despertado de madrugada,
turbado y confuso por un problema laboral que me provocaba una angustia creciente.
El hecho de ser el jefe de divisin de una importante empresa de alta tecnologa en un
sector tan competitivo puede tener sus momentos difciles. Las ventas andaban flojas desde
haca casi seis meses y mi jefe inmediato me acosaba constantemente en demanda de
mejores resultados. Llevaba un mes buscando a un experto vendedor que aadir a mi
equipo y haba entrevistado haca tres das a un candidato con muchas posibilidades.

En cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprend que aquel hombre era la
persona que necesitaba. A medida que prosegua la entrevista, mi inters se acrecent y
pens que tendra mucha suerte si pudiera contratarlo. Su historial de ventas era
extraordinario y conoca nuestra industria de cabo a rabo. Por si fuera poco acababa de
dejar, tras seis aos de xitos ininterrumpidos, un puesto de responsabilidad en la empresa
que era nuestra principal competidora.
Durante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estaba muy por encima de todos
los candidatos que haba entrevistado hasta aquel momento. Ya casi haba decidido
contratarle -a reserva de hacer una o dos llamadas telefnicas para comprobar sus
referencias-, cuando el hombre sonri, tom su cartera de documentos y extrajo un pequeo
sobre cuadrado del que sac un disco de computadora, mostrndomelo como si fuera una
joya de valor incalculable.
-Adivina usted lo que contiene este disco? -me pregunt. Sacud la cabeza.
Sin dejar de sonrer, y hablando con gran suficiencia, el candidato al puesto de vendedor me
explic que el disco contena una enorme cantidad de informacin confidencial sobre
nuestro principal competidor y antiguo patrn suyo, incluyendo los perfiles de todos los
clientes y los costos de un importante contrato de defensa por el cual competa tambin
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nuestra empresa. Al cerrar la entrevista, el candidato me prometi que, en caso de que le
contratara, me facilitara el disco y otros muchos datos de inters.
Cuando abandon mi despacho, tuve dos reacciones inmediatas ante ese hecho. La primera
fue de clera. Cmo podra hacer aquel hombre semejante cosa? Saba que su
proposicin no estaba bien, y por eso aquel individuo no era la clase de persona que yo
necesitaba en mi equipo. Mi segunda reaccin no fue tan rpida ni tan emocional, sino que
aflor poco a poco a la superficie y me hizo comprender que no poda rechazar el
ofrecimiento sin pensarlo ms. Cuando ms pensaba en ello, ms me daba cuenta de que
aquel hombre nos ofreca a m y a nuestra empresa prcticamente una mina de oro. En caso
de que lo contratara, no slo conseguira el gigantesco contrato de defensa sino tambin
otras muchas cuentas importantes que yo intentaba captar desde haca tres aos. Lo tena
todo al alcance de la mano y comprend que se trataba de una oportunidad de esas que slo
se presentan una vez en la vida. Y no poda dejarla escapar.
Uno de mis hijos ya estaba en la universidad, otros dos no tardaran en seguir su ejemplo,
por lo que mi mujer y yo pasbamos ciertos apuros econmicos. Sin un ascenso, la
situacin no tendra ms remedio que empeorar. Aquella era la mejor ocasin para un
ascenso porque el vicepresidente ejecutivo para ventas y mercadotecnia estaba a punto de
jubilarse y mi jefe pasara a otro cargo de mayor responsabilidad. Su sustitucin era el tema
de los ms intensos rumores que jams hubieran circulado en nuestra empresa desde mi
incorporacin a ella. Dado el escaso volumen de ventas de mi divisin, pens que yo no
tendra la menor oportunidad de ser elegido. Pero eso fue antes de mi entrevista con el
vendedor de la otra empresa. Sera el mejor momento para conseguir un nuevo contrato de
importancia.
Comprend que me encontraba atrapado entre dos reacciones de clera e inters, y decid
comentarle la situacin a uno de nuestros gerentes ms antiguos de la empresa, que haba
sido mi mentor desde mi incorporacin a la compaa, haca doce aos. Tras referirle toda la
historia, me sorprendi la brevedad y acierto de su respuesta.
-Contrata a este hombre antes de que otros lo hagan -me dijo-. S que es un riesgo, pero en
este medio todos tratan de conseguir informacin fidedigna sobre la competencia, utilizando
cualquier mtodo a su alcance. Vamos a perder un ngulo competitivo si no te decides
cuando an es tiempo.
Comprend que el empleo de la expresin "ngulo competitivo" era una limitacin de nuestro
jefe, quien insista siempre en palabras de aquel tenor.
Al salir de su despacho, el gerente me dio una palmada en el hombro, me gui el ojo y me
dijo que estaba seguro de que hara lo ms conveniente.
Mientras me diriga a mi despacho tropec con mi principal colaboradora, una inteligente y
decidida diplomada en administracin de empresas.
-Te veo preocupado -me dijo-, Ocurre algo?
Le ped que me acompaara a mi despacho y, una vez all, le expliqu toda la historia. Su
respuesta fue exactamente la contraria de la de mi mentor.
-Oye -me dijo, mirndome directamente a los ojos-, yo te aconsejo que lo pienses bien. No
slo est mal la conducta de este hombre sino que, adems, t respaldaras su proceder si
lo contrataras. Por si fuera poco, nunca sabras en qu momento podra robarnos a nosotros
y venderle los datos al mejor postor -asent en silencio porque yo tambin lo haba pensado-
. Adems -aadi-, si alguna vez se divulgara que le contrataste sabiendo que haba robado
informacin confidencial, el asunto podra estallar y ser un descrdito para nuestra empresa.
Cuando mi colaboradora se fue, me qued sentado en mi despacho, pensando que mis dos
amigos, lejos de ayudarme, me haban complicado la decisin. No saba qu hacer, si
contratarle o decirle: "Muchas gracias, pero no". Tambin poda contratarle con la condicin
de que se reservara la informacin robada. "Pero, podra fiarme de l cuando empezara a
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trabajar aqu? -me pregunt-. Quiz convendra que le rechazara y llamara a su antiguo
jefe".
Aquella noche, las preguntas me impidieron dormir y me obligaron a practicar una difcil
gimnasia mental. Saba en mi fuero interno que el comportamiento de aquel hombre no era
correcto y tambin que a veces hace falta mucho valor para defender lo que es justo. Pero,
al mismo tiempo, no quera pecar de ingenuo. Puesto que otros lo hacan -los competidores
se hubieran lanzado como fieras ante la oportunidad de conseguir de un solo tiro un
vendedor de talento y una informacin confidencial fidedigna, tal vez debera contratarle.
No saba a cul otra persona pedir consejo. Mi jefe se encontraba en la sede central de
Chicago y todo lo que sala de su boca o de sus comunicaciones por correo tena que ver
con el incremento de las ventas. El vicepresidente de nuestra divisin iba a retirarse y ya no
se ocupaba demasiado de los asuntos de la empresa. El presidente era casi un desconocido
para m; raras veces le vea y no saba nada sobre sus puntos de vista acerca de la tica
empresarial.
Comprend que necesitaba pedir consejo a alguien que no estuviera directamente
relacionado con el caso. Tres noches seguidas de insomnio ya eran ms que suficientes.
An no haba decidido si contratar o no aquel vendedor. "Menuda disyuntiva", pens,
sonriendo por primera vez en varios das.
Record a una antigua compaera ma de la universidad. Ambos habamos sido dirigentes
estudiantiles y nos habamos mantenido en contacto a lo largo de los aos. El ao anterior,
la empresa donde ella trabajaba se haba visto envuelta en un tremendo escndalo a causa
de unos ejecutivos que falsificaron las tarjetas de asistencia, para los empleados,
cobrndole al Gobierno cantidades de ms. A partir de entonces, se nombr un nuevo
presidente, el cual decidi crear la figura del defensor del pueblo tico para que resolviera
los asuntos de esta naturaleza, estableci un nuevo Cdigo tico y unas Pautas de
Conducta, hizo imprimir en las tarjetas de asistencia la advertencia explcita de que los
cobros de ms eran un delito y puso en marcha un programa obligatorio de adiestramiento
tico para el personal a todos los niveles de la organizacin. En esta reestructuracin de la
empresa, mi amiga recibi el encargo de trabajar durante dos aos en el nuevo programa de
adiestramiento tico. El nombramiento no me sorprendi, porque su honradez y su sentido
del juego limpio eran ms que evidentes.
Por suerte, mi amiga accedi a reunirse conmigo aquella noche. Escuch mi relato y, al
terminar, le pregunt:
-Si alguien de tu empresa te plantea este dilema, qu le aconsejaras?
-Le hara un chequeo tico -me contest, subrayando estas palabras.
-Un chequeo tico?
-S. el chequeo tico ayuda a las empresas a resolver sus dilemas, mostrndoles la forma
de examinar el problema a distintos niveles. Contiene tres preguntas, cada una de las cuales
sirven para aclarar un aspecto distinto de la decisin. El chequeo tico permite eliminar las
zonas grises de las situaciones ticas.
"Parece ser -aadi- que las tensiones que afligen a muchas personas se deben a que
tomaron deliberadamente decisiones poco ticas, de cuya inmoralidad eran bsicamente
conscientes. Eso fue lo que ocurri en nuestra empresa. Muchos afirman hoy en da que
existe una vasta zona de sombras entre lo que est bien y lo que est mal, y utilizan dicha
zona como excusa para no preocuparse por la moralidad de su conducta. Nosotros
cuestionamos esta lgica porque nos hemos dado cuenta de que se pueden eliminar
muchas sombras de los dilemas ticos, siempre y cuando uno se tome la molestia de
analizar la situacin. Es muy fcil seguir adelante sin pensar en nada y justificar despus el
propio comportamiento una vez consumados los hechos. Sin embargo, la verdad de la
cuestin es esta: No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala
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28
Mi amiga aadi, tras una pausa: -Creemos que la mayora de la gente sabe distinguir entre
lo que est bien y lo que est mal, pero el chequeo tico ayuda a aclarar las cuestiones en
caso de que no sepan responder a las tres preguntas cuando se enfrentan a un problema
tico.
Saqu mi cuaderno de notas.
-La primera pregunta es muy sencilla: Es legal?
La anot y, al levantar la mirada, observ que mi amiga me contemplaba con expresin
inquisitiva.
-Bueno, pues -me dijo-, es o no es legal?
-No tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta -contest-. Mi respuesta tiene
que ser un rotundo "no" porque este vendedor ha robado una informacin perteneciente a
terceros.
-Nuestra empresa -dijo mi amiga, asintiendo- considera que cuando se responde "no" a esta
primera pregunta, ya no hay por qu tener en cuenta las otras dos. No obstante -aadi- yo
no siempre estoy de acuerdo y por eso lo digo siempre a la gente que responda a las
preguntas antes de tomar una decisin definitiva.
-Cuando dices "legal", te refieres solamente al Cdigo Civil o Penal?
-No -contest mi amiga-. Tomamos tambin en consideracin la poltica de la empresa que,
en nuestro caso, incluye ahora el nuevo cdigo tico y las pautas de conducta.
-Y eso qu es?
-Una norma segn la cual cada uno de nuestros empleados es responsable tanto de la
honradez como de las consecuencias de su conducta. Todos y cada uno de los empleados
deben atenerse a la pauta ms elevada de honradez, integridad y justicia en cualquier
actividad relacionada con la empresa y muy especialmente en su trato con los clientes, la
competencia, los proveedores, el pblico y otros empleados.
"Pero, dentro de un marco ms amplio -aadi- nuestra empresa espera ahora que ningn
empleado desarrolle, en el mbito de la compaa o en transacciones en nombre de sta,
ninguna actividad que sea (o parezca) impropia, ilegal o inmoral, o qu pueda perjudicar o
poner en apuros a la empresa o a sus clientes.
Sorprendido ante su capacidad de exponer con tal precisin la poltica tica de su empresa,
le dije: -No le vendra nada mal esta poltica a nuestra empresa.
-Se trata de un claro mensaje desde arriba sobre la clase de compaa que queremos ser -
me explic mi amiga-. Pero, antes de alabarnos, recuerda que esta nueva poltica forma
parte de una respuesta a una conducta inmoral que antes estaba muy generalizada en
nuestra compaa.
-Bueno, no cabe duda de que es un buen comienzo para cambiar las cosas -dije-. Eso
significa que una empresa debe tener una clara poltica escrita si quiere fomentar el
comportamiento tico entre sus empleados. Cul es la segunda pregunta del chequeo
tico?
-Es equilibrado?- contest mi amiga-. Queremos establecer con ello si la decisin ser
justa o si favorecer a una parte en detrimento de otra a corto o largo plazo.
-Quieres decir -respond, anotando la segunda pregunta- que por fuerza tiene que haber un
gran vencedor o un gran perdedor? Eso me hace pensar en la epidemia de ofertas hostiles
que tanto se prodigan ltimamente y en las que los grandes accionistas y los agentes
financieros obtienen beneficios astronmicos, mientras que muchos empleados llevan a
menudo las de perder.
-Es un buen ejemplo-dijo mi amiga-. Nosotros consideramos que las decisiones
desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan invariablemente en situaciones en
las que siempre se acaba perdiendo. En otras palabras, si un empleado de nuestra
compaa toma una decisin que le beneficia a l o a nuestra empresa a expensas de un
tercero (sea ste otro empleado, un proveedor, un cliente o incluso la competencia), ese
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hecho repercutir, ms tarde, negativamente en dicho empleado o en la empresa. No
siempre se puede ganar de una forma equilibrada en todas las situaciones, pero nosotros
queremos evitar los grandes desequilibrios en nuestras relaciones y transacciones.
-Si decido contratar a este vendedor -dije, pensando en mi propio caso-, y utilizo su
informacin confidencial, obtendr un gran beneficio para nuestra corporacin y causar una
gran prdida a la competencia.
-Exactamente -dijo mi amiga-. Y cuando se averige lo ocurrido, la empresa competidora
buscar el medio de resarcirse. Se preguntar qu altos ejecutivos pueden contratar o qu
informacin puede conseguir sobre su compaa con el fin de perjudicarles.
-Nuestras relaciones con ellos podran ser en tal caso mucho peores que las de mera
competencia en el mercado -apunt yo.
-Y mientras ustedes estn enzarzados en su disputa, puede surgir otro competidor que
supere a los dos. O, peor todava, ambos podran causar un grave descrdito al medio
industrial al que pertenecen. Al analizar el tema de la tica, los directivos de nuestra
compaa han comprendido que la lealtad de la empresa debe extenderse a todo el sector
industrial. El hecho de ser el nmero uno en un determinado sector industrial irregular no
reporta la menor satisfaccin. Cuando los clientes empiezan a desconfiar de una empresa,
todo el sector industrial se resiente de ello.
-Ojal pudiera estar seguro de que nuestro competidor no contratara a uno de nuestros
empleados en circunstancias similares -dije-. Sin embargo, cuando me pregunto si es justo
que contrate a este vendedor, junto con su informacin confidencial, la respuesta es
rotundamente "No!" Aunque ya tengo dos respuestas negativas, cul es la ltima pregunta
de este chequeo tico?
-La ltima es de importancia fundamental -dijo mi amiga-. Todas las personas que se
enfrentan a una decisin tica deberan preguntarse lo siguiente: Cmo me sentir?
-Me sorprende que eso sea una pregunta. Yo pensaba que, con la cuestin sobre si el
comportamiento era legal, quedaba resuelta la bondad de una decisin, independientemente
de lo que uno sintiera al respecto.
-Por eso elegimos estas tres interrogantes. La pregunta sobre la legalidad te obliga a
examinar las condiciones existentes; la pregunta sobre el equilibrio activa el sentido de la
justicia y la racionalidad; y esta ltima pregunta se centra en las emociones y en el propio
cdigo moral.
-Me ests diciendo con eso que, cuando uno hace algo que choca contra su propio sentido
innato de lo que est bien, no tiene ms remedio que sentirse mal al respecto -seal.
-S -contest ella-. Los actos inmorales destruyen la propia estimacin. Las preguntas como
"Qu sentira si lo que me propongo hacer se publicara en los peridicos?" o "Me gustara
que se enterara mi familia?", pueden aplicarse tambin a este caso. A propsito de las
cosas que pueden aumentar o disminuir nuestro sentido de la propia estimacin, existe un
dicho que plantea: No hay almohada ms blanda que una conciencia tranquila
-Lo entiendo perfectamente -dije-. Desde que tuve que enfrentarme con esta decisin tica,
no he podido conciliar el sueo.
-Esta inquietud significa probablemente que tu conciencia lucha contra tu instinto de
supervivencia. Pretendes alcanzar los objetivos de tu carrera y hacer al mismo tiempo lo que
es justo. Mira -aadi mi amiga-, yo creo que tu conciencia te deca desde un principio que
el comportamiento del vendedor no estaba bien. Este hombre haba robado y, si t le
contrataras, sera como si justificaras su conducta inmoral, no te parece?
-Por supuesto!
-Te remorda constantemente la conciencia y no podas dormir porque pretendas hacer algo
que estaba mal con tal de mejorar tu carrera a corto plazo, no es as?
-Ni ms ni menos -convine-. Por eso no me senta a gusto. Este chequeo tico es
tremendamente til, porque ayuda de verdad a tomar decisiones
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30
Mientras revisaba mis notas, mi amiga coment:
-Los responsables del programa de adiestramiento tico han descubierto que el uso
constante de las preguntas del chequeo tico favorece una pauta de conducta "correcta"
que acaba convirtindose en hbito.
"Muchos ejecutivos necesitan simplemente un poco de consejo y apoyo para tomar
decisiones correctas -seal mi amiga-. Ahora que ya has resuelto la cuestin, podras ser
un ejemplo para los dems. En nuestra empresa tratamos de que nuestros ejecutivos
comprendan que tienen la obligacin de hacer lo que es correcto no slo por el bien de la
compaa sino tambin por el de las personas que estn a sus rdenes y que ven en ellos
un ejemplo que se puede seguir. T podras ejercer una influencia significativa entre las
personas que te rodean.
-O sea que t crees que, para sacar lo mejor que las personas llevan dentro, es necesario
que los de arriba les den el ejemplo? -pregunt.
-Sin duda alguna -contest mi amiga-. Nunca me cansar de subrayar la importancia de dar
ejemplo. Hay muchos padres que desvan la mirada cuando ven que sus hijos hacen algo
incorrecto. Estoy segura de que muchos ejecutivos hacen lo mismo con sus subordinados.
El pretexto habitual suele ser: "Todo el mundo lo hace o lo permite. Por qu iba yo a tomar
una postura contraria?"
-Eso se parece bastante a algunos de los consejos que me han dado con respecto a la
contratacin de este vendedor tan poco escrupuloso -dije.
Y, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestin tica - sigui diciendo mi amiga-, dices
esencialmente que eso est bien. Y, al actuar as, das un mal ejemplo.

Se pide:

1. Hacer una lista de las preguntas que incluye el chequeo tico.
2. Analice y escriba sus comentarios acerca de la actuacin y posicin adoptada por cada
uno de los personajes.
3. Qu aprendizajes obtuvo Ud. con esta lectura? Realice su comentario.

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II Unidad. Naturaleza e importancia de la Administracin.


2.1. La administracin como Ciencia, Tcnica, Arte.


Determinar el carcter que desempea la administracin como ciencia, tcnica o arte es un
tema que ha sido ampliamente discutido y que ha creado muchas divergencias, que da lugar
a una gran cantidad de opiniones al respecto y an no existe un criterio que sea catalogado
como universal.

Mnch Galindo Lourdes plantea una tabla comparativa de las caractersticas y elementos
que conforman la ciencia, la tcnica y el arte dejando a criterio del lector su anlisis y
conclusin.

Elementos Ciencia Tcnica Arte
Definicin Conjunto de
conocimientos
ordenados y
sistematizados, de
validez universal,
fundamentados en
una teora referente a
verdades generales.
Conjunto de
instrumentos, reglas,
procedimientos y
conocimientos cuyo
objeto es la aplicacin
utilitaria
Conjunto de tcnicas y
teoras, cuyo objeto es
causar
un placer esttico a travs
de los sentidos. Tambin
se dice de la virtud,
habilidad o disposicin
para hacer bien una cosa.
Objeto Conocimiento del
mundo: bsqueda de
la verdad.
Aplicacin o utilidad
prctica
Belleza.
Habilidad.
Expresin
Mtodo Investigacin.
Observacin.
Experimentacin.
Encuestas.
Instrumentos.
Procedimientos.
Conocimientos
cientficos.
Tcnicas.
Teoras.
Emotividad.
Creatividad.
Fundamento

Leyes generales.
Principios.
Principios y reglas de
aplicacin prctica.
Reglas.

Harold Koontz y Heinz Weihrich, consideran la administracin fundamentalmente como
ciencia y arte, dndole poca relevancia a la tcnica. Argumentan que al igual que todas las
prcticas profesionales como la Medicina, Ingeniera, Contabilidad, etc.), la administracin
es un arte y ste es saber como hacer las cosas. Aducen adems que los administradores
trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la
administracin. Estos conocimientos son los que constituyen la ciencia y que en la prctica
la administracin es un arte, es as que concluyen que la ciencia y el arte no son
excluyentes sino complementarias.

En cuanto a la tcnica, Koontz y Weihrich, la definen como las maneras de hacer las cosas,
los mtodos para obtener resultados. Reconocen la importancia de estos mtodos para la
practica administrativa, aunque sealan que hasta ahora se han inventado pocas tcnicas
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32
realmente importantes (presupuestacin, tcnicas de planeacin, procedimientos de
desarrollo organizacional, etc.)

Sergio Hernndez y Rodrguez definen la ciencia como el conjunto de principios de valor
universal en el tiempo y en el espacio. No puntualiza acerca de si la administracin es una
ciencia o no, pero destaca la importancia que tiene abordar los problemas administrativos
desde el punto de vista metodolgico y plantea que el administrador debe aprender los
principios, los mtodos y la teora de la disciplina administrativa para comprender el
funcionamiento de los organismos sociales y en esa medida podr dirigirlos mejor.

Este autor, cita una definicin del diccionario: tcnica es el conjunto de procedimientos en
los que se basa un arte o una ciencia. Partiendo de esta definicin concluye que la ciencia y
la tcnica no son excluyentes sino complementarias. En cuanto al arte, plantea que: es
hacer bien las cosas, con creatividad y sensibilidad. Relaciona esta definicin con la
actividad cotidiana del administrador que le exige tomar decisiones basados en su criterio,
es decir mide las circunstancias aplicando normas, polticas y procedimientos de la
organizacin.

Realmente se puede analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como
disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras,
conceptos, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos
decir que:

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).

La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y
los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.

Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo
natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.

La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.

La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,
crecimiento y conducta.

Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un
ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.

La administracin es ciencia y tcnica. La administracin es una disciplina que tiene por
finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de
referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica,
que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar
la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento
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33
eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la
conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el
comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas
y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

La administracin es Ciencia y arte. El arte, es el continente del conocimiento que
encierra un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma individual
vivencial o subjetiva, no tiene cdigos, relaciones rigurosas, depende de la personalidad y
estilo de aquel que haya hecho el anlisis de la situacin. Artes y ciencias porque la persona
que administra aplica un esfuerzo para lograr el manejo de las organizaciones, esto lo hace
en forma individual, personal, y de este modo resultan diferentes organizaciones con
distintos enfoques aplicados y deferentes consecuencias generadas por el manejo de esos
recursos.

2.2. Conceptualizacin

Atendiendo a su origen la palabra "Administracin", viene del latin "ad"(direccin,
subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro;
esto tendencia) y "minister" (es, prestacin de un servicio a otro)
2
.

Tradicionalmente se define la administracin como el arte de hacer las cosas a travs de
otros. Esta definicin est basada en que los gerentes, funcionarios, directivos, etc. ,
cumplen con los objetivos de la organizacin en que se encuentren, haciendo que otras
personas desempeen las tareas especficas que se requieren y no realizndolas ellos
mismos.

Sin embargo, existen una diversidad de definiciones de diferentes autores y tratadistas, pero
ninguna ha sido aceptada de forma universal. Veamos las siguientes:

American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se
obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.

E. F.L. Brech. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.

Francisco Loris Casilla. Administracin es obtener resultados a travs del esfuerzo de
otros mediante un conjunto sistemtico de reglas.

F. Tannenbaum. El empleo de autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados
responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que
todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa.

George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.

Harold Koontz y Cyril ODonnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad
en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

2
Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
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34

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Define la administracin como la coordinacin de todos los
recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.

H. Fayol. (considerado como el verdadero padre de la moderna administracin).
Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras
personas para obtener determinados resultados.

James A.F. Stonner y R. Edward Freeman. Es el proceso de planear, organizar, liderear y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y del empleo de todos los
dems recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos.

Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

J. D. Mooney. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

Peterson y Plowman. Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan
los propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.

Robert F. Buchele. Plantea que es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas
a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.

William J. Mclarney . La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre,
materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una
empresa.

W. Jimnez Castro. Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no se pueden lograr.

2.3 Elementos comunes que conforman el Concepto

Sin embargo, a pesar de las diversas definiciones precedentes, analizndolas
detenidamente, encontramos en ellas elementos de coincidencia de los diferentes autores:

1. Objetivo. Se refleja que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.

3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los
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35
recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.

4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de
un grupo social.

5. Divisin del trabajo: accin mediante la cual una gran labor se segmenta o fragmenta en
labores pequeas o simples para facilitar su ejecucin.

6. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar
los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

7. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

Tomando como base los anteriores elementos Mnch Galindo, Lourdes, en su libro
Fundamentos de administracin emite una definicin integral de administracin:

Es el Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

2.4. Caractersticas

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en
una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

2. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin
resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca
obtener determinados resultados.

3. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un
proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente.

4. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin
formal.

5. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad
o la ingeniera industrial.

6. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

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2.5. Importancia de la administracin.

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia
que tiene la administracin en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar
algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta
disciplina:

1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el
adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms
necesaria en los grupos ms grandes.

2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor
rapidez y efectividad.

3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la
aplicacin de una buena administracin.

4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que
proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar
las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en
diversas actividades del hombre.

2.6. Relaciones de la administracin con otras disciplinas.

La administracin, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y disciplinas tcnicas,
que le sirven de fuente de informacin y de las cuales se auxilia para poder llevar a cabo
sus actividades:

Las Ciencias Sociales

Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:

a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus
estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la
sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio
sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.

b) Sicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y
operaciones. La sicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano
en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones
humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas
psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas
de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.

c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina
delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de
terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la
administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador
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debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal,
constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.

d) Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos
datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado,
mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.

e) Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc. Influyen sobre la
actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de
ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

Ciencias Exactas

Ciencias exactas son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:

a) Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha
permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin
y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas
aplicadas, especficamente en : modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de
operaciones, estadstica, etc.

Disciplinas tcnicas

Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como
ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien
prctico, que terico.

a) Ingeniera Industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo
aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera
industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas
aportaciones entre s. Ambas disciplinas nacieron juntas, la diferencia entre ellas radica en
que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales
primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus
reas.

b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una
empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La
contabilidad es un auxiliar de la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe
confundirse con la administracin.

c) La informtica. Se encarga de la unin de los datos y de la clasificacin de los mismos.

d) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambientes
de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.

e) Ciberntica. Esta ciencia de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y
del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos
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y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre
todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.


Actividades de Auto-estudio




1) Formule su propio concepto de administracin.
2) Explique con sus propias palabras la naturaleza de la administracin
3) La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas, cuales son? Explique por lo menos tres de ellas.
4) Explique brevemente los elementos comunes que conforman los conceptos de
administracin.
5) Realice un cuadro sinptico de la relacin de la administracin con las otras
disciplinas, incluyendo las aportaciones de cada una de ellas.




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Unidad III. El desarrollo de la Administracin.


3.1. Etapa primitiva

La Administracin nace en el seno de la comunidad primitiva (400 a
500 a.C.), como lo muestran los vestigios de grabados y pinturas
rupestres descubiertos en cuevas de distintos lugares del mundo. A
travs de estos hallazgos sabemos que desde entonces ya haba una
divisin del trabajo en los grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas,
fratras), lo cual nos ilustra sobre las distintas actividades que
desarrollaban como medio de subsistencia. As, los hombres se
dedicaban a la caza, el pastoreo y a la pesca en lagos, ros y mares;
las mujeres elaboraban prendas de vestir de diversos materiales, recolectaban frutos,
plantas silvestres comestibles y extraan races; los nios tenan funciones paralelas a las
madres; y los ancianos mantenan en buenas condiciones las armas y los artefactos de
trabajo.
El trabajo se basaba en la cooperacin simple; muchas personas desarrollaban la misma
labor, aunque con escasos resultados. Se trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco
haba excedente de produccin; por lo tanto, tenan una economa natural, en comn y
colectiva. La reparticin de los productos era igualitaria, equitativa; asimismo no exista
explotacin, pues no haba clases sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un
comunismo primitivo. Como ya mencionamos, todos trabajaban en comn acuerdo,
sintindose a gusto con las funciones inherentes al puesto que tenan asignadas en la
jerarqua del grupo.

En esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas
los alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual para todos los
nios de la comunidad, pero a determinada edad se dividan segn su sexo. No se
manejaba dinero, los medios de produccin eran rudimentarios y no exista la propiedad
privada, pero ciertos grupos se organizaban de diferente manera, como en el caso del
consejo de ancianos, la ley del ms fuerte, el matriarcado, etc., pero en general,
podemos decir que la Administracin en aquellos tiempos se daba por asociacin de
esfuerzos para lograr un fin determinado y requera la participacin conjunta de todos los
miembros de la colectividad.

Un ejemplo que ilustra esta asociacin de esfuerzos es el siguiente: para la caza de una
presa mayor, todos cavaban el foso, en el interior del cual enterraban troncos previamente
afilados y con ramas simulaban el nivel natural del suelo. Enseguida acorralaban al animal y
lo encaminaban hacia la trampa para desbarrancarlo sobre los troncos puntiagudos. En caso
de que quedara vivo, todos los ultimaban con sus ramas; finalmente lo destazaban y lo
repartan, de acuerdo con las necesidades de cada participante.

3.2. Etapa esclavista

En la antesala de la poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer
tir las semillas de algn fruto, y tiempo despus vio que en el lugar creca una planta
semejante de la que haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura. Debido a
esto, el hombre se hizo sedentario y las tierras en las que se aposent se repartieron entre
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40
los miembros de la tribu. Surgi el Estado y se desarrollaron grandes civilizaciones que se
apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y de las tribus, apareciendo
tambin la propiedad privada, pues los hombres tenan tierras, instrumentos de labranza,
armas, y esposas e hijos. Se descubre la rueda y el hombre logra domesticar algunos
animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron empujadas por el hambre a
los sembrados a disputar a sus dueos el dominio de esos territorios. As empezaron las
guerras que ganaban quienes posean las mejores armas. Los prisioneros de guerra se
unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a formar parte de las propiedades del
amo, quien los considera como cosas. Es a partir de este momento que florece la poca
esclavista (siglo V a.C.- siglo V d.C.).
El trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin amo-
esclavo (esclavista-esclavo, explotador-explotado). Por lo tanto, encontramos que se
explotaba el trabajo ajeno; los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo eran del
esclavista; la economa se basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos instrumentos
estaban hechos de hierro y cobre y con aleaciones de estos dos metales.
Los esclavos slo reciban escasos medios de sustento y se dedicaban a la siembra, la
cosecha, la ganadera, el trabajo en las minas, al pastoreo y a la servidumbre. A sta se le
considera la etapa de la degradacin, explotacin y deshumanizacin ms atroz y
despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta
supervisin y sanciones de tipo fsico y psicolgico.

3.3. Etapa feudalista

El feudalismo surge en la Edad Media europea (siglo V-siglo XV d.C.) y socialmente se
constituye por el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La educacin
de los seores feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms territorios; desde
pequeos se les enviaba al bosque con un adulto experto en el manejo de todas las armas y
tcnicas de guerra.
El rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a l le
entregaban parte de las ganancias; normalmente los feudos eran propiedades familiares.
La explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en
las villas que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de
invasin se refugiaban en los palacios, pues tambin servan como soldados. El villano no
era hombre libre, ya que no poda abandonar a su arbitrio las tierras del seor feudal, pero
tampoco era esclavo.
En el ltimo peldao de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan la
servidumbre de los palacios y habitaban en ellos. El tributo que los villanos daban al seor
feudal presentaba tres modalidades: en trabajo, en especie y en efectivo. El tributo en
trabajo consista en las labores que el villano deba realizar en provecho del seor feudal en
los campos, caminos, molinos, en el pastoreo; en especie, cuando parte de la cosecha se
entregaba al seor feudal; en efectivo, cuando el villano deba entregar ciertas cantidades
en metlico, lo que lo obligaba a vender algunos productos.
La Iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impuso sus
valores, identificando el gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se rega
por criterios muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e
ilcita; la usura se consider como robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la
salvacin del alma, objetivo que se derivaba del principio de que el hombre fue puesto en la
tierra durante un periodo en el que su primer afn deba ser prepararse para la eternidad.
Estos valores conformaron el sistema econmico medieval, en el cual el grupo privilegiado
era el de los seores feudales, ya que ellos eran quienes manejaban las armas y posean
ejrcitos personales.
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41

Como vemos, no exista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no
haba movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal,
pero el siervo se encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si sta cambia de
dueo, ellos cambian de seor feudal.
El villano poda tener una especie de posesin (propiedad servil). Esta pequea concesin
de derechos propici la creacin de pequeos grupos de trabajo para la produccin de
bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa de tipo familiar, a las
cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales, pues gozaron de
libertad para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio.
Esta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una
clase que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros de
los gremios, cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que al vivir
en las ciudades se agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los comerciantes,
conform la clase que en la actualidad se conoce como burguesa.
Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados por
la misma persona, de principio a fin, imprimindoles un toque personal (tcnicas del
artesano). Como podemos observar, en esta etapa comienza la divisin tcnica del trabajo.
Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que se
dedican a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus
intereses y desarrollar sus conocimientos. Estos organismos son el antecedente del
sindicato moderno, con la diferencia de que en la actualidad ste se funda para defender los
derechos laborales de sus integrantes ante el patrn o ante el Estado mediante la ley, y
anteriormente era de los productores y patrones frente al Estado.
Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la
jerarquizacin de los puestos: maestros, oficiales y aprendices. El pertenecer a un estatus u
otro dependa de los mritos que cada quien lograba. En esta etapa surge, por fin, el pago
del trabajo realizado (salario).
La produccin de satisfactores era individual y los precios de stos se fijaban libremente;
adems, como ya se anot, naci la divisin tcnica del trabajo.

3.4. Etapa capitalista

Tradicionalmente, el siglo XVIII se define como el de la Revolucin Industrial. Por sta se
entiende la aparicin en Inglaterra, entre 1760 y 1832, de una serie de inventos tcnicos que
modificaron las condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Con el auge de la
industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron a desbordar las
posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor prctica de asociaciones
para la integracin de grandes capitales. El riesgo ilimitado que corra aquel que inverta su
dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que a este tipo de inversionistas se
les considerara como dueos absolutos de la organizacin.
Esta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los
consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan el
Estado; estallan guerras por el dominio econmico del mundo; nacen sindicatos de obreros
y patronos, situacin que se define como la asociacin de trabajadores o patrones
constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Surge la
lucha de clases y los pases dominados, cuya actividad econmica se basa en la industria y
la agricultura; hay una especializacin en el trabajo; se incrementan las operaciones
bancarias internacionales; entra en auge la industria blica y se realizan investigaciones
cientficas.
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42
Es en este escenario que se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales,
movimientos obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y
graves crisis de resonancia mundial. En el campo de la Administracin propiamente dicha,
ya se trabaja con los conceptos de las escuelas que an hoy existen: Cientfica, Humano
Relacionista, Estructuralista, etc.(corrientes administrativas que estudiaremos a
continuacin).

3.5. Escuelas o teoras administrativas.

El enfoque clsico est conformado por la Teora de la Administracin Cientfica y la Teora
Clsica. La teora que inicia el pensamiento administrativo es la Teorade la Administracin
Cientfica y su principales precursores son Frederick Winslow Taylor y sus seguidores Frank
Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y
conocidos.

3.5.1. Taylor y la Administracin Cientfica
Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20
de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina
y de devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia de
principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con
los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin
Industrial. Abandon los estudios universitarios y se inici como
aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en 1875. Durante sus
aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenz
como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y
a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute. Se
caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la
prdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera
beneficios econmicos.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus causas
principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado
sera el despido de un gran nmero de compaeros. Este sistema deficiente de
administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo
cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la
situacin de las empresas.
Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte de la gerencia en
cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la
falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Taylor.
3



3
KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin. Mc Graw Hill, 1998. P.214
Administracin
Administracin
Cientfica
Frank
Bunker
Gilbreth
Frederick Winslow
Taylor
Henry
Laurence
Gannt
Administracin
Administracin
Cientfica
Frank
Bunker
Gilbreth
Frederick Winslow
Taylor
Henry
Laurence
Gannt
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Principales Aportes
Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la elevacin
de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para
los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos,
descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor
rendimiento con el menor esfuerzo.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz.
Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma
remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y dejando
de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones favorables a
pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de
incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas.

Ejemplo:

Si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa,
independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le
remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces
que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para
aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente
del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.

a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse
para aumentar ste.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.

Experiencias
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y
Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine Company:
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en
administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era
posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr
los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras
de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.
l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el
sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35
inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos
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44
terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se
elev la moral de las trabajadoras."
4

En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem
Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que
nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie
de mineros que paleaban carbn dentro de un horno. En este caso actu mejorando el
diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya
que produca cansancio al manejarla por los operarios.

Teora
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la
actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe
preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin
fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en 1911. En l
planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era
necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener la produccin mxima
y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su prosperidad y la de
la compaa.

La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la administracin deben
estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.
Taylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo cual abord de manera
sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual fue su mayor contribucin.

Para esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico:

Estudio de tiempos y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas.

4
STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin; Pearson Educacin, Mxico, 1996, p.
29
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45
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
Guas de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura.
Diseo de la rutina de trabajo.

La Organizacin Racional del Trabajo:

Cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una gran
variedad de instrumentos y herramientas. Mediante una anlisis cientfico y un estudio de
tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente y
no dejarlo a criterio personal de cada obrero. Se dividen las responsabilidades, quedando a
cargo de la administracin el planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin
del trabajo.

Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:

a) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metdica y
pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor
descompuso cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de
movimientos ms simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los
tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para
economizar tiempo y esfuerzo al obrero.

Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
1. eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
2. adaptacin de los obreros a la propia tarea.
3. mayor especializacin en las actividades.
4. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

b) Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga
Gilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de tiempo,
enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la
capacidad de esfuerzo. La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia,
y que estn o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
c) Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias del
estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse
mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la
especializacin del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la
ejecucin de una nica tarea. El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una
operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo
as su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar.
d) Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cclicas o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los
cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima
especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite adems
admitir empleados con calificacin mnima y salarios menores y minimizacin de los
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46
costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. Tambin reduce la posibilidad de
errores en la produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador.
e) Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin del
obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de
premios por produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en
base a su produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese
mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia esta forma de estmulo
buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible,
lo sobrepasasen. Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un
costo de produccin cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad
y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios mas elevados.
f) Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por
las recompensas salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las
recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el trabajo.
g) Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia
depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
fueron la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el
esfuerzo y la perdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin,
iluminacin, etc.) y la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos
especficos. Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo
merecieran sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.
h) Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin
de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar o patrn es una unidad de medida
adoptada y aceptada comnmente como criterio.
i) Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar
acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado por Taylor
supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores,
especializados cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir,
relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados.

Limitaciones de su teora

Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal.
5

Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas
que ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de trabajadores

5
STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37.
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que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que
caracteriz a las relaciones obrero-patronales..
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona
entre los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.

Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la
que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los
legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de
la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados
presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta
fundamental ya que constituye una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la
administracin moderna.
Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la administracin como ciencia,
divisin y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, nfasis en la eficiencia,
control y el principio de delegacin.

Sus seguidores
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer
intento de teora de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la
administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y
con nfasis en las tareas. Taylor propuso principios de administracin cientfica que se
pueden resumir en: principio de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de
control y de ejecucin, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del
trabajo. Taylor descubri la visin gerencial de la empresa.

Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin
cientfica. Henry Lawrence Gantt ( 1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an hoy
como instrumento de planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios
como medio para racionalizar e incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos y
movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la produccin.
Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas:
Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio
del sentido comn, fijar normas estandarizadas de trabajo(...).
6



3.5.2.Teora clsica de la organizacin

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.


6
ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor; 2000; Argentina; p.51.
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Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centralizacin y jerarqua o cadena escalar. Henri Fayol (1841 1925)
naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de ingeniero de
Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la
Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios
de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa,
las cuales son:

1) Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3) Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes
de las personas.
5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea
de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

a) Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
b) Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
c) Dirigir: Guiar y orientar al personal.
d) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
e) Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier
nivel o rea de actividad de la empresa.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios;
Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por
cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto,
son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
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Principios administrativos de Fayol:

1) Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4) Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6) Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de
los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un
todo.
7) Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8) Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9) Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente
por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12) .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para
el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
an cuando a veces se comentan errores.
14) Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar
de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Limitaciones de La Teora Clsica

1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos
conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su
contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales
toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este
sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs
del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para
obtener la mxima eficiencia.
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2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado
en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las
afirmaciones de las teoras.

3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se
preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de
realismo.

4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de
la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la
organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar
el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin
formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no
consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los
grupos informales.

3.5.3. Enfoque estructuralista: Teora de la burocracia

A partir de la dcada de 1940, las criticas hechas tanto a la teora clsica por su
mecanicismo como a la teora de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuo
revelaron la falta de una slida y amplia teora de la organizacin, que sirviese de
orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron entonces en los
escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber, la inspiracin para
esa nueva teora de la organizacin. As surgi la teora de la burocracia en la
administracin.

MAX WEBER (1864-1920): analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de
vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento.
A comienzos del siglo pasado public una extensa bibliografa acerca de las grandes
organizaciones de su poca. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el siglo
XX como el siglo de las burocracias, pues crea que estas eran las organizaciones
caractersticas de una nueva poca. Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20
aos despus, dentro de ellas encontramos:

Los Tipos De Sociedad

1) La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias,
como la familia, etc.
2) La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc.
3) La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y
una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes
empresas y en los ejrcitos, etc.

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Tres tipos de autoridad legtima:

1) Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en
virtud de estatus de heredero o sucesor.
2) Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores
como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior
con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y
adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

3) Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de
los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos
o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Caractersticas De La Burocracia.

El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr
esa eficiencia, la burocracia necesita:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos;
2. Carcter formal de las comunicaciones;
3. Carcter racional y divisin del trabajo;
4. Impersonalidad en las relaciones;
5. Jerarqua de autoridad;
6. Rutinas y procedimientos estandarizados;
7. Competencia tcnica y meritocrtica;
8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios;
9. Profesionalizacin de los participantes;
10. Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas De La Burocracia.

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia. Algunas de las
ventajas enumeradas por Weber:

1) Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de los
deberes.
2) Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe
hacerlo.
3) Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin
de costos y errores.
4) Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira.
5) Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas, y un gran
numero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera
sistemtica.



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Criticas

1. Mecanicismo y limitaciones de la teora de la maquina: al igual que a la teora
tradicional (Taylor) y la teora clsica (Fayol), al modelo burocrtico se lo considera bajo
la expresin teora de la maquina porque la organizacin, aunque esta constituida por
personas, se considera una maquina construida para cumplir una tarea.
2. Enfoque de sistema cerrado: los modelos racionales de organizacin que adoptan la
estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y de la previsin exacta,
incorporan solo las variables positivamente asociadas a la iniciativa que se tiene como
meta y se ven sujetas a un control monoltico.

3.5.4. Enfoque Estructuralista: Teora estructuralista

La Teora estructuralista surge en la dcada de 1950, fue desarrollada a partir de los
estudios de diversos autores, relacionados con las limitaciones y rigidez de la teora de la
burocracia. Esta teora enfatiza en la estructura organizacional. Se concentra en el estudio
de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras
organizaciones, la tipologa de organizaciones, los objetivos organizacionales, el ambiente y
los conflictos.

Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Victor A. Thomson, Talcott Parson, Peter
M. Blau, Reinhard Bendix y Robert Presthus. Los autores estructuralistas, plantean que la
sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre
depende para nacer, vivir y morir. Estos autores buscan interrelacionar las organizaciones
con su ambiente externo, introduciendo el concepto de sistema abierto en el estudio de las
organizaciones, intentaron adems, conciliar los aportes de las teoras clsicas y
humansticas.

El anlisis de las organizaciones, realizado por los estructuralistas, utiliza un enfoque
mltiple y amplio que abarca la organizacin formal y la informal. En este sentido, el
estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones
humanas (informal).

Amitai Etzioni, Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones
modernas" y " Tratados sobre organizacin", plantea: encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto
principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno. Constituye tambin el
problema central de la teora de las Organizaciones.

Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de
cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un
papel muy importante en nuestras vidas, aduciendo que las mismas han sufrido un largo y
penoso desarrollo a travs de cuatro etapas:

1) Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los elementos de la naturaleza, constituan
la base nica de subsistencia de la humanidad.

2) Etapa del trabajo: Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, ste
ocupa entonces el primer lugar en la vida de la humanidad y pasa a condicionar las
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formas de organizacin de la sociedad.

3) Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, y se
convierte en uno de los factores bsicos de la vida social

4) Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las fuerzas
naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la organizacin.

Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la
tipologa del comportamiento en las organizaciones.

Tipologa de las organizaciones: Las define como unidades constituidas para alcanzar un fin
especfico y las clasifica en 4 tipos:

(a) Organizaciones coercitivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta
la libertad del individuo. El poder se impone por la fuerza fsica o por controles basados
en premios o castigos. Ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales,
etc.

(b) Organizaciones Normativas: El poder se basa en un consenso sobre los objetivos y
mtodos de la organizacin. Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones
profesionales y clubes.

(c) Organizaciones Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. El poder se basa en el control de
los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. Ej.
industrias y comercios.

Tipologa del comportamiento en las organizaciones: Considera que en ella trabajan tres
tipos de miembros o personas:

1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ej. Servicio militar.

2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la
empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo
rechaza.

3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej. las damas de la
caridad.

Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr
y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.

Peter M. Blau y Richard Scott, consideran necesario para clasificar las organizaciones,
tener en cuenta que stas existen para proporcionar beneficios o resultados. Es as que
presentan una tipologa basada en el beneficiario principal y establecen cuatro tipos bsicos
de organizaciones:

a) Asociacin de beneficios mutuos: el beneficiario principal son los propios miembros de la
organizacin. Ej. Las asociaciones de profesionales, sindicatos, cooperativas, etc.

b) Organizaciones de intereses comerciales: los propietarios o accionistas son los
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principales beneficiarios de la organizacin. Ej. Empresas privadas, sociedades
annimas, etc.

c) Organizaciones de servicios: un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.
Hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas, etc.

d) Organizaciones del Estado: el beneficiario es el pblico en general. Ej. Fuerzas militares,
correos, instituciones jurdicas y penales, etc.

La ventaja de esta tipologa es que destaca la fuerza del poder y de la influencia del
beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de condicionar su estructura y objetivos.

Los autores estructuralistas, estudian adems, los objetivos organizacionales y lo definen
como una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Cuando un objetivo se
hace realidad, deja de ser el objetivo deseado. Consideran que para evaluar mejor el
desempeo de las organizaciones, los objetivos organizacionales representan las
intenciones de stas, y su logro demuestra hasta qu punto las organizaciones son eficaces
y exitosas.

Los estructuralistas plantean que los objetivos organizacionales tienen muchas funciones,
entre ellas:

Mediante la presentacin de una situacin futura, indican la orientacin que la
organizacin desea seguir.

Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organizacin, e
incluso su existencia.

Sirven como estndares para que los miembros de una organizacin y los extraos a
ella pueden evaluar el xito de la misma.

Sirven como unidad de medida para el estudioso de las organizaciones que intenta
verificar y comparar su productividad.

La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.

Segn los estructuralistas el ambiente est constituido por las dems organizaciones que
forman la sociedad. Una organizacin depende de otras para avanzar y alcanzar sus
objetivos. Estos autores critican el hecho de que se conoce mucho sobre la interaccin entre
personas, menos sobre la interaccin entre grupos y muy poco sobre la interaccin entre las
organizaciones y su ambiente.

Se ocupan no slo del anlisis organizacional sino tambin del anlisis interorganizacional.
Para este tipo de anlisis plantean tres conceptos fundamentales:

1) La Interdependencia de las organizaciones y la sociedad: toda organizacin depende de
otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir.
2) El conjunto organizacional: La interaccin de cada organizacin con una cadena de
organizaciones en el ambiente.
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3) El ambiente operacional: son las partes del medio ambiente que son potencialmente
importantes para que la organizacin fije y consiga un objetivo (clientes, competidores,
sindicatos, asociaciones, etc.

Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las
organizaciones el centro de sus problemas. El estructuralismo es una teora de transicin
hacia la teora de sistemas, ya que su campo de estudio parece hallarse en un estado de
crecimiento acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y
relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente.

Limitaciones

- Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas
profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano
y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las
organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos.

- Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente
a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como
una herramienta para imponer la voluntad.

- Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de
las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.

Aplicaciones actuales

La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo
mucho con las dems corrientes.

3.5.5. Enfoque del comportamiento: Teora del comportamiento

La Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora
de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se
considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la
burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al
factor humano en forma individual.

El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su
comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la
productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los
motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.

Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las
necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y
que estos ocupan cierta jerarqua.

Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:

1) Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la
supervivencia del ser humano)
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2) Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo)
3) Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales)
4) Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro
de ellos)
5) Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)

Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la
que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos
factores:

1. Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l
desempea.
2. Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la
empresa.
Analiza este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.

Aportaciones de Douglas McGregor.

Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador
Profesional". Psicolgo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de
Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.

Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras administrativas.

Sus teoras: La teora X y la Teora Y.

*Teora X. Supuestos:

*Teora Y. Supuestos:

1)La gente tiene una aversin al trabajo.

2)Debe ser castigado y amenazado para que
trabaje.

3)Prefiere ser dirigido para evitar
responsabilidades.


1)El desgaste del esfuerzo fsico y mental en
el trabajo es tan natural como en el juego.

2)El comn de la gente aprende en
condiciones adecuadas.

3)El individuo lograr los objetivos de la
empresa siempre y cuando la empresa logre
sus objetivos personales.

4)La capacidad de la gente slo se utiliza en
parte.

5)La mayora de la gente tiene creatividad e
ingenio.


Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la
necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra sto es la teora
Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
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*Teora Z. Supuestos:

1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, si se le
reconoce.

Cris Argyris. Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la
organizacin; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se
le exige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el
comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo
que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le
pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando
ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos
lmites. Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin
recibida y la actividad empresarial.

Rensis Likert. Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera
que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin
para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta
los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul
debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay
dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas
variables son:

1)El proceso decisorio.
2)La comunicacin.
3)Las relaciones interpersonales.
4)Las recompensas y castigos.

Los cuatro sistemas de Administracin son:

1) Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso
decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este
sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas
las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.

2) Autoritario benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la
alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la
comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales
se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente.

3) Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio es
participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente;
las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan
ms recompensas que castigos.

4) Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio, se delega responsabilidad
hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las
relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas;
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sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero
constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.

Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base
a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar
qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden
adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los
sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones
pueden identificarse.

Anlisis crtico.

Esta teora a diferencia del Humanorrelacionismo es muy acertada debido a que la
diferencia de la otra teora considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con
diferente comportamiento y a la que hay que tratar, segn sean sus condiciones.

En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presin.
Ejemplo: Teora Y y gentes poco participativas y que no les agrade el trabajo como la gente
teora X, pero si esto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar
entre estas dos teoras y que corresponden a los supuestos de la teora Z.

Aplicaciones Actuales en las organizaciones.

Despus de haber analizado las caractersticas del ser humano y los diferentes recursos, las
investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial
atencin, por lo que la teora antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de
empresa.

3.5.6. Escuelas de las relaciones humanas

Enfoque psicolgico de la administracin

En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta
productividad en las empresas sin importar el factor humano.

Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su
planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su
desarrollo.

El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica)
aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientficismo. Aparece
en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer
uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un
conocimiento profundo sobre el comportamiento humano.

Elton Mayo:

En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la
decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen
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ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho
estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.

Primer Experimento: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que
trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como
descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y
cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la
universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el
experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los
psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las
concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que
elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan
de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac
en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente.

Segundo Experimento: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por
medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados
obtenidos en este experimento fueron:

1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja
2.- Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

Tercer Experimento: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los
resultados fueron:

1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto
econmico
2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen
mayor fuerza que los formales 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los
lineamientos.

Aportaciones De Elton Mayo:

A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas
administrativas.
B) Demostr la importancia de la comunicacin
C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa
D) Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una
sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y
nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

Al Kurt Lewin

Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que
el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la
productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas
y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las
negativas.

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Realiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que
esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet

Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin,
administracin y mando. Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba
en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra: "La administracin como profesin"
en la que influyo el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos.
Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las
relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.

Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido
poco prctico y por ser mujer.

Anlisis Crtico

Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades
especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Otra critica
importante es que no propusieron soluciones practicas.

Aplicaciones Actuales

Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto
psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos
los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas.

3.5.7. Teora de Sistemas

La teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. Este sistema surge
en base a un trabajo realizado por el bilogo Ludwin Von Berta Lanffy.

Esta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento
y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero
pertenece a uno mayor.

La Teora general de Sistemas considera que cuando se piensa en un sistema se deben
tomar en cuenta las siguientes premisas:

1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado
el sistema ste realizar sus funciones.
2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro
sistema.
3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

Elementos sistmicos o sistemticos

Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a
uno mayor. Tambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. En
cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos:
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1) Insumos (Abastecimiento de lo necesario)
2) Proceso (Transformacin de los insumos)
3) Producto (Resultado del proceso)
4) Retroalimentacin (Respuesta)

El sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos.

Modelos y organizaciones

Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:

De acuerdo a su constitucin se dividen en: fsicos o concretos (compuestos por objetos
y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas,
ejemplo: planes, ideas, etc.).

De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio
ambiente, ni informacin) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben
informacin). Se considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con
el medio ambiente con el medio ambiente.

A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida
de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios:
mercado, precios, competencia, etc.

Anlisis crtico

De todas las teoras estudiadas sta es la que tiene menos crticas. Esto se debe al poco
tiempo de su creacin y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados.

Aplicaciones actuales en las organizaciones

Cada vez son ms las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que
funcionen ms adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se
permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.

3.5.8. Enfoque Situacional: Teora Situacional o de contingencia

Esta teora surge a partir de una serie de recientes investigaciones llevadas a cabo para
verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de empresas. Los autores de estas investigaciones, de forma aislada,
trataron de explicar y comprender como funcionan las empresas en diferentes condiciones,
que varan de acuerdo al ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Estos
estudios e investigaciones situacionales, fueron realizadas por: Alfred Chandler, Tom Burns,
Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch y Joan Woodward.

Investigacin de Chandler

Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones
(Estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas,
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DuPont, General Motors, Estndar Oil.Co. Y Sears Roebuck and Co.), y los relacion con la
estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye que,
a travs de los aos, la estructura o diseo organizacional estuvo graduada por su
estrategia de mercadeo; la estructura o diseo, es la forma que se escogi para integrar los
recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global de ubicacin
de los recursos para atender la demanda del ambiente.

Como conclusin, Chandler, plantea que las grandes organizaciones pasaron por un
proceso comprendido en 5 fases:

1) Acumulacin de recursos: Cuando se dispara la revolucin industrial, las empresas
prefieren ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de
distribucin. Se preocupan por los insumos, se favorece el crecimiento de la compra y la
adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas.
Concluyndose el control por integracin vertical que permite la aparicin de la
economa a escala.

2) Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece
tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan ms recursos (instalaciones y
personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables.

3) Continuacin del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la
produccin y distribucin, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos
entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y
disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar
nuevos productos y mercados, provocando la creacin de departamentos de
investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y diseo industrial.

4) Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de
divisin por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y
General Motors).

5) Descentralizacin de las operaciones y, por otro lado la centralizacin de los controles
administrativos.

En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
que exigen diferentes estructuras organizacionales.

Investigacin de Lawrence Y Lorsch

Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde marca el
surgimiento de la teora de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plsticos,
empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales
bsicos son la diferenciacin y la integracin.

1. Concepto de Diferenciacin: Consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o
departamentos donde se desempea cada tarea especializada en un ambiente
especializado, y del ambiente general emergen ambientes especficos que corresponden
a un subsistema o a un departamento de la organizacin.
2. Concepto de Integracin: Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes
del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin
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entre los diversos subsistemas o departamentos

El desarrollo de la Investigacin de Lawrence y Lorch fue desarrollada de la manera
siguiente:

a) Escogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempeo.
b) Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y estabilidad, como
los rpidos en sus mercados e innovacin tecnolgica, como tambin los ambientes
estables.
c) Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:
El ambiente del mercado
El ambiente tcnico econmico
El ambiente cientfico relacionado con la industria

Conclusiones obtenidas:

Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a las necesidades
del ambiente a travs de una alta diferenciacin principalmente en los departamentos
relacionados directamente con el problema ambiental. Tambin se presenta una
integracin nter departamentales a travs de una necesidad de trabajo conjunto e
integrado.

Basados en estos resultados, Lawrence y Lorch formulan la teora situacional o de la
contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemticamente adecuadas a las
condiciones ambientales y a la tecnologa ya que no existe una nica y mejor manera de
organizar. La teora de la contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos:

La organizacin es un sistema abierto
En la organizacin existe un lazo muy estrecho entre las variables externas (certeza,
estabilidad del ambiente) y los estados internos de la organizacin (diferenciacin e
integracin organizacionales), como tambin con el tipo de solucin utilizado en los
conflictos nter departamentales e interpersonales.
Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables
organizacionales son variables dependientes.

Con sta teora se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la
organizacin. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de
adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.

Investigacin de Joan Woodward

Inici en 1958 una investigacin para saber si los principios de administracin propuestos
por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa
cuando se llevaban a la prctica. Dicha investigacin se realiz con 100 empresas donde
cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100
empresas se clasificaron en tres grupos de tecnologa, presentando cada uno una forma
diferente de produccin, los grupos fueron:

1) Produccin unitaria o taller: Se producen unidades o pequeas cantidades, cada
producto a su vez se modifica. Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y
herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Se
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producen: Navos, generadores, y motores de gran tamao, aviones, comerciales,
locomotoras y confecciones sobre medidas.

2) Produccin en maza o mecanizada: Se produce y se fabrica en gran cantidad. Los
obreros trabajan en una lnea de montaje u operando mquinas que se pueden ejecutar
una o ms operaciones sobre el producto. La produccin requiere mquinas operadas
por el hombre y lneas d produccin o montaje estandarizado. Productos:
Ensambladoras de automviles

3) Produccin en serie o automatizada: Produccin realizada en un proceso continuo,
donde pocos obreros controlan el proceso de produccin, siendo ste parcial o
totalmente automtico. Participacin humana reducida. Productos: Refineras de
Petrleo, Produccin qumica o petroqumica, siderurgia.

Joan Woodward concluye con su investigacin que:

La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo
organizacional. En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de
organizacin est asociada con el xito, lo que en otros tipos de tecnologas la forma de
organizacin ms viable no es la propuesta por la teora clsica.
Se encuentra una correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin, los resultados estimados, son altos para la produccin en serie y
bajos para la produccin unitaria o taller.
Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas
organizaciones con tecnologa cambiante. Las estables necesitan un sistema
mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema orgnico ms adaptativa.
La importancia de ventas, produccin o ingeniera depende de la tecnologa especfica
empleada. (funciones de la empresa).
En conclusin la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y
su comportamiento organizacional.

La teora de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organizacin que
se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teoras, la
organizacin no puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le sea til
para mejorar su ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que
pertenece.

3.5.9.Teora de la decisin

Qu es la decisin? Es el resultado de un proceso de eleccin, cuando se da el planteo de
un problema, nosotros tratamos de buscar los caminos posibles de solucin y de todos esos
caminos tomamos uno, por que es el que me da la mayor posibilidad de solucin.

Justamente las organizaciones estn propensas a tomar decisiones permanentemente que
de acuerdo al mejor o peor proceso de toma de decisiones, la organizacin va a ir mejor o
peor. Entonces Simon a travs de esta teora lo que hace es marcar que para que haya una
mejor toma de decisiones en la empresa, es basal la informacin. Mientras mayor
informacin tenga, mayor es la posibilidad de eleccin de una buena alternativa o la eleccin
de la mejor alternativa hasta llegar a una decisin.

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Qu es la decisin? Es lo previo a la accin, entonces lo que hace este autor es,
establecer los procesos o etapas que hay que seguir para tomar una decisin y el marca
como primer paso: la percepcin de una situacin, (la situacin es una cuestin que de
alguna manera esta movilizando un instante dado en la organizacin).

Ya empiezo a percibir un problema. Cuando existe un problema, cuando en una Situacin
cualquiera uno tiene la posibilidad de adoptar dos caminos. Cuando hay un nico camino
posible de tomar, no existe el problema. La muerte por ejemplo, no es un problema por que
para ella no hay solucin.

Cmo actuamos ante un problema? Definimos los objetivos, es decir ver porqu quiero
solucionar ese problema, luego comienzo a buscar algunas alternativas de solucin; las
alternativas son caminos posibles que de alguna manera me van o permitir que no exista el
problema o disminuirlo.

Que hago con las alternativas? Primero las defino, las evalo y las comparo entre s, luego,
escojo a la ms adecuada y sa es la decisin, pero ello no queda all, hay que llevarlo a la
practica..

Van a encontrar otros autores que hacen el anlisis de a teora de la decisin, basndose
en la informacin y dicen que uno va a tener la posibilidad de solucionar un problema en
funcin de la informacin que tengo y va ha haber distintos estados de la naturaleza que me
van a permitir tomar una decisin.

Entonces dicen que hay decisiones que Se toman con condiciones de certeza, es decir, que
Se tiene conocimiento de las consecuencias de la eleccin de cualquiera de las alternativas,
conozco que si tomo esta decisin voy a solucionar mi problema en tal aspecto y si tomo la
otra alternativo voy a solucionarlo en otro aspecto.

Cundo se habla de riesgo? es cuando yo no conozco las consecuencias que se van a dar
de la eleccin de una alternativa u otra.

Cundo se habla de incertidumbre? Es cuando no cuento con informacin, o cuando tengo
relativa informacin, mucho menos que en la de riesgo.

Cuando es de informacin parcial, ya no tengo prcticamente informacin.

Aqu tambin hay autores que hacen aplicaciones matemticas y establecen distintos
criterios de seleccin. Se evalan los alternativas aplicando coeficientes que determinan
cual va ser la mayor o menor utilidad que se va obtener de la eleccin de una u otro
alternativa.

Se le da probabilidades de ocurrencia a cada una de las alternativas, luego las cuantifico las
evalo y hay autores que dicen que de todas las probabilidades hay que tornar lo peor, por
que yo al tomar la mejor mi riesgo de que no sea as, es mayor, y aplicar ms dinero, mas
esfuerzos y mi prdida ser mayor. A esta se la conoce como el MAXIMIN. Hay otros
autores que dicen que es la de MAXIMAX. de las peores la mejor. Son criterios que a veces
apoyan a la torna de decisin.



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Conclusiones
Lo empresa debe aumentar la eficiencia en base a la toma de decisiones.
La empresa debe procesar la informacin que manejo, ese manejo debe ser el
mejor.
Lo empresa debe desarrollarse, buscar mercados cada vez mayores y nuevos.
La empresa debe planificar las actividades a largo plazo, aqu se incremento el
concepto de estrategia, que son planeamientos a largo y corto plazo.
La empresa debe lograr el equilibrio entre los aportes de lo participantes.
Debe manejar el conflicto, analizarlo, interpretarlo. Ellos no establecen una
metodologa del conflicto sino que tratan de ver cuales son Sus orgenes, las causas,
la consecuencias, y con que predisposicin habra que hacer el manejo de los
conflictos organizacionales.
Las organizaciones codo vez toman mas decisiones y estos resultan ser, en
ocasiones mas complejas, por que en realidad es mayor la cantidades de
informacin que deben manejar y a veces la organizacin no est en condiciones de
captar esa informacin.

3.5.10. Teora del Desarrollo Organizacional

La Teora del Desarrollo Organizacional, surgi a partir de 1962, como resultado de un
conjunto de ideas de diversos autores, relacionadas con el hombre, la organizacin y el
ambiente. En un sentido estricto el Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico
y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico.
No es una teora administrativa como tal, sino ms bien un movimiento que rene varios
autores que pretenden ampliar las ciencias del comportamiento a la administracin.

Aqu los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que
se llevan a cabo la empresa. El objetivo principal de el desarrollo organizacional es cambiar
actitudes, comportamiento y estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al
medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total.

Para esta teora existen cuatro variables:

1) El ambiente : se centran en aspectos como la turbulencia ambiental, auge del
conocimiento, la tecnologa y las comunicaciones. Haciendo nfasis en el impacto que
tienen esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales.
2) La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad organizacional,
para sobrevivir al ambiente dinmico y cambiante (impacto ambiental), donde surgen
nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.
3) El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las
relaciones interpersonales, conflictos, etc.
4) El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.

Los diversos autores analizan las cuatro variables , para explorar su interdependencia,
diagnosticar la situacin e intervenir en las variables estructurales o en las del
comportamiento, con el fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales e
individuales.

El concepto de desarrollo organizacional, se encuentra estrechamente ligado a los
conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organizacin del cambio.
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Se sustenta en conceptos nuevos y dinmicos como:

Concepto de Organizacin: es concebido como un concepto behaviorista. La definen
como la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Este concepto presenta
elementos tradicionales como la divisin del trabajo y las personas como contribuyentes
de las organizaciones y no simplemente como empleados.

Concepto de cultura organizacional: se refiere al modo de vida propio que cada
organizacin desarrolla en sus miembros.

Concepto de cambio: referido al cambio organizacional, que significa absorcin de una
nueva idea o un nuevo comportamiento de una organizacin.

Concepto de desarrollo: proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de
la organizacin a la plena realizacin de sus potencialidades.

Fases de la organizacin. Afirman la existencia de cinco fases de la organizacin,
pionera, de expansin, de reglamentacin, de burocratizacin y de reflexibilizacin.

Crticas a las estructuras tradicionales: Los investigadores o especialista en Desarrollo
Organizacional destacan que las estructuras convencionales de la organizacin no
tienen condiciones para estimular la actividad innovadora, ni para adaptarse a
circunstancias cambiantes. La s principales crticas son:

El poder de la administracin frustra y aliena al empleado.
La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso
emocional del empelado.
La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y
afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin.
Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.

Las caractersticas fundamentales del desarrollo organizacional son:

1) Relaciones intergrupales.
2) Confianza.
3) Responsabilidad compartida.
4) Solucin de problemas por medio de acciones grupales.

En conclusin, la Teora del Desarrollo Organizacional, se basa en que todas la
organizaciones son dinmicas y se adaptan a todos los cambios del medio. Es un sistema
que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estn acorde a los
cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy
dinmicas.




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IV Unidad: los organismos sociales como unidades productivas

4.1. Conceptos de empresa

Concepto de empresa como unidad de produccin o de servicio. Un concepto general
de la empresa: "Es la unidad productiva o de servicio que constituida seguir aspectos
prcticos o legales se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr
sus objetivos".

Concepto de empresa como unidad econmica. Otro concepto de empresa es" "La unidad
econmica que combina un conjunto de elementos humanos, tcnico y financiero,
localizados en una o varias unidades tcnicas y fsico espaciales, adecuados segn
determinadas estructura de organizacin y dirigidos en base a cierta relacin de
propiedad y control, con el nimo de alcanzar unos objetivos determinados.


4.2. Finalidad de la empresa

La finalidad esta determinada por la razn de ser de la empresa, o sea, por el tipo de
productos y servicios que brinda por ejemplo, una panadera su finalidad es producir
diferentes tipos de pan; una mueblera; es producir muebles para el hogar y la oficina.

4.3. Objetivos de la empresa

Expresan la situacin deseadas de la empresa y de sus parmetros especficos en un
futuro, o sea como debe ser la empresa despus de un tiempo.

Tambin puede definirse el objetivo a la trayectoria especfica que debe seguir la empresa
en su desarrollo, por esta razn, los objetivos orientan :

a.- La utilizacin de los recursos y su transformacin en la empresa.

b.- El propio proceso de la administracin de la empresa.

Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar, ya sea
tratndose de la empresa en su conjunto o de sus funciones, departamento o secciones. Los
objetivos deben de representar esperanzas o deseos, pero deben de ser razonablemente
alcanzables y, tomando en consideracin que la mayora de las empresas tienen metas
mltiples, cada una de ellas deber ser establecida teniendo presente a las dems.

Podemos clasificar tres categoras de objetivos:
.- De servicio
.- Social
.- Econmico.

Cabe hacer la mencin que aun en empresas estatales debe de existir como objetivo del
conjunto el concepto econmico junto con los dos restantes mencionados. La referencia
pretende la conservacin de las riquezas y, dentro de un marco razonable, su
acrecentamiento para permitir mejores productos y servicios.
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Objetivo de servicio

Consumidores. Buenas ofertas que satisfagan las necesidades de stos con los
productos o servicios de la empresa.

Objetivo social

Colaboradores. Buen trato econmico y motivacional a empleados y obreros que
prestan sus servicios en la empresa; sus familiares o personas que dependen de ello
tambin constituyen un grupo importante.
Gobierno. Cumplimiento de tasas tributarias para permitir la realizacin de las
actividades gubernamentales.
Comunidad. Actividades de buen vecino y miembro de la localidad.

Objetivo econmico

Inversionista. Pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo
asumido.
Acreedores. Liquidacin de intereses y principales a los que complementan la
estructura financiera de la empresa.
Empresa. Reinversin de una cifra proporcional de la utilidad y que garantice el buen
crecimiento de la institucin.

4.4. Valores institucionales de la empresa

La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser
humano, necesita de un patrn o sistema de valores deseables que le permita satisfacer
las necesidades del medio en el que acta, y operar con tica.
Toda empresa progresista debe seguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide
directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son : Econmicos,
Sociales y Tcnicos.

1.- Econmicos
Tendiente a lograr beneficios monetarios como :
Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justo
sobre la inversin colocada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.

2.- Sociales
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad.
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad,
en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas
y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas
tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental.
Producir productos y bienes que no son nocivos al bienestar de la comunidad.

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3.- Tcnicos
Dirigidos a la optimizacin
Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnolgicas mas
modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir el logro de sus
objetivos.
Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de
tecnologa nacional .

4.5. Elementos, aspectos y funciones de la empresa

4.5.1. Elementos de la Empresa.

Para que una empresa pueda lograr sus fines es necesario que cuente con recursos que
conjugados contribuyan a un funcionamiento adecuado. Es importante estudiar estos
elementos porque uno de los objetivos de la administracin es la productividad.

Toda empresa independientemente de su giro econmico va a tener los siguientes
elementos: Bienes materiales, Recursos Humanos, Relaciones de Comunicacin e
Informacin

1.- Bienes Materiales:

a.- Infraestructura y Equipo: Comprende los edificios, las instalaciones, la maquinaria
y equipo con el objeto de multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano;
instrumentos y herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de
la maquinaria.

b.- Las materias primas:

Son aquellos insumos que se transforman en productos elaborados, ejemplos: madera,
hierro, sal, etc.

c.- Los materiales Auxiliares: Son aquellas que, aunque no forman parte del producto,
son necesario para la produccin ejemplo: combustible lubricantes, energa,
agua, etc.

d.- Producto terminado: Sobre todo aquellos que forman parte del stock de inventarios
para satisfacer pedidos o para mantenerse en el mercado.

2.- Dinero: Toda empresa necesita cierto efectivo disponible para pagos diarios, urgentes.
Adems la empresa se constituye con un capital, compuesto por valores, acciones,
obligaciones, etc.

3.- Recursos Humanos.

Como el elemento mas activo en la empresa y tambin a los cuales se les debe dar mayor
atencin.

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a.- Existen ante todo obreros: Son aquellos cuyo trabajo es eminentemente manual,
suelen clasificarse en calificados y no clasificados, segn que requieran tener
conocimientos o pericias especiales antes de ingresar a sus puestos.

b.- Empleados: son aquellos cuyo trabajo es de categora mas intelectual y de servicio.

C.- Supervisores o gerente de primera lnea: Cuya misin fundamental es vigilar el
cumplimiento exacto de los planes y ordenes sealadas; su caractersticas es quizs
el predominio 0 igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas.

d.- Las tcnicas: son las personas que en base a un conjunto de reglas o principios
buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos,
controles.

e.- Ejecutivos o gerente de nivel medio: dirigen las actividades de otros gerentes y,
algunas veces, tambin las de los empleados,. de operacin. Sus principales
responsabilidades san dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la
organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de
sus subordinados. Predominan la funcin administrativa sobre la tcnica.

f.- Directores o gerentes de alto nivel: se componen de un grupo relativamente reducido
de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la empresa. La funcin
bsica es la de fijar los grandes objetivos, polticas, aprobar los planes ms
generales y revisar los resultados finales.

4.- Relaciones de Comunicacin e Informacin.

Son las relaciones estables que deben coordinarse los diversos elementos, las diversas
personas, o estas con aquellas, dentro de la organizacin para su adecuado
funcionamiento.

4.5.2. Aspectos de la Empresa.


1.- Aspecto Econmico: En este sentido, la empresa es considerada como una unidad de
produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado (las necesidades de la
poblacin).


2.- Aspecto J urdico: El fundamento de los aspectos jurdicos en la empresa esta formada
ante todo, por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y
reglamenta su uso y sus limitaciones. Lo mas importante es tomar en cuenta la escritura
social constitutiva, en todo cuanto no sea contrario a las leyes mencionadas, ya que es la
escritura constitutiva la que determina las caractersticas particulares de la empresa.

3.- Aspectos Administrativos: La unidad de la empresa esta representada pro la fuente
comn de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo
fin. El instrumento fundamental de lo administrativo es el mando, siendo su fundamento las
disposiciones legales que permiten ejercer ese mando.

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Adems de este fundamento, el instrumento inmediato para esa coordinacin del mando, se
encuentra en la estructura de la organizacin, o sea, en las lneas de mando establecidas,
los niveles jerrquicos sealados, las facultades puesto, todo lo cual puede expresarse
fundamentalmente en las cartas y manuales de la organizacin y en los anlisis de puestos
ejecutivos.

4.- Aspecto Social: El desarrollo de la empresa es imposible sin un vnculo social estrecho
y duradero. Ello implica y realiza por otra parte una solidaridad entre todos los elementos
que trabajan en una empresa.

Por eso, las corrientes modernas reconocen la necesidad de que trabajador, no sea un
elemento meramente pasivo y silencioso, sino que tenga cierta intervencin, por lo menos
en las caractersticas de la vida social de la empresa, y a un en las de tipo econmico dentro
de ciertos limites, todo se basa en que con frecuencia se dan en los trabajadores algunos
elementos de la funcin empresarial.

4.5.3. Funciones que cumplen las empresas

Las funciones bsicas, conocidas como unidades orgnicas, reas de responsabilidad,
departamento o divisiones, son las siguientes:
Produccin o manufactura
Ventas o mercadotecnia
Finanzas o administrativo
Recursos humanos o relaciones industriales
Es recomendable que cuando una empresa inicia operaciones empiece con las tres
primeras .

Para que la empresa se desarrolle adecuadamente debemos considerar las siguientes
actividades administrativas:
Direccin.
Operaciones
Asesoramiento
Informacin

Funcin de direccin: La funcin de direccin es ejercida por : el consejo de
Administracin, que debe revisar los avances de la empresa enfocados a los objetivos,
basando su anlisis en el desarrollo de sus polticas; la Direccin General, cuyo
propsito principal ser vigilar de cerca las polticas, tomando en cuenta las variables
externas que afectan a la empresa, la situacin econmica, los problemas psicolgicos,
etc., Gerencia General, que dentro del marco de la empresa aprobar o modificara las
medidas de correccin a las desviaciones de las polticas directrices tratando en todos
los casos de proyectar la vida de la empresa a largo plazo.

Funcin de operacin : Se realizar por los departamentos de produccin y de
distribucin. En realidad las otras funciones ( direccin, asesoramiento e informacin)
estn encaminadas a complementar esta funcin, que al fin y al cabo es la que
origin la empresa, pretendiendo la fabricacin y venta de un articulo o el
ofrecimiento de un servicio.

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Funcin de asesoramiento: Quedar a cargo de diversos departamentos, cuya
labor ser de complementar las realizaciones de la funcin de operacin, as como
las de direccin e informacin; pero en todo caso, sus polticas de actuacin se
supeditarn a los objetivos.

Funcin de informacin: Esta es ejercida por el contralor, quien debe puntualizar
las desviaciones de las polticas, explicando su causa.

Una vez cumplido con los aspectos antes mencionados, se clasifican los departamento en
cuanto a los objetivos determinando las polticas en cuanto a cada departamento.

Cada uno de los departamentos debe formular su informe mensual de actuacin ,
considerando lo siguiente:

Determinacin de la poltica en volumen e intensidad
El volumen e intensidad reales
Comparacin de la estimacin con la realizacin
Reincidencia o repeticin de la desviacin, con el objeto de precisar la
inconveniencia o el resultado parcial obtenido por la medidas de correccin.
Causalidad de la desviacin explicando los motivos que causarn el resultado
Medidas de correccin con base en la causalidad y con el propsito de evitar
reincidencia.

De forma mensual el Gerente General realizar una junta con los jefes departamentales con
el objeto de aprobar o modificar las medidas de correccin a las desviaciones polticas.

Clasificacin de las Funciones.
Las funciones administrativas se determinan de acuerdo a la finalidad y objetivos de la
empresa.

Las funciones se dividen en funciones especficas y funciones Generales.

1.- Funciones Generales: son aquellas que se manifiestan en cualquier rgano de la
empresa, independientemente del sector de que se trate, de las caractersticas de
las actividades y del nivel de direccin.

2.- Funciones especificas: son aquellas que estn determinadas por las
particularidades del proceso de produccin o servicios y las de cada sistema de
direccin, por ejemplo la produccin, contabilidad, finanzas, ventas, abastecimiento,
servicios generales etc.

4.6. Como iniciar una empresa

Los problemas que se pueden presentar en la iniciacin y el desarrollo de cualquier negocio
no cambian mucho de un tipo de empresa a otro. Pero si debe considerarse que existen
barreras para el empresario inexperto, porque compromete el posible xito del negocio
debido que, con frecuencia, inhibe el crecimiento y desarrollo del mismo.

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Consideraremos que estos problemas pueden ser superados y que la iniciacin del negocio
puede convertirse en un valioso instrumento de desarrollo, siempre y cuando se aplique
sistemticamente para aliviar problemas econmicos serios.

Es importante hacer una redefinicin de los recursos disponibles, ya que esto podra mejorar
notablemente el proceso de iniciacin del negocio de distintas manera, segn lo
mencionamos a continuacin a travs de las siguientes premisas.

4.6.1.-Premisas
Siguiendo los procesos establecidos para la evaluacin de las necesidades del
mercado y de las oportunidades en perspectiva.
Existen mecanismos que pronostican las tendencias del mercado y las posibles
oportunidades con exactitud considerable en trminos de las necesidades previstas.
La exagerada identificacin de las actuales oportunidades de mercado con mucha
frecuencia no es mas que un esfuerzo desperdiciado. Aun as gran parte del
desarrollo comercial se ha enfocado hacia la satisfaccin de necesidades visibles
inmediatas.
Pero los crecientes cambios tecnolgicos, econmicos y sociales obligan a dirigir el
estudio de las oportunidades hacia el futuro , lo cual requiere que el proceso sea
mucho ms sofisticado.

Formulando estrategias para hacer frente a la demanda prevista.
Fundando organizaciones diseadas para llevar a la prctica dichas estrategias.

Estos dos pasos presentan algunos problemas crticos. Los aspectos mecnicos del
arranque de las empresas tradicionalmente han sido dejados en manos del dueo de la
empresa y/o del gerente, quienes a menudo carecen de experiencia, por lo que estas
funciones suelen ser realizadas de manera poco eficaz, poniendo en peligro la futura
viabilidad del nuevo negocio.
Cuando se inicia la operacin se requiere de una habilidad especial notablemente
distinta de la que se necesita para operar y mantener la empresa. La persona capaz de
administrar un negocio ya encarrilado no necesariamente posee la capacidad y la
astucia imprescindible para iniciarlo con xito.

4.6.2.- Modelo de Empresa:
A continuacin presentamos un modelo de iniciacin de negocio como medio para optimizar
el proceso de arranque y satisfacer las necesidades de la gerencia de la nueva empresa.
Este modelo remplaza al empresario por un equipo de experto o profesionales en el campo
del desarrollo comercial, y proporciona la forma adecuada para utilizar los recursos en forma
ptima. El equipo esta encargado de localizar y evaluar las reas claves del desarrollo, de
construir organizaciones comerciales que exploten las oportunidades identificadas, y
adems posee la autoridad para tomar y poner en practica las decisiones.

Simultneamente a la bsqueda de las oportunidades se da tambin la bsqueda de
gerentes calificado que puedan encargarse de la empresa a medida que el proceso de
desarrollo para la etapa inicial a niveles de operacin ms estables. Se debe hacer clara
distincin entre los atributos requeridos para un iniciador y los que deben de poseer los
gerentes administrativos. El equipo de iniciacin seleccionado asume las responsabilidades
gerenciales, las funciones administrativas de la nueva empresa.

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Algunos supuestos a considerar del modelo planteado:

La iniciacin de negocios puede ser un proceso racional y sistemtico
Los problemas relacionados con la iniciacin no difieren, en esencia, en uno y otro
caso.
El proceso puede ser optimizado utilizando un equipo de especialista en la iniciacin.
Los miembros de este equipo, que ya han tenido ocasin de cumplir
sistemticamente los conocimientos que adquieran en distintas circunstancias.
Mediante el anlisis de sistema puede lograr una mejor comprensin del proceso de
iniciacin, el cual debe ser considerado como un sistema consistente en una serie de
etapas lgicas y consecutivas.

Se debe de pedir al equipo de iniciacin del negocio que cumpla lo siguiente:

Pronstico de mercado. Para explorar e identificar aquellas oportunidades que
ofrecen viabilidad a largo plazo
Arranque del proyecto. Para desempear un papel activo, acertado y legal en el
proceso de iniciacin.
Hallazgo de gerente administrativo. Para desarrollar los mecanismos adecuados a
fin de transferir la funcin gerencial, cada vez que la operacin se haya establecido.

4.6.3.- Cmo poseer una empresa propia
Todo empresario exitoso inicia su carrera cuando ha decidido lanzarse solo o con un grupo
de amigos. Antes de empezar su empresa debe haber analizado (conciente o intuitivamente)
los siguientes puntos:

Experiencia
Capital inicial
Dnde empezar su negocio
Cmo administrar el negocio

Experiencia Poseo aptitud para esta empresa? Se debe de prestar atencin a
todas aquellas aptitudes dbiles. Ejemplo de ello es el caso de Juan y Martha quienes
decidieron abrir una pequea agencia de viajes, pero ninguno de los dos conoca el negocio:
cero en experiencia. Decidieron afrontar este obstculo al conseguir que la esposa trabajara
en una agencia de turismo de mucha experiencia, sin sueldo, mientras que el marido sigui
en su empleo. Ella adquiri toda la experiencia necesaria y contactos con clientes. Al cabo
de 6 meses renunci para abrir la empresa con su marido. Hoy en da son dueos de una
exitosa empresa de viajes.

Capital inicial Cunto capital requiero inicialmente? El siguiente ingrediente vital es
el capital inicial. Considere que usted va a requerir capital para el inventario y para operar su
negocio por un mnimo de 3 o 4 meses. Segn el ejemplo anterior existi la necesidad de
considerar bsicamente los siguiente rubros como: Sueldos, alquiler, publicidad, material de
oficina, electricidad, agua, telfono, seguros, impuestos e intereses bancarios (calculo
mensual).
As mismo se considero los gastos de inicio del negocio como: muebles, decoracin,
licencias, publicidad de apertura, imprevisto, varios.
En la actualidad existen mltiples fuentes de capital para iniciar un nuevo negocio.

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Dnde empezar el negocio Dnde debo ubicar el negocio?
Un tercer ingrediente y factor fundamental para el xito de su empresa es la ubicacin del
negocio. Es probable que el negocio que desea abrir requiera considerar desplazarse hasta
otra ciudad.
Plantese las siguientes preguntas respecto a su nueva empresa:
.- A que pblico se dirige: joven adulto o pensionado?
.- La ciudad o barrio que considero esta creciendo o la gente emigra a otro lugar?
.- Cunto gastara el ncleo familiar en mis servicios?
.- Cunta competencia existe para este negocio en esta zona?
.- Cmo puedo mejorar los servicios de mi negocio en comparacin con la competencia?

Cmo administrar su negocio Cmo logro que triunfe mi empresa, una vez establecida?
El elemento que ms contribuye al xito gerencial, es el de ofrecer servicio al cliente.
Debemos de considerar que el ser humano, siempre esta en la bsqueda de comodidad
fsica a la vez que estmulo intelectual y felicidad espiritual, por tanto la empresa estar
dirigida a satisfacer, con servicio, esa comodidad fsica. En la medida en que el cliente se
sienta cmodo y seguro con el servicio o producto que se le ofrezca, podr contar con sus
visitas de forma continua. A travs de su satisfaccin aprenderemos a ser mejor
empresario, a perfeccionar el servicio y ver crecer su negocio.

4.6.4. Como organizar una empresa
Una vez que se han establecido las metas de una empresa y se cuenta con los elementos
humanos, tcnicos y materiales, se debe proceder a organizarlos. La organizacin consiste
en la creacin de una estructura o armazn que cierre las actividades necesarias de una
empresa dentro de un orden lgico.

La delegacin de autoridad en la persona adecuada para un puesto implica una presin de
stos hacia sus subordinados y un mejor desarrollo en el trabajo. La organizacin es til
porque identifica a la persona con la empresa y las labores que desempea con el puesto,
logrando establecer una mejor adaptacin de recursos humanos y materiales de los que se
dispone.

1.- Cmo organizarla? Los distintos aspectos a considerar son los siguientes:
.- Conocer el objetivo de la empresa
.- Enumerar las actividades a realizar
.- Dividir dichas actividades en unidades compatibles
.- Asignar personal capacitado
.- Otorgar la actividad que corresponda a cada puesto.

2.- Estructura y funciones. Considerando que la base de la organizacin est formada por el
trabajo, el personal y el puesto, para proponer una estructura adecuada se debern tener
presente las actividades que se realizaran en cada puesto.

Toda empresa, sea cual fuere su capacidad, se dedicar a crear o suministrar productos o
servicios (produccin) e insumos que debern distribuirse (venta), pero para la realizacin
de estas dos actividades se requerir de un capital suficiente (finanzas).

Por tanto, se establece como unidades principales de la estructura de una empresa las
siguientes: Produccin, venta y finanzas, Estas debern de constituirse en unidades
definidas de trabajo, que podemos llamar secciones o departamentos. Tambin debemos
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mencionar otras unidades de la organizacin tales como: La asamblea de accionistas, el
consejo de administracin, el gerente, la contabilidad, etc.

Esto nos permite hacer las siguientes agrupaciones: Direccin, operacin, informacin y
apoyo.

Direccin. Es en la direccin de la empresa donde se elaboran los planes generales
de accin. Adems se encarga de coordinar y controlar las actividades generales de la
empresa; y de acuerdo con la magnitud de stas, se puede construir en uno, dos y tres
niveles, que pueden ser: Asamblea de accionistas, el consejo de administracin y gerencia.

Operacin Es en esta parte de la estructura de la organizacin donde se llevan a
cabo las actividades planeadas por la gerencia.
Son funciones de operacin: las ventas y la produccin, y dentro de la estructura de la
empresa generalmente stas se representan por: el departamento de produccin y el
departamento de venta.

.- Produccin El departamento de produccin conjuga: materia prima, tcnicas,
herramientas, maquinaria y esfuerzo para la elaboracin de los productos. Pero, para el
logro ms efectivo de su objetivo, podemos subdividirlo en unidades ms pequeas, las
cuales llamaremos secciones, como ejemplo tenemos: seccin de compras, seccin de
prueba de diseo, y seccin de mantenimiento y taller.

. - Ventas. Esta unidad de trabajo se encarga de colocar los productos de la empresa en
el mercado, mediante un precio convenido. De una buena organizacin de este
departamento depende en gran parte el volumen de las ventas y la satisfaccin de los
clientes. Cuando existe un mercado amplio de los productos, en cuyo caso la empresa ir
requiriendo de algunos o varios agentes de venta, segn sea el tamao de la misma.

Cualquier organizacin debe tener definido claramente sus objetivos y sus polticas deben
ser formuladas y escritas en forma tal que todos los miembros sepan precisamente qu es lo
que la empresa est tratando de lograr y cmo. Su estructura organizativa debe asegurar un
flujo libre de comunicacin y debe haber una clara definicin y separacin de las
responsabilidades dadas a conocer a travs de toda la organizacin para dar un uso
adecuado a los organigramas y definiciones de responsabilidad a todos los niveles
gerenciales.

Informacin Se deben crear departamentos en la empresa que efecten funciones de
informacin. Son actividades de este tipo: la contabilidad y la estadstica.

.- Contabilidad Es est una unidad de trabajo indispensable dentro de cualquier
negociacin, sea cual fuere su tamao. Se encarga de informar al gerente o al consejo
de administracin acerca de los ingresos y egresos efectuados por las operaciones,
dando as oportunidad de efectuar los pagos y cobros correspondientes a su debido
tiempo.

Ofrece informacin de la situacin financiera de la negociacin por medio de registros
contables que permiten formular estados de prdidas y ganancias, balances, etc. Dicha
informacin es utilizada en la toma de decisiones sobre la inversin y operaciones de la
empresa.
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El objetivo del departamento de contabilidad es plasmar la informacin de sus registros en
los estados financieros, con el objeto de dar a conocer a los directivos de la negociacin los
resultados obtenidos en un periodo de operaciones.

Para una adecuada organizacin de la contabilidad, una vez definido el objetivo de stas, se
listan las funciones principales y se subdividen en unidades de trabajo compatibles para
posteriormente asignar los puestos necesarios.

De acuerdo con la magnitud de la empresa se forman las unidades compatibles de trabajo y
se asignan los puestos, pudiendo ser una persona quien realice todas las funciones
contables. Conforme vaya creciendo la empresa se ir contratando ms empleados, a
quienes se llama auxiliar de contabilidad.

.- Estadsticas Ofrece informacin de tipo presupuestal, por ejemplo: al comenzar el ao
se elabora el presupuesto de compra o de produccin, de tal manera que al final del ao
se podr comparar los gastos efectuados con el presupuesto. Teniendo resultados de
dos o mas aos se puede establecer una muestra estadstica que servir de base para
tomar decisiones y para la elaboracin de futuros presupuestos.

El objetivo de las estadsticas es proporcionar informacin para la elaboracin de
pronsticos y presupuestos en la empresa, as como para la toma de decisiones.

Dentro de sus funciones podemos mencionar las siguientes: elaborar cuestionarios, efectuar
encuestas, efectuar recuentos, tabular datos investigativos e informar las conclusiones de
investigacin.

Las anteriores funciones son compatibles, y por tanto no se establece subdivisin de la
unidad de estadsticas. El personal dedicado a la estadsticas deber estar al corriente de
los procedimientos de encuesta y su evolucin. Las labores de estadsticas suelen
efectuarse en los diferentes departamentos, principalmente en contabilidad. Sin embargo, en
el diagrama estructural de la empresa, se le asigna una unidad de trabajo por separado para
el desarrollo de la misma.

Apoyo o asesoramiento Esta consiste en un auxilio tcnico a la gerencia en algunos
asuntos administrativos, como son: la obtencin y empleo de fondos (finanzas), y la
administracin de recursos humanos (personal)
.- Finanzas. El objetivo es la obtencin y aplicacin racional de los recargos monetarios
de la empresa.
Dentro de las funciones bsicas se encuentran:
Conseguir recursos de financiamiento interno y externo, determinar los gastos ocasionados
al producir y al administrar, elaboracin de programas para la asignacin de en efectivo a
cada seccin o unidad de trabajo, Anlisis de las personas que pueden ser objeto de crdito,
etc.

. - El personal. La organizacin del departamento de personal depende del tamao y
necesidades de la empresa. Dentro de sus funciones se encuentran las de reclutamiento,
seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo promociones, administracin de sueldos y
salarios, motivaciones., etc.

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El objetivo del departamento es la de contratar el personal adecuado para la empresa, as
como mantener las buenas relaciones humanas y efectuar todas las labores operativas que
correspondan a sueldos, salarios, prestaciones, valuacin, promociones, etc.

Actividades adicionales de apoyo.
Producto del crecimiento de algunas empresas, surge la necesidad de otras actividades de
apoyo o asesoramiento a las que llamaremos actividades adicionales.

En las pequeas empresas, las funciones de organizacin y auditoria se concentran en el
puesto del gerente, pero alcanzan mayores proporciones respecto al personal, la produccin
y las ventas. Se hace necesario descentralizar dichas funciones, crendose unidades por
separado para desarrollarlas.

Incluso en las medianas empresas, las labores de organizacin y Auditoria ya requieren de
mayor numero de personal, por lo que debe crearse en estos casos una estructura
especializada.

4.7. Tipos De Empresa

Existen diferentes clasificaciones y como resultado de estas hay diversos tipos de empresa.
Entre las principales clasificaciones se encuentran:

A.- Tipos de empresa segn la propiedad del capital.
B.- Tipos de empresa segn su actividad econmica.
C.- Tipos de empresa segn su tamao.

4.7.1. Empresa segn la propiedad del capital.

Segn la forma de propiedad de los medios de produccin o del capital de la empresa. Se
observa los siguientes tipos de empresa: Empresas Privadas y Empresas pblicas.

1.- Empresas privadas:

Se caracteriza porque el capital es propiedad de particulares, personas individuales o
jurdicas.

La empresa privada segn el tipo de propiedad y derecho a la gestin se puede clasificar en
dos grandes categoras: Empresas Individuales y Empresas de Sociedades

a.- Empresas Individuales:

Son aquellas empresas cuyo propietario es una persona fsica o individual. En este tipo de
empresa el empresario aporta prcticamente el capital y el trabajo de direccin. Existe una
escasa divisin del trabajo. Empresas que en consecuencia realiza una reducida producci6n
destinada a mercados locales y con un pequeo nmero de trabajadores.

b.- Empresas en Sociedades:

Es la asociacin de varias personas que ponen en comn, trabajo capital o ambas cosas a
la vez. Esto da lugar al nacimiento de un ente con personalidad diferente de la de cada uno
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de los asociados denominado empresa de sociedades, la cual representa la unin de las
personas.

A continuacin se presentan los distintos tipos de sociedades, como son, la sociedad en
nombre colectivo o sociedad colectiva, sociedad en comandita simple, sociedad annima,
sociedad en comandita por acciones, y sociedad de capital variable.

Sociedad en nombre colectivo o sociedad colectiva:

Es aquella en que los socios hacen el comicios bajo una razn social y son personal y
solidariamente responsable de las deudas sociales.

Sociedad en Comandita Simple:

Es aquella que celebra una o varias personas limitada y solidariamente responsable de las
obligaciones sociales

Sociedad Annima

No ejerce el comercio, sino a nombre de todos con un nombre comn, por eso se llama
annima porque no se presenta a ninguno y si al capital.

Sociedad en Comandita por Acciones.

Es la que celebran uno o varios socios gestores, limitada y solidariamente responsables de
las obligaciones sociales, con accionistas comandatarios cuya responsabilidad esta limitada
al importe de sus acciones.

Sociedad de Capital Variable

Es una sociedad de personas y capitales que se crea para satisfacer una necesidad comn
cuyos objetivos son los mismos, por las cooperativas o socos.

2.- Empresas pblicas

Cuyo capital es propiedad total del Estado o que siendo propiedad parcial del estado, su
influencia en el sistema de direccin es decisivo o importante.

a.- Gestin de las empresas publicas
En la gestin de la empresa pblica se puede hablar de dos formas:

Empresas con presupuesto y gestin autnomo:
En este caso la empresa dispone de sus propios ingresos y realiza sus gastos de acuerdo a
sus ingresos ej: INE, INAA, INISER, LOTERIA POPULAR.

Empresas o Entes Autnomos presupuestados:

El estado garantiza el presupuesto para su funcionamiento orienta directrices al equipo de
direccin ejemplo INAP.

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b.- Razones del estado para crear empresas publicas.

Existen diversas razones para que el estado decide crear empresa publicas. Estas se
pueden clasificar en causas de orden:

.- Econmico Social

Control de precios de determinados productos, rama o sector econmico.

Necesidad de realizar elevadas inversiones que la iniciativa privada, no realiza debido a
la reducida rentabilidad o al largo tiempo que ha de transcurrir hasta que sean rentables.

.- Causas de Orden Poltico social

Evitar que los intereses privados se impongan a los intereses colectivos en sectores de
inters fundamental.

Razones de inters militar y de defensa.

4.7.2.- Empresas segn la actividad econmica.

La clasificacin tradicional de las empresas por actividad econmica es la siguiente.

1.- Sector Primario
2.- Sector Secundario
3.- Sector Terciario

Esta sectorizacin de la economa permite evaluar el nivel de desarrollo econmico del pas,
de forma que el mismo se desenvuelve de menor a mayor medida, segn la importancia
relativa se vaya trasladando del primario al terciario.

1.- Sector primario:
El sector primario esta representado por empresas: Agrcolas, ganaderas, silvicultura y
pesca. Estas son empresas en sus formas tradicionales o modernas de explotacin de los
recursos naturales y que generan materias primas, insumos, productos intermedios o bienes
finales. Tambin llamadas: Extractivas Cuando se dedican a la explotacin de recursos
naturales, ya sean renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas
las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ej.
Empresas pesqueras, madereras, mineras petroleras, etc.

2.- Sector secundario:
El sector secundario esta representado por empresas industriales, mineras y construccin.
Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes
mediante la transformacin y/ o extraccin de materias primas. Estas se pueden clasificar
en :
a.- Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos
terminados, y pueden ser de dos tipos:
.- Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen
directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser: duraderos y no duraderos,
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suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir,
aparatos y accesorios elctricos, etc.
.- Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de la industria de bienes de consumo final. Ejemplo de ello
tenemos a las productoras de: papel, materiales de construccin, maquinaria pesada,
maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

3.- Sector terciario:
El sector terciario est representado por empresas de servicio. Son aquellas que brindan
un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Estas representan un
colectivo muy heterogneo de actividades de muy diversa naturaleza, como ejemplo se
tiene:
Empresas pequeas de servicio personales (lavanderas, tintoreras, peluqueras, salones
de belleza, reparaciones, etc).

Empresas de transporte.
Empresas de Hostelera
Empresas de turismo.
Empresas de financieras
Empresas Hospitalarias o de sanidad.

4.7.3. - Empresa segn su tamao.

1.- Elementos que determinan el tamao de la empresa
La clasificacin de las empresas segn el tamao es relativo al nivel de desarrollo
econmico que tenga cada pas. Lo que Nicaragua se considera como la gran empresa, en
los pases desarrollados son pequeas empresas, por tanto, para clasificar las empresas
segn su tamao se debe partir de determinados elementos de la empresa, tales como:

Volumen de ventas
El nmero de empleados
La cifra de activo total.
Nivel de complejidad del proceso tecnolgico de la produccin.
Tipo de organizacin y direccin.
Nivel de cobertura o atencin al mercado (local, nacional, regional o internacional)

2.- Clasificacin de la empresa segn el tamao:
Tomando en cuenta los elementos anteriores, se tendr la siguiente clasificacin:

a.-Microempresa:

Son unidades econmicas que producen bienes y/o servicios ubicados en un determinado
territorio, cuyas caractersticas son:

De carcter individual y/o familiar.
El dueo es trabajador y dirigente de la empresa.
La tecnologa que utilizan no es compleja, sino que es artesanal y la mayora son
equipos, maquinarias de fabricacin nacional.
El volumen de venta, expresado en dinero es igual o menor al total del valor de sus
activos.
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La organizacin del trabajo se caracteriza por tener una escasa divisin, o sea que
los trabajadores realizan mas de una actividad en el proceso de produccin.

b.-Pequea Empresa:

Son unidades econmicas plenamente establecidas en un determinado local que se dedica
a producir bienes y/o servicios. Las caractersticas son las siguientes:

Es dirigida personalmente por el propietario, generalmente no contrata directivos
profesionales.
Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el pas, ni en
la demanda total.
Emplea entre 6 a 30 trabajadores incluyendo al dueo. Entre los trabajadores se
encuentran familiares del dueo. Estos no requieren de calificacin profesional a
tcnica salvo en determinados cargos.
Muchas de estas empresas requieren de local propio, fuera de la vivienda del
propietario.
La tecnologa que utilizan requiere de cierta complejidad combinada con artesanal.
La organizaci6n del trabajo se caracteriza por la tendencia a que los trabajadores se
especialicen cada uno en una actividad.

c.-Mediana Empresa

Son unidades econmicas plenamente establecidas y reconocidas en el mercado
local, que producen bienes y/o servicios, Las caractersticas de estas empresas, son:

El propietario, contrata a Directivos profesionales para que le ayuden a dirigir y
controlar la empresa
Tienen cierta presencia importante en el mercado y son reconocidas por el tipo de
producto y/o servicios que brindan, algunos tienen capacidad para exportar.
Emplean entre 31 a 150 trabajadores.
El personal que contratan requieren de calificacin tcnica y profesional.
Utilizan tecnologa de mediana complejidad, o sea que sus procesos productivos
pueden ser mecnicos y semi-automatizados.

d.- Gran Empresa.

La gran empresa se caracteriza por:

Ser dirigida por profesionales contratados.
Tienen presencia en el mercado a nivel regional, nacional y con capacidad para
exportar volmenes significativos de su produccin
Emplear a ms de 151 trabajadores.
Los trabajadores requieren de calificacin tcnica o profesional.
El valor de sus activos es superior al C$ 1,000.000 de crdobas.
Utilizan tecnologas de gran complejidad.





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4.8. Contexto De Las Empresas

4.8.1. Concepto de ambiente y medio ambiente de las empresas

El medio ambiente de la empresa se refiere a las instituciones, fenmenos o fuerzas
externas a la organizacin que afectan su desempeo.

El ambiente es importante para los administradores, porque no todos los ambientes son
iguales y varan en el tiempo. Lo que difiere un ambiente de otro es el grado de
incertidumbre ambiental. Que no es ms que el grado o nivel de conocimiento que el
Administrador posee sobre los diversos factores ambientales de la empresa, necesario para
la toma de decisiones. La incertidumbre ambiental puede dividirse en dos dimensiones, el
grado de cambio y el grado de complejidad ambiental

a.- Grado de Cambio
Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian mucho, se le llama
dinmica. Si el cambio es mnimo, se le llama estable, por tanto, se puede clasificar el
ambiente de la empresa en dinmico o estable.
Un ambiente estable puede ser aquel donde no haya nuevos competidores, ni nuevas
innovaciones tecnolgicas competidores, poca actividad de los grupos de presin pblica
que influyan en la empresa.

b.- El grado de complejidad Ambiental.
Toda empresa ejerce una determinada influencia al medio que la rodea. Esta influencia se
da a travs de los productos y servicios que oferta a la poblacin, de la cultura empresarial,
del empleo que genera en la comunidad, los impuestos que paga, los cuales se invierten en
obras de progreso para la poblacin.

A su vez la comunidad y los diferentes factores que rodean a la empresa ejercen influencia,
en la empresa a travs de la situacin social, situacin poltica, situacin econmica, etc.

Por lo tanto, existe una intima, interrelacin entre la empresa y el medio ambiente, la cual es
importante estudiar para prever los futuros problemas que se puedan generar producto de
interpelacin.

La otra dimensin de la incertidumbre ambiental se relaciona con el grado de complejidad.
Esta caracterstica se describe como simple o compleja.

El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el ambiente de una
empresa y la medida en que a empresa conoce sus componentes ambientales.

La complejidad tambin se mide en trminos de conocimientos que una organizacin
necesita tener acerca de su ambiente.

4.8.2. Tipos de Ambiente:

El ambiente se clasifica en, ambiente especifico y ambiente general de la empresa

1.- El ambiente especifico de la empresa.
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Gran parte de la atencin de la administracin por lo comn se concentra en el ambiente
especfico de la empresa.

El ambiente especfico es la parte del ambiente que es relevante en forma directa para el
logro de las metas de la empresa.
El ambiente especfico incluye a proveedores, clientes o compradores, competidores,
oficinas de gobierno y grupos de presin pblica.

2.- El ambiente general de la Empresa.

Incluye todo lo externo, a la organizacin: Factores econmicos, condiciones polticas,
situacin social y factores tecnolgicos. Tambin incluye las condiciones que tienen un
impacto potencial en la organizacin pero cuya importancia no es clara.

3.- Ambiente Externo de la empresa
Est conformado por todos aquellos factores fuera de la organizacin y que pueden incidir
de manera directa o indirecta a la organizacin.

4.- Ambiente Interno de la empresa
Factores o elementos propios de la vida de la empresa, y que son decisivos para su
funcionamiento y desarrollo entre ellos tenemos: personal, estructura, polticas, estrategia,
etc.

Actividad de Autoestudio

1. Mediante contactos y conocimientos personales, deber elegir una organizacin privada
o pblica. y a travs de una entrevista con gerentes o administradores, realizar una
visita y a travs de tcnicas tales como las de entrevistas con gerentes o
administradores, encuestas, observaciones directas, etc., narrar o describir hechos,
situaciones, problemas, planes, formas de trabajo u otros parmetros referidos a su
funcionamiento, a travs de los cuales se pueda relacionar esa realidad empresarial o
institucional con algn o algunos de los temas vistos en la unidad No. 4.

2. Realice un informe. Comience con una breve introduccin explicando la naturaleza de la
empresa o institucin (forma jurdica, ramo en el que trabaja, tamao, etc.). Luego se
describir el hecho, situacin, problema, etc. que se ha elegido para hacer referencia al
mismo, relatndolo. Los nombres de los empleados y directivos, podrn ser omitidos o
modificados. Finalmente se explicar cul es el marco terico-conceptual del curso que
se relaciona con el hecho, situacin o problema y si en opinin del grupo se procedi en
forma correcta o no. En este ltimo caso, el grupo indicar como considera que debi
procederse y por qu.









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V Unidad: reas Funcionales De La Empresa.

Las reas funcionales son las reas bsicas que activan o ponen en funcionamiento a una
organizacin. La conjuncin de las diferentes reas funcionales permite a una empresa con
objetivos econmicos cumplir con los fines para los cuales fue establecida, o sea obtener
utilidad

La actividad administrativa reconoce como reas funcionales clsicas a las siguientes:
Produccin, Finanzas, Recursos Humanos, Mercadotecnia.

5.1. rea de Produccin

En el sentido ms amplio del trmino, la funcin productiva de la empresa se relaciona
con el empleo de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios.
Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas (factores), se transforman
en salidas (productos). El proceso de transformacin de inputs en outputs es
caracterstico de una amplia variedad de sistemas de operaciones. Aunque estamos
acostumbrados a pensar en el proceso de transformacin como algo meramente fsico, sin
embargo, la realidad no es tan simple.

Las actividades que lleva a cabo la funcin de produccin son tiles para la empresa, en
tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor econmico de los outputs
elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso
de transformacin debe de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen
los productos que les hace idneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad
puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y
propiedad). Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son
valorados econmicamente por los consumidores, que estarn dispuestos a pagar un precio
determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el costo de produccin ser el
margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurar la supervivencia de
la organizacin a largo plazo.

Es el rea encargada de la transformacin de las materias primas en productos (bienes o
servicios) terminados. El rea de produccin cumple con algunas de las funciones ms
importantes dentro de la empresa. Entre ellas, podemos sealar la de organizar el trabajo en
su mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de las plantas,
localizar las instalaciones, disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la
calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.

5.1.1. Las metas de la produccin.

Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han
centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad, flexibilidad,
rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y
esttico, sino que depende de mltiples factores (sectores y mercados), y adems
evoluciona con el transcurrir del tiempo. La seleccin de unos objetivos u otros deber de
llevarse a cabo en funcin de las prioridades estratgicas, con el fin de alcanzar ventajas
competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva, conseguir que la compaa sobresalga
por encima de sus competidores en algn aspecto al que los clientes asignen importancia.
Adems, no podemos perder de vista que el hecho de que la empresa se centre en uno de
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los objetivos de forma prioritaria, no implica en ningn caso que pueda dejar de lado los
otros. Se debe de alcanzar en todos ellos determinados niveles mnimos, que garanticen
que el producto satisface las exigencias de los consumidores, al menos bsicamente, en
todos los aspectos. A continuacin procederemos a examinar brevemente los objetivos de la
funcin de la funcin de produccin.

5.1.2. Objetivos de la funcin de produccin.

1. Control y reduccin de costos

El costo expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la
empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el costo no se
produce hasta que tiene lugar el consumo.

Es evidente la importancia de la reduccin de costos como arma competitiva de la
empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de los
productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. Por otra
parte, toda reduccin de costes se traducir, a igualdad de precios, en un aumento de los
beneficios de la firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de
los productos elaborados, existen dos vas fundamentales. La primera consiste en mejorar
el aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la realizacin de
inversiones que mejoren la tecnologa empleada, e impliquen la consecucin de
economas de escala o economas de alcance.

2. La productividad.

En estrecha relacin con la reduccin de costes, que acabamos de analizar, se
encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es ms que una medida de
la eficiencia de la operacin de la empresa que relaciona la produccin con el consumo de
recursos en que sta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. Dependiendo del
tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medir la eficiencia tcnica
(unidades fsicas) o econmicas (unidades monetarias).

Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada
productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de una
empresa mejora bien porque se produzca una reduccin en el consumo de factores
empleados sin que aumente el nmero de productos obtenidos; bien porque aumente el
nmero de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o bien porque
aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos siempre que los
productos lo hagan en mayor proporcin.

3. La calidad.

El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los ltimos
tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de satisfacer casi
cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema competitivo en el que las
variables econmicas tradicionales, como el precio, han perdido importancia relativa. De
forma general la calidad se define como el grado de adecuacin del producto para el uso al
que se le destina.

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Actualmente, el consumidor se encuentra en una situacin ideal para la eleccin del
producto o servicio, y se decidir por aquel que, dentro del rango de precios que se haya
fijado, resulte ms idneo para su uso. Esta idoneidad o adecuacin al uso es la perspectiva
que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo, desde el punto de vista de la
empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es preciso un concepto
ms amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y que se relacione con la
concordancia entre las caractersticas que el producto realmente posee y las que el cliente
nos ha solicitado.

4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas.

Este objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la
denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rpidas y las
entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega posible,
definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido
hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, y de entregar en la fecha
comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos posible, lo cual suele medirse en
funcin del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total
efectuado.

El primero de los aspectos se refiere a la duracin del tiempo de suministro, mientras
que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos entre el tiempo
de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de los aspectos
mencionados pretende que este ltimo sea lo menor posible, mientras que el segundo va
encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que en condiciones
ideales, debera ser igual al real.

5. La flexibilidad.

La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la
adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente o eficaz a las
circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede definirse
consecuentemente como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos
de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes. La variabilidad del
entorno puede adoptar distintas formas que afectan al subsistema de produccin, a travs
de cambios en la demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso, y en el
equipamiento y la mano de obra.

6. El servicio.

El uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a
entregarle un producto de calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado.
Adems debe de prestrsele un servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican
la necesidad de aumentar el producto con los servicios. Estas razones son:

El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El servicio es un determinante clave en la percepcin de calidad o falta de ella que se
forman los clientes.
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La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace que,
cada vez con ms frecuencia, los servicios se conviertan ms en un requisito para
competir que en una ventaja competitiva.

5.2. rea de Finanzas

Es el rea encargada del manejo de los recursos financieros necesarios para que se
cumplan los planes de la empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades:
Obtencin oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes
de la empresa. El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.

La funcin financiera de la empresa: proporciona las herramientas tendientes a
interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa,
como as tambin reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y pueden traer
aparejado consecuencias graves, en una poca de cambios constantes en el mundo.

5.2.1. Algunas decisiones bsicas tomadas por la funcin de finanzas
Decisiones de inversin: implican planificar el destino de los ingresos netos de la
empresa flujos netos de fondos- a fin de generar utilidades futuras;
Decisiones de financiacin: persiguen encontrar la forma menos onerosa de
obtener el dinero necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversin, como para
afrontar una dificultad coyuntural;
Decisiones de distribucin de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una
proporcin tal que origine un rdito importante para los propietarios de la empresa, y
a la vez, la valoracin de la misma.
Una combinacin ptima de las tres decisiones genera el mayor valor de la empresa para
sus dueos.

5.2.2. Naturaleza de la funcin financiera de la empresa

Una empresa es un conjunto de personas con un objetivo comn, y que para su logro
utilizan recursos naturales, humanos, informticos, servicios, capital, etc. Si la empresa tiene
fines de lucro, el objetivo es la obtencin de beneficios. Es decir que hay una organizacin,
dentro de la cual se desenvuelve la funcin financiera de la empresa.

El enfoque del anlisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a travs del tiempo; en la
actualidad, el objetivo de la funcin financiera es la maximizacin del valor de la empresa
para sus dueos.

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Decisiones
bsicas de
la funcin
financiera
de la
empresa
Inversin Asignacin de capitales y flujos netos de fondos futuros y
su evaluacin, con el fin de generar utilidades. Debido a
que los beneficios futuros no se conocen con certeza, es
inevitable que en las propuestas de inversin exista el
riesgo. Por ello deben evaluarse en relacin con el
rendimiento y riesgo esperados, porque estos son los
factores que afectan a la valuacin de la empresa en el
mercado.
Tambin forma parte de la decisin de inversin la
determinacin de reasignar el capital cuando un activo ya
no se justifica, desde el punto de vista econmico, el
capital comprometido en l.
Financiamiento Obtencin y evaluacin de fondos para la realizacin de
proyectos en marcha o proyectos futuros. La
preocupacin del administrador financiero es determinar
cul es la mejor mezcla de financiamiento o estructura de
capital.
Distribucin de
utilidades
Proporcin de beneficios que se repartirn entre los
dueos de la empresa y los que permanecern como
utilidades retenidas, tendientes a la valoracin de la
empresa. Incluye el porcentaje de las utilidades por
pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo,
la estabilidad de los dividendos absolutos en relacin con
una tendencia, dividendos en acciones y divisin de
acciones, as como la readquisicin de acciones.


5.3. rea de Recursos Humanos

Es el rea encargada de la direccin eficiente del personal de la empresa. El activo ms
importante que tiene una empresa est formado por las personas que trabajan en ella. La
seleccin del personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y su remuneracin son
cuestiones que se engloban en la funcin de los recursos humanos y que tienen una
importancia capital en el xito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de cualquier
organizacin sin nimo de lucro.

La funcin de recursos humanos se define como el proceso de seleccin, formacin,
desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los
objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese proceso las actividades precisas
para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.

5.3.1. Funciones bsicas
Las funciones bsicas del rea de recursos humanos son las siguientes:

1. Planificar las necesidades de recursos humanos: La planificacin de los recursos
humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organizacin
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cubrir sus futuras necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la direccin
se asegura de que tendr el nmero correcto de personas, con las capacidades
apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este proceso consta de las
siguientes etapas:

2. Reclutamiento y seleccin del personal: El reclutamiento comienza proyectando una
imagen pblica que atraiga personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior
de la propia empresa o en el exterior. La mayor parte de las empresas siguen la poltica
de reclutar en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados
para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor
reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos vara segn el puesto
de trabajo de que se trate. Para los puestos de alta direccin y la media direccin se
acude a empresas de bsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de
enseanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para
puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pblica de empleo. En niveles
intermedios es frecuente la insercin de anuncios en publicaciones peridicas.

3. Formacin y capacitacin profesional del personal: Independientemente de la
experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formacin. Hay dos tipos
de programas de formacin: la formacin en el puesto de trabajo y la formacin fuera del
puesto de trabajo. La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos
relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la prctica. La
formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al mismo tiempo
haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos casos, reduce la
prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms habituales incluyen las
clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los trabajadores realizan
operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en un
medio simulado.

4. Evaluacin del trabajo: La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de
rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la
comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio
de puesto de trabajo y despido.

Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin formal
cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene tres objetivos
principales:

Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y las cuestiones
que necesita mejorar.
Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean oportunas.
Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines merecen una
remuneracin mayor y una promocin.

Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones:
Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por
disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de
maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de
valoracin de los puestos de trabajo.

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5.4. rea de Mercadotecnia
La mercadotecnia incluye todas las actividades de un negocio que tienen que ver con el flujo
de bienes y servicios desde la produccin inicial hasta la produccin final y el consumidor.
Los conocimientos de mercadotecnia son precisos para los empresarios, incluso los que ya
poseen y gestionan microempresas. Ya suministren un producto fsico o un servicio, no
podrn hacerlo a menos que consigan clientes que paguen. Conseguir clientes que compren
el servicio o producto es el propsito de la mercadotecnia.
La produccin y la mercadotecnia son importantes para satisfacer las necesidades de los
clientes y por tanto, para que los empresarios consigan beneficios. Las actividades de una
mercadotecnia de xito comprenden:
Averiguar lo que la gente necesita;
Proporcionar los productos o servicios que satisfacen esta necesidad;
Venderlos en lugares a los que la gente pueda ir a comprarlos;
Establecer los precios que la gente puede pagar; y
Informarles y atraerles para que compren los productos o servicios.
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de
valor con sus semejantes.
En el marketing podemos diferenciar dos ramas:
Mktng. Estratgico: La parte pensante. Analiza las necesidades y funciones y su objetivo
es plantear una estrategia de desarrollo.
Mktng. Operacional o Tctico: Busca la conquista y penetracin del mercado poniendo en
juego las variables de la mezcla de marketing. Su objetivo es vender.
5.4.1. Objetivo de la mercadotecnia
El objetivo de la mercadotecnia, es el de buscar la satisfaccin de las necesidades de los
consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que al mismo tiempo permita
a la organizacin alcanzar sus metas. Ganar mercado.
5.4.2. Funciones De La Mercadotecnia
Investigacin de mercado.- Implica conocer quines son o pueden ser los
consumidores o clientes potenciales; identificar sus caractersticas: qu hacen, dnde
compran, por qu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, edades,
comportamientos, etc. Cuanto ms se conozca el mercado, mayores sern las
probabilidades de xito.
Decisiones sobre el producto y precio.- Diseo del producto que satisfar las
necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un
nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems.
Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la
empresa como del mercado.
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Promocin.- Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los
clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se
promocionan los productos a travs de los medios masivos de comunicacin, tambin
por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de
promocin para logra los objetivos.
Venta.- Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el
intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.
Distribucin.- Determina y establece las bases para que el producto pueda llegar del
fabricante al consumidor al mejor precio, en el mejor lugar y al menor tiempo.
Posventa.- Es la actividad que procura la comunicacin con los clientes para asegurar la
satisfaccin de sus necesidades a travs del producto. Analiza nuevamente el mercado
con fines de retroalimentacin.
5.5. reas Complementarias y de apoyo.

5.5.1. La funcin de Compras.

A la funcin de adquirir los servicios y bienes materiales que son indispensables para el
desarrollo de toda organizacin se le denomina como abastecimientos o compras. El
abastecimiento se reconoce como una de las funciones comerciales y donde sus
responsables cuentan con la autoridad necesaria y competente.

Objetivos
1. Abastecer a la empresa de bienes y servicios para el desarrollo de sus operaciones, en
forma continua y oportuna.
2. Abastecer a la empresa al precio final ms bajo posible.
3. Identificarse con los procesos de fabricacin de la empresa para conocer en detalle sus
materiales y caractersticas de operacin, as como sus necesidades en general.
4. Mantener debidamente ubicada la funcin de abastecimientos dentro de la empresa,
para dar y recibir informacin adecuada y oportuna para su buen desarrollo.
5. Mantener actualizada la funcin de abastecimientos de la empresa, con el mercado
general de compra.

5.5.2. Relaciones Pblicas.

Son una funcin administrativa que investiga la opinin de los pblicos afectados por la
empresa. Crean una buena imagen de nuestra empresa para atraerse la comprensin y la
buena voluntad de esos pblicos.

Beneficios de las Relaciones Pblicas.

Crear prestigio
Promover ventas
Prevenir y solucionar problemas de carcter laboral
Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa
Educacin del pblico sobre los que es la empresa
Investigacin de la opinin pblica
Anlisis e interpretacin de la opinin pblica
Establecimiento de las tendencias de la actividad pblica
Asesoramiento en la formacin de las polticas de la empresa
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Obtencin de la comprensin y el apoyo de cada uno de los pblicos afectados, a favor
de la empresa

5.5.3. rea de Control Interno

El Control Interno es un proceso que lleva a cabo la Alta Direccin de una organizacin y
que debe estar diseado para dar una seguridad razonable, en relacin con el logro de los
objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos bsicos: Efectividad y
eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de
leyes, normas y regulaciones, que enmarcan la actuacin administrativa.
El objeto del Control Interno, es el de ayudar a la Administracin a alcanzar las metas y
objetivos previstos dentro de un enfoque de excelencia en la prestacin de sus servicios
El Control Interno se define como cualquier accin tomada por la Gerencia para aumentar
la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas se han cumplido. La Gerencia
establece el Control Interno a travs de la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin de
tareas y acciones que den seguridad razonable de que los objetivos y metas sern
logrados.

5.5.4. El rea de informtica:

El rea de informtica en una empresa juega un papel muy importante para las
organizaciones y fundamentalmente si se trata de realizar una planeacin y un control
efectivo. Entre sus objetivos se encuentran:

1. Facilitar la obtencin, el manejo y la comunicacin de la informacin hacia arriba y hacia
abajo en la jerarqua administrativa, as como tambin entre los trabajadores del mismo
nivel

2. Automatizar las operaciones tanto en los talleres o fbricas como en las oficinas
administrativas.

3. Apoyar la toma de decisiones y la planeacin en todos los niveles

4. Simplificar el control administrativo y aumentar su margen competitivo.

5. Los sistemas de computacin son particularmente tiles y rentables cuando:

6. Hay un gran volumen de datos de rutina para ser procesados
7. Las actividades y funciones son repetitivas
8. Es necesario para almacenar y tener rpido acceso a un gran volumen de datos y de
informacin
9. Es esencial el procesamiento rpido y los registros del negocio de ltima hora.
10. Hay necesidad de realizar cmputos complejos.


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Bibliografa y recursos didcticos


1) Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teoria General de la Administracin. Cuarta
edicin, McGraw-Hill Interamericana. Bogot, Colombia, 1997.

2) Schermerhorn, John R. Jr. Administracin. Primera edicin. Editorial Limusina.
Mxico 2002.

3) Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico:
McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

4) Robbins Stephen, Decenzo David. Fundamentos de Administracin. Tercera edicin.
Editorial Prentice-Hall. Mxico 2002.

5) Baterman, Thomas. Administracin: Una Ventaja Competitiva. Edit. MacGraw-Hill,
2001.

6) Stoner, James, Freeman, Edward. Administracin. Sexta edicin. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A. Mxico,1997.

7) Galindo Caldern, Hctor, Principios de Administracin, Litografa Lpez, 1992.

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