3 ndice Presentacin General de la Asignatura: Administracin I ........................................... 6 Objetivos Generales de la asignatura ........................................................................... 7 Contenido General de la Asignatura ............................................................................. 7 I Unidad. La prctica profesional del Licenciado en Administracin de Empresas......... 8 1.1. Definicin de administrador .................................................................................... 8 1.2. Perspectivas socioeconmicas para la profesin en Nicaragua ............................. 8 1.3. Caractersticas que debe reunir el profesionista ................................................... 10 1.4. Las funciones del administrador. .......................................................................... 10 1.5. Niveles administrativos ........................................................................................ 12 1.6. Habilidades administrativas .................................................................................. 14 1.7. Roles administrativos ........................................................................................... 15 1.7.1.Roles interpersonales ........................................................................................ 16 1.7.2. Roles informativos ............................................................................................. 16 1.7.3. Roles de decisin: ............................................................................................ 16 1.8. El espritu emprendedor ....................................................................................... 17 1.8.1. Desarrollo del espritu emprendedor ................................................................. 18 1.8.2.Qu es ser un emprendedor? .......................................................................... 18 1.8.3. Caractersticas que tienen los emprendedores ................................................. 19 1.9. tica profesional en los negocios ......................................................................... 21 1.10. Responsabilidad social en las empresas ............................................................ 22 II Unidad. Naturaleza e importancia de la Administracin. .......................................... 31 2.1. La administracin como Ciencia, Tcnica, Arte. .................................................. 31 2.2. Conceptualizacin ................................................................................................ 33 2.3 Elementos comunes que conforman el Concepto ................................................ 34 2.4. Caractersticas ..................................................................................................... 35 2.5. Importancia de la administracin. ......................................................................... 36 2.6. Relaciones de la administracin con otras disciplinas. ......................................... 36 Unidad III. El desarrollo de la Administracin. ............................................................. 39 3.1. Etapa primitiva ..................................................................................................... 39 3.2. Etapa esclavista ................................................................................................... 39 3.3. Etapa feudalista ................................................................................................... 40 3.4. Etapa capitalista ................................................................................................... 41 3.5. Escuelas o teoras administrativas. ...................................................................... 42 Universidad Centroamericana. UCA
4 3.5.1. Taylor y la Administracin Cientfica.................................................................. 42 3.5.2.Teora clsica de la organizacin ....................................................................... 47 3.5.3. Enfoque estructuralista: Teora de la burocracia ............................................... 50 3.5.4. Enfoque Estructuralista: Teora estructuralista .................................................. 52 3.5.5. Enfoque del comportamiento: Teora del comportamiento ................................ 55 3.5.6. Escuelas de las relaciones humanas ................................................................ 58 3.5.7. Teora de Sistemas ........................................................................................... 60 3.5.8. Enfoque Situacional: Teora Situacional o de contingencia ............................... 61 3.5.9.Teora de la decisin .......................................................................................... 64 3.5.10. Teora del Desarrollo Organizacional .............................................................. 66 IV Unidad: los organismos sociales como unidades productivas ................................ 68 4.1. Conceptos de empresa ........................................................................................ 68 4.2. Finalidad de la empresa ....................................................................................... 68 4.3. Objetivos de la empresa ...................................................................................... 68 4.4. Valores institucionales de la empresa .................................................................. 69 4.5. Elementos, aspectos y funciones de la empresa .................................................. 70 4.5.1. Elementos de la Empresa. ................................................................................ 70 4.5.2. Aspectos de la Empresa. .................................................................................. 71 4.5.3. Funciones que cumplen las empresas .............................................................. 72 4.6. Como iniciar una empresa ................................................................................... 73 4.6.1.-Premisas ........................................................................................................... 74 4.6.3.- Cmo poseer una empresa propia ................................................................... 75 4.6.4. Como organizar una empresa ........................................................................... 76 4.7. Tipos De Empresa ............................................................................................... 79 4.7.1. Empresa segn la propiedad del capital. ........................................................... 79 4.7.2.- Empresas segn la actividad econmica. ....................................................... 81 4.7.3. - Empresa segn su tamao. ............................................................................ 82 4.8. Contexto De Las Empresas ................................................................................. 84 Universidad Centroamericana. UCA
5 4.8.1. Concepto de ambiente y medio ambiente de las empresas .............................. 84 4.8.2. Tipos de Ambiente: ........................................................................................... 84 V Unidad: reas Funcionales De La Empresa. ........................................................... 86 5.1. rea de Produccin.............................................................................................. 86 5.1.1. Las metas de la produccin. ............................................................................ 86 5.1.2. Objetivos de la funcin de produccin. .............................................................. 87 5.2. rea de Finanzas ................................................................................................. 89 5.2.1. Algunas decisiones bsicas tomadas por la funcin de finanzas ....................... 89 5.2.2. Naturaleza de la funcin financiera de la empresa ............................................ 89 5.3. rea de Recursos Humanos ................................................................................ 90 5.3.1. Funciones bsicas ............................................................................................ 90 5.4. rea de Mercadotecnia ........................................................................................ 92 5.4.1. Objetivo de la mercadotecnia ............................................................................ 92 5.4.2. Funciones De La Mercadotecnia ....................................................................... 92 5.5. reas Complementarias y de apoyo. ................................................................... 93 5.5.1. La funcin de Compras. .................................................................................... 93 5.5.2. Relaciones Pblicas. ......................................................................................... 93 5.5.3. rea de Control Interno ..................................................................................... 94 5.5.4. El rea de informtica: ...................................................................................... 94 Bibliografa y recursos didcticos ................................................................................ 95
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Presentacin General de la Asignatura: Administracin I
La administracin ha sido una de las actividades sociales ms importantes desde que las personas empezaron a ponerse de acuerdo y a coordinarse para alcanzar objetivos que no podran lograr trabajando individualmente. Conforme las sociedades se desarrollaban, la necesidad de ir orientando el esfuerzo conjunto de los distintos grupos de trabajo fue adquiriendo mucha mayor importancia.
En la actualidad la tarea de la administracin es reconocida como el diseo y la manera de hacer funcionar grupos de trabajo, para que de manera coordinada, cumplan determinados objetivos con eficiencia y eficacia. De ello se desprende que la tarea administrativa resulta ser indispensable para la formacin y el xito de todos los tipos de organizaciones modernas. Por esta razn en la carrera de Administracin de Empresas, iniciamos el estudio de la asignatura de Administracin I, con el objeto fundamental de introducir al futuro administrador en el mundo de la direccin de empresas. Es as que esta compilacin le brinda un panorama general acerca de los principios y procedimientos terico-metodolgicos bsicos, que a la vez que posibilita el anlisis y la comprensin de las diversas propuestas y problemticas propias del quehacer administrativo, contribuye a la formacin integral del estudiante permitindole formarse una visin general del mundo de los negocios. Por tal razn en esta asignatura el estudiante conocer los elementos conceptuales bsicos sobre las diferentes teoras administrativas, las caractersticas de la administracin, su importancia y las diferentes funciones y roles del administrador, as como los aspectos fundamentales de las empresas, su clasificacin, estructura y la problemtica que enfrentan en nuestro pas. Administracin I, aporta los elementos bsicos de apoyo para el estudio de asignaturas posteriores; y tiene como consecuencia a la asignatura de Administracin II, que dar continuidad al anlisis de los contenidos abordados en esta asignatura. Universidad Centroamericana. UCA
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Objetivos Generales de la asignatura
1) Comprender los aspectos, factores y elementos inherentes a la naturaleza de la carrera y sus perspectivas, as como el ejercicio de la practica profesional del Licenciado en administracin de empresas a nivel nacional y regional en la gestin de organismos sociales diversos.
2) Identificar la naturaleza, importancia y trascendencia de la administracin como rea de estudio y categorizarla en base a la adopcin de una definicin.
3) Conocer la evolucin historia de la administracin y de las diversas escuelas del pensamiento administrativo, destacando las principales aportaciones para el desarrollo de esta disciplina.
4) Conocer los diversos aspectos, factores y elementos que constituyen una empresa, sus principales reas de operacin, bsicas y complementarias, as como la problemtica de stas en Nicaragua.
Contenido General de la Asignatura
Unidad No. Nombre de la unidad I La practica profesional del licenciado en administracin de empresas II Naturaleza e importancia de la administracin III El desarrollo de la administracin IV Los organismos sociales como unidades productivas V reas funcionales de la empresa Universidad Centroamericana. UCA
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I Unidad. La prctica profesional del Licenciado en Administracin de Empresas.
1.1. Definicin de administrador
En espaol ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE. Administrador es el que administra (Real Academia de la Lengua Espaola). Administrar significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinnimos de administrar: dirigir, cuidar, regentar, tutelar, mandar, apoderar. La Academia de la Lengua anota: "administrador. Que administra. Persona que administra bienes ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el administrador se ocupe de bienes propios (primera acepcin) o bienes ajenos (segunda acepcin).
El significado y los sinnimos de la palabra administrador son totalmente vigentes. En la prctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua se encuentran en el uso generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando hablamos de la "administracin" de una entidad, cualquiera que sea, estamos refirindonos, en primera instancia, a su gobierno o direccin.
Por ejemplo: el mximo titular de la administracin de la Universidad Centroamericana es el Rector; el titular de la Administracin Estatal es el Presidente de la Repblica; el titular de la administracin del Municipio de Managua es el Alcalde o Edil; el titular de la administracin de una empresa productiva es el Director General de esa empresa; el titular de la administracin de un departamento o rea cualesquiera de un organismo es el jefe o gerente de la misma.
Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquas para gobernar o dirigir las instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes, ministros, directores, gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo especfico tiene su propia connotacin pero donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, an cuando en general reportan a instancias superiores, tambin son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que les es comn es el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente en jerarqua y facultades.
Por lo tanto podemos definir a un administrador como una persona responsable del desempeo laboral de una o ms personas 1 .
1.2. Perspectivas socioeconmicas para la profesin en Nicaragua
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la
1 John R. Schermerhorn, Jr. Universidad Centroamericana. UCA
9 empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.
La internacionalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, de la computadora y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
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1.3. Caractersticas que debe reunir el profesionista
En este contexto, los profesionales de la administracin deben reunir en la actualidad una serie de caractersticas que le permitan hacer frente con eficiencia los desafos, oportunidades y amenazas del mundo de los negocios.
Veamos algunas caractersticas:
1. Ser capaz de dirigir eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean pblicos, privados o del sector social, al ms alto nivel, en el mbito nacional, o internacional. 2. Poseer conocimientos expertos de las actividades y situacin industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los pases con mayor crecimiento en los ltimos aos, y respecto del pas en que haya de desempearse. As mismo debe poseer conocimiento experto de los recursos naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza de trabajo, especficos del pas o localidad. 3. Estar capacitado para generar nuevos conocimientos as como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su disciplina. Estar capacitado para impulsar y conducir el desarrollo cientfico tcnico necesario a las corporaciones, para lograr el liderazgo de las mismas. 4. Poseer conocimientos expertos en lo referente al orden econmico, jurdico, poltico, social y laboral de su pas y contexto. 5. Dominar las tcnicas de negociacin y expresin en pblico. 6. Dominar dos o ms idiomas. 7. Conocer y poder servirse ampliamente de los sistemas informticos. 8. Poseer y conducirse con elevada conciencia tica, de servicio, y de responsabilidad social y ecolgica. 9. Poseer amplia cultura y practicar excelentes relaciones humanas. 10. Ser capaz de obtener capital, ingresos y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su cargo.
1.4. Las funciones del administrador.
Las funciones o procesos del administrador en las organizaciones las podemos dividir en dos tipos: funciones continuas y funciones secuenciales.
Las funciones continuas son aquellas que no se adscriben a una secuencia particular de desempeo, sino que se desarrollan durante todo el proceso de gestin del administrador. Las funciones son:
Anlisis de problemas. El administrador, ante los sucesos que le acontecen en su gestin diaria, opera reuniendo datos, informaciones y hechos con el fin de estudiar y aplicar las soluciones ms convenientes y oportunas dentro del espacio de las soluciones posibles.
Toma de decisiones. Es la funcin mediante la cual el administrador elige una o ms alternativas, tras haber analizado y reflexionado sobre todas las alternativas posibles y su contribucin a la resolucin del problema o problemas que afecten a su unidad. En el caso de elegir ms de una alternativa, el administrador determinar de igual forma el orden de ejecucin de las mismas. Universidad Centroamericana. UCA
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Comunicar. El administrador a travs de esta funcin intenta conseguir y asegurar la comprensin de todas las personas implicadas en la ejecucin de la alternativa elegida.
Por otra parte, las funciones secuenciales se realizan nicamente en determinados momentos y con un orden determinado, de tal modo que la realizacin de una de ellas permite emprender la siguiente, aunque hay que manifestar que lo importante en la direccin de las organizaciones es conseguir que stas puedan desarrollarse correctamente, y el respetar la secuencia lgica puede tornarse en algunos momentos secundario. Estas funciones son las siguientes:
1. La funcin de planificacin: se define como la predeterminacin del curso a seguir. Despus de la toma de decisiones la planificacin es la ms crtica de las funciones gerenciales. La clave de la planificacin es el establecimiento de las metas que le darn direccin y rumbo a la organizacin y sus programas. Estas metas debern de estar de acuerdo con las metas mayores de la institucin y de la sociedad a quien sirve. La funcin de planificar se realiza a travs de las siguientes actividades: pronosticar para precisar a donde llevar el curso actual; fijar objetivos para determinar los resultados finales deseados; desarrollar estrategias para decidir cmo y cundo alcanzar las metas fijadas; programar para establecer prioridades, su secuencia y sincronizar los pasos a seguir; presupuestar para asignar recursos; fijar procedimientos para estandarizar mtodos y; formular polticas para tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.
2. La funcin de organizacin: establece las relaciones entre la actividad y la autoridad. Las funciones de planificacin y organizacin estn ntimamente relacionadas debido a que sta comienza y esta gobernada por los planes. Una organizacin se construye o se modifica para satisfacer las necesidades y lograr los objetivos de un plan. La organizacin es la que traduce las intenciones de un plan en realidades. Sin la organizacin efectiva de los recursos no se pueden alcanzar las metas de un plan. El proceso organizativo permite clasificar las tareas y responsabilidades de cada cual en la organizacin, ayuda a evitar la confusin y la duplicacin de tareas y evitan la prdida de tiempo y recursos. Esta funcin se puede describir como el proceso de definir y establecer relaciones de trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas. Las actividades que se realizan como parte de la funcin de organizar son: establecer la estructura de la organizacin; preparar el cuadro de la organizacin (organigrama); delinear las relaciones para definir lneas de enlace y facilitar la coordinacin; crear las descripciones de cada puesto para definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad; fijar requerimientos para el puesto y definir las cualidades del personal requeridas para cada puesto.
3. La funcin de integracin: se define como la seleccin del personal competente para los puestos de la organizacin. Entre las actividades que se realizan para lograr esta funcin estn: seleccionar y reclutar personal clasificado para cada puesto; orientar para familiarizar al nuevo personal con el trabajo; adiestrar para mejorar el desempeo mediante la instruccin y la prctica; desarrollar para ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades.
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12 4. La funcin de direccin: se define como el propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son: delegar asignando responsabilidades y definiendo exactamente los resultados esperados; motivar para persuadir e inspirar al personal a tomar la accin deseada; coordinar para establecer relaciones entre todos los esfuerzos y actividades que se realizan en una forma eficaz; superar diferencias y alentar la iniciativa individual y resolver conflictos; adiestrar el cambio al estimular la creatividad y la innovacin para alcanzar las metas propuestas.
5. La funcin de control: es una funcin ligada ntimamente a la planificacin. La funcin de control es el proceso continuo que se utiliza para determinar si se estn logrando los objetivos. Si una organizacin no cuenta con la informacin que le indique cundo estn ocurriendo problemas, pierde su habilidad para responder adecuadamente. La funcin de controlar se define como el poder asegurar el progreso hacia los objetivos fijados segn el plan. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son: fijar sistemas de informacin para precisar qu datos crticos se requieren, cundo y cmo; desarrollar estndares de actuacin para fijar las situaciones que existirn una vez cumplidas las obligaciones; medir resultados para fijar el grado de desviacin de las metas y de las normas delineadas; tomar medidas correctivas para reajustar planes, asesorar para alcanzar las metas, replanificar y repetir el ciclo.
En conclusin: La profesin de un administrador es muy variada. Dependiendo del nivel en que se site, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
1.5. Niveles administrativos
Los administradores pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de actividades dentro de ella, es decir que pueden clasificarse en dos formas:
Por su nivel en la organizacin y Por sus actividades organizacionales.
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13 Por su nivel en la organizacin, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: La alta direccin, los directivos de nivel medio y los supervisores de primera lnea.
La alta direccin. Tal y como se muestra en la figura, los directivos ubicados en la cspide de la pirmide o nivel superior se denominan generalmente ejecutivos. Son los encargados de conducir la empresa, fijar los objetivos de sta y sus grandes lneas estratgicas; de ellos depende la marcha general de la empresa, que funcione como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. La reflexin, el buen juicio y la experiencia son bsicos en este nivel. Los ttulos de estos puestos pueden ser los de presidente, director general y vicepresidente.
Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel ms bajo de los que dan rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de tcnicas y modelos cuantitativos. Los ttulos de estos puestos llevan a menudo la palabra supervisor. Por ejemplo: supervisor de produccin, supervisor de facturacin, etc.
La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como bisagra entre ambos. Reciben el calificativo de gerente. Sus superiores son directivos, sus subordinados tambin; es el caso tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas. Su papel bsico consiste en trasmitir informacin: hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta direccin en objetivos, planes y programas concretos Directores Ejecutivos Gerentes Directivos de primera lnea Nivel superior Nivel Medio Primer Nivel Directores Ejecutivos Gerentes Directivos de primera lnea Nivel superior Nivel Medio Primer Nivel Universidad Centroamericana. UCA
14 para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores. En general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de solucin predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto, menos abstracto. Los ttulos de sus puestos generalmente se relacionan con las funciones que realizan o el departamento donde se ubican. Por ejemplo: gerente de crdito, gerente de produccin, gerente de ventas, etc.
Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen formacin y capacidades prximas, ejemplo: de finanzas, de personal etc. Directivos generales seran aquellos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de promocin y no estn especializados.
1.6. Habilidades administrativas
Henri Fayol identific tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista y la conceptual.
La habilidad tcnica es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. Es la capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo, es el trabajo en equipo, es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Universidad Centroamericana. UCA
15 Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades tcnicas Habilidades conceptuales Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades humanas Habilidades tcnicas Habilidades tcnicas Primer nivel Nivel medio Nivel superior Habilidades administrativas segn el nivel jerrquico Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades tcnicas Habilidades conceptuales Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades humanas Habilidades tcnicas Habilidades tcnicas Primer nivel Nivel medio Nivel superior Habilidades administrativas segn el nivel jerrquico
1.7. Roles administrativos
Henry Mintzberg afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal (poder basado en el reconocimiento general de que determinado grupo o individuos tienen el derecho a ejercer influencia dentro de ciertos lmites, en virtud de su posicin de la organizacin) sobre las unidades de su organizacin y que la autoridad les confiere un status, que hace que tengan relaciones con sus subordinados, colegas, superiores y por lo cual desempean diferentes funciones o papeles. Existe una serie de roles concretos que pueden desempear los gerentes, en diferentes momentos.
Henry Mintzberg plantea que el trabajo directivo consiste en diez actividades: En ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, smbolo, vigilante, comparte informacin, es vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia. Cataloga las 3 Universidad Centroamericana. UCA
16 primeras como roles interpersonales, las siguientes 3 como roles informativos y las ltimas 4 como roles de decisin. Veamos cada una de ellas.
1.7.1.Roles interpersonales
Representante. Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la unidad: atiende visitantes, invita a clientes a comer, etc., pero lo ms importante los administradores son smbolos y personifican, tanto para los miembros de la organizacin como para observadores externos, los aciertos y fracasos de una organizacin.
Lder. Como los administradores trabajan con la gente y a travs de ella, son responsables de las acciones de sus subordinados, as como de las suyas propias, de lo cual deben rendir cuentas. Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados.
Enlace. Al igual que los polticos, los administradores deben aprender a trabajar dentro o fuera de la organizacin con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Todos los administradores juegan a la poltica, en el sentido de que forman redes de obligaciones recprocas con otros administradores dentro de la organizacin.
1.7.2. Roles informativos
Recibir y comunicar informacin, sugiere Mintzberg, son los aspectos ms importantes del trabajo de un administrador. Los administradores necesitan informacin a fin de tomar las decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u organizacin dependen de la informacin recibida o transmitida a travs de los administradores.
Monitoreo. Los administradores constantemente buscan informacin que le sea de utilidad, tanto dentro como fuera de la organizacin. Interroga a los subordinados y tambin recaba informacin no solicitada generalmente a travs de su sistema de contactos personales.
Divulgacin Los administradores distribuyen entre sus subalternos la informacin importante a la que sin l no tendran acceso.
Vocero Transmiten parte de la informacin reunida a individuos que estn fuera de la unidad, incluso fuera de la organizacin. Mantener bien informados a los superiores es parte de importante de este rol. Al igual que los diplomticos, los administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin, o bien, representar a toda la organizacin al tratar con clientes, contratistas y funcionarios pblicos.
1.7.3. Roles de decisin:
Segn Mintzberg, la informacin es el insumo bsico para los administradores que toman decisiones, quienes desempean cuatro roles en la toma de decisiones.
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Emprendedor: cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un proyecto prctico. Su intencin es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario.
Manejo de conflictos: Ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. La cantidad de dificultades que pueden surgir, desde las de ndole financiera o huelgas hasta baja en las utilidades, es ilimitada. Es de esperar que los administradores solucionen problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. Para tomar decisiones difciles, los administradores deben tener capacidad para pensar en forma analtica y conceptual.
Asignador de recursos: decide quines, cmo y en qu forma se asignarn los recursos y el tiempo, adems, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad, antes de ponerlas en obra.
Negociador: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque slo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas negociaciones ataen a organizaciones externas. A su vez los administradores negocian dentro de la organizacin. Con frecuencia surgen desacuerdos sobre los objetivos y los medios ms viables para alcanzarlos con mayor efectividad.
1.8. El espritu emprendedor
Para algunas personas el espritu emprendedor es un atributo innato, propio de algunas personas que nacen con ese privilegio. Pero si esto fuera cierto el espritu emprendedor no podra formarse ni ensearse.
La palabra espritu se refiere a sensibilidades, a estados de nimo, a cierta apropiacin, a cierto estilo. Podemos definir el espritu emprendedor, como la capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y productiva (no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio econmico, existen personas que buscan objetivos sociales o polticos).
En realidad definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, ya que las personas tienen diversas caractersticas que de cualquier manera los hace exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una nueva empresa o la toma de riesgos. La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran.
Existen muchas preguntas acerca de cules son las cualidades psicolgicas, sociales y comportamientos que identifican el espritu emprendedor en algunos individuos. Los mismos rasgos detentados por dos personas diferentes pueden conllevar a resultados completamente distintos: emprendedores exitosos o fracasados pueden compartir caractersticas comnmente identificadas. Adems, investigaciones sobre la vida de los emprendedores han demostrado muchas veces que el espritu emprendedor decrece luego Universidad Centroamericana. UCA
18 del xito, hecho que tiende a refutar la centralidad del carcter y la personalidad como base suficiente para definir a un emprendedor.
1.8.1. Desarrollo del espritu emprendedor
Pero como desarrollar un espritu emprendedor?
Una forma es hacernos sensibles y atacar prejuicios. Esos prejuicios estn profundamente arraigados en nuestras concepciones de lo educativo. El prejuicio que tenemos, es el ideal de la educacin, que consiste en producir conocimientos que se adquieren y despus se aplican. Entonces, el que sabe tiene mejores reglas y mejores mapas. Uno aprende en salas donde le transmiten informacin, lee libros donde absorbe informacin. Y siempre hay una separacin entre aprender y la vida. Eso deja sin explicar el fenmeno de la innovacin, porque la innovacin, por definicin, es lo que no tiene reglas, es lo que surge, es lo nuevo.
Otro prejuicio es el hecho que creemos que el xito es cuestin de suerte. Reza un dicho popular que la suerte es la estimacin que tiene un perezoso sobre el xito de un hombre trabajador. La suerte no es ms que una oportunidad bien aprovechada que requiere que se presente la oportunidad, pero el individuo debe estar preparado para explotarla. No en vano deca Pablo Picasso: La inspiracin llega, pero tiene que encontrarte trabajando. En trminos sencillos, el que busca, encuentra, y nosotros nos formamos nueve de cada diez oportunidades que se nos presentan. La premisa detrs de este concepto es simple y bastante conocida: el que no arriesga no gana. Sin embargo, no es fcil ganar, y en la mayora de los casos este privilegio est reservado slo a los ms constantes y luchadores.
1.8.2.Qu es ser un emprendedor?
El emprendedor es una persona que tiene una idea de negocio y que la percibe como una oportunidad que le ofrece el mercado y que ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de nuevas ideas. Es capaz de acometer un proyecto que es rechazado por la mayora. Sabe interpretar las caractersticas reales del entorno a pesar de que no son aparentes a su competencia. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se le atraviese en su estrategia y no le teme al fracaso. Adems, es capaz de crear un grupo con motivacin que le de la estructura requerida.
No existe un prototipo de emprendedor. A uno le debe gustar lo que uno hace, debe tener pasin por lo que hace. Esta pasin debe estar presente en todo, tanto en la concepcin general del emprendimiento como en el da a da del mismo. Se debe tener iniciativa y reconocer la iniciativa de los dems. Un emprendedor debe estar dispuesto a arriesgar ms y recibir menos hoy, con la esperanza de arriesgar menos y recibir ms maana. Universidad Centroamericana. UCA
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El emprendedor es capaz de enfrentar eficazmente los desafos que presenta el cambio constante, as como satisfacer a los clientes por sobre lo que la competencia ofrece, y promover un enriquecimiento del que todos ganan. Un emprendedor tiene un sentido de compromiso y responsabilidad social y el cambio es parte de su naturaleza; busca adelantarse al tiempo y tiene inters en agregarle valor a lo ya existente, mejorar e innovar continuamente. No slo tiene ideas brillantes, sino que requiere ponerlas en prctica; no slo las seala, sino que se compromete con ellas.
En la preparacin personal del emprendedor, es aconsejable poseer experiencia previa en el mbito en el que pretende se desenvuelva su futura empresa. No se trata de ser un especialista en cada uno de los diferentes campos que afectan a la vida de la empresa (fabricacin, comercializacin, administracin, etc.), pero s se debe tener un conocimiento mnimo global de los mismos, adems de poseer la facultad de saber relacionarse, en este caso, de colaboradores eficientes en cada uno de esos campos.
1.8.3. Caractersticas que tienen los emprendedores
Hay que ser conscientes de que el convertirse en empresario trae consigo el nacimiento de una serie de obligaciones, y el hecho de asumir determinados riesgos. No todas las personas poseen las cualidades y los conocimientos suficientes para crear una empresa y dirigirla posteriormente (aunque los conocimientos pueden llegar a adquirirse).
Los emprendedores que aplican sus capacidades a la creacin de empresas y negocios no son siempre personas perfectas, sus defectos y virtudes son muchos. Comenzar un negocio es difcil y es muy importante que usted determine temprano si tiene lo que se requiere para el xito. Es mejor descubrir ahora qu cualidades necesita antes de que sea demasiado tarde.
A partir de una pregunta: Qu se necesita para ser un emprendedor verdadero?, empiece a pensar en las siguientes caractersticas, que definen lo que es en realidad el perfil o caractersticas del emprendedor:
Liderazgo. El emprendedor deber liderar su empresa, guiar hacia el xito a sus colaboradores e involucrarlos al mximo en su idea empresarial y proyecto, crear un sentimiento de pertenecer a un grupo, hacer un equipo en que todos luchen por un mismo objetivo, formando una familia laboral y cargarse siempre la empresa a sus espaldas en los momentos difciles y sobre todo a un inicio del proyecto, adems tendr que dar a su empresa un ambiente lo ms competitivo posible para que sobreviva en las cada vez ms duras condiciones del mercado.
Mucha energa y ganas de trabajar. Comenzar y correr un negocio requiere considerable energa y capacidad de concentrarse en sus objetivos. Largas horas de trabajo, en todo horario sern requeridas. Por qu desean comenzar su propio negocio?. Muchas personas responden que estn cansadas de trabajar con frecuencia hasta muy tarde. Quieren su Universidad Centroamericana. UCA
20 propio negocio para tener ms tiempo libre y trabajar en sus propias horas. Un supuesto dice que un emprendedor trabaja solamente medio tiempo... 12 horas al da. La construccin y el funcionamiento de su propio negocio es considerable e intensivamente ms trabajoso que trabajar para otro. El empresario tpico trabaja un promedio de 12 horas por da, seis y a veces hasta siete das a la semana. Sin embargo, este trabajo duro puede traer recompensas y la sensacin de realizacin que nada ms puede dar. Se debe tener vocacin por el trabajo todos los das, casi todo el da hasta sacar las iniciativas adelante. Las personas con alto nivel de necesidad de realizacin, una vez que se han decidido por una pauta de accin, se absorben en ella, se sumergen en su tarea y siguen con su proyecto hasta que se haya completado con xito.
Autoestima. Es el reconocimiento en s mismo de los valores, conocimientos, emociones y aptitudes que tiene, lo que le da el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y enfrentar desafos. Usted debe creer en lo que est haciendo. Sentir que usted est haciendo algo bien hecho. La familiaridad y la capacidad crean confianza. No incurra en la equivocacin de entrar a un negocio por el dinero. Si usted no sabe absolutamente nada sobre el negocio del restaurante, iNo abra un restaurante! Debe estar ilusionado con su proyecto, creer en su idea y en sus posibilidades de llevarla a la prctica con xito, ser constante y saber sacrificarse por su empresa. Si no cree en s mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar.
Organizado. Usted necesita ser ordenado para hacer buen uso de su tiempo. Usted nunca tendr todo el tiempo que piensa y necesita tener para lograr hacer lo que se propone, pero la organizacin permite que usted utilice el tiempo de una manera ms eficaz. Es decir usted debe conseguir hacer ms en menos tiempo.
Competitivo. A partir del da uno, usted y su negocio estarn compitiendo. Un espritu competitivo es casi obligatorio. Es usted competitivo? Se esfuerza en ser el primero o el mejor? Sus intereses pueden decirle mucho sobre su naturaleza competitiva. Usted es su mejor juez. Dele algn pensamiento... Si usted es un combatiente, su oportunidad para el xito mejora. La creciente competitividad en los mercados hace necesarios planteamientos creativos para tener xito empresarial, as el 90% de las grandes innovaciones empresariales en los ltimos tiempos han sido generadas por nuevas empresas.
Tomador de riesgos. El que no arriesga... No gana. Comenzar un negocio puede ser un riesgo grande y usted necesita tomar decisiones riesgosas y hacer frente a las consecuencias. Tomar riesgos es algo comn en los emprendedores.
Todas las oportunidades tienen riesgo. Existe riesgo alrededor de cada decisin que usted toma, solamente sus decisiones econmicas (debo emplear a otro trabajador?, debo comprar esa mquina?, debo firmar el contrato?), llevan a consecuencias financieras importantes y en algunos casos puede decidir la vida o la muerte para su empresa.
Creativo e innovador. Para iniciar su negocio no es necesario ser un genio, pero siempre es bueno el contar con un poco de creatividad. El ser innovador significa una ruptura deliberada de lo establecido. Universidad Centroamericana. UCA
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Responsable, tenaz y perseverante. Es responsable en todo el sentido de la palabra, su negocio y muchas personas dependern de usted; inversionistas, fundadores, empleados, clientes. Si lleva la empresa a la quiebra, no habr nadie ms a quien culpar y no se aceptarn excusas, Esta listo para esa responsabilidad? Insistir, persistir, resistir y nunca desistir.
Se debe trabajar largas horas con muy poco descanso y en muchos casos bajo mucho estrs, esto impone a nuestra salud una gran tensin. Sacrificar en muchos casos, familia y diversin para alcanzar el objetivo. Desde el momento en que exprese por primera vez la idea de un negocio, quienes lo rodean tratarn de disuadirlo de tal empresa. La capacidad de resistir a estas presiones parece ser una caracterstica invariable del verdadero emprendedor. Si escucha a los pesimistas, nunca empezar, si abandona cuando el proceso se vuelve difcil nunca tendr xito. Es lo bastante testarudo?
Aunque no reunamos todas las caractersticas anteriores tendremos en cuenta que el empresario no nace, se hace. Pocas personas poseen todas estas cualidades a la perfeccin, por fortuna la determinacin compensa muchas de estas deficiencias. Es lo suficientemente perseverante?
Ser emprendedor es un oficio en que cualquier persona con intuicin e iniciativa puede triunfar. La clave del xito est en la organizacin, la eleccin adecuada de socios y colaboradores, la adquisicin de los conocimientos esenciales actualizndolos constantemente, y la constancia y la fe en el proyecto.
Crear una empresa, y despus dirigirla exige mucha dedicacin y entrega, adems una vez en marcha el negocio no se puede cantar victoria, pues lo ms difcil es mantenerlo y obtener rendimientos.
1.9. tica profesional en los negocios
La tica se define por lo que una persona considera como correcto o incorrecto en su comportamiento, en sus acciones y en sus decisiones. Consecuentemente, se ocupa de los juicios involucrados en las decisiones morales o juicios normativos que establecen o implican que algo es bueno o malo. El comportamiento tico, se refiere a una conducta acorde a normas socialmente aceptadas por lo que un comportamiento no tico, es aquel que no es aceptado por las normas sociales vigentes.
La actividad de los administradores est caracterizada por una continua toma de decisiones de quienes tienen la responsabilidad de conducir a la organizacin hacia sus metas. Asimismo los administradores en el desempeo de su labor estn sujetos a presiones continuas y permanentes, que se manifiestan por la necesidad de optimizar los recursos de la empresa como resultado del quehacer tcnico profesional y a la vez ponerlo en correlacin con los valores morales y espirituales que el administrador haya adquirido a lo largo de su formacin profesional, de su experiencia laboral y de su vida en general.
Prcticamente todas las decisiones del administrador en el contexto de sus funciones especficas, tiene repercusiones tico-sociales que afectan a otras personas y a otras Universidad Centroamericana. UCA
22 entidades en aspectos y tipos muy variados. Decisiones que son sujetas a juicios morales como pueden ser, por ejemplo, aqullas que se refieran a reglamentos de seguridad e higiene, o de multas y sobornos.
Ante una situacin dada, pueden esperarse distintas interpretaciones acerca de lo correcto o incorrecto de una conducta; por lo tanto, existen los cdigos de tica para unificar las interpretaciones derivadas de diferentes cursos de accin que pudieran presentarse en una organizacin. Tambin, los cdigos de tica nos muestran la actitud asumida por la organizacin frente a su responsabilidad social.
A veces, estas situaciones crean dilemas que entran dentro de la conciencia moral, y presentan problemas que difcilmente tienen una solucin satisfactoria, es cuando decimos que estamos ante un dilema tico.
Un dilema tico surge cuando se presenta una situacin con un curso potencial de accin que ofrece un beneficio o ganancia probable, pero que est fuera de un comportamiento correcto. Los cdigos de tica, ayudan a la organizacin a sortear estas situaciones al prever la conducta a seguir o al brindar un apoyo para tomar decisiones correctas desde el punto de vista de la tica de negocios.
No existen frmulas, ni manuales, ni siquiera los cdigos de comportamiento tico que establecen los Colegios Profesionales, que puedan dar solucin a todos los problemas y a todas la situaciones. Es la intuicin, la experiencia, el sentido comn y una moral personal bien sustentada, las que pueden juntarse para resolver los problemas cotidianos que involucren en mayor o menor grado implicaciones ticas.
Ejemplo de dilema tico
Su empresa debe hacer ajustes serios para mantenerse en el mercado, debido a circunstancias ajenas (apertura del mercado a la competencia externa, cambios tecnolgicos, nuevas regulaciones, etc.). Uno de los ajustes ineludibles es la reduccin del nmero de trabajadores. Los despidos mnimos dentro de los trabajadores sindicalizados implican un desembolso inmediato de $300,000, dinero que habr que pedir prestado al banco. Usted lleva buena relacin con el jefe local del sindicato, por lo que le plantea esta decisin en trminos generales y le pide que le ayude para que su aplicacin sea lo menos dolorosa posible. Al da siguiente el lder sindical hace a Usted esta propuesta: "s que esto le va a costar a la empresa como 300,000. Yo les arreglo los despidos en paz por no ms de 150,000, pero me das a m 50,000 en directo". Qu hara usted?
1.10. Responsabilidad social en las empresas
La Responsabilidad Social es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservacin del medio ambiente, desde su esencia social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interacta. Centra su atencin en la satisfaccin de las necesidades de los grupos de inters a travs de determinadas estrategias, cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente.
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23 La responsabilidad social va ms all del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtencin de resultados meramente econmicos a corto plazo. Supone un planteamiento de tipo estratgico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organizacin. Creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtencin de ventajas competitivas duraderas
A travs de la responsabilidad social las empresas se concientizan del impacto de su accin sobre todos los grupos de inters y expresan su compromiso de contribuir al desarrollo econmico, a la vez que a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local donde actan y de la sociedad en su conjunto.
La responsabilidad primaria de las organizaciones se refiere a la econmica de producir bienes y servicios para obtener una utilidad, lo que constituye la base que soporta los dems niveles. La responsabilidad legal consiste en respetar la ley y las reglamentaciones que rigen las relaciones comerciales y econmicas de las organizaciones lucrativas y no lucrativas. Por otra parte, la responsabilidad tica implica cumplir las expectativas de la sociedad, que espera que las organizaciones guarden una conducta correcta y conciente en su accionar econmico.
Por ltimo, las responsabilidades discrecionales (acciones altruistas) comprenden el realizar obras voluntarias que ayuden a mejorar el bienestar de la comunidad, aunque sta no haya solicitado tales acciones. Este ltimo nivel al no ser obligatorio, no implica para la organizacin un compromiso con este tipo de actos, por lo que al no realizarlos no se le califica como falta de tica. Sin embargo, la colaboracin con diversas acciones y causas nobles, como miembro activo de una sociedad, caen dentro de la discrecionalidad de los directivos, quienes muchas veces realizan estas acciones en busca de mejorar la imagen pblica de la organizacin.
Las consecuencias de la globalizacin han generado un inters creciente en temas como el combate a la corrupcin, la responsabilidad de las empresas en el mbito laboral, la proteccin al medio ambiente y la adopcin de principios ticos. Tambin, se ha reforzado la comunicacin y colaboracin entre gobiernos, empresas, sociedad civil y organismos internacionales, esto ha permitido emprender acciones tendientes a promover la conciencia tica de las empresas y de los gobiernos, con distintos grados de respuesta. Lo que ha llevado, a que la responsabilidad social se convierta en un rea cada vez de mayor importancia en el mundo.
Todas las organizaciones deben o deberan ser socialmente responsables, ya que -al igual que los individuos - forman parte de un entorno social y ambiental. Estn sujetas a obligaciones hacia la sociedad, pues sta al permitirles su existencia les concede ciertos derechos pero tambin les requiere determinadas responsabilidades.
Los empresarios tambin tienen razones para asumir su responsabilidad social como una estrategia redituable, pues al usar recursos de la organizacin para realizar proyectos que favorecen a la comunidad, realzan paralelamente su imagen pblica. Asimismo, diversos investigadores han sealado, que una buena tica da como resultado un buen negocio, por lo que las organizaciones con comportamientos ticos y que aceptan su responsabilidad social, pueden tener ventajas competitivas, al presentar una buena imagen ante los consumidores cuando realizan sus operaciones dentro de una marco legal, y estimulan el buen desempeo de sus empleados, tienen a sus clientes satisfechos y contribuyen a conservar y si es posible mejorar el medio ambiente. Universidad Centroamericana. UCA
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Ejemplo de responsabilidad social: Una compaa dedicada a las impresiones y rotulaciones grficas, casi todo lo que utilizan en su planta se reutiliza o recicla, y se ha reducido enormemente el uso de sustancias qumicas txicas. La empresa busca constantemente tintas menos contaminantes, impresoras ms eficientes y formas para reducir al mnimo los desperdicios slidos y lquidos.
Actividades de autoestudio
Ejercicio 1. Caso Mc DonaldS
Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza. Los gerentes de Mc Donalds tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, ya que los mismos estarn a cargo de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Para la creacin de un Mc Donalds los gerentes en primer lugar requerirn de la compra de la franquicia, luego necesitan realizar un estudio de mercado con los pronsticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc Donalds. Tambin se debe elaborar un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. El personal que laborar en el restaurante debe estar muy bien capacitado ya que el trabajo representa una estrecha vinculacin con las personas (clientes), a los que se atiende de la siguiente manera: al momento que los clientes realizan sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y enviar la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. En todo este proceso cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Lo que dar como resultado un producto que sea de la satisfaccin del cliente.
Se les pide : 1.-Lea con detenimiento el texto e identifique las funciones del proceso administrativo, segn se observen. 2.-Formular al menos dos actividades para cada una de las funciones del proceso administrativo, dentro del contexto. Por ejemplo:
En la empresa se realiza inspeccin a los productos ( pan, queso, cebolla etc.), para verificar que cumplan con las especificaciones requeridas.
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25 Ejercicio 2. Roles administrativos en una fbrica de papel.
Mara, como directora tcnica de una fbrica de papel, tiene que presentarse ante el comit local de control para defender la acusacin que pesa sobre la fbrica de que est arrojando al ro materias contaminantes. A Omar el director de ingeniera, se le pide que coordine las actividades de su departamento con los planes de marketing. Rafael, el director de control de produccin, acaba de ser informado que el proveedor del cual la fbrica recibe su provisin diaria de cartones para embalaje, ha sufrido un devastador incendio en sus instalaciones y no podr entregar el gnero hasta dentro de un menos por lo menos. El departamento de embalajes de la fbrica quiere saber qu es lo que hacen mientras se recibe el pedido. Rafael dice que l tomara cartas en el asunto. Finalmente est Rosa, la supervisora de la seccin de tratamiento de textos, a la que se le ha pedido que medie en una disputa que hay entre sus empleados sobre quines tendrn su puesto de trabajo en la zona ms tranquila, que por supuesto es la ms alejada de las impresoras.
Preguntas.
1. Cules son los papeles o roles que Mara, Omar, Rafael y Rosa estn representando para la organizacin? 2. En qu nivel administrativo los ubica a cada uno de ellos?
Ejercicio 3.Un dilema tico
Estaba en casa, sentado en mi silln preferido, pero mi mente no descansaba. Eran las cuatro de la tarde. Por tercera noche consecutiva, me haba despertado de madrugada, turbado y confuso por un problema laboral que me provocaba una angustia creciente. El hecho de ser el jefe de divisin de una importante empresa de alta tecnologa en un sector tan competitivo puede tener sus momentos difciles. Las ventas andaban flojas desde haca casi seis meses y mi jefe inmediato me acosaba constantemente en demanda de mejores resultados. Llevaba un mes buscando a un experto vendedor que aadir a mi equipo y haba entrevistado haca tres das a un candidato con muchas posibilidades.
En cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprend que aquel hombre era la persona que necesitaba. A medida que prosegua la entrevista, mi inters se acrecent y pens que tendra mucha suerte si pudiera contratarlo. Su historial de ventas era extraordinario y conoca nuestra industria de cabo a rabo. Por si fuera poco acababa de dejar, tras seis aos de xitos ininterrumpidos, un puesto de responsabilidad en la empresa que era nuestra principal competidora. Durante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estaba muy por encima de todos los candidatos que haba entrevistado hasta aquel momento. Ya casi haba decidido contratarle -a reserva de hacer una o dos llamadas telefnicas para comprobar sus referencias-, cuando el hombre sonri, tom su cartera de documentos y extrajo un pequeo sobre cuadrado del que sac un disco de computadora, mostrndomelo como si fuera una joya de valor incalculable. -Adivina usted lo que contiene este disco? -me pregunt. Sacud la cabeza. Sin dejar de sonrer, y hablando con gran suficiencia, el candidato al puesto de vendedor me explic que el disco contena una enorme cantidad de informacin confidencial sobre nuestro principal competidor y antiguo patrn suyo, incluyendo los perfiles de todos los clientes y los costos de un importante contrato de defensa por el cual competa tambin Universidad Centroamericana. UCA
26 nuestra empresa. Al cerrar la entrevista, el candidato me prometi que, en caso de que le contratara, me facilitara el disco y otros muchos datos de inters. Cuando abandon mi despacho, tuve dos reacciones inmediatas ante ese hecho. La primera fue de clera. Cmo podra hacer aquel hombre semejante cosa? Saba que su proposicin no estaba bien, y por eso aquel individuo no era la clase de persona que yo necesitaba en mi equipo. Mi segunda reaccin no fue tan rpida ni tan emocional, sino que aflor poco a poco a la superficie y me hizo comprender que no poda rechazar el ofrecimiento sin pensarlo ms. Cuando ms pensaba en ello, ms me daba cuenta de que aquel hombre nos ofreca a m y a nuestra empresa prcticamente una mina de oro. En caso de que lo contratara, no slo conseguira el gigantesco contrato de defensa sino tambin otras muchas cuentas importantes que yo intentaba captar desde haca tres aos. Lo tena todo al alcance de la mano y comprend que se trataba de una oportunidad de esas que slo se presentan una vez en la vida. Y no poda dejarla escapar. Uno de mis hijos ya estaba en la universidad, otros dos no tardaran en seguir su ejemplo, por lo que mi mujer y yo pasbamos ciertos apuros econmicos. Sin un ascenso, la situacin no tendra ms remedio que empeorar. Aquella era la mejor ocasin para un ascenso porque el vicepresidente ejecutivo para ventas y mercadotecnia estaba a punto de jubilarse y mi jefe pasara a otro cargo de mayor responsabilidad. Su sustitucin era el tema de los ms intensos rumores que jams hubieran circulado en nuestra empresa desde mi incorporacin a ella. Dado el escaso volumen de ventas de mi divisin, pens que yo no tendra la menor oportunidad de ser elegido. Pero eso fue antes de mi entrevista con el vendedor de la otra empresa. Sera el mejor momento para conseguir un nuevo contrato de importancia. Comprend que me encontraba atrapado entre dos reacciones de clera e inters, y decid comentarle la situacin a uno de nuestros gerentes ms antiguos de la empresa, que haba sido mi mentor desde mi incorporacin a la compaa, haca doce aos. Tras referirle toda la historia, me sorprendi la brevedad y acierto de su respuesta. -Contrata a este hombre antes de que otros lo hagan -me dijo-. S que es un riesgo, pero en este medio todos tratan de conseguir informacin fidedigna sobre la competencia, utilizando cualquier mtodo a su alcance. Vamos a perder un ngulo competitivo si no te decides cuando an es tiempo. Comprend que el empleo de la expresin "ngulo competitivo" era una limitacin de nuestro jefe, quien insista siempre en palabras de aquel tenor. Al salir de su despacho, el gerente me dio una palmada en el hombro, me gui el ojo y me dijo que estaba seguro de que hara lo ms conveniente. Mientras me diriga a mi despacho tropec con mi principal colaboradora, una inteligente y decidida diplomada en administracin de empresas. -Te veo preocupado -me dijo-, Ocurre algo? Le ped que me acompaara a mi despacho y, una vez all, le expliqu toda la historia. Su respuesta fue exactamente la contraria de la de mi mentor. -Oye -me dijo, mirndome directamente a los ojos-, yo te aconsejo que lo pienses bien. No slo est mal la conducta de este hombre sino que, adems, t respaldaras su proceder si lo contrataras. Por si fuera poco, nunca sabras en qu momento podra robarnos a nosotros y venderle los datos al mejor postor -asent en silencio porque yo tambin lo haba pensado- . Adems -aadi-, si alguna vez se divulgara que le contrataste sabiendo que haba robado informacin confidencial, el asunto podra estallar y ser un descrdito para nuestra empresa. Cuando mi colaboradora se fue, me qued sentado en mi despacho, pensando que mis dos amigos, lejos de ayudarme, me haban complicado la decisin. No saba qu hacer, si contratarle o decirle: "Muchas gracias, pero no". Tambin poda contratarle con la condicin de que se reservara la informacin robada. "Pero, podra fiarme de l cuando empezara a Universidad Centroamericana. UCA
27 trabajar aqu? -me pregunt-. Quiz convendra que le rechazara y llamara a su antiguo jefe". Aquella noche, las preguntas me impidieron dormir y me obligaron a practicar una difcil gimnasia mental. Saba en mi fuero interno que el comportamiento de aquel hombre no era correcto y tambin que a veces hace falta mucho valor para defender lo que es justo. Pero, al mismo tiempo, no quera pecar de ingenuo. Puesto que otros lo hacan -los competidores se hubieran lanzado como fieras ante la oportunidad de conseguir de un solo tiro un vendedor de talento y una informacin confidencial fidedigna, tal vez debera contratarle. No saba a cul otra persona pedir consejo. Mi jefe se encontraba en la sede central de Chicago y todo lo que sala de su boca o de sus comunicaciones por correo tena que ver con el incremento de las ventas. El vicepresidente de nuestra divisin iba a retirarse y ya no se ocupaba demasiado de los asuntos de la empresa. El presidente era casi un desconocido para m; raras veces le vea y no saba nada sobre sus puntos de vista acerca de la tica empresarial. Comprend que necesitaba pedir consejo a alguien que no estuviera directamente relacionado con el caso. Tres noches seguidas de insomnio ya eran ms que suficientes. An no haba decidido si contratar o no aquel vendedor. "Menuda disyuntiva", pens, sonriendo por primera vez en varios das. Record a una antigua compaera ma de la universidad. Ambos habamos sido dirigentes estudiantiles y nos habamos mantenido en contacto a lo largo de los aos. El ao anterior, la empresa donde ella trabajaba se haba visto envuelta en un tremendo escndalo a causa de unos ejecutivos que falsificaron las tarjetas de asistencia, para los empleados, cobrndole al Gobierno cantidades de ms. A partir de entonces, se nombr un nuevo presidente, el cual decidi crear la figura del defensor del pueblo tico para que resolviera los asuntos de esta naturaleza, estableci un nuevo Cdigo tico y unas Pautas de Conducta, hizo imprimir en las tarjetas de asistencia la advertencia explcita de que los cobros de ms eran un delito y puso en marcha un programa obligatorio de adiestramiento tico para el personal a todos los niveles de la organizacin. En esta reestructuracin de la empresa, mi amiga recibi el encargo de trabajar durante dos aos en el nuevo programa de adiestramiento tico. El nombramiento no me sorprendi, porque su honradez y su sentido del juego limpio eran ms que evidentes. Por suerte, mi amiga accedi a reunirse conmigo aquella noche. Escuch mi relato y, al terminar, le pregunt: -Si alguien de tu empresa te plantea este dilema, qu le aconsejaras? -Le hara un chequeo tico -me contest, subrayando estas palabras. -Un chequeo tico? -S. el chequeo tico ayuda a las empresas a resolver sus dilemas, mostrndoles la forma de examinar el problema a distintos niveles. Contiene tres preguntas, cada una de las cuales sirven para aclarar un aspecto distinto de la decisin. El chequeo tico permite eliminar las zonas grises de las situaciones ticas. "Parece ser -aadi- que las tensiones que afligen a muchas personas se deben a que tomaron deliberadamente decisiones poco ticas, de cuya inmoralidad eran bsicamente conscientes. Eso fue lo que ocurri en nuestra empresa. Muchos afirman hoy en da que existe una vasta zona de sombras entre lo que est bien y lo que est mal, y utilizan dicha zona como excusa para no preocuparse por la moralidad de su conducta. Nosotros cuestionamos esta lgica porque nos hemos dado cuenta de que se pueden eliminar muchas sombras de los dilemas ticos, siempre y cuando uno se tome la molestia de analizar la situacin. Es muy fcil seguir adelante sin pensar en nada y justificar despus el propio comportamiento una vez consumados los hechos. Sin embargo, la verdad de la cuestin es esta: No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala Universidad Centroamericana. UCA
28 Mi amiga aadi, tras una pausa: -Creemos que la mayora de la gente sabe distinguir entre lo que est bien y lo que est mal, pero el chequeo tico ayuda a aclarar las cuestiones en caso de que no sepan responder a las tres preguntas cuando se enfrentan a un problema tico. Saqu mi cuaderno de notas. -La primera pregunta es muy sencilla: Es legal? La anot y, al levantar la mirada, observ que mi amiga me contemplaba con expresin inquisitiva. -Bueno, pues -me dijo-, es o no es legal? -No tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta -contest-. Mi respuesta tiene que ser un rotundo "no" porque este vendedor ha robado una informacin perteneciente a terceros. -Nuestra empresa -dijo mi amiga, asintiendo- considera que cuando se responde "no" a esta primera pregunta, ya no hay por qu tener en cuenta las otras dos. No obstante -aadi- yo no siempre estoy de acuerdo y por eso lo digo siempre a la gente que responda a las preguntas antes de tomar una decisin definitiva. -Cuando dices "legal", te refieres solamente al Cdigo Civil o Penal? -No -contest mi amiga-. Tomamos tambin en consideracin la poltica de la empresa que, en nuestro caso, incluye ahora el nuevo cdigo tico y las pautas de conducta. -Y eso qu es? -Una norma segn la cual cada uno de nuestros empleados es responsable tanto de la honradez como de las consecuencias de su conducta. Todos y cada uno de los empleados deben atenerse a la pauta ms elevada de honradez, integridad y justicia en cualquier actividad relacionada con la empresa y muy especialmente en su trato con los clientes, la competencia, los proveedores, el pblico y otros empleados. "Pero, dentro de un marco ms amplio -aadi- nuestra empresa espera ahora que ningn empleado desarrolle, en el mbito de la compaa o en transacciones en nombre de sta, ninguna actividad que sea (o parezca) impropia, ilegal o inmoral, o qu pueda perjudicar o poner en apuros a la empresa o a sus clientes. Sorprendido ante su capacidad de exponer con tal precisin la poltica tica de su empresa, le dije: -No le vendra nada mal esta poltica a nuestra empresa. -Se trata de un claro mensaje desde arriba sobre la clase de compaa que queremos ser - me explic mi amiga-. Pero, antes de alabarnos, recuerda que esta nueva poltica forma parte de una respuesta a una conducta inmoral que antes estaba muy generalizada en nuestra compaa. -Bueno, no cabe duda de que es un buen comienzo para cambiar las cosas -dije-. Eso significa que una empresa debe tener una clara poltica escrita si quiere fomentar el comportamiento tico entre sus empleados. Cul es la segunda pregunta del chequeo tico? -Es equilibrado?- contest mi amiga-. Queremos establecer con ello si la decisin ser justa o si favorecer a una parte en detrimento de otra a corto o largo plazo. -Quieres decir -respond, anotando la segunda pregunta- que por fuerza tiene que haber un gran vencedor o un gran perdedor? Eso me hace pensar en la epidemia de ofertas hostiles que tanto se prodigan ltimamente y en las que los grandes accionistas y los agentes financieros obtienen beneficios astronmicos, mientras que muchos empleados llevan a menudo las de perder. -Es un buen ejemplo-dijo mi amiga-. Nosotros consideramos que las decisiones desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan invariablemente en situaciones en las que siempre se acaba perdiendo. En otras palabras, si un empleado de nuestra compaa toma una decisin que le beneficia a l o a nuestra empresa a expensas de un tercero (sea ste otro empleado, un proveedor, un cliente o incluso la competencia), ese Universidad Centroamericana. UCA
29 hecho repercutir, ms tarde, negativamente en dicho empleado o en la empresa. No siempre se puede ganar de una forma equilibrada en todas las situaciones, pero nosotros queremos evitar los grandes desequilibrios en nuestras relaciones y transacciones. -Si decido contratar a este vendedor -dije, pensando en mi propio caso-, y utilizo su informacin confidencial, obtendr un gran beneficio para nuestra corporacin y causar una gran prdida a la competencia. -Exactamente -dijo mi amiga-. Y cuando se averige lo ocurrido, la empresa competidora buscar el medio de resarcirse. Se preguntar qu altos ejecutivos pueden contratar o qu informacin puede conseguir sobre su compaa con el fin de perjudicarles. -Nuestras relaciones con ellos podran ser en tal caso mucho peores que las de mera competencia en el mercado -apunt yo. -Y mientras ustedes estn enzarzados en su disputa, puede surgir otro competidor que supere a los dos. O, peor todava, ambos podran causar un grave descrdito al medio industrial al que pertenecen. Al analizar el tema de la tica, los directivos de nuestra compaa han comprendido que la lealtad de la empresa debe extenderse a todo el sector industrial. El hecho de ser el nmero uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la menor satisfaccin. Cuando los clientes empiezan a desconfiar de una empresa, todo el sector industrial se resiente de ello. -Ojal pudiera estar seguro de que nuestro competidor no contratara a uno de nuestros empleados en circunstancias similares -dije-. Sin embargo, cuando me pregunto si es justo que contrate a este vendedor, junto con su informacin confidencial, la respuesta es rotundamente "No!" Aunque ya tengo dos respuestas negativas, cul es la ltima pregunta de este chequeo tico? -La ltima es de importancia fundamental -dijo mi amiga-. Todas las personas que se enfrentan a una decisin tica deberan preguntarse lo siguiente: Cmo me sentir? -Me sorprende que eso sea una pregunta. Yo pensaba que, con la cuestin sobre si el comportamiento era legal, quedaba resuelta la bondad de una decisin, independientemente de lo que uno sintiera al respecto. -Por eso elegimos estas tres interrogantes. La pregunta sobre la legalidad te obliga a examinar las condiciones existentes; la pregunta sobre el equilibrio activa el sentido de la justicia y la racionalidad; y esta ltima pregunta se centra en las emociones y en el propio cdigo moral. -Me ests diciendo con eso que, cuando uno hace algo que choca contra su propio sentido innato de lo que est bien, no tiene ms remedio que sentirse mal al respecto -seal. -S -contest ella-. Los actos inmorales destruyen la propia estimacin. Las preguntas como "Qu sentira si lo que me propongo hacer se publicara en los peridicos?" o "Me gustara que se enterara mi familia?", pueden aplicarse tambin a este caso. A propsito de las cosas que pueden aumentar o disminuir nuestro sentido de la propia estimacin, existe un dicho que plantea: No hay almohada ms blanda que una conciencia tranquila -Lo entiendo perfectamente -dije-. Desde que tuve que enfrentarme con esta decisin tica, no he podido conciliar el sueo. -Esta inquietud significa probablemente que tu conciencia lucha contra tu instinto de supervivencia. Pretendes alcanzar los objetivos de tu carrera y hacer al mismo tiempo lo que es justo. Mira -aadi mi amiga-, yo creo que tu conciencia te deca desde un principio que el comportamiento del vendedor no estaba bien. Este hombre haba robado y, si t le contrataras, sera como si justificaras su conducta inmoral, no te parece? -Por supuesto! -Te remorda constantemente la conciencia y no podas dormir porque pretendas hacer algo que estaba mal con tal de mejorar tu carrera a corto plazo, no es as? -Ni ms ni menos -convine-. Por eso no me senta a gusto. Este chequeo tico es tremendamente til, porque ayuda de verdad a tomar decisiones Universidad Centroamericana. UCA
30 Mientras revisaba mis notas, mi amiga coment: -Los responsables del programa de adiestramiento tico han descubierto que el uso constante de las preguntas del chequeo tico favorece una pauta de conducta "correcta" que acaba convirtindose en hbito. "Muchos ejecutivos necesitan simplemente un poco de consejo y apoyo para tomar decisiones correctas -seal mi amiga-. Ahora que ya has resuelto la cuestin, podras ser un ejemplo para los dems. En nuestra empresa tratamos de que nuestros ejecutivos comprendan que tienen la obligacin de hacer lo que es correcto no slo por el bien de la compaa sino tambin por el de las personas que estn a sus rdenes y que ven en ellos un ejemplo que se puede seguir. T podras ejercer una influencia significativa entre las personas que te rodean. -O sea que t crees que, para sacar lo mejor que las personas llevan dentro, es necesario que los de arriba les den el ejemplo? -pregunt. -Sin duda alguna -contest mi amiga-. Nunca me cansar de subrayar la importancia de dar ejemplo. Hay muchos padres que desvan la mirada cuando ven que sus hijos hacen algo incorrecto. Estoy segura de que muchos ejecutivos hacen lo mismo con sus subordinados. El pretexto habitual suele ser: "Todo el mundo lo hace o lo permite. Por qu iba yo a tomar una postura contraria?" -Eso se parece bastante a algunos de los consejos que me han dado con respecto a la contratacin de este vendedor tan poco escrupuloso -dije. Y, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestin tica - sigui diciendo mi amiga-, dices esencialmente que eso est bien. Y, al actuar as, das un mal ejemplo.
Se pide:
1. Hacer una lista de las preguntas que incluye el chequeo tico. 2. Analice y escriba sus comentarios acerca de la actuacin y posicin adoptada por cada uno de los personajes. 3. Qu aprendizajes obtuvo Ud. con esta lectura? Realice su comentario.
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II Unidad. Naturaleza e importancia de la Administracin.
2.1. La administracin como Ciencia, Tcnica, Arte.
Determinar el carcter que desempea la administracin como ciencia, tcnica o arte es un tema que ha sido ampliamente discutido y que ha creado muchas divergencias, que da lugar a una gran cantidad de opiniones al respecto y an no existe un criterio que sea catalogado como universal.
Mnch Galindo Lourdes plantea una tabla comparativa de las caractersticas y elementos que conforman la ciencia, la tcnica y el arte dejando a criterio del lector su anlisis y conclusin.
Elementos Ciencia Tcnica Arte Definicin Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin utilitaria Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Objeto Conocimiento del mundo: bsqueda de la verdad. Aplicacin o utilidad prctica Belleza. Habilidad. Expresin Mtodo Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuestas. Instrumentos. Procedimientos. Conocimientos cientficos. Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad. Fundamento
Leyes generales. Principios. Principios y reglas de aplicacin prctica. Reglas.
Harold Koontz y Heinz Weihrich, consideran la administracin fundamentalmente como ciencia y arte, dndole poca relevancia a la tcnica. Argumentan que al igual que todas las prcticas profesionales como la Medicina, Ingeniera, Contabilidad, etc.), la administracin es un arte y ste es saber como hacer las cosas. Aducen adems que los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin. Estos conocimientos son los que constituyen la ciencia y que en la prctica la administracin es un arte, es as que concluyen que la ciencia y el arte no son excluyentes sino complementarias.
En cuanto a la tcnica, Koontz y Weihrich, la definen como las maneras de hacer las cosas, los mtodos para obtener resultados. Reconocen la importancia de estos mtodos para la practica administrativa, aunque sealan que hasta ahora se han inventado pocas tcnicas Universidad Centroamericana. UCA
32 realmente importantes (presupuestacin, tcnicas de planeacin, procedimientos de desarrollo organizacional, etc.)
Sergio Hernndez y Rodrguez definen la ciencia como el conjunto de principios de valor universal en el tiempo y en el espacio. No puntualiza acerca de si la administracin es una ciencia o no, pero destaca la importancia que tiene abordar los problemas administrativos desde el punto de vista metodolgico y plantea que el administrador debe aprender los principios, los mtodos y la teora de la disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los organismos sociales y en esa medida podr dirigirlos mejor.
Este autor, cita una definicin del diccionario: tcnica es el conjunto de procedimientos en los que se basa un arte o una ciencia. Partiendo de esta definicin concluye que la ciencia y la tcnica no son excluyentes sino complementarias. En cuanto al arte, plantea que: es hacer bien las cosas, con creatividad y sensibilidad. Relaciona esta definicin con la actividad cotidiana del administrador que le exige tomar decisiones basados en su criterio, es decir mide las circunstancias aplicando normas, polticas y procedimientos de la organizacin.
Realmente se puede analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que:
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).
La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.
La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas.
La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.
Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.
La administracin es ciencia y tcnica. La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento Universidad Centroamericana. UCA
33 eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administracin es Ciencia y arte. El arte, es el continente del conocimiento que encierra un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma individual vivencial o subjetiva, no tiene cdigos, relaciones rigurosas, depende de la personalidad y estilo de aquel que haya hecho el anlisis de la situacin. Artes y ciencias porque la persona que administra aplica un esfuerzo para lograr el manejo de las organizaciones, esto lo hace en forma individual, personal, y de este modo resultan diferentes organizaciones con distintos enfoques aplicados y deferentes consecuencias generadas por el manejo de esos recursos.
2.2. Conceptualizacin
Atendiendo a su origen la palabra "Administracin", viene del latin "ad"(direccin, subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto tendencia) y "minister" (es, prestacin de un servicio a otro) 2 .
Tradicionalmente se define la administracin como el arte de hacer las cosas a travs de otros. Esta definicin est basada en que los gerentes, funcionarios, directivos, etc. , cumplen con los objetivos de la organizacin en que se encuentren, haciendo que otras personas desempeen las tareas especficas que se requieren y no realizndolas ellos mismos.
Sin embargo, existen una diversidad de definiciones de diferentes autores y tratadistas, pero ninguna ha sido aceptada de forma universal. Veamos las siguientes:
American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.
E. F.L. Brech. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.
Francisco Loris Casilla. Administracin es obtener resultados a travs del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemtico de reglas.
F. Tannenbaum. El empleo de autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.
George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
Harold Koontz y Cyril ODonnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
2 Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Universidad Centroamericana. UCA
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Henry Sisk y Mario Sverdlik. Define la administracin como la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
H. Fayol. (considerado como el verdadero padre de la moderna administracin). Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.
James A.F. Stonner y R. Edward Freeman. Es el proceso de planear, organizar, liderear y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y del empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos.
Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
J. D. Mooney. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Peterson y Plowman. Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.
Robert F. Buchele. Plantea que es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.
William J. Mclarney . La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa.
W. Jimnez Castro. Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr.
2.3 Elementos comunes que conforman el Concepto
Sin embargo, a pesar de las diversas definiciones precedentes, analizndolas detenidamente, encontramos en ellas elementos de coincidencia de los diferentes autores:
1. Objetivo. Se refleja que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los Universidad Centroamericana. UCA
35 recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de un grupo social.
5. Divisin del trabajo: accin mediante la cual una gran labor se segmenta o fragmenta en labores pequeas o simples para facilitar su ejecucin.
6. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
7. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Tomando como base los anteriores elementos Mnch Galindo, Lourdes, en su libro Fundamentos de administracin emite una definicin integral de administracin:
Es el Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
2.4. Caractersticas
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
2. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados.
3. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente.
4. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
5. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
6. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
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2.5. Importancia de la administracin.
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.
4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
2.6. Relaciones de la administracin con otras disciplinas.
La administracin, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y disciplinas tcnicas, que le sirven de fuente de informacin y de las cuales se auxilia para poder llevar a cabo sus actividades:
Las Ciencias Sociales
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
b) Sicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La sicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador Universidad Centroamericana. UCA
37 debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
d) Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.
e) Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc. Influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias Exactas
Ciencias exactas son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
a) Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en : modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc.
Disciplinas tcnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico, que terico.
a) Ingeniera Industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. Ambas disciplinas nacieron juntas, la diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas.
b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar de la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin.
c) La informtica. Se encarga de la unin de los datos y de la clasificacin de los mismos.
d) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambientes de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
e) Ciberntica. Esta ciencia de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos Universidad Centroamericana. UCA
38 y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.
Actividades de Auto-estudio
1) Formule su propio concepto de administracin. 2) Explique con sus propias palabras la naturaleza de la administracin 3) La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas, cuales son? Explique por lo menos tres de ellas. 4) Explique brevemente los elementos comunes que conforman los conceptos de administracin. 5) Realice un cuadro sinptico de la relacin de la administracin con las otras disciplinas, incluyendo las aportaciones de cada una de ellas.
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Unidad III. El desarrollo de la Administracin.
3.1. Etapa primitiva
La Administracin nace en el seno de la comunidad primitiva (400 a 500 a.C.), como lo muestran los vestigios de grabados y pinturas rupestres descubiertos en cuevas de distintos lugares del mundo. A travs de estos hallazgos sabemos que desde entonces ya haba una divisin del trabajo en los grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas, fratras), lo cual nos ilustra sobre las distintas actividades que desarrollaban como medio de subsistencia. As, los hombres se dedicaban a la caza, el pastoreo y a la pesca en lagos, ros y mares; las mujeres elaboraban prendas de vestir de diversos materiales, recolectaban frutos, plantas silvestres comestibles y extraan races; los nios tenan funciones paralelas a las madres; y los ancianos mantenan en buenas condiciones las armas y los artefactos de trabajo. El trabajo se basaba en la cooperacin simple; muchas personas desarrollaban la misma labor, aunque con escasos resultados. Se trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco haba excedente de produccin; por lo tanto, tenan una economa natural, en comn y colectiva. La reparticin de los productos era igualitaria, equitativa; asimismo no exista explotacin, pues no haba clases sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un comunismo primitivo. Como ya mencionamos, todos trabajaban en comn acuerdo, sintindose a gusto con las funciones inherentes al puesto que tenan asignadas en la jerarqua del grupo.
En esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas los alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual para todos los nios de la comunidad, pero a determinada edad se dividan segn su sexo. No se manejaba dinero, los medios de produccin eran rudimentarios y no exista la propiedad privada, pero ciertos grupos se organizaban de diferente manera, como en el caso del consejo de ancianos, la ley del ms fuerte, el matriarcado, etc., pero en general, podemos decir que la Administracin en aquellos tiempos se daba por asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado y requera la participacin conjunta de todos los miembros de la colectividad.
Un ejemplo que ilustra esta asociacin de esfuerzos es el siguiente: para la caza de una presa mayor, todos cavaban el foso, en el interior del cual enterraban troncos previamente afilados y con ramas simulaban el nivel natural del suelo. Enseguida acorralaban al animal y lo encaminaban hacia la trampa para desbarrancarlo sobre los troncos puntiagudos. En caso de que quedara vivo, todos los ultimaban con sus ramas; finalmente lo destazaban y lo repartan, de acuerdo con las necesidades de cada participante.
3.2. Etapa esclavista
En la antesala de la poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer tir las semillas de algn fruto, y tiempo despus vio que en el lugar creca una planta semejante de la que haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura. Debido a esto, el hombre se hizo sedentario y las tierras en las que se aposent se repartieron entre Universidad Centroamericana. UCA
40 los miembros de la tribu. Surgi el Estado y se desarrollaron grandes civilizaciones que se apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y de las tribus, apareciendo tambin la propiedad privada, pues los hombres tenan tierras, instrumentos de labranza, armas, y esposas e hijos. Se descubre la rueda y el hombre logra domesticar algunos animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron empujadas por el hambre a los sembrados a disputar a sus dueos el dominio de esos territorios. As empezaron las guerras que ganaban quienes posean las mejores armas. Los prisioneros de guerra se unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a formar parte de las propiedades del amo, quien los considera como cosas. Es a partir de este momento que florece la poca esclavista (siglo V a.C.- siglo V d.C.). El trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin amo- esclavo (esclavista-esclavo, explotador-explotado). Por lo tanto, encontramos que se explotaba el trabajo ajeno; los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo eran del esclavista; la economa se basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos instrumentos estaban hechos de hierro y cobre y con aleaciones de estos dos metales. Los esclavos slo reciban escasos medios de sustento y se dedicaban a la siembra, la cosecha, la ganadera, el trabajo en las minas, al pastoreo y a la servidumbre. A sta se le considera la etapa de la degradacin, explotacin y deshumanizacin ms atroz y despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta supervisin y sanciones de tipo fsico y psicolgico.
3.3. Etapa feudalista
El feudalismo surge en la Edad Media europea (siglo V-siglo XV d.C.) y socialmente se constituye por el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La educacin de los seores feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms territorios; desde pequeos se les enviaba al bosque con un adulto experto en el manejo de todas las armas y tcnicas de guerra. El rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a l le entregaban parte de las ganancias; normalmente los feudos eran propiedades familiares. La explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en las villas que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de invasin se refugiaban en los palacios, pues tambin servan como soldados. El villano no era hombre libre, ya que no poda abandonar a su arbitrio las tierras del seor feudal, pero tampoco era esclavo. En el ltimo peldao de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan la servidumbre de los palacios y habitaban en ellos. El tributo que los villanos daban al seor feudal presentaba tres modalidades: en trabajo, en especie y en efectivo. El tributo en trabajo consista en las labores que el villano deba realizar en provecho del seor feudal en los campos, caminos, molinos, en el pastoreo; en especie, cuando parte de la cosecha se entregaba al seor feudal; en efectivo, cuando el villano deba entregar ciertas cantidades en metlico, lo que lo obligaba a vender algunos productos. La Iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impuso sus valores, identificando el gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se rega por criterios muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilcita; la usura se consider como robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se derivaba del principio de que el hombre fue puesto en la tierra durante un periodo en el que su primer afn deba ser prepararse para la eternidad. Estos valores conformaron el sistema econmico medieval, en el cual el grupo privilegiado era el de los seores feudales, ya que ellos eran quienes manejaban las armas y posean ejrcitos personales. Universidad Centroamericana. UCA
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Como vemos, no exista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no haba movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, pero el siervo se encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si sta cambia de dueo, ellos cambian de seor feudal. El villano poda tener una especie de posesin (propiedad servil). Esta pequea concesin de derechos propici la creacin de pequeos grupos de trabajo para la produccin de bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa de tipo familiar, a las cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales, pues gozaron de libertad para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio. Esta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una clase que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros de los gremios, cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que al vivir en las ciudades se agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los comerciantes, conform la clase que en la actualidad se conoce como burguesa. Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados por la misma persona, de principio a fin, imprimindoles un toque personal (tcnicas del artesano). Como podemos observar, en esta etapa comienza la divisin tcnica del trabajo. Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que se dedican a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus intereses y desarrollar sus conocimientos. Estos organismos son el antecedente del sindicato moderno, con la diferencia de que en la actualidad ste se funda para defender los derechos laborales de sus integrantes ante el patrn o ante el Estado mediante la ley, y anteriormente era de los productores y patrones frente al Estado. Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la jerarquizacin de los puestos: maestros, oficiales y aprendices. El pertenecer a un estatus u otro dependa de los mritos que cada quien lograba. En esta etapa surge, por fin, el pago del trabajo realizado (salario). La produccin de satisfactores era individual y los precios de stos se fijaban libremente; adems, como ya se anot, naci la divisin tcnica del trabajo.
3.4. Etapa capitalista
Tradicionalmente, el siglo XVIII se define como el de la Revolucin Industrial. Por sta se entiende la aparicin en Inglaterra, entre 1760 y 1832, de una serie de inventos tcnicos que modificaron las condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Con el auge de la industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron a desbordar las posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor prctica de asociaciones para la integracin de grandes capitales. El riesgo ilimitado que corra aquel que inverta su dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que a este tipo de inversionistas se les considerara como dueos absolutos de la organizacin. Esta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan el Estado; estallan guerras por el dominio econmico del mundo; nacen sindicatos de obreros y patronos, situacin que se define como la asociacin de trabajadores o patrones constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Surge la lucha de clases y los pases dominados, cuya actividad econmica se basa en la industria y la agricultura; hay una especializacin en el trabajo; se incrementan las operaciones bancarias internacionales; entra en auge la industria blica y se realizan investigaciones cientficas. Universidad Centroamericana. UCA
42 Es en este escenario que se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales, movimientos obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y graves crisis de resonancia mundial. En el campo de la Administracin propiamente dicha, ya se trabaja con los conceptos de las escuelas que an hoy existen: Cientfica, Humano Relacionista, Estructuralista, etc.(corrientes administrativas que estudiaremos a continuacin).
3.5. Escuelas o teoras administrativas.
El enfoque clsico est conformado por la Teora de la Administracin Cientfica y la Teora Clsica. La teora que inicia el pensamiento administrativo es la Teorade la Administracin Cientfica y su principales precursores son Frederick Winslow Taylor y sus seguidores Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.
3.5.1. Taylor y la Administracin Cientfica Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia de principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Abandon los estudios universitarios y se inici como aprendiz de confeccin de moldes y mecnica en 1875. Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute. Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la prdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios econmicos. El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sera el despido de un gran nmero de compaeros. Este sistema deficiente de administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la situacin de las empresas. Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Taylor. 3
3 KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin. Mc Graw Hill, 1998. P.214 Administracin Administracin Cientfica Frank Bunker Gilbreth Frederick Winslow Taylor Henry Laurence Gannt Administracin Administracin Cientfica Frank Bunker Gilbreth Frederick Winslow Taylor Henry Laurence Gannt Universidad Centroamericana. UCA
43 Principales Aportes Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas.
Ejemplo:
Si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.
Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar ste. b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad. d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares). e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Experiencias Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine Company: "En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo. l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos Universidad Centroamericana. UCA
44 terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." 4
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones. En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno. En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios.
Teora Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en 1911. En l planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener la produccin mxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su prosperidad y la de la compaa.
La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. Taylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo cual abord de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual fue su mayor contribucin.
Para esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico:
Estudio de tiempos y estndares de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de tareas.
4 STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin; Pearson Educacin, Mxico, 1996, p. 29 Universidad Centroamericana. UCA
45 El principio de excepcin. Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura. Diseo de la rutina de trabajo.
La Organizacin Racional del Trabajo:
Cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. Mediante una anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero. Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.
Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:
a) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor descompuso cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al obrero.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes: 1. eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano. 2. adaptacin de los obreros a la propia tarea. 3. mayor especializacin en las actividades. 4. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
b) Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga Gilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la capacidad de esfuerzo. La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. c) Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea. El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar. d) Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclicas o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite adems admitir empleados con calificacin mnima y salarios menores y minimizacin de los Universidad Centroamericana. UCA
46 costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador. e) Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen. Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios mas elevados. f) Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo. g) Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la perdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos. Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo merecieran sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador. h) Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio. i) Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado por Taylor supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, especializados cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir, relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados.
Limitaciones de su teora
Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal. 5
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de trabajadores
5 STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37. Universidad Centroamericana. UCA
47 que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que caracteriz a las relaciones obrero-patronales.. Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona entre los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta fundamental ya que constituye una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la administracin moderna. Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la administracin como ciencia, divisin y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, nfasis en la eficiencia, control y el principio de delegacin.
Sus seguidores La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teora de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con nfasis en las tareas. Taylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en: principio de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor descubri la visin gerencial de la empresa.
Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin cientfica. Henry Lawrence Gantt ( 1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an hoy como instrumento de planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la produccin. Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas: Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido comn, fijar normas estandarizadas de trabajo(...). 6
3.5.2.Teora clsica de la organizacin
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
6 ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor; 2000; Argentina; p.51. Universidad Centroamericana. UCA
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Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1) Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3) Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
a) Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. b) Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. c) Dirigir: Guiar y orientar al personal. d) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. e) Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Universidad Centroamericana. UCA
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Principios administrativos de Fayol:
1) Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. 2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3) Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4) Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6) Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7) Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8) Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9) Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12) .Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14) Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
Limitaciones de La Teora Clsica
1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. Universidad Centroamericana. UCA
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2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.
3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.
3.5.3. Enfoque estructuralista: Teora de la burocracia
A partir de la dcada de 1940, las criticas hechas tanto a la teora clsica por su mecanicismo como a la teora de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuo revelaron la falta de una slida y amplia teora de la organizacin, que sirviese de orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron entonces en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. As surgi la teora de la burocracia en la administracin.
MAX WEBER (1864-1920): analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. A comienzos del siglo pasado public una extensa bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su poca. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues crea que estas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca. Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos:
Los Tipos De Sociedad
1) La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc. 2) La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc. 3) La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejrcitos, etc.
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Tres tipos de autoridad legtima:
1) Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. 2) Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
3) Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.
Caractersticas De La Burocracia.
El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos; 2. Carcter formal de las comunicaciones; 3. Carcter racional y divisin del trabajo; 4. Impersonalidad en las relaciones; 5. Jerarqua de autoridad; 6. Rutinas y procedimientos estandarizados; 7. Competencia tcnica y meritocrtica; 8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; 9. Profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del funcionamiento.
Ventajas De La Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia. Algunas de las ventajas enumeradas por Weber:
1) Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. 2) Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo. 3) Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. 4) Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira. 5) Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas, y un gran numero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
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Criticas
1. Mecanicismo y limitaciones de la teora de la maquina: al igual que a la teora tradicional (Taylor) y la teora clsica (Fayol), al modelo burocrtico se lo considera bajo la expresin teora de la maquina porque la organizacin, aunque esta constituida por personas, se considera una maquina construida para cumplir una tarea. 2. Enfoque de sistema cerrado: los modelos racionales de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y de la previsin exacta, incorporan solo las variables positivamente asociadas a la iniciativa que se tiene como meta y se ven sujetas a un control monoltico.
La Teora estructuralista surge en la dcada de 1950, fue desarrollada a partir de los estudios de diversos autores, relacionados con las limitaciones y rigidez de la teora de la burocracia. Esta teora enfatiza en la estructura organizacional. Se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, la tipologa de organizaciones, los objetivos organizacionales, el ambiente y los conflictos.
Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Victor A. Thomson, Talcott Parson, Peter M. Blau, Reinhard Bendix y Robert Presthus. Los autores estructuralistas, plantean que la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Estos autores buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, introduciendo el concepto de sistema abierto en el estudio de las organizaciones, intentaron adems, conciliar los aportes de las teoras clsicas y humansticas.
El anlisis de las organizaciones, realizado por los estructuralistas, utiliza un enfoque mltiple y amplio que abarca la organizacin formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal).
Amitai Etzioni, Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin", plantea: encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno. Constituye tambin el problema central de la teora de las Organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas, aduciendo que las mismas han sufrido un largo y penoso desarrollo a travs de cuatro etapas:
1) Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad.
2) Etapa del trabajo: Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, ste ocupa entonces el primer lugar en la vida de la humanidad y pasa a condicionar las Universidad Centroamericana. UCA
53 formas de organizacin de la sociedad.
3) Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, y se convierte en uno de los factores bsicos de la vida social
4) Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la organizacin.
Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones.
Tipologa de las organizaciones: Las define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4 tipos:
(a) Organizaciones coercitivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. El poder se impone por la fuerza fsica o por controles basados en premios o castigos. Ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc.
(b) Organizaciones Normativas: El poder se basa en un consenso sobre los objetivos y mtodos de la organizacin. Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes.
(c) Organizaciones Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. Ej. industrias y comercios.
Tipologa del comportamiento en las organizaciones: Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ej. Servicio militar.
2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza.
3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej. las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.
Peter M. Blau y Richard Scott, consideran necesario para clasificar las organizaciones, tener en cuenta que stas existen para proporcionar beneficios o resultados. Es as que presentan una tipologa basada en el beneficiario principal y establecen cuatro tipos bsicos de organizaciones:
a) Asociacin de beneficios mutuos: el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin. Ej. Las asociaciones de profesionales, sindicatos, cooperativas, etc.
b) Organizaciones de intereses comerciales: los propietarios o accionistas son los Universidad Centroamericana. UCA
54 principales beneficiarios de la organizacin. Ej. Empresas privadas, sociedades annimas, etc.
c) Organizaciones de servicios: un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej. Hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas, etc.
d) Organizaciones del Estado: el beneficiario es el pblico en general. Ej. Fuerzas militares, correos, instituciones jurdicas y penales, etc.
La ventaja de esta tipologa es que destaca la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de condicionar su estructura y objetivos.
Los autores estructuralistas, estudian adems, los objetivos organizacionales y lo definen como una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Cuando un objetivo se hace realidad, deja de ser el objetivo deseado. Consideran que para evaluar mejor el desempeo de las organizaciones, los objetivos organizacionales representan las intenciones de stas, y su logro demuestra hasta qu punto las organizaciones son eficaces y exitosas.
Los estructuralistas plantean que los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, entre ellas:
Mediante la presentacin de una situacin futura, indican la orientacin que la organizacin desea seguir.
Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organizacin, e incluso su existencia.
Sirven como estndares para que los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden evaluar el xito de la misma.
Sirven como unidad de medida para el estudioso de las organizaciones que intenta verificar y comparar su productividad.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.
Segn los estructuralistas el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras para avanzar y alcanzar sus objetivos. Estos autores critican el hecho de que se conoce mucho sobre la interaccin entre personas, menos sobre la interaccin entre grupos y muy poco sobre la interaccin entre las organizaciones y su ambiente.
Se ocupan no slo del anlisis organizacional sino tambin del anlisis interorganizacional. Para este tipo de anlisis plantean tres conceptos fundamentales:
1) La Interdependencia de las organizaciones y la sociedad: toda organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir. 2) El conjunto organizacional: La interaccin de cada organizacin con una cadena de organizaciones en el ambiente. Universidad Centroamericana. UCA
55 3) El ambiente operacional: son las partes del medio ambiente que son potencialmente importantes para que la organizacin fije y consiga un objetivo (clientes, competidores, sindicatos, asociaciones, etc.
Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas. El estructuralismo es una teora de transicin hacia la teora de sistemas, ya que su campo de estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente.
Limitaciones
- Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos.
- Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad.
- Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.
Aplicaciones actuales
La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.
3.5.5. Enfoque del comportamiento: Teora del comportamiento
La Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual.
El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua.
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:
1) Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) Universidad Centroamericana. UCA
56 2) Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo) 3) Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales) 4) Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5) Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)
Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:
1. Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea. 2. Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. Analiza este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
Aportaciones de Douglas McGregor.
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psicolgo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras administrativas.
Sus teoras: La teora X y la Teora Y.
*Teora X. Supuestos:
*Teora Y. Supuestos:
1)La gente tiene una aversin al trabajo.
2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
1)El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
2)El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3)El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales.
4)La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
5)La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.
Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra sto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. Universidad Centroamericana. UCA
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*Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, si se le reconoce.
Cris Argyris. Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites. Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial.
Rensis Likert. Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son:
1)El proceso decisorio. 2)La comunicacin. 3)Las relaciones interpersonales. 4)Las recompensas y castigos.
Los cuatro sistemas de Administracin son:
1) Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
2) Autoritario benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente.
3) Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio es participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos.
4) Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio, se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; Universidad Centroamericana. UCA
58 sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.
Anlisis crtico.
Esta teora a diferencia del Humanorrelacionismo es muy acertada debido a que la diferencia de la otra teora considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con diferente comportamiento y a la que hay que tratar, segn sean sus condiciones.
En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presin. Ejemplo: Teora Y y gentes poco participativas y que no les agrade el trabajo como la gente teora X, pero si esto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar entre estas dos teoras y que corresponden a los supuestos de la teora Z.
Aplicaciones Actuales en las organizaciones.
Despus de haber analizado las caractersticas del ser humano y los diferentes recursos, las investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial atencin, por lo que la teora antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de empresa.
3.5.6. Escuelas de las relaciones humanas
Enfoque psicolgico de la administracin
En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.
El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientficismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano.
Elton Mayo:
En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen Universidad Centroamericana. UCA
59 ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.
Primer Experimento: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente.
Segundo Experimento: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron:
1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja 2.- Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
Tercer Experimento: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron:
1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico 2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.
Aportaciones De Elton Mayo:
A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. B) Demostr la importancia de la comunicacin C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa D) Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.
Al Kurt Lewin
Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
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60 Realiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
Mary Parker Follet
Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra: "La administracin como profesin" en la que influyo el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos. Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.
Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco prctico y por ser mujer.
Anlisis Crtico
Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Otra critica importante es que no propusieron soluciones practicas.
Aplicaciones Actuales
Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas.
3.5.7. Teora de Sistemas
La teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el bilogo Ludwin Von Berta Lanffy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor.
La Teora general de Sistemas considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. 2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.
Elementos sistmicos o sistemticos
Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. Tambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. En cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos: Universidad Centroamericana. UCA
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1) Insumos (Abastecimiento de lo necesario) 2) Proceso (Transformacin de los insumos) 3) Producto (Resultado del proceso) 4) Retroalimentacin (Respuesta)
El sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos.
Modelos y organizaciones
Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
De acuerdo a su constitucin se dividen en: fsicos o concretos (compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.).
De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni informacin) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben informacin). Se considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con el medio ambiente con el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc.
Anlisis crtico
De todas las teoras estudiadas sta es la que tiene menos crticas. Esto se debe al poco tiempo de su creacin y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados.
Aplicaciones actuales en las organizaciones
Cada vez son ms las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que funcionen ms adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.
3.5.8. Enfoque Situacional: Teora Situacional o de contingencia
Esta teora surge a partir de una serie de recientes investigaciones llevadas a cabo para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. Los autores de estas investigaciones, de forma aislada, trataron de explicar y comprender como funcionan las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo al ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Estos estudios e investigaciones situacionales, fueron realizadas por: Alfred Chandler, Tom Burns, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch y Joan Woodward.
Investigacin de Chandler
Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones (Estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas, Universidad Centroamericana. UCA
62 DuPont, General Motors, Estndar Oil.Co. Y Sears Roebuck and Co.), y los relacion con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye que, a travs de los aos, la estructura o diseo organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseo, es la forma que se escogi para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan global de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente.
Como conclusin, Chandler, plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 5 fases:
1) Acumulacin de recursos: Cuando se dispara la revolucin industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin. Se preocupan por los insumos, se favorece el crecimiento de la compra y la adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluyndose el control por integracin vertical que permite la aparicin de la economa a escala.
2) Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan ms recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables.
3) Continuacin del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la produccin y distribucin, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creacin de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y diseo industrial.
4) Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de divisin por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y General Motors).
5) Descentralizacin de las operaciones y, por otro lado la centralizacin de los controles administrativos.
En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
Investigacin de Lawrence Y Lorsch
Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde marca el surgimiento de la teora de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plsticos, empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
1. Concepto de Diferenciacin: Consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos donde se desempea cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes especficos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organizacin. 2. Concepto de Integracin: Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin Universidad Centroamericana. UCA
63 entre los diversos subsistemas o departamentos
El desarrollo de la Investigacin de Lawrence y Lorch fue desarrollada de la manera siguiente:
a) Escogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempeo. b) Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y estabilidad, como los rpidos en sus mercados e innovacin tecnolgica, como tambin los ambientes estables. c) Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado: El ambiente del mercado El ambiente tcnico econmico El ambiente cientfico relacionado con la industria
Conclusiones obtenidas:
Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a las necesidades del ambiente a travs de una alta diferenciacin principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Tambin se presenta una integracin nter departamentales a travs de una necesidad de trabajo conjunto e integrado.
Basados en estos resultados, Lawrence y Lorch formulan la teora situacional o de la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemticamente adecuadas a las condiciones ambientales y a la tecnologa ya que no existe una nica y mejor manera de organizar. La teora de la contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos:
La organizacin es un sistema abierto En la organizacin existe un lazo muy estrecho entre las variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los estados internos de la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales), como tambin con el tipo de solucin utilizado en los conflictos nter departamentales e interpersonales. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las variables organizacionales son variables dependientes.
Con sta teora se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organizacin. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.
Investigacin de Joan Woodward
Inici en 1958 una investigacin para saber si los principios de administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llevaban a la prctica. Dicha investigacin se realiz con 100 empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100 empresas se clasificaron en tres grupos de tecnologa, presentando cada uno una forma diferente de produccin, los grupos fueron:
1) Produccin unitaria o taller: Se producen unidades o pequeas cantidades, cada producto a su vez se modifica. Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Se Universidad Centroamericana. UCA
64 producen: Navos, generadores, y motores de gran tamao, aviones, comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas.
2) Produccin en maza o mecanizada: Se produce y se fabrica en gran cantidad. Los obreros trabajan en una lnea de montaje u operando mquinas que se pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el producto. La produccin requiere mquinas operadas por el hombre y lneas d produccin o montaje estandarizado. Productos: Ensambladoras de automviles
3) Produccin en serie o automatizada: Produccin realizada en un proceso continuo, donde pocos obreros controlan el proceso de produccin, siendo ste parcial o totalmente automtico. Participacin humana reducida. Productos: Refineras de Petrleo, Produccin qumica o petroqumica, siderurgia.
Joan Woodward concluye con su investigacin que:
La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo organizacional. En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin est asociada con el xito, lo que en otros tipos de tecnologas la forma de organizacin ms viable no es la propuesta por la teora clsica. Se encuentra una correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de produccin, los resultados estimados, son altos para la produccin en serie y bajos para la produccin unitaria o taller. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas organizaciones con tecnologa cambiante. Las estables necesitan un sistema mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema orgnico ms adaptativa. La importancia de ventas, produccin o ingeniera depende de la tecnologa especfica empleada. (funciones de la empresa). En conclusin la tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional.
La teora de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organizacin que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teoras, la organizacin no puede ser rgida y debe tomar de cada una de las teoras lo que le sea til para mejorar su ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que pertenece.
3.5.9.Teora de la decisin
Qu es la decisin? Es el resultado de un proceso de eleccin, cuando se da el planteo de un problema, nosotros tratamos de buscar los caminos posibles de solucin y de todos esos caminos tomamos uno, por que es el que me da la mayor posibilidad de solucin.
Justamente las organizaciones estn propensas a tomar decisiones permanentemente que de acuerdo al mejor o peor proceso de toma de decisiones, la organizacin va a ir mejor o peor. Entonces Simon a travs de esta teora lo que hace es marcar que para que haya una mejor toma de decisiones en la empresa, es basal la informacin. Mientras mayor informacin tenga, mayor es la posibilidad de eleccin de una buena alternativa o la eleccin de la mejor alternativa hasta llegar a una decisin.
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65 Qu es la decisin? Es lo previo a la accin, entonces lo que hace este autor es, establecer los procesos o etapas que hay que seguir para tomar una decisin y el marca como primer paso: la percepcin de una situacin, (la situacin es una cuestin que de alguna manera esta movilizando un instante dado en la organizacin).
Ya empiezo a percibir un problema. Cuando existe un problema, cuando en una Situacin cualquiera uno tiene la posibilidad de adoptar dos caminos. Cuando hay un nico camino posible de tomar, no existe el problema. La muerte por ejemplo, no es un problema por que para ella no hay solucin.
Cmo actuamos ante un problema? Definimos los objetivos, es decir ver porqu quiero solucionar ese problema, luego comienzo a buscar algunas alternativas de solucin; las alternativas son caminos posibles que de alguna manera me van o permitir que no exista el problema o disminuirlo.
Que hago con las alternativas? Primero las defino, las evalo y las comparo entre s, luego, escojo a la ms adecuada y sa es la decisin, pero ello no queda all, hay que llevarlo a la practica..
Van a encontrar otros autores que hacen el anlisis de a teora de la decisin, basndose en la informacin y dicen que uno va a tener la posibilidad de solucionar un problema en funcin de la informacin que tengo y va ha haber distintos estados de la naturaleza que me van a permitir tomar una decisin.
Entonces dicen que hay decisiones que Se toman con condiciones de certeza, es decir, que Se tiene conocimiento de las consecuencias de la eleccin de cualquiera de las alternativas, conozco que si tomo esta decisin voy a solucionar mi problema en tal aspecto y si tomo la otra alternativo voy a solucionarlo en otro aspecto.
Cundo se habla de riesgo? es cuando yo no conozco las consecuencias que se van a dar de la eleccin de una alternativa u otra.
Cundo se habla de incertidumbre? Es cuando no cuento con informacin, o cuando tengo relativa informacin, mucho menos que en la de riesgo.
Cuando es de informacin parcial, ya no tengo prcticamente informacin.
Aqu tambin hay autores que hacen aplicaciones matemticas y establecen distintos criterios de seleccin. Se evalan los alternativas aplicando coeficientes que determinan cual va ser la mayor o menor utilidad que se va obtener de la eleccin de una u otro alternativa.
Se le da probabilidades de ocurrencia a cada una de las alternativas, luego las cuantifico las evalo y hay autores que dicen que de todas las probabilidades hay que tornar lo peor, por que yo al tomar la mejor mi riesgo de que no sea as, es mayor, y aplicar ms dinero, mas esfuerzos y mi prdida ser mayor. A esta se la conoce como el MAXIMIN. Hay otros autores que dicen que es la de MAXIMAX. de las peores la mejor. Son criterios que a veces apoyan a la torna de decisin.
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66 Conclusiones Lo empresa debe aumentar la eficiencia en base a la toma de decisiones. La empresa debe procesar la informacin que manejo, ese manejo debe ser el mejor. Lo empresa debe desarrollarse, buscar mercados cada vez mayores y nuevos. La empresa debe planificar las actividades a largo plazo, aqu se incremento el concepto de estrategia, que son planeamientos a largo y corto plazo. La empresa debe lograr el equilibrio entre los aportes de lo participantes. Debe manejar el conflicto, analizarlo, interpretarlo. Ellos no establecen una metodologa del conflicto sino que tratan de ver cuales son Sus orgenes, las causas, la consecuencias, y con que predisposicin habra que hacer el manejo de los conflictos organizacionales. Las organizaciones codo vez toman mas decisiones y estos resultan ser, en ocasiones mas complejas, por que en realidad es mayor la cantidades de informacin que deben manejar y a veces la organizacin no est en condiciones de captar esa informacin.
3.5.10. Teora del Desarrollo Organizacional
La Teora del Desarrollo Organizacional, surgi a partir de 1962, como resultado de un conjunto de ideas de diversos autores, relacionadas con el hombre, la organizacin y el ambiente. En un sentido estricto el Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora administrativa como tal, sino ms bien un movimiento que rene varios autores que pretenden ampliar las ciencias del comportamiento a la administracin.
Aqu los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que se llevan a cabo la empresa. El objetivo principal de el desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total.
Para esta teora existen cuatro variables:
1) El ambiente : se centran en aspectos como la turbulencia ambiental, auge del conocimiento, la tecnologa y las comunicaciones. Haciendo nfasis en el impacto que tienen esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales. 2) La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad organizacional, para sobrevivir al ambiente dinmico y cambiante (impacto ambiental), donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc. 3) El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales, conflictos, etc. 4) El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.
Los diversos autores analizan las cuatro variables , para explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento, con el fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales.
El concepto de desarrollo organizacional, se encuentra estrechamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organizacin del cambio. Universidad Centroamericana. UCA
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Se sustenta en conceptos nuevos y dinmicos como:
Concepto de Organizacin: es concebido como un concepto behaviorista. La definen como la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Este concepto presenta elementos tradicionales como la divisin del trabajo y las personas como contribuyentes de las organizaciones y no simplemente como empleados.
Concepto de cultura organizacional: se refiere al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros.
Concepto de cambio: referido al cambio organizacional, que significa absorcin de una nueva idea o un nuevo comportamiento de una organizacin.
Concepto de desarrollo: proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la organizacin a la plena realizacin de sus potencialidades.
Fases de la organizacin. Afirman la existencia de cinco fases de la organizacin, pionera, de expansin, de reglamentacin, de burocratizacin y de reflexibilizacin.
Crticas a las estructuras tradicionales: Los investigadores o especialista en Desarrollo Organizacional destacan que las estructuras convencionales de la organizacin no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora, ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. La s principales crticas son:
El poder de la administracin frustra y aliena al empleado. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empelado. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.
Las caractersticas fundamentales del desarrollo organizacional son:
1) Relaciones intergrupales. 2) Confianza. 3) Responsabilidad compartida. 4) Solucin de problemas por medio de acciones grupales.
En conclusin, la Teora del Desarrollo Organizacional, se basa en que todas la organizaciones son dinmicas y se adaptan a todos los cambios del medio. Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estn acorde a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinmicas.
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IV Unidad: los organismos sociales como unidades productivas
4.1. Conceptos de empresa
Concepto de empresa como unidad de produccin o de servicio. Un concepto general de la empresa: "Es la unidad productiva o de servicio que constituida seguir aspectos prcticos o legales se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos".
Concepto de empresa como unidad econmica. Otro concepto de empresa es" "La unidad econmica que combina un conjunto de elementos humanos, tcnico y financiero, localizados en una o varias unidades tcnicas y fsico espaciales, adecuados segn determinadas estructura de organizacin y dirigidos en base a cierta relacin de propiedad y control, con el nimo de alcanzar unos objetivos determinados.
4.2. Finalidad de la empresa
La finalidad esta determinada por la razn de ser de la empresa, o sea, por el tipo de productos y servicios que brinda por ejemplo, una panadera su finalidad es producir diferentes tipos de pan; una mueblera; es producir muebles para el hogar y la oficina.
4.3. Objetivos de la empresa
Expresan la situacin deseadas de la empresa y de sus parmetros especficos en un futuro, o sea como debe ser la empresa despus de un tiempo.
Tambin puede definirse el objetivo a la trayectoria especfica que debe seguir la empresa en su desarrollo, por esta razn, los objetivos orientan :
a.- La utilizacin de los recursos y su transformacin en la empresa.
b.- El propio proceso de la administracin de la empresa.
Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar, ya sea tratndose de la empresa en su conjunto o de sus funciones, departamento o secciones. Los objetivos deben de representar esperanzas o deseos, pero deben de ser razonablemente alcanzables y, tomando en consideracin que la mayora de las empresas tienen metas mltiples, cada una de ellas deber ser establecida teniendo presente a las dems.
Podemos clasificar tres categoras de objetivos: .- De servicio .- Social .- Econmico.
Cabe hacer la mencin que aun en empresas estatales debe de existir como objetivo del conjunto el concepto econmico junto con los dos restantes mencionados. La referencia pretende la conservacin de las riquezas y, dentro de un marco razonable, su acrecentamiento para permitir mejores productos y servicios. Universidad Centroamericana. UCA
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Objetivo de servicio
Consumidores. Buenas ofertas que satisfagan las necesidades de stos con los productos o servicios de la empresa.
Objetivo social
Colaboradores. Buen trato econmico y motivacional a empleados y obreros que prestan sus servicios en la empresa; sus familiares o personas que dependen de ello tambin constituyen un grupo importante. Gobierno. Cumplimiento de tasas tributarias para permitir la realizacin de las actividades gubernamentales. Comunidad. Actividades de buen vecino y miembro de la localidad.
Objetivo econmico
Inversionista. Pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido. Acreedores. Liquidacin de intereses y principales a los que complementan la estructura financiera de la empresa. Empresa. Reinversin de una cifra proporcional de la utilidad y que garantice el buen crecimiento de la institucin.
4.4. Valores institucionales de la empresa
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita de un patrn o sistema de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que acta, y operar con tica. Toda empresa progresista debe seguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son : Econmicos, Sociales y Tcnicos.
1.- Econmicos Tendiente a lograr beneficios monetarios como : Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justo sobre la inversin colocada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.
2.- Sociales Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad. Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. Producir productos y bienes que no son nocivos al bienestar de la comunidad.
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70 3.- Tcnicos Dirigidos a la optimizacin Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnolgicas mas modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir el logro de sus objetivos. Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional .
4.5. Elementos, aspectos y funciones de la empresa
4.5.1. Elementos de la Empresa.
Para que una empresa pueda lograr sus fines es necesario que cuente con recursos que conjugados contribuyan a un funcionamiento adecuado. Es importante estudiar estos elementos porque uno de los objetivos de la administracin es la productividad.
Toda empresa independientemente de su giro econmico va a tener los siguientes elementos: Bienes materiales, Recursos Humanos, Relaciones de Comunicacin e Informacin
1.- Bienes Materiales:
a.- Infraestructura y Equipo: Comprende los edificios, las instalaciones, la maquinaria y equipo con el objeto de multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano; instrumentos y herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria.
b.- Las materias primas:
Son aquellos insumos que se transforman en productos elaborados, ejemplos: madera, hierro, sal, etc.
c.- Los materiales Auxiliares: Son aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesario para la produccin ejemplo: combustible lubricantes, energa, agua, etc.
d.- Producto terminado: Sobre todo aquellos que forman parte del stock de inventarios para satisfacer pedidos o para mantenerse en el mercado.
2.- Dinero: Toda empresa necesita cierto efectivo disponible para pagos diarios, urgentes. Adems la empresa se constituye con un capital, compuesto por valores, acciones, obligaciones, etc.
3.- Recursos Humanos.
Como el elemento mas activo en la empresa y tambin a los cuales se les debe dar mayor atencin.
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71 a.- Existen ante todo obreros: Son aquellos cuyo trabajo es eminentemente manual, suelen clasificarse en calificados y no clasificados, segn que requieran tener conocimientos o pericias especiales antes de ingresar a sus puestos.
b.- Empleados: son aquellos cuyo trabajo es de categora mas intelectual y de servicio.
C.- Supervisores o gerente de primera lnea: Cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes sealadas; su caractersticas es quizs el predominio 0 igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas.
d.- Las tcnicas: son las personas que en base a un conjunto de reglas o principios buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos, controles.
e.- Ejecutivos o gerente de nivel medio: dirigen las actividades de otros gerentes y, algunas veces, tambin las de los empleados,. de operacin. Sus principales responsabilidades san dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. Predominan la funcin administrativa sobre la tcnica.
f.- Directores o gerentes de alto nivel: se componen de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, es responsable de la direccin global de la empresa. La funcin bsica es la de fijar los grandes objetivos, polticas, aprobar los planes ms generales y revisar los resultados finales.
4.- Relaciones de Comunicacin e Informacin.
Son las relaciones estables que deben coordinarse los diversos elementos, las diversas personas, o estas con aquellas, dentro de la organizacin para su adecuado funcionamiento.
4.5.2. Aspectos de la Empresa.
1.- Aspecto Econmico: En este sentido, la empresa es considerada como una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado (las necesidades de la poblacin).
2.- Aspecto J urdico: El fundamento de los aspectos jurdicos en la empresa esta formada ante todo, por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamenta su uso y sus limitaciones. Lo mas importante es tomar en cuenta la escritura social constitutiva, en todo cuanto no sea contrario a las leyes mencionadas, ya que es la escritura constitutiva la que determina las caractersticas particulares de la empresa.
3.- Aspectos Administrativos: La unidad de la empresa esta representada pro la fuente comn de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin. El instrumento fundamental de lo administrativo es el mando, siendo su fundamento las disposiciones legales que permiten ejercer ese mando.
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72 Adems de este fundamento, el instrumento inmediato para esa coordinacin del mando, se encuentra en la estructura de la organizacin, o sea, en las lneas de mando establecidas, los niveles jerrquicos sealados, las facultades puesto, todo lo cual puede expresarse fundamentalmente en las cartas y manuales de la organizacin y en los anlisis de puestos ejecutivos.
4.- Aspecto Social: El desarrollo de la empresa es imposible sin un vnculo social estrecho y duradero. Ello implica y realiza por otra parte una solidaridad entre todos los elementos que trabajan en una empresa.
Por eso, las corrientes modernas reconocen la necesidad de que trabajador, no sea un elemento meramente pasivo y silencioso, sino que tenga cierta intervencin, por lo menos en las caractersticas de la vida social de la empresa, y a un en las de tipo econmico dentro de ciertos limites, todo se basa en que con frecuencia se dan en los trabajadores algunos elementos de la funcin empresarial.
4.5.3. Funciones que cumplen las empresas
Las funciones bsicas, conocidas como unidades orgnicas, reas de responsabilidad, departamento o divisiones, son las siguientes: Produccin o manufactura Ventas o mercadotecnia Finanzas o administrativo Recursos humanos o relaciones industriales Es recomendable que cuando una empresa inicia operaciones empiece con las tres primeras .
Para que la empresa se desarrolle adecuadamente debemos considerar las siguientes actividades administrativas: Direccin. Operaciones Asesoramiento Informacin
Funcin de direccin: La funcin de direccin es ejercida por : el consejo de Administracin, que debe revisar los avances de la empresa enfocados a los objetivos, basando su anlisis en el desarrollo de sus polticas; la Direccin General, cuyo propsito principal ser vigilar de cerca las polticas, tomando en cuenta las variables externas que afectan a la empresa, la situacin econmica, los problemas psicolgicos, etc., Gerencia General, que dentro del marco de la empresa aprobar o modificara las medidas de correccin a las desviaciones de las polticas directrices tratando en todos los casos de proyectar la vida de la empresa a largo plazo.
Funcin de operacin : Se realizar por los departamentos de produccin y de distribucin. En realidad las otras funciones ( direccin, asesoramiento e informacin) estn encaminadas a complementar esta funcin, que al fin y al cabo es la que origin la empresa, pretendiendo la fabricacin y venta de un articulo o el ofrecimiento de un servicio.
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73 Funcin de asesoramiento: Quedar a cargo de diversos departamentos, cuya labor ser de complementar las realizaciones de la funcin de operacin, as como las de direccin e informacin; pero en todo caso, sus polticas de actuacin se supeditarn a los objetivos.
Funcin de informacin: Esta es ejercida por el contralor, quien debe puntualizar las desviaciones de las polticas, explicando su causa.
Una vez cumplido con los aspectos antes mencionados, se clasifican los departamento en cuanto a los objetivos determinando las polticas en cuanto a cada departamento.
Cada uno de los departamentos debe formular su informe mensual de actuacin , considerando lo siguiente:
Determinacin de la poltica en volumen e intensidad El volumen e intensidad reales Comparacin de la estimacin con la realizacin Reincidencia o repeticin de la desviacin, con el objeto de precisar la inconveniencia o el resultado parcial obtenido por la medidas de correccin. Causalidad de la desviacin explicando los motivos que causarn el resultado Medidas de correccin con base en la causalidad y con el propsito de evitar reincidencia.
De forma mensual el Gerente General realizar una junta con los jefes departamentales con el objeto de aprobar o modificar las medidas de correccin a las desviaciones polticas.
Clasificacin de las Funciones. Las funciones administrativas se determinan de acuerdo a la finalidad y objetivos de la empresa.
Las funciones se dividen en funciones especficas y funciones Generales.
1.- Funciones Generales: son aquellas que se manifiestan en cualquier rgano de la empresa, independientemente del sector de que se trate, de las caractersticas de las actividades y del nivel de direccin.
2.- Funciones especificas: son aquellas que estn determinadas por las particularidades del proceso de produccin o servicios y las de cada sistema de direccin, por ejemplo la produccin, contabilidad, finanzas, ventas, abastecimiento, servicios generales etc.
4.6. Como iniciar una empresa
Los problemas que se pueden presentar en la iniciacin y el desarrollo de cualquier negocio no cambian mucho de un tipo de empresa a otro. Pero si debe considerarse que existen barreras para el empresario inexperto, porque compromete el posible xito del negocio debido que, con frecuencia, inhibe el crecimiento y desarrollo del mismo.
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74 Consideraremos que estos problemas pueden ser superados y que la iniciacin del negocio puede convertirse en un valioso instrumento de desarrollo, siempre y cuando se aplique sistemticamente para aliviar problemas econmicos serios.
Es importante hacer una redefinicin de los recursos disponibles, ya que esto podra mejorar notablemente el proceso de iniciacin del negocio de distintas manera, segn lo mencionamos a continuacin a travs de las siguientes premisas.
4.6.1.-Premisas Siguiendo los procesos establecidos para la evaluacin de las necesidades del mercado y de las oportunidades en perspectiva. Existen mecanismos que pronostican las tendencias del mercado y las posibles oportunidades con exactitud considerable en trminos de las necesidades previstas. La exagerada identificacin de las actuales oportunidades de mercado con mucha frecuencia no es mas que un esfuerzo desperdiciado. Aun as gran parte del desarrollo comercial se ha enfocado hacia la satisfaccin de necesidades visibles inmediatas. Pero los crecientes cambios tecnolgicos, econmicos y sociales obligan a dirigir el estudio de las oportunidades hacia el futuro , lo cual requiere que el proceso sea mucho ms sofisticado.
Formulando estrategias para hacer frente a la demanda prevista. Fundando organizaciones diseadas para llevar a la prctica dichas estrategias.
Estos dos pasos presentan algunos problemas crticos. Los aspectos mecnicos del arranque de las empresas tradicionalmente han sido dejados en manos del dueo de la empresa y/o del gerente, quienes a menudo carecen de experiencia, por lo que estas funciones suelen ser realizadas de manera poco eficaz, poniendo en peligro la futura viabilidad del nuevo negocio. Cuando se inicia la operacin se requiere de una habilidad especial notablemente distinta de la que se necesita para operar y mantener la empresa. La persona capaz de administrar un negocio ya encarrilado no necesariamente posee la capacidad y la astucia imprescindible para iniciarlo con xito.
4.6.2.- Modelo de Empresa: A continuacin presentamos un modelo de iniciacin de negocio como medio para optimizar el proceso de arranque y satisfacer las necesidades de la gerencia de la nueva empresa. Este modelo remplaza al empresario por un equipo de experto o profesionales en el campo del desarrollo comercial, y proporciona la forma adecuada para utilizar los recursos en forma ptima. El equipo esta encargado de localizar y evaluar las reas claves del desarrollo, de construir organizaciones comerciales que exploten las oportunidades identificadas, y adems posee la autoridad para tomar y poner en practica las decisiones.
Simultneamente a la bsqueda de las oportunidades se da tambin la bsqueda de gerentes calificado que puedan encargarse de la empresa a medida que el proceso de desarrollo para la etapa inicial a niveles de operacin ms estables. Se debe hacer clara distincin entre los atributos requeridos para un iniciador y los que deben de poseer los gerentes administrativos. El equipo de iniciacin seleccionado asume las responsabilidades gerenciales, las funciones administrativas de la nueva empresa.
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75 Algunos supuestos a considerar del modelo planteado:
La iniciacin de negocios puede ser un proceso racional y sistemtico Los problemas relacionados con la iniciacin no difieren, en esencia, en uno y otro caso. El proceso puede ser optimizado utilizando un equipo de especialista en la iniciacin. Los miembros de este equipo, que ya han tenido ocasin de cumplir sistemticamente los conocimientos que adquieran en distintas circunstancias. Mediante el anlisis de sistema puede lograr una mejor comprensin del proceso de iniciacin, el cual debe ser considerado como un sistema consistente en una serie de etapas lgicas y consecutivas.
Se debe de pedir al equipo de iniciacin del negocio que cumpla lo siguiente:
Pronstico de mercado. Para explorar e identificar aquellas oportunidades que ofrecen viabilidad a largo plazo Arranque del proyecto. Para desempear un papel activo, acertado y legal en el proceso de iniciacin. Hallazgo de gerente administrativo. Para desarrollar los mecanismos adecuados a fin de transferir la funcin gerencial, cada vez que la operacin se haya establecido.
4.6.3.- Cmo poseer una empresa propia Todo empresario exitoso inicia su carrera cuando ha decidido lanzarse solo o con un grupo de amigos. Antes de empezar su empresa debe haber analizado (conciente o intuitivamente) los siguientes puntos:
Experiencia Capital inicial Dnde empezar su negocio Cmo administrar el negocio
Experiencia Poseo aptitud para esta empresa? Se debe de prestar atencin a todas aquellas aptitudes dbiles. Ejemplo de ello es el caso de Juan y Martha quienes decidieron abrir una pequea agencia de viajes, pero ninguno de los dos conoca el negocio: cero en experiencia. Decidieron afrontar este obstculo al conseguir que la esposa trabajara en una agencia de turismo de mucha experiencia, sin sueldo, mientras que el marido sigui en su empleo. Ella adquiri toda la experiencia necesaria y contactos con clientes. Al cabo de 6 meses renunci para abrir la empresa con su marido. Hoy en da son dueos de una exitosa empresa de viajes.
Capital inicial Cunto capital requiero inicialmente? El siguiente ingrediente vital es el capital inicial. Considere que usted va a requerir capital para el inventario y para operar su negocio por un mnimo de 3 o 4 meses. Segn el ejemplo anterior existi la necesidad de considerar bsicamente los siguiente rubros como: Sueldos, alquiler, publicidad, material de oficina, electricidad, agua, telfono, seguros, impuestos e intereses bancarios (calculo mensual). As mismo se considero los gastos de inicio del negocio como: muebles, decoracin, licencias, publicidad de apertura, imprevisto, varios. En la actualidad existen mltiples fuentes de capital para iniciar un nuevo negocio.
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76 Dnde empezar el negocio Dnde debo ubicar el negocio? Un tercer ingrediente y factor fundamental para el xito de su empresa es la ubicacin del negocio. Es probable que el negocio que desea abrir requiera considerar desplazarse hasta otra ciudad. Plantese las siguientes preguntas respecto a su nueva empresa: .- A que pblico se dirige: joven adulto o pensionado? .- La ciudad o barrio que considero esta creciendo o la gente emigra a otro lugar? .- Cunto gastara el ncleo familiar en mis servicios? .- Cunta competencia existe para este negocio en esta zona? .- Cmo puedo mejorar los servicios de mi negocio en comparacin con la competencia?
Cmo administrar su negocio Cmo logro que triunfe mi empresa, una vez establecida? El elemento que ms contribuye al xito gerencial, es el de ofrecer servicio al cliente. Debemos de considerar que el ser humano, siempre esta en la bsqueda de comodidad fsica a la vez que estmulo intelectual y felicidad espiritual, por tanto la empresa estar dirigida a satisfacer, con servicio, esa comodidad fsica. En la medida en que el cliente se sienta cmodo y seguro con el servicio o producto que se le ofrezca, podr contar con sus visitas de forma continua. A travs de su satisfaccin aprenderemos a ser mejor empresario, a perfeccionar el servicio y ver crecer su negocio.
4.6.4. Como organizar una empresa Una vez que se han establecido las metas de una empresa y se cuenta con los elementos humanos, tcnicos y materiales, se debe proceder a organizarlos. La organizacin consiste en la creacin de una estructura o armazn que cierre las actividades necesarias de una empresa dentro de un orden lgico.
La delegacin de autoridad en la persona adecuada para un puesto implica una presin de stos hacia sus subordinados y un mejor desarrollo en el trabajo. La organizacin es til porque identifica a la persona con la empresa y las labores que desempea con el puesto, logrando establecer una mejor adaptacin de recursos humanos y materiales de los que se dispone.
1.- Cmo organizarla? Los distintos aspectos a considerar son los siguientes: .- Conocer el objetivo de la empresa .- Enumerar las actividades a realizar .- Dividir dichas actividades en unidades compatibles .- Asignar personal capacitado .- Otorgar la actividad que corresponda a cada puesto.
2.- Estructura y funciones. Considerando que la base de la organizacin est formada por el trabajo, el personal y el puesto, para proponer una estructura adecuada se debern tener presente las actividades que se realizaran en cada puesto.
Toda empresa, sea cual fuere su capacidad, se dedicar a crear o suministrar productos o servicios (produccin) e insumos que debern distribuirse (venta), pero para la realizacin de estas dos actividades se requerir de un capital suficiente (finanzas).
Por tanto, se establece como unidades principales de la estructura de una empresa las siguientes: Produccin, venta y finanzas, Estas debern de constituirse en unidades definidas de trabajo, que podemos llamar secciones o departamentos. Tambin debemos Universidad Centroamericana. UCA
77 mencionar otras unidades de la organizacin tales como: La asamblea de accionistas, el consejo de administracin, el gerente, la contabilidad, etc.
Esto nos permite hacer las siguientes agrupaciones: Direccin, operacin, informacin y apoyo.
Direccin. Es en la direccin de la empresa donde se elaboran los planes generales de accin. Adems se encarga de coordinar y controlar las actividades generales de la empresa; y de acuerdo con la magnitud de stas, se puede construir en uno, dos y tres niveles, que pueden ser: Asamblea de accionistas, el consejo de administracin y gerencia.
Operacin Es en esta parte de la estructura de la organizacin donde se llevan a cabo las actividades planeadas por la gerencia. Son funciones de operacin: las ventas y la produccin, y dentro de la estructura de la empresa generalmente stas se representan por: el departamento de produccin y el departamento de venta.
.- Produccin El departamento de produccin conjuga: materia prima, tcnicas, herramientas, maquinaria y esfuerzo para la elaboracin de los productos. Pero, para el logro ms efectivo de su objetivo, podemos subdividirlo en unidades ms pequeas, las cuales llamaremos secciones, como ejemplo tenemos: seccin de compras, seccin de prueba de diseo, y seccin de mantenimiento y taller.
. - Ventas. Esta unidad de trabajo se encarga de colocar los productos de la empresa en el mercado, mediante un precio convenido. De una buena organizacin de este departamento depende en gran parte el volumen de las ventas y la satisfaccin de los clientes. Cuando existe un mercado amplio de los productos, en cuyo caso la empresa ir requiriendo de algunos o varios agentes de venta, segn sea el tamao de la misma.
Cualquier organizacin debe tener definido claramente sus objetivos y sus polticas deben ser formuladas y escritas en forma tal que todos los miembros sepan precisamente qu es lo que la empresa est tratando de lograr y cmo. Su estructura organizativa debe asegurar un flujo libre de comunicacin y debe haber una clara definicin y separacin de las responsabilidades dadas a conocer a travs de toda la organizacin para dar un uso adecuado a los organigramas y definiciones de responsabilidad a todos los niveles gerenciales.
Informacin Se deben crear departamentos en la empresa que efecten funciones de informacin. Son actividades de este tipo: la contabilidad y la estadstica.
.- Contabilidad Es est una unidad de trabajo indispensable dentro de cualquier negociacin, sea cual fuere su tamao. Se encarga de informar al gerente o al consejo de administracin acerca de los ingresos y egresos efectuados por las operaciones, dando as oportunidad de efectuar los pagos y cobros correspondientes a su debido tiempo.
Ofrece informacin de la situacin financiera de la negociacin por medio de registros contables que permiten formular estados de prdidas y ganancias, balances, etc. Dicha informacin es utilizada en la toma de decisiones sobre la inversin y operaciones de la empresa. Universidad Centroamericana. UCA
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El objetivo del departamento de contabilidad es plasmar la informacin de sus registros en los estados financieros, con el objeto de dar a conocer a los directivos de la negociacin los resultados obtenidos en un periodo de operaciones.
Para una adecuada organizacin de la contabilidad, una vez definido el objetivo de stas, se listan las funciones principales y se subdividen en unidades de trabajo compatibles para posteriormente asignar los puestos necesarios.
De acuerdo con la magnitud de la empresa se forman las unidades compatibles de trabajo y se asignan los puestos, pudiendo ser una persona quien realice todas las funciones contables. Conforme vaya creciendo la empresa se ir contratando ms empleados, a quienes se llama auxiliar de contabilidad.
.- Estadsticas Ofrece informacin de tipo presupuestal, por ejemplo: al comenzar el ao se elabora el presupuesto de compra o de produccin, de tal manera que al final del ao se podr comparar los gastos efectuados con el presupuesto. Teniendo resultados de dos o mas aos se puede establecer una muestra estadstica que servir de base para tomar decisiones y para la elaboracin de futuros presupuestos.
El objetivo de las estadsticas es proporcionar informacin para la elaboracin de pronsticos y presupuestos en la empresa, as como para la toma de decisiones.
Dentro de sus funciones podemos mencionar las siguientes: elaborar cuestionarios, efectuar encuestas, efectuar recuentos, tabular datos investigativos e informar las conclusiones de investigacin.
Las anteriores funciones son compatibles, y por tanto no se establece subdivisin de la unidad de estadsticas. El personal dedicado a la estadsticas deber estar al corriente de los procedimientos de encuesta y su evolucin. Las labores de estadsticas suelen efectuarse en los diferentes departamentos, principalmente en contabilidad. Sin embargo, en el diagrama estructural de la empresa, se le asigna una unidad de trabajo por separado para el desarrollo de la misma.
Apoyo o asesoramiento Esta consiste en un auxilio tcnico a la gerencia en algunos asuntos administrativos, como son: la obtencin y empleo de fondos (finanzas), y la administracin de recursos humanos (personal) .- Finanzas. El objetivo es la obtencin y aplicacin racional de los recargos monetarios de la empresa. Dentro de las funciones bsicas se encuentran: Conseguir recursos de financiamiento interno y externo, determinar los gastos ocasionados al producir y al administrar, elaboracin de programas para la asignacin de en efectivo a cada seccin o unidad de trabajo, Anlisis de las personas que pueden ser objeto de crdito, etc.
. - El personal. La organizacin del departamento de personal depende del tamao y necesidades de la empresa. Dentro de sus funciones se encuentran las de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo promociones, administracin de sueldos y salarios, motivaciones., etc.
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79 El objetivo del departamento es la de contratar el personal adecuado para la empresa, as como mantener las buenas relaciones humanas y efectuar todas las labores operativas que correspondan a sueldos, salarios, prestaciones, valuacin, promociones, etc.
Actividades adicionales de apoyo. Producto del crecimiento de algunas empresas, surge la necesidad de otras actividades de apoyo o asesoramiento a las que llamaremos actividades adicionales.
En las pequeas empresas, las funciones de organizacin y auditoria se concentran en el puesto del gerente, pero alcanzan mayores proporciones respecto al personal, la produccin y las ventas. Se hace necesario descentralizar dichas funciones, crendose unidades por separado para desarrollarlas.
Incluso en las medianas empresas, las labores de organizacin y Auditoria ya requieren de mayor numero de personal, por lo que debe crearse en estos casos una estructura especializada.
4.7. Tipos De Empresa
Existen diferentes clasificaciones y como resultado de estas hay diversos tipos de empresa. Entre las principales clasificaciones se encuentran:
A.- Tipos de empresa segn la propiedad del capital. B.- Tipos de empresa segn su actividad econmica. C.- Tipos de empresa segn su tamao.
4.7.1. Empresa segn la propiedad del capital.
Segn la forma de propiedad de los medios de produccin o del capital de la empresa. Se observa los siguientes tipos de empresa: Empresas Privadas y Empresas pblicas.
1.- Empresas privadas:
Se caracteriza porque el capital es propiedad de particulares, personas individuales o jurdicas.
La empresa privada segn el tipo de propiedad y derecho a la gestin se puede clasificar en dos grandes categoras: Empresas Individuales y Empresas de Sociedades
a.- Empresas Individuales:
Son aquellas empresas cuyo propietario es una persona fsica o individual. En este tipo de empresa el empresario aporta prcticamente el capital y el trabajo de direccin. Existe una escasa divisin del trabajo. Empresas que en consecuencia realiza una reducida producci6n destinada a mercados locales y con un pequeo nmero de trabajadores.
b.- Empresas en Sociedades:
Es la asociacin de varias personas que ponen en comn, trabajo capital o ambas cosas a la vez. Esto da lugar al nacimiento de un ente con personalidad diferente de la de cada uno Universidad Centroamericana. UCA
80 de los asociados denominado empresa de sociedades, la cual representa la unin de las personas.
A continuacin se presentan los distintos tipos de sociedades, como son, la sociedad en nombre colectivo o sociedad colectiva, sociedad en comandita simple, sociedad annima, sociedad en comandita por acciones, y sociedad de capital variable.
Sociedad en nombre colectivo o sociedad colectiva:
Es aquella en que los socios hacen el comicios bajo una razn social y son personal y solidariamente responsable de las deudas sociales.
Sociedad en Comandita Simple:
Es aquella que celebra una o varias personas limitada y solidariamente responsable de las obligaciones sociales
Sociedad Annima
No ejerce el comercio, sino a nombre de todos con un nombre comn, por eso se llama annima porque no se presenta a ninguno y si al capital.
Sociedad en Comandita por Acciones.
Es la que celebran uno o varios socios gestores, limitada y solidariamente responsables de las obligaciones sociales, con accionistas comandatarios cuya responsabilidad esta limitada al importe de sus acciones.
Sociedad de Capital Variable
Es una sociedad de personas y capitales que se crea para satisfacer una necesidad comn cuyos objetivos son los mismos, por las cooperativas o socos.
2.- Empresas pblicas
Cuyo capital es propiedad total del Estado o que siendo propiedad parcial del estado, su influencia en el sistema de direccin es decisivo o importante.
a.- Gestin de las empresas publicas En la gestin de la empresa pblica se puede hablar de dos formas:
Empresas con presupuesto y gestin autnomo: En este caso la empresa dispone de sus propios ingresos y realiza sus gastos de acuerdo a sus ingresos ej: INE, INAA, INISER, LOTERIA POPULAR.
Empresas o Entes Autnomos presupuestados:
El estado garantiza el presupuesto para su funcionamiento orienta directrices al equipo de direccin ejemplo INAP.
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81 b.- Razones del estado para crear empresas publicas.
Existen diversas razones para que el estado decide crear empresa publicas. Estas se pueden clasificar en causas de orden:
.- Econmico Social
Control de precios de determinados productos, rama o sector econmico.
Necesidad de realizar elevadas inversiones que la iniciativa privada, no realiza debido a la reducida rentabilidad o al largo tiempo que ha de transcurrir hasta que sean rentables.
.- Causas de Orden Poltico social
Evitar que los intereses privados se impongan a los intereses colectivos en sectores de inters fundamental.
Razones de inters militar y de defensa.
4.7.2.- Empresas segn la actividad econmica.
La clasificacin tradicional de las empresas por actividad econmica es la siguiente.
Esta sectorizacin de la economa permite evaluar el nivel de desarrollo econmico del pas, de forma que el mismo se desenvuelve de menor a mayor medida, segn la importancia relativa se vaya trasladando del primario al terciario.
1.- Sector primario: El sector primario esta representado por empresas: Agrcolas, ganaderas, silvicultura y pesca. Estas son empresas en sus formas tradicionales o modernas de explotacin de los recursos naturales y que generan materias primas, insumos, productos intermedios o bienes finales. Tambin llamadas: Extractivas Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ej. Empresas pesqueras, madereras, mineras petroleras, etc.
2.- Sector secundario: El sector secundario esta representado por empresas industriales, mineras y construccin. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/ o extraccin de materias primas. Estas se pueden clasificar en : a.- Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: .- Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser: duraderos y no duraderos, Universidad Centroamericana. UCA
82 suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos, etc. .- Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de la industria de bienes de consumo final. Ejemplo de ello tenemos a las productoras de: papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etc.
3.- Sector terciario: El sector terciario est representado por empresas de servicio. Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Estas representan un colectivo muy heterogneo de actividades de muy diversa naturaleza, como ejemplo se tiene: Empresas pequeas de servicio personales (lavanderas, tintoreras, peluqueras, salones de belleza, reparaciones, etc).
Empresas de transporte. Empresas de Hostelera Empresas de turismo. Empresas de financieras Empresas Hospitalarias o de sanidad.
4.7.3. - Empresa segn su tamao.
1.- Elementos que determinan el tamao de la empresa La clasificacin de las empresas segn el tamao es relativo al nivel de desarrollo econmico que tenga cada pas. Lo que Nicaragua se considera como la gran empresa, en los pases desarrollados son pequeas empresas, por tanto, para clasificar las empresas segn su tamao se debe partir de determinados elementos de la empresa, tales como:
Volumen de ventas El nmero de empleados La cifra de activo total. Nivel de complejidad del proceso tecnolgico de la produccin. Tipo de organizacin y direccin. Nivel de cobertura o atencin al mercado (local, nacional, regional o internacional)
2.- Clasificacin de la empresa segn el tamao: Tomando en cuenta los elementos anteriores, se tendr la siguiente clasificacin:
a.-Microempresa:
Son unidades econmicas que producen bienes y/o servicios ubicados en un determinado territorio, cuyas caractersticas son:
De carcter individual y/o familiar. El dueo es trabajador y dirigente de la empresa. La tecnologa que utilizan no es compleja, sino que es artesanal y la mayora son equipos, maquinarias de fabricacin nacional. El volumen de venta, expresado en dinero es igual o menor al total del valor de sus activos. Universidad Centroamericana. UCA
83 La organizacin del trabajo se caracteriza por tener una escasa divisin, o sea que los trabajadores realizan mas de una actividad en el proceso de produccin.
b.-Pequea Empresa:
Son unidades econmicas plenamente establecidas en un determinado local que se dedica a producir bienes y/o servicios. Las caractersticas son las siguientes:
Es dirigida personalmente por el propietario, generalmente no contrata directivos profesionales. Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el pas, ni en la demanda total. Emplea entre 6 a 30 trabajadores incluyendo al dueo. Entre los trabajadores se encuentran familiares del dueo. Estos no requieren de calificacin profesional a tcnica salvo en determinados cargos. Muchas de estas empresas requieren de local propio, fuera de la vivienda del propietario. La tecnologa que utilizan requiere de cierta complejidad combinada con artesanal. La organizaci6n del trabajo se caracteriza por la tendencia a que los trabajadores se especialicen cada uno en una actividad.
c.-Mediana Empresa
Son unidades econmicas plenamente establecidas y reconocidas en el mercado local, que producen bienes y/o servicios, Las caractersticas de estas empresas, son:
El propietario, contrata a Directivos profesionales para que le ayuden a dirigir y controlar la empresa Tienen cierta presencia importante en el mercado y son reconocidas por el tipo de producto y/o servicios que brindan, algunos tienen capacidad para exportar. Emplean entre 31 a 150 trabajadores. El personal que contratan requieren de calificacin tcnica y profesional. Utilizan tecnologa de mediana complejidad, o sea que sus procesos productivos pueden ser mecnicos y semi-automatizados.
d.- Gran Empresa.
La gran empresa se caracteriza por:
Ser dirigida por profesionales contratados. Tienen presencia en el mercado a nivel regional, nacional y con capacidad para exportar volmenes significativos de su produccin Emplear a ms de 151 trabajadores. Los trabajadores requieren de calificacin tcnica o profesional. El valor de sus activos es superior al C$ 1,000.000 de crdobas. Utilizan tecnologas de gran complejidad.
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84 4.8. Contexto De Las Empresas
4.8.1. Concepto de ambiente y medio ambiente de las empresas
El medio ambiente de la empresa se refiere a las instituciones, fenmenos o fuerzas externas a la organizacin que afectan su desempeo.
El ambiente es importante para los administradores, porque no todos los ambientes son iguales y varan en el tiempo. Lo que difiere un ambiente de otro es el grado de incertidumbre ambiental. Que no es ms que el grado o nivel de conocimiento que el Administrador posee sobre los diversos factores ambientales de la empresa, necesario para la toma de decisiones. La incertidumbre ambiental puede dividirse en dos dimensiones, el grado de cambio y el grado de complejidad ambiental
a.- Grado de Cambio Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian mucho, se le llama dinmica. Si el cambio es mnimo, se le llama estable, por tanto, se puede clasificar el ambiente de la empresa en dinmico o estable. Un ambiente estable puede ser aquel donde no haya nuevos competidores, ni nuevas innovaciones tecnolgicas competidores, poca actividad de los grupos de presin pblica que influyan en la empresa.
b.- El grado de complejidad Ambiental. Toda empresa ejerce una determinada influencia al medio que la rodea. Esta influencia se da a travs de los productos y servicios que oferta a la poblacin, de la cultura empresarial, del empleo que genera en la comunidad, los impuestos que paga, los cuales se invierten en obras de progreso para la poblacin.
A su vez la comunidad y los diferentes factores que rodean a la empresa ejercen influencia, en la empresa a travs de la situacin social, situacin poltica, situacin econmica, etc.
Por lo tanto, existe una intima, interrelacin entre la empresa y el medio ambiente, la cual es importante estudiar para prever los futuros problemas que se puedan generar producto de interpelacin.
La otra dimensin de la incertidumbre ambiental se relaciona con el grado de complejidad. Esta caracterstica se describe como simple o compleja.
El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el ambiente de una empresa y la medida en que a empresa conoce sus componentes ambientales.
La complejidad tambin se mide en trminos de conocimientos que una organizacin necesita tener acerca de su ambiente.
4.8.2. Tipos de Ambiente:
El ambiente se clasifica en, ambiente especifico y ambiente general de la empresa
1.- El ambiente especifico de la empresa. Universidad Centroamericana. UCA
85 Gran parte de la atencin de la administracin por lo comn se concentra en el ambiente especfico de la empresa.
El ambiente especfico es la parte del ambiente que es relevante en forma directa para el logro de las metas de la empresa. El ambiente especfico incluye a proveedores, clientes o compradores, competidores, oficinas de gobierno y grupos de presin pblica.
2.- El ambiente general de la Empresa.
Incluye todo lo externo, a la organizacin: Factores econmicos, condiciones polticas, situacin social y factores tecnolgicos. Tambin incluye las condiciones que tienen un impacto potencial en la organizacin pero cuya importancia no es clara.
3.- Ambiente Externo de la empresa Est conformado por todos aquellos factores fuera de la organizacin y que pueden incidir de manera directa o indirecta a la organizacin.
4.- Ambiente Interno de la empresa Factores o elementos propios de la vida de la empresa, y que son decisivos para su funcionamiento y desarrollo entre ellos tenemos: personal, estructura, polticas, estrategia, etc.
Actividad de Autoestudio
1. Mediante contactos y conocimientos personales, deber elegir una organizacin privada o pblica. y a travs de una entrevista con gerentes o administradores, realizar una visita y a travs de tcnicas tales como las de entrevistas con gerentes o administradores, encuestas, observaciones directas, etc., narrar o describir hechos, situaciones, problemas, planes, formas de trabajo u otros parmetros referidos a su funcionamiento, a travs de los cuales se pueda relacionar esa realidad empresarial o institucional con algn o algunos de los temas vistos en la unidad No. 4.
2. Realice un informe. Comience con una breve introduccin explicando la naturaleza de la empresa o institucin (forma jurdica, ramo en el que trabaja, tamao, etc.). Luego se describir el hecho, situacin, problema, etc. que se ha elegido para hacer referencia al mismo, relatndolo. Los nombres de los empleados y directivos, podrn ser omitidos o modificados. Finalmente se explicar cul es el marco terico-conceptual del curso que se relaciona con el hecho, situacin o problema y si en opinin del grupo se procedi en forma correcta o no. En este ltimo caso, el grupo indicar como considera que debi procederse y por qu.
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86 V Unidad: reas Funcionales De La Empresa.
Las reas funcionales son las reas bsicas que activan o ponen en funcionamiento a una organizacin. La conjuncin de las diferentes reas funcionales permite a una empresa con objetivos econmicos cumplir con los fines para los cuales fue establecida, o sea obtener utilidad
La actividad administrativa reconoce como reas funcionales clsicas a las siguientes: Produccin, Finanzas, Recursos Humanos, Mercadotecnia.
5.1. rea de Produccin
En el sentido ms amplio del trmino, la funcin productiva de la empresa se relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas (factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de transformacin de inputs en outputs es caracterstico de una amplia variedad de sistemas de operaciones. Aunque estamos acostumbrados a pensar en el proceso de transformacin como algo meramente fsico, sin embargo, la realidad no es tan simple.
Las actividades que lleva a cabo la funcin de produccin son tiles para la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor econmico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso de transformacin debe de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados econmicamente por los consumidores, que estarn dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el costo de produccin ser el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo.
Es el rea encargada de la transformacin de las materias primas en productos (bienes o servicios) terminados. El rea de produccin cumple con algunas de las funciones ms importantes dentro de la empresa. Entre ellas, podemos sealar la de organizar el trabajo en su mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de las plantas, localizar las instalaciones, disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.
5.1.1. Las metas de la produccin.
Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad, flexibilidad, rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y esttico, sino que depende de mltiples factores (sectores y mercados), y adems evoluciona con el transcurrir del tiempo. La seleccin de unos objetivos u otros deber de llevarse a cabo en funcin de las prioridades estratgicas, con el fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva, conseguir que la compaa sobresalga por encima de sus competidores en algn aspecto al que los clientes asignen importancia. Adems, no podemos perder de vista que el hecho de que la empresa se centre en uno de Universidad Centroamericana. UCA
87 los objetivos de forma prioritaria, no implica en ningn caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de alcanzar en todos ellos determinados niveles mnimos, que garanticen que el producto satisface las exigencias de los consumidores, al menos bsicamente, en todos los aspectos. A continuacin procederemos a examinar brevemente los objetivos de la funcin de la funcin de produccin.
5.1.2. Objetivos de la funcin de produccin.
1. Control y reduccin de costos
El costo expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el costo no se produce hasta que tiene lugar el consumo.
Es evidente la importancia de la reduccin de costos como arma competitiva de la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. Por otra parte, toda reduccin de costes se traducir, a igualdad de precios, en un aumento de los beneficios de la firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos elaborados, existen dos vas fundamentales. La primera consiste en mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada, e impliquen la consecucin de economas de escala o economas de alcance.
2. La productividad.
En estrecha relacin con la reduccin de costes, que acabamos de analizar, se encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es ms que una medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que relaciona la produccin con el consumo de recursos en que sta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. Dependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medir la eficiencia tcnica (unidades fsicas) o econmicas (unidades monetarias).
Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de una empresa mejora bien porque se produzca una reduccin en el consumo de factores empleados sin que aumente el nmero de productos obtenidos; bien porque aumente el nmero de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o bien porque aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos siempre que los productos lo hagan en mayor proporcin.
3. La calidad.
El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los ltimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de satisfacer casi cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema competitivo en el que las variables econmicas tradicionales, como el precio, han perdido importancia relativa. De forma general la calidad se define como el grado de adecuacin del producto para el uso al que se le destina.
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88 Actualmente, el consumidor se encuentra en una situacin ideal para la eleccin del producto o servicio, y se decidir por aquel que, dentro del rango de precios que se haya fijado, resulte ms idneo para su uso. Esta idoneidad o adecuacin al uso es la perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es preciso un concepto ms amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y que se relacione con la concordancia entre las caractersticas que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha solicitado.
4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas.
Este objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rpidas y las entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, y de entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos posible, lo cual suele medirse en funcin del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total efectuado.
El primero de los aspectos se refiere a la duracin del tiempo de suministro, mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de los aspectos mencionados pretende que este ltimo sea lo menor posible, mientras que el segundo va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que en condiciones ideales, debera ser igual al real.
5. La flexibilidad.
La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente o eficaz a las circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede definirse consecuentemente como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes. La variabilidad del entorno puede adoptar distintas formas que afectan al subsistema de produccin, a travs de cambios en la demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso, y en el equipamiento y la mano de obra.
6. El servicio.
El uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado. Adems debe de prestrsele un servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la necesidad de aumentar el producto con los servicios. Estas razones son:
El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. El servicio es un determinante clave en la percepcin de calidad o falta de ella que se forman los clientes. Universidad Centroamericana. UCA
89 La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace que, cada vez con ms frecuencia, los servicios se conviertan ms en un requisito para competir que en una ventaja competitiva.
5.2. rea de Finanzas
Es el rea encargada del manejo de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades: Obtencin oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.
La funcin financiera de la empresa: proporciona las herramientas tendientes a interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, como as tambin reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y pueden traer aparejado consecuencias graves, en una poca de cambios constantes en el mundo.
5.2.1. Algunas decisiones bsicas tomadas por la funcin de finanzas Decisiones de inversin: implican planificar el destino de los ingresos netos de la empresa flujos netos de fondos- a fin de generar utilidades futuras; Decisiones de financiacin: persiguen encontrar la forma menos onerosa de obtener el dinero necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversin, como para afrontar una dificultad coyuntural; Decisiones de distribucin de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una proporcin tal que origine un rdito importante para los propietarios de la empresa, y a la vez, la valoracin de la misma. Una combinacin ptima de las tres decisiones genera el mayor valor de la empresa para sus dueos.
5.2.2. Naturaleza de la funcin financiera de la empresa
Una empresa es un conjunto de personas con un objetivo comn, y que para su logro utilizan recursos naturales, humanos, informticos, servicios, capital, etc. Si la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtencin de beneficios. Es decir que hay una organizacin, dentro de la cual se desenvuelve la funcin financiera de la empresa.
El enfoque del anlisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a travs del tiempo; en la actualidad, el objetivo de la funcin financiera es la maximizacin del valor de la empresa para sus dueos.
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Decisiones bsicas de la funcin financiera de la empresa Inversin Asignacin de capitales y flujos netos de fondos futuros y su evaluacin, con el fin de generar utilidades. Debido a que los beneficios futuros no se conocen con certeza, es inevitable que en las propuestas de inversin exista el riesgo. Por ello deben evaluarse en relacin con el rendimiento y riesgo esperados, porque estos son los factores que afectan a la valuacin de la empresa en el mercado. Tambin forma parte de la decisin de inversin la determinacin de reasignar el capital cuando un activo ya no se justifica, desde el punto de vista econmico, el capital comprometido en l. Financiamiento Obtencin y evaluacin de fondos para la realizacin de proyectos en marcha o proyectos futuros. La preocupacin del administrador financiero es determinar cul es la mejor mezcla de financiamiento o estructura de capital. Distribucin de utilidades Proporcin de beneficios que se repartirn entre los dueos de la empresa y los que permanecern como utilidades retenidas, tendientes a la valoracin de la empresa. Incluye el porcentaje de las utilidades por pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo, la estabilidad de los dividendos absolutos en relacin con una tendencia, dividendos en acciones y divisin de acciones, as como la readquisicin de acciones.
5.3. rea de Recursos Humanos
Es el rea encargada de la direccin eficiente del personal de la empresa. El activo ms importante que tiene una empresa est formado por las personas que trabajan en ella. La seleccin del personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y su remuneracin son cuestiones que se engloban en la funcin de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el xito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de cualquier organizacin sin nimo de lucro.
La funcin de recursos humanos se define como el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese proceso las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.
5.3.1. Funciones bsicas Las funciones bsicas del rea de recursos humanos son las siguientes:
1. Planificar las necesidades de recursos humanos: La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organizacin Universidad Centroamericana. UCA
91 cubrir sus futuras necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el nmero correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este proceso consta de las siguientes etapas:
2. Reclutamiento y seleccin del personal: El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior. La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de alta direccin y la media direccin se acude a empresas de bsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pblica de empleo. En niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en publicaciones peridicas.
3. Formacin y capacitacin profesional del personal: Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formacin. Hay dos tipos de programas de formacin: la formacin en el puesto de trabajo y la formacin fuera del puesto de trabajo. La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la prctica. La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos casos, reduce la prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms habituales incluyen las clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en un medio simulado.
4. Evaluacin del trabajo: La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y despido.
Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene tres objetivos principales:
Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y las cuestiones que necesita mejorar. Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean oportunas. Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines merecen una remuneracin mayor y una promocin.
Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones: Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de trabajo.
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92 5.4. rea de Mercadotecnia La mercadotecnia incluye todas las actividades de un negocio que tienen que ver con el flujo de bienes y servicios desde la produccin inicial hasta la produccin final y el consumidor. Los conocimientos de mercadotecnia son precisos para los empresarios, incluso los que ya poseen y gestionan microempresas. Ya suministren un producto fsico o un servicio, no podrn hacerlo a menos que consigan clientes que paguen. Conseguir clientes que compren el servicio o producto es el propsito de la mercadotecnia. La produccin y la mercadotecnia son importantes para satisfacer las necesidades de los clientes y por tanto, para que los empresarios consigan beneficios. Las actividades de una mercadotecnia de xito comprenden: Averiguar lo que la gente necesita; Proporcionar los productos o servicios que satisfacen esta necesidad; Venderlos en lugares a los que la gente pueda ir a comprarlos; Establecer los precios que la gente puede pagar; y Informarles y atraerles para que compren los productos o servicios. La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. En el marketing podemos diferenciar dos ramas: Mktng. Estratgico: La parte pensante. Analiza las necesidades y funciones y su objetivo es plantear una estrategia de desarrollo. Mktng. Operacional o Tctico: Busca la conquista y penetracin del mercado poniendo en juego las variables de la mezcla de marketing. Su objetivo es vender. 5.4.1. Objetivo de la mercadotecnia El objetivo de la mercadotecnia, es el de buscar la satisfaccin de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que al mismo tiempo permita a la organizacin alcanzar sus metas. Ganar mercado. 5.4.2. Funciones De La Mercadotecnia Investigacin de mercado.- Implica conocer quines son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; identificar sus caractersticas: qu hacen, dnde compran, por qu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, edades, comportamientos, etc. Cuanto ms se conozca el mercado, mayores sern las probabilidades de xito. Decisiones sobre el producto y precio.- Diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. Universidad Centroamericana. UCA
93 Promocin.- Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promocin para logra los objetivos. Venta.- Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. Distribucin.- Determina y establece las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor al mejor precio, en el mejor lugar y al menor tiempo. Posventa.- Es la actividad que procura la comunicacin con los clientes para asegurar la satisfaccin de sus necesidades a travs del producto. Analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin. 5.5. reas Complementarias y de apoyo.
5.5.1. La funcin de Compras.
A la funcin de adquirir los servicios y bienes materiales que son indispensables para el desarrollo de toda organizacin se le denomina como abastecimientos o compras. El abastecimiento se reconoce como una de las funciones comerciales y donde sus responsables cuentan con la autoridad necesaria y competente.
Objetivos 1. Abastecer a la empresa de bienes y servicios para el desarrollo de sus operaciones, en forma continua y oportuna. 2. Abastecer a la empresa al precio final ms bajo posible. 3. Identificarse con los procesos de fabricacin de la empresa para conocer en detalle sus materiales y caractersticas de operacin, as como sus necesidades en general. 4. Mantener debidamente ubicada la funcin de abastecimientos dentro de la empresa, para dar y recibir informacin adecuada y oportuna para su buen desarrollo. 5. Mantener actualizada la funcin de abastecimientos de la empresa, con el mercado general de compra.
5.5.2. Relaciones Pblicas.
Son una funcin administrativa que investiga la opinin de los pblicos afectados por la empresa. Crean una buena imagen de nuestra empresa para atraerse la comprensin y la buena voluntad de esos pblicos.
Beneficios de las Relaciones Pblicas.
Crear prestigio Promover ventas Prevenir y solucionar problemas de carcter laboral Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa Educacin del pblico sobre los que es la empresa Investigacin de la opinin pblica Anlisis e interpretacin de la opinin pblica Establecimiento de las tendencias de la actividad pblica Asesoramiento en la formacin de las polticas de la empresa Universidad Centroamericana. UCA
94 Obtencin de la comprensin y el apoyo de cada uno de los pblicos afectados, a favor de la empresa
5.5.3. rea de Control Interno
El Control Interno es un proceso que lleva a cabo la Alta Direccin de una organizacin y que debe estar diseado para dar una seguridad razonable, en relacin con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos bsicos: Efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que enmarcan la actuacin administrativa. El objeto del Control Interno, es el de ayudar a la Administracin a alcanzar las metas y objetivos previstos dentro de un enfoque de excelencia en la prestacin de sus servicios El Control Interno se define como cualquier accin tomada por la Gerencia para aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas se han cumplido. La Gerencia establece el Control Interno a travs de la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin de tareas y acciones que den seguridad razonable de que los objetivos y metas sern logrados.
5.5.4. El rea de informtica:
El rea de informtica en una empresa juega un papel muy importante para las organizaciones y fundamentalmente si se trata de realizar una planeacin y un control efectivo. Entre sus objetivos se encuentran:
1. Facilitar la obtencin, el manejo y la comunicacin de la informacin hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua administrativa, as como tambin entre los trabajadores del mismo nivel
2. Automatizar las operaciones tanto en los talleres o fbricas como en las oficinas administrativas.
3. Apoyar la toma de decisiones y la planeacin en todos los niveles
4. Simplificar el control administrativo y aumentar su margen competitivo.
5. Los sistemas de computacin son particularmente tiles y rentables cuando:
6. Hay un gran volumen de datos de rutina para ser procesados 7. Las actividades y funciones son repetitivas 8. Es necesario para almacenar y tener rpido acceso a un gran volumen de datos y de informacin 9. Es esencial el procesamiento rpido y los registros del negocio de ltima hora. 10. Hay necesidad de realizar cmputos complejos.
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Bibliografa y recursos didcticos
1) Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teoria General de la Administracin. Cuarta edicin, McGraw-Hill Interamericana. Bogot, Colombia, 1997.
2) Schermerhorn, John R. Jr. Administracin. Primera edicin. Editorial Limusina. Mxico 2002.
3) Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.