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Universidad de Colima

Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional


























Gua Tcnica para la
Planeacin Institucional





2004
GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima



Directorio
Dr. Carlos Salazar Silva
Rector

Dr. Miguel ngel Aguayo Lpez
Secretario General

Dr. Francisco I. Lepe Aguayo
Coordinador General de Docencia

Dr. J. Jess Muiz Murgua
Coordinador General de I nvestigacin Cientfica

Licda. Josefina Lpez
Coordinadora General de Vinculacin Social






Comit Editorial
Mtro. Carlos Eduardo Monroy Galindo
Director General de Planeacin y Desarrollo I nstitucional


Licda. Gloria Isabel Tapia Lzaro
Departamento de Planes y Programas DGPDI


Licda. Ana Lilia Garca Contreras
Departamento de Evaluacin DGPDI


Mtro. Ramn Daz Parra
Apoyo I nformtico DGPDI




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ndice
Presentacin 4
I. Introduccin 5
II. Requerimientos bsicos para la planeacin 10
Conformacin del equipo de planeacin 10
Establecimiento de las polticas para el proceso de planeacin 11
Preparacin de los insumos para el proceso de planeacin 13
III. Etapas del proceso de planeacin: Perspectiva 16
Valores 17
Misin 20
Declaracin de funciones y tareas por unidad 23
Visin 25
VI. Etapas del proceso de planeacin: Posicionamiento 33
Diagnstico estratgico 35
Evaluacin FODA 38
Planteamiento de los objetivos estratgicos 49
Definicin de estrategias 51
V. Etapas del proceso de planeacin: Rendimiento 54
reas crticas de resultados 57
Indicadores clave de rendimiento 60
Planes de accin 63
Bibliografa 70

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Presentacin

A lo largo del periodo rectoral del Dr. Carlos Salazar Silva, la Universidad de Colima ha
concentrado sus esfuerzos en la mejora permanente de la calidad institucional, en consonancia con ello, la
Gua Tcnica para la Planeacin Institucional surge como una propuesta de la Direccin General de
Planeacin y Desarrollo Institucional, para orientar a los integrantes de la comunidad universitaria en la
formulacin y diseo de planes, programas y proyectos.
Su diseo incorpora el modelo de planeacin estratgica, concebida como el proceso de gestin
que define, de manera colegiada, la direccionalidad de la institucin y con ello la eleccin de alternativas
en el curso de las acciones que debern realizarse en el futuro y las ms recientes experiencias de esta
casa de estudios en la elaboracin de los programas vinculados al Plan Institucional de Desarrollo 2002-
2005, tales como:
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 1.0, 2.0 y 3.0.
Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado (PIFOP) 1.0 y 2.0.
La Gua Tcnica para la Planeacin Institucional se organiza en cinco apartados: Introduccin,
Elementos bsicos para la planeacin, Perspectiva; Posicionamiento y Rendimiento, los cuales presentan
un marco terico-conceptual en torno a los elementos centrales y un conjunto de herramientas tcnicas
sugeridas para su formulacin.
En la Introduccin, se plasman las razones que, institucionalmente, fundamentan la adopcin del
modelo y los elementos bsicos de ste, le siguen las Recomendaciones para los primeros pasos del proceso
de planeacin. La Perspectiva, definida como la primera etapa del proceso, establece los elementos que
les permitirn a los equipos de trabajo generar una imagen comn, base de las decisiones y acciones
subsecuentes, incluye la declaracin de valores, la misin y la visin, as como las reas estratgicas o ejes
fuerza de la visin. El apartado de Posicionamiento, busca facilitar la determinacin de las posiciones
futuras de la institucin, contempla el diagnstico estratgico, los objetivos estratgicos y las estrategias
de posicionamiento; finalmente, el Rendimiento, concebido como la etapa que permite asegurar el
rendimiento de la institucin con la generacin de resultados a corto plazo, propone los elementos que
permitirn a los equipos de trabajo la identificacin de las reas crticas de resultados, la formulacin de
los planes y programas tctico operativos y con ellos la seleccin de los indicadores clave.
As, con la presente gua esperamos contribuir a la mejora de los procesos de planeacin
institucional y con ello al logro de la misin y visin de la Universidad de Colima.
Atentamente
El Editor
Febrero 2004

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I . I ntroduccin
En el impulso institucional otorgado a la mejora de la calidad, la Universidad de
Colima ha adoptado un modelo de gestin educativa moderno y a la altura de las
tendencias nacionales e internacionales en el rea y parte de la idea de que la gestin
educativa es el conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que estn al
servicio y contribuyen positivamente al ejercicio de las funciones sustantivas (docencia,
investigacin y extensin), con el fin ltimo de conducir a la institucin a su desarrollo
integral y comprende como elementos centrales:
La orientacin de la institucin como unidad y totalidad, en cumplimiento de su
misin, visin y valores.
El clima y la cultura organizacional, orientados a fortalecer el sentido de
pertenencia, la convivencia, la pluralidad y el respeto.
La calidad de sus procesos, servicios y resultados, de acuerdo a estndares
internacionales.
La integracin de la docencia, la investigacin y la extensin.
La transparencia en el manejo de sus finanzas y el rendimiento de cuentas a la
sociedad.
La articulacin entre sus funciones acadmicas y administrativas.
La adaptabilidad, que permita la preservacin de la unidad institucional y la
diversidad al interior de sus dependencias, los ajustes permanentes entre el
desarrollo interno y la atencin a las necesidades sociales, el logro de la visin y la
atencin a las actividades acadmicas cotidianas.
El establecimiento y preservacin de las normas formales, as como las reglas de
comportamiento de los universitarios.
Los procesos de implementacin y toma de decisiones colegiadas, orientadas a la
totalidad de la comunidad universitaria.
Las polticas de adquisicin, asignacin, administracin de los recursos y con ello
su control operacional.
La integracin y colaboracin entre los cuerpos acadmicos y las dependencias de
educacin superior de la institucin.
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El equilibrio en las relaciones con los sectores sociales y productivos.
El fortalecimiento del intercambio acadmico y la colaboracin interinstitucional con
pares nacionales y del extranjero.
Acorde con el modelo de gestin educativa adoptado por la Universidad de Colima,
la Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional ha desarrollado la presente
gua tcnica para avanzar de manera sistemtica en los procesos de planeacin
institucional, en los niveles de:
Planes estratgicos: Plan Institucional de Desarrollo (PIDE).
Programas institucionales derivados y/o vinculados al PIDE: Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional (PIFI), Programa Integral de Fortalecimiento del
Posgrado (PIFOP), Programa del Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), entre
otros.
Programas operativos anualizados: Programa Operativo Institucional (POI) y los
Programas Operativos Anuales (POA) de las dependencias universitarias.
Para el diseo de la gua tcnica partimos de la idea de que, la planeacin es un
proceso de la gestin, el cual define la direccionalidad de la institucin, fijando objetivos
futuros y trazando trayectorias para su consecucin, facilitando con ello el desarrollo
institucional en equilibrio con el entorno regional, nacional e internacional.
Reconocemos que si bien existen mltiples definiciones de planeacin, en general
los elementos centrales del concepto son:
Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la
decisin ms adecuada.
Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Bajo estas consideraciones, el modelo de planeacin institucional y la presente gua
integran un proceso de pensamiento y toma de decisiones que combinan, en un esquema
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continuo, el liderazgo y creatividad con el anlisis, entre los cuales, como elementos
fundamentales, se establecen tres etapas (Figura 1):
1. Pensamiento estratgico o definicin de la perspectiva institucional de futuro.
2. Posicionamiento de la institucin a largo plazo.
3. Aseguramiento del rendimiento de la institucin y con ello el logro de resultados a
corto plazo.
Figura 1




Anlisis

Planeacin tctico operativa
Creatividad
Liderazgo
Pensamiento Estratgico
Perspectiva-Posicionamiento-Rendimiento
Cada etapa o momento contiene elementos particulares, los cuales permiten el
desarrollo gradual del proyecto (Figura 2).

Planes Tctico - Operativos
Obj etivos
Resultados esperados / Metas
Acciones calendarizadas
Recursos
Indicadores clave
reas Crticas de Resultados
Planes Estratgicos
Obj etivos estratgicos
Estrategias
Diagnstico estratgico
Ejes Fuerza de la Visin
Visin
Valores
Misin
Perspectiva
Posicionamiento
Rendimiento
















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A lo largo de las tres etapas es importante tener presente:
A. Visin holstica: al reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con
el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo, es necesario enfocar la atencin
tanto al todo como a las partes de la institucin (o dependencia), as como a la
interaccin entre ellas. Es decir, se requiere mirar sistmicamente cada elemento
con sus propiedades y el papel que desempean en el marco del todo.
B. Creatividad: E. Rausepp (citado en Miklos, T, 1994) menciona que la nica
manera de sobrevivir en un mundo golpeado por el cambio es a travs de la
creacin e innovacin. Considerando que la planeacin estratgica mantiene como
propsito tanto el diseo del futuro, como la seleccin de estrategias que permitan
construirlo y alcanzarlo, se requiere de constante creatividad caracterizada por una
secuencia cclica y complementaria de pensamiento divergente y convergente. El
primero es la fuente de las innovaciones y la bsqueda de soluciones poco
habituales; el segundo es concebido como la bsqueda de imperativos lgicos y
determina la generacin de deducciones a partir de la informacin recibida.
C. Participacin y cohesin: en la planeacin estratgica se busca alcanzar
consenso y compromiso entre los actores. Con la participacin colegiada en el
proceso de planeacin (en todas sus etapas) se promueve el intercambio de ideas,
crendose la oportunidad de solucionar conflictos y corregir interpretaciones
errneas entre las partes involucradas. Compartir un objetivo comn, acuerdos
sobre la problemtica estudiada, analizar las capacidades y potencialidades para la
accin, as como el rol de cada uno de los participantes, promueve la cohesin, por
ello se considera que un ejercicio de planeacin exitoso es aquel cuyo resultado
permite que los participantes acten ms como miembros de un sistema
cooperativo intencional, que como un mero conjunto de individuos.

Recordemos:
La planeacin es un proceso humano por ello debemos esforzarnos para que nuestros equipos de
trabajo se concentren en la direccin en la que queremos avanzar. Al mismo tiempo, debemos ser
flexibles, tanto en trminos de cul debera ser nuestro destino final, como de lo que necesitamos
hacerparallegarah.

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Resumen
Perspectiva
Pensamientoestratgico
Posicionamiento
Planeacindealtoimpacto
Rendimiento
Planeacintcticooperativa
El pensamiento estratgico
individual incluye la aplicacin
del juicio basado en la
experiencia para determinar
direcciones futuras. El
pensamiento estratgico es la
coordinacin de mentes
creativas dentro de una
perspectiva comn que
permita avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria
para todos. Por ello es el
cimiento para la toma de
decisiones estratgicas, sin
este fundamento, las
decisiones y acciones
subsecuentes quiz sean
fragmentadas e inconsistentes
con el desarrollo integral de la
institucin.
La planeacin de alto impacto
(a largo plazo) implica
determinar las posiciones
futuras que la institucin
necesita alcanzar. No es una
extrapolacin histrica que
proyecta los resultados futuros
segn las experiencias actuales
o pasadas. La planeacin de
alto impacto, define de manera
flexible, la trayectoria del viaje
para el xito futuro, como tal es
un proceso que rene al equipo
de trabajo para transformar la
misin, visin y la estrategia en
resultados tangibles en el futuro
y con ello levanta un puente
para la planeacin tctico
operativa a corto plazo.
La planeacin tctico operativa
es el compromiso presente del
equipo de trabajo para
asegurar el rendimiento de la
institucin con la generacin de
resultados a corto plazo,
consistentes con la direccin
estratgica, adems de lograr
el uso ms efectivo de los
recursos disponibles. La
planeacin tctico operativa es
el proceso que ayuda a aspirar
a oportunidades que sean
clave, a mejorar los resultados,
evitar o minimizar las prdidas
y proporcionar
retroalimentacin continua para
tomar acciones correctivas de
manera oportuna.

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I I . Requerimientos bsicos para la planeacin.
Conformacin del equipo de planeacin
La responsabilidad final para la elaboracin y puesta en marcha de los planes
estratgicos y tctico operacionales de la institucin (o dependencia) en total reside en su
directivo principal (Rector o en su caso Coordinador General, Director General, Director de
Facultad o Bachillerato, Lder de CA, etc.), pues a sido designado para la toma de
decisiones importantes ante su equipo de trabajo.
La conformacin de los equipos de trabajo y los roles de los actores principales, que
se recomiendan para los procesos institucionales de planeacin son:
Directivo principal: debe mostrar un liderazgo firme para que el proceso de
planeacin reciba la atencin apropiada a lo largo de la institucin o dependencia.
Ello incluye estar activamente comprometido con el seguimiento del proceso y
asignar suficiente tiempo para el cumplimiento de los deberes, as como tomar una
posicin firme para asegurar que las decisiones se ejecuten y que el proceso no se
empantane cuando parezca que no se alcance el consenso.
Los miembros del equipo de trabajo: son todos aquellos actores clave
involucrados en la vida acadmico-administrativa de la institucin; ello incluye, por
ejemplo: a nivel institucional a los coordinadores y directores generales; a nivel de
dependencia educativa, a los directivos, profesores de tiempo completo, as como a
representantes de los profesores por horas y de los estudiantes. Es importante que
los integrantes del equipo comprendan, desde el inicio, que al incorporarse al
proceso de planeacin representan los intereses de la Universidad de Colima, no
los de sus responsabilidades funcionales y los propios. En este sentido, se requiere
que su participacin sea activa, propositiva y comprometida, tanto para su
aportacin en los debates, anlisis de la informacin y toma de decisiones
colegiadas, como para la bsqueda, ordenamiento, revisin y aprobacin de la
informacin necesaria, as como en la ejecucin del proceso, ya sea como cuerpo
total o a travs de los comits pertinentes.
El coordinador de planeacin: es alguien dentro de la institucin o dependencia
que sea designado como responsable de asegurarse que se realice el proceso de
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planeacin (generalmente el directivo principal o alguno de los directivos de alto
nivel pueden asumir esa funcin). Por ello el coordinador de planeacin necesita
ser alguien con capacidad de gestin, reconocimiento del equipo de trabajo y que
est dispuesto a aceptar la responsabilidad. Sus funciones principales son:
Establecer y supervisar el calendario de planeacin.
Coordinar y manejar la logstica de las reuniones de trabajo.
Documentar y distribuir los registros de las reuniones.
El facilitador del proceso de planeacin: esta tarea generalmente es llevada a
cabo por un asesor/facilitador, que puede ser interno o externo, el cual procurar
ser neutral durante los debates, ya que este integrante no decide lo que el plan
debe contener. El facilitador del proceso de planeacin requiere tener el respeto de
los ejecutivos participantes, porque puede ser necesario confrontar individualmente
a los miembros del equipo. Por ello, en el caso de los procesos institucionales de
planeacin, la funcin de facilitador ser, de manera preferencial, asumida por el
personal de la Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional, el cual
podr desempear los deberes de:
Disear o modificar el proceso de planeacin.
Capacitar a los equipos de trabajo.
Facilitar las reuniones de planeacin.
Asesorar en las actividades propias del proceso de planeacin.

Recordemos:
Desdeeliniciodelprocesoorganicesuequipodeplaneacin,definiendoclaramentelosrolesdel
directorprincipal,coordinadordeplaneacin,integrantesdelequipodetrabajoyencaso
necesario,soliciteelapoyodelpersonaldelaDireccinGeneraldePlaneacinyDesarrollo
Institucionalcomofacilitador.

Establecimiento de las polticas para el proceso de planeacin
Las polticas son guas para orientar la accin, su formulacin consiste en definir los
lmites entre los cuales se desarrollar el accionar de la institucin (o dependencia).
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La correcta definicin de las polticas:
Facilita la delegacin de responsabilidad.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la institucin.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal cmo deben actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Ahora bien, las polticas para los procesos de planeacin se clasifican en:
a) Institucionales: se formulan a nivel de la alta direccin y su funcin es establecer y
emitir lineamientos que guen a la institucin como una unidad integrada.
b) De unidad (o dependencia): son lineamientos especficos que se refieren a cada
unidad acadmica, o dependencia.
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a
lograr las aspiraciones de la institucin o dependencia, asimismo, su redaccin debe ser
clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
Es recomendable que al disear las polticas para los procesos de planeacin stas
se plasmen al inicio de las actividades, como una de las primeras acciones del equipo de
planeacin, ya que sern la gua en la formulacin de los planes, programas y proyectos.
Para tal efecto se sugiere identificar polticas para:
a. La coordinacin del proceso: elaboradas de modo que permita identificar los roles
y responsabilidades que los integrantes del equipo de planeacin debern asumir
(Director principal, coordinador de planeacin, integrantes del equipo, facilitador,
etc.) as como los canales bsicos de comunicacin.
b. La estructura formal del plan: en ellas se propone que los equipos de trabajo
establezcan los criterios bsicos para la recoleccin, anlisis e integracin de la
informacin pertinente, as como los aspectos formales que deber contener el
plan, programa o proyecto, en trminos de su contenido, extensin, ordenamiento
lgico y congruencia interna.
c. Los lineamientos acadmicos y/o de gestin (dependiendo si se trata de planes,
programas y proyectos de incidan en las funciones sustantivas o de apoyo
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administrativo): mientras que las polticas elaboradas para los rubros a y b, buscan
facilitar la coordinacin de los integrantes del equipo de planeacin y el diseo
formal de los planes, las polticas acadmicas y las de gestin buscan incidir en el
fondo, es decir en los aspectos centrales en los que los planes incidirn, por ello
para el caso de la Universidad de Colima estarn orientadas al logro de la calidad
en el mbito acadmico y de las estructuras y procesos de gestin, en este sentido
se convierten en los lineamentos y/o criterios generales ms importantes que no
debern faltar en la formulacin de cualquier plan o programa de carcter
institucional.
Ejemplo:
PolticasInstitucionalesparalaformulacindelPlanX:
Decoordinacin:LaRectora,serladependencialdery,portanto,primerresponsabledelos
trabajos contemplados en el Plan X, por su parte, la Direccin General de Planeacin y
DesarrolloInstitucionalcoordinarlasestrategiasinstitucionalesyaccionesdelproceso.
Estructurales:EneldiagnsticoestratgicodelPlanXsedebernincluirevidenciasconcretase
informacinconfiablevalidadaporladependenciapertinente.
Acadmicas: En el diseo del Plan X se pondr especial atencin a los objetivos, metas y
estrategias que permitan mejorar, de manera sistemtica, la calidad de los programas
educativosyconelloalcanzarsuacreditacinporentidadesreconocidasporCOPAES.
PolticasdelaUnidadAparalaformulacindelPlanX:
De coordinacin: El Director de la Unidad A, ser el responsable del proceso para la
formulacin del Plan X, por su parte el Coordinador Acadmico de, realizar las funciones
de coordinador de planeacin y el equipo de trabajo ser conformado por los profesores de
tiempocompletoorganizadosentornoasuscuerposacadmicos.
Estructurales: Los objetivos, metas y acciones propuestas en el Plan X, as como en los
proyectosasociadosdebernsercongruentes,factiblesyconsistentesentres.
Acadmicas: En la formulacin del Plan X se impulsar la actualizacin permanente de los
programas educativos, incorporando y/o consolidando los enfoques pedaggicos flexibles y
centradosenelaprendizaje.

Preparacin de los insumos para el proceso de planeacin
Una vez conformado el equipo de planeacin y definido las polticas que guiarn el
proceso de planeacin, es importante que el director principal y el coordinador de
planeacin (el resto de los integrantes seguramente participarn como proveedores de
informacin y junto con ellos los responsables de los archivos y las dependencias que
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validan la informacin y/o manejan los indicadores oficiales) preparen los insumos bsicos
para la formulacin del plan, programa o proyecto, entre ellos los ms importantes son:
Plan Institucional de Desarrollo (PIDE) 2002-2005, dado que los planes y
programas que se formulen son de carcter institucional, el PIDE representa el plan
estratgico que gua los procesos de planeacin, salvo en aquellos elementos que
han sido rebasados. A lo largo de las actividades ser necesaria una revisin de los
apartados correspondientes (preferentemente por todos los integrantes del equipo
de planeacin) y tenerlo a la mano para ser consultado en el momento que sea
necesario.
Informes tcnico acadmicos o administrativos de planes, programas y
proyectos de carcter institucional vinculados al PIDE que sean antecedente del
plan que se est formulando (PIFI con sus ProDES y/o ProGES, PIFOP, PROMEP,
PROADU, etc.), aqu lo ms importante es identificar los avances logrados con la
implementacin del plan, los elementos que requieren ser replanteados, aquello en
lo que no se logr avanzar y el destino y utilidad de los recursos financieros
proporcionados (en caso de que aplique).
Recomendaciones relevantes de organismos evaluadores externos, entre los
que destacan las emitidas por CIEES, PROMEP (en lo que se refiere a grado de
desarrollo y consolidacin de los cuerpos acadmicos y la obtencin del Perfil
Deseable reconocido por SESIC-PROMEP) y los organismos certificadores. Esta
informacin ser de gran utilidad en la fase de diagnstico estratgico y en la
formulacin de proyectos especficos.
Actualizacin de indicadores de rendimiento, antes de iniciar la fase de
diagnstico estratgico (o autoevaluacin como se denomina en el PIFI y PIFOP),
es necesario actualizar los indicadores bsicos, teniendo datos acumulativos de por
lo menos tres aos. Para ello, podemos hacer uso de los reportes y estadsticas
oficiales proporcionadas a las instancias correspondientes (a nivel institucional la
SESIC, INEGI y el Gobierno del Estado; en el mbito de las dependencias, a las
coordinaciones y direcciones generales pertinentes), los informes anuales de
actividades y las tablas de indicadores de los planes y programas institucionales
vinculados. Recuerde que por definicin los indicadores deben ser confiables,
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precisos y relevantes, por ello son de poca o nula utilidad aquellos datos que
continuamente tengan que ser corregidos.
Documentos terico conceptuales, de anlisis crticos de las tendencias en
educacin superior, avances cientficos en el rea y todos aquellos de estn
relacionados con el tema central del plan que se est formulando. Su mayor utilidad
ser evidente al plantear la visin y los objetivos.
Recordemos:
La calidad, eficiencia y productividad de las aportaciones de los integrantes del equipo de
planeacindependende:
Elliderazgoasumidoporeldirectorprincipal.
Laclaridadenlatareaquedebenrealizar.
Ladefinicindesusfuncionesysusresponsabilidades.
La calidad de la informacin que se utilice, en trminos de su marco referencial, precisin,
relevancia,confiabilidadyoportunidad.
























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I I I . Etapas del Proceso de Planeacin:
Perspectiva
Como se seal, el pensamiento estratgico que lleva a la perspectiva, es un
proceso creativo y al inicio es ms importante que haya congruencia entre los miembros
del equipo de planeacin sobre la naturaleza e intencin de la institucin (o dependencia),
los principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se debe
avanzar como un todo, que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados
necesarios (estos aspectos se abordan en las siguientes etapas). Los elementos en los
que debern enfocarse son: las declaraciones de los valores, la misin, visin y la
identificacin de los ejes fuerza.

Misin
Visin
Ejes Fuerza de la Visin
Diagnstico Estratgico
Declaracin de
funciones y
tareas
Valores










Para el modelo de planeacin institucional, los elementos que configuran esta fase
se definen de la siguiente manera:
1. Los valores o principios organizacionales, representan el conjunto de principios,
creencias y valores que guan e inspiran la vida de la institucin o dependencia.
2. La misin, es una afirmacin que describe la razn de ser de la institucin (o
dependencia), su naturaleza, a quin sirve y fundamentalmente el deber ser de la
misma.
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3. La visin, es una representacin del futuro de la institucin o dependencia, se
considera como la imagen objetivo u horizonte deseable y factible de la misma.
Formalmente no debe expresarse en nmeros y debe ser comprometedora y
motivante de tal manera que estimule y promueva la pertinencia institucional.
4. Los ejes fuerza de la visin y los factores clave de xito que los conforman,
consignan la direccin hacia la que se debe avanzar. Esto es, las fuerzas
impulsoras, que ayudarn a determinar la calidad de los servicios institucionales.

Valores
Si bien la presente gua tcnica para la planeacin institucional se enfoca en la
determinacin y aplicacin de la misin, la visin y la estrategia y con ello la elaboracin
de los planes estratgicos y tctico operativos, es importante que los integrantes de los
equipos de planeacin examinen los principios organizacionales actuales y lo que
deberan ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda institucin genera su
propia personalidad, la cual es reflejo de los valores y convicciones de las personas que
en ella trabajan, principalmente los directivos encargados de conducirla.
Los valores son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que es
valioso, tanto a nivel personal como organizacional, por ello describen el modo en que nos
proponemos operar da a da, mientras perseguimos la visin.
Los valores tienen diversos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela,
la cultura, la gente con la que laboramos cotidianamente, etc., en este sentido, no
podemos permitirnos desperdiciar el tiempo y energa trabajando en propsitos cruzados
con los otros integrantes de nuestra institucin o dependencia, pues un acuerdo claro y
abierto sobre los valores de la institucin o dependencia ayudar a:
Determinar la tolerancia y el campo de esfuerzos de la institucin.
Fijar las expectativas de los integrantes y cmo comunicarlas a los dems.
Reclutar personal que trabaje con eficiencia.
Determinar cmo se va a administrar la institucin o dependencia.
Establecer prioridades significativas.
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Hay un gran nmero de factores que podran considerarse como valores o
principios organizacionales, sin embargo es recomendable concentrarse en que stos
sean los de mayor impacto sobre el futuro de la institucin o dependencia.
As, por ejemplo la Universidad de Colima reconoce en el PIDE 1998-2001 y retoma
en el PIDE 2002-2005 como valores los de:
Autonoma institucional
Unidad institucional
Espritu humanista
Espritu democrtico
Equidad con justicia social
Universalidad y pleno respeto a la diversidad
Responsabilidad para una vida acadmica de calidad
Transparencia en la rendicin de cuentas
Como hemos mencionado, los valores son ideas abstractas que guan el
pensamiento, la accin; son cuestin de criterio y si bien son perdurables, pueden cambiar
en trminos de prioridad, incluso en algunos casos aumentar o disminuir, particularmente
al cambiar los miembros de la institucin o dependencia, especialmente los directivos de
alto nivel.
Para identificar los valores de la institucin o de la dependencia por primero vez, o
bien evaluar los que han sido establecidos previamente, sugerimos utilizar una matriz
axiolgica y aplicar la siguiente dinmica de trabajo: el directivo principal o el coordinador
de planeacin, en reunin con el pleno del equipo de planeacin, deber realizar los
siguientes pasos:
a) Disee la matriz axiolgica (ver tabla 1) (de preferencia llegue con la matriz
preparada y con el nmero suficiente de copias para todos los integrantes).
b) Solicite a los integrantes del equipo una lista de los valores o principios que
consideran importantes en la institucin o dependencia; si ya existe una lista previa
(como la de los valores institucionales de la U de C, PIDE 1998-2001) pida que se
revisen y en caso de ser necesario agreguen los que consideren pertinentes.
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c) Otorgue espacios de discusin para que los integrantes del equipo parafraseen
cualquier enunciado que no est claro o que pudiera ser ms til expresado de
manera diferente.
d) Pida que de manera individual los integrantes del equipo de planeacin elijan el
nmero que represente el grado de importancia del valor.
e) Si es necesario anote los comentarios pertinentes para apoyar su decisin.
f) Invite a un debate de cada uno de los valores verificados, an si slo uno de los
integrantes lo verific. Apoye la discusin abierta de los puntos conflictivos. Si es
posible llegue a un consenso sobre cules de estos valores merecen ser
considerados en la lista final.
g) Sume el total de puntos asignados por los integrantes del equipo para cada uno de
los valores, el resultado le permitir conocer en trminos generales la opinin de
sus compaeros sobre los valores de mayor importancia.
h) Llegue a un consenso de no ms de ocho valores (preferentemente cinco) que
guiarn el resto del proceso de planeacin y la vida acadmica cotidiana.
i) Finalmente cada valor deber ser formulado en una frase breve que establezca la
posicin de la institucin o dependencia sobre el mismo. Esto puede hacerlo un
pequeo equipo, con el fin de que los valores elegidos sean presentados para una
revisin final subsecuente.

Ejemplo:
Declaraciones de valores de la Universidad de Colima: los retos que se impondrn en la filosofa
universitariaenelhorizontedelSigloXXI(PIDE19982001)
Su espritu humanista, que deber fortalecerse hacia la internacionalizacin y la movilidad
acadmica, manteniendo su equilibrio funcional con la difusin cultural y la extensin de los
servicios.
Su espritu democrtico, para consolidar un sistema educativo ms responsable, libre de
prejuicios,sustentadoenlalibertad.
La Universidad de Colima, preservar su autonoma, la dignidad institucional y su
autenticidadfrentealmundo.





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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima
Tabla 1
Evaluacin de valores estratgicos
Instrucciones: revise la lista de valores, sintase en libertad de parafrasear cualquier enunciado que no
est claro o que pudiera ser ms til si se expresa de manera diferente. Si considera necesario agregue
otros valores a la lista. Coloque una X en el espacio que considere apropiado para apoyar su evaluacin.
Calcule la puntuacin total de cada valor y revise si est de acuerdo con los totales asignados, en trminos
de qu tan importantes son para usted los de mayor puntuacin.
Para este ejercicio 0 equivale a No es Importante y 4 a Lo ms importante.
Valores 0 1 2 3 4 Total Comentarios
Autonoma institucional
Unidad institucional
Espritu humanista
Equidad con justicia social

Misin
La misin se define como la formulacin explcita de los propsitos de la institucin
o dependencia, as como de sus tareas y los actores principales. La palabra misin
proviene del latn mittere, que significa arrojar, enviar y propsito tambin derivada del
latn proponere, significa declarar. Llmese misin o propsito, este elemento representa
la razn fundamental para la existencia de la institucin.
Los expertos consideran la declaracin de la misin como el paso ms importante
de todo el proceso de planeacin estratgica, ya que debe permitir que la visin que se
tenga de la institucin se convierta en realidad.
Consecuentemente la misin institucional (o de la dependencia) implica analizar:
Razn que tiene la institucin para existir.
Papel o propsito central de la institucin.
Qu necesidad social satisface la institucin?
Cul es el quehacer de la institucin?
Una declaracin de la misin, breve pero completa har posible:
Establecer y mantener la consistencia y claridad del propsito de la institucin.
Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones del planeacin que
tomarn los directivos, as como las unidades acadmicas o dependencias de la
institucin.
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima
Obtener el compromiso de todos, a travs de una comunicacin clara de la
naturaleza y el concepto de servicio de la institucin.
Atraer la comprensin y apoyo de personas externas que sean importantes para el
xito de la institucin.
La responsabilidad principal para generar una declaracin de misin reside en la
mxima autoridad de la institucin (o de las dependencias) y los miembros del equipo de
alta direccin, lo que no significa que sean slo ellos quienes participen.
Un mtodo que funciona para empezar el planteamiento de la declaracin de la
misin o analizar y revisar la que ya exista, es programar una reunin de trabajo ex
profeso con un horario y forma que evite las interrupciones.
Antes de la junta de planeacin, cada integrante del equipo debe llenar la hoja de
trabajo (Tabla 2), o una versin modificada de sta por los directivos principales. El
propsito es que los integrantes del equipo observen el panorama de toda la institucin,
ms que concentrarse en sus propias reas de responsabilidad. Es importante que los
integrantes del equipo escriban sus respuestas a las preguntas antes de la reunin, con el
fin de que puedan plasmar su propia reflexin.
En la reunin se trabajar de forma colegiada, analizando las respuestas a las
preguntas de la hoja de trabajo de todos y cada uno de los integrantes y anotando
aqullas que por consenso sean ms importantes. Es pertinente sealar que las nicas
preguntas y comentarios permitidos durante el anlisis de las respuestas de los
integrantes correspondern a la aclaracin del significado, no a la validez de las
afirmaciones.
Una vez revisadas las respuestas y anotadas las que para el equipo son
importantes, es necesario examinarlas y alcanzar un acuerdo sobre qu palabras y frases
deban ser incluidas en la declaracin de la misin. A menos que el grupo sea
relativamente pequeo es recomendable que el coordinador de planeacin y el facilitador
(si es que est presente) se rena con dos o tres elementos del equipo para redactar un
borrador, el cual deber ser examinado y afinado por el equipo completo.


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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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Recomendacin:
Durantelasesindetrabajoconelequipo,eviteenfrascarseendiscusionesestrilessobre
laspalabrasy/oredaccindeladeclaracin,concntreseenlosconceptosyfrasesclavey
permitaqueelequipoderedaccinhagasupropuestaenborrador.

Tabla 2
Hoja de trabajo para Aclarar la Misin de la Institucin o Dependencia
Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de la misin o en su caso analizar
la ya existente. Por favor responda brevemente a las preguntas planteadas, para ello le recomendamos
revisar las propuestas institucionales, nacionales e internacionales sobre el futuro de la educacin superior,
as como la misin de otras instituciones o dependencias de la misma rea.
Preguntas Respuestas
1. Cul es nuestro propsito bsico?
2. Quines son o deberan ser los principales beneficiarios
de nuestras actividades?


3. Cmo contribuimos al desarrollo social y/o institucional?
4. Cunto han cambiado nuestras actividades en el paso de
los ltimos tres a cinco aos?


5. En qu es probable que cambien nuestras actividades en
el futuro?


6. Cules son o deberan ser nuestras preocupaciones
acadmicas o administrativas principales?

7. Qu puntos, prioridades y valores son o deberan ser
importantes para el futuro de nuestra institucin o
dependencia?


a) Qu palabras o frases del borrador de nuestra declaracin
de la misin no son claras o significativas para usted? Por
favor, explique por qu.

b) Qu puntos del borrador de la misin estamos tratando
efectivamente ahora?


c) Qu puntos no venimos tratando eficazmente?
d) Qu falta que debera ser incluido?
e) Qu est incluido que debera ser modificado o
eliminado?


f) Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para
hacer de nuestra declaracin de la misin un documento
ms til y significativo?


Unaadvertencia:
NoincluyanadaensuDeclaracindelamisinquenoestdispuestoarespaldarconacciones.
Sicualquierpartedelamisinsepercibecomoquenoreflejalamaneraenquesehaceeltrabajo,
destruirlacredibilidaddesusesfuerzos.

Ejemplo:MisinInstitucional
LaUniversidaddeColimaesunainstitucinpblicadevanguardiaqueformaprofesionalesy
cientficosconsentidocreativo,innovador,humanistayaltamentecompetitivos,comprometidos
coneldesarrolloarmnicodelasociedad,ensuentornonacionaleinternacional.

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Ejemplo:MisindelaFacultaddePsicologa
Formarpsiclogosdecalidadqueincidanpropositivamenteensuentornosocial,deacuerdoalos
principiosdelaPsicologacomociencia,disciplinayprofesin.

Declaracin de funciones y tareas por unidad
Algunos modelos de planeacin estratgica consideran necesario evitar que las
instituciones minimicen la posibilidad de confusin al tener varias misiones dentro de la
misma organizacin, para ello sugieren la elaboracin de declaraciones de funciones y
tareas.
La propuesta de la Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional para
la presente gua tcnica es que slo se establezca una Declaracin de la Misin en los
niveles:
Institucional
Coordinaciones Generales
Direcciones Generales
Dependencias de Educacin Superior (DES)
Escuelas y Facultades
Bachilleratos de acuerdo a su modalidad (general, tcnico, abierto, etc.)
Para el resto de las dependencias (subdirecciones, unidades de apoyo,
coordinaciones acadmicas, programas, etc.) se deber elaborar la Declaracin de
Funciones y Tareas.
Muchos de los principios fundamentales para el diseo de la misin son tambin
relevantes aqu; sin embargo la declaracin de funciones y tareas es una afirmacin de
funciones especficas que las unidades deben desempear, as como las tareas que
realizan para el logro de la misin. Adicionalmente, la declaracin de funciones y tareas
deber ser claramente separada de la de las otras unidades. No debe haber funciones y
tareas idnticas en dos unidades distintas, de suceder esto, se est invitando a la
duplicacin de esfuerzos o, lo que podra ser peor, a un vaco de trabajo.
La importancia de las declaraciones de funciones y tareas por unidad radica en:
23
GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima

Asegurarse que todo trabajo se cumpla, con el fin de evitar los problemas que
ocurren cuando todos asumen que alguien ms debe hacer determinada labor.
Reducir, si no es que eliminar, las probabilidades de duplicacin de trabajo.
Asegurarse de que los trabajadores de cada unidad vean la relacin de lo que ellos
hacen y las razones evidentes de la institucin para que lo hagan con la mejor
calidad posible.
Es la lnea de referencia de la cual se extraern los objetivos de las unidades.
Ahora bien, la declaracin de funciones y tareas debe contener los elementos
esenciales y distintivos que reflejan las actividades de la unidad, redactados en forma
breve, por ello no debe confundirse con los manuales de organizacin o procedimientos.
En su conjunto las misiones de las dependencias sealadas previamente y las
declaraciones de funciones y tareas por unidad deben contribuir claramente al logro de la
misin institucional.
Para el diseo de las declaraciones de funciones se sugiere seguir los pasos
descritos en la declaracin de la misin, utilizando la hoja de trabajo (Tabla 3).
Tabla 3
Hoja de trabajo para la Declaracin de Funciones y Tareas por Unidad
Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de funciones y tareas de su
unidad de trabajo o en su caso analizar la ya existente. Por favor responda brevemente a las preguntas
planteadas, para ello le recomendamos revisar la Legislacin Universitaria, los acuerdos de creacin de su
unidad, la misin institucional y los manuales de procedimientos pertinentes.
Preguntas Respuestas
1. Cules son los principales servicios, funciones y/o
productos de mi unidad de trabajo?

2. Por qu existe mi unidad (cules son nuestros propsitos
bsicos)?

3. Quines son o deberan ser los principales destinatarios
de nuestras actividades?


4. Desempeamos una funcin sustantiva o de apoyo?
5. Cmo contribuimos al logro de la misin institucional?
6. Cunto han cambiado nuestras actividades en el paso de
los ltimos tres a cinco aos?


7. En qu es probable que cambien nuestras actividades en
el futuro?


8. Cules son o deberan ser nuestras preocupaciones
acadmicas o administrativas principales?

9. Qu hay de nico o distintivo en el trabajo de mi unidad,
en comparacin con el de otras unidades de la institucin?


a) Qu palabras o frases del borrador de nuestra declaracin
no son claras o significativas para usted? Por favor,
explique por qu.

b) Existe una determinacin clara de la relacin de funciones
sustantivas y/o apoyo que debemos realizar?



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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima
sustantivas y/o apoyo que debemos realizar?
c) Es una declaracin nica y distintiva?
d) Qu falta que debera ser incluido?
e) Qu est incluido que debera ser modificado o
eliminado?


f) Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para
hacer de nuestra declaracin de la misin un documento
ms til y significativo?


Visin
Como se defini anteriormente, la visin es una representacin de cmo creemos (y
deseamos) que ser el futuro de la institucin (o dependencia) ante los ojos de la
sociedad, nuestros pares acadmicos y la comunidad universitaria misma. La palabra
deriva del latn videre, ver. Esta asociacin es significativa, ya que cuanto ms detallada
y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar. En su origen, la visin es casi por
completo derivada de la experiencia y la intuicin.
Una declaracin de visin bien formulada tiene las siguientes caractersticas:
Es breve, pero clara y explcita, sin prestarse a dobles interpretaciones.
Es fcil de captar y recordar.
Inspira y plantea retos para la comunidad universitaria.
Es creble y consistente con los valores y la misin.
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes de la institucin.
Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la institucin.
Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin.
En la actualidad existen diversas herramientas tcnicas para el diseo de la visin,
entre ellas destacan los mtodos prospectivos cualitativos, tales como el anlisis de
fuerzas, anlisis morfolgico, escenarios y TKJ . Otras herramientas diseadas a partir de
los mtodos prospectivos son la identificacin de competencias nucleares, TKJ
modificado, rbol de pertinencia, etc.
La Gua Tcnica para la Planeacin Institucional centra su propuesta para el diseo
de la visin en la prospectiva, ya que en su calidad de aproximacin constructora del
futuro, brinda la posibilidad de reflexionar sobre ste, diseando la imagen deseada y
proyectando las acciones hacia el presente para lograr una mejor comprensin del mismo
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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y un acercamiento progresivo al futuro deseable, lo que le permite ser considerada como
insumo bsico para:
Construir escenarios o imgenes que consideren la visin del futuro, una
percepcin dinmica de la realidad y la configuracin de alternativas viables.
Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin y de apoyo a la toma
de decisiones.
Impulsar la planeacin abierta y creativa, fundamentada en una visin del futuro
compartida por toda la comunidad universitaria.
Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad en capacidad.
Aportar una gua conceptual conductora para el estudio de los aspectos relevantes
de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del
contexto actual.

Insistimos:
La planeacin estratgica no busca resolver problemas actuales de la institucin
(dependenciaoprograma),loquepretendeesconquistarelfuturodeseableyfactible.

Ahora bien, para plantear y/o evaluar la visin se requiere que los valores hayan
quedado definidos, pues son la gua para su diseo. Con respecto a la misin, la
elaboracin de la visin puede ser simultnea o surgir de ella.
Para el diseo de la visin, una vez ms se recomienda trabajo en equipo y la
participacin de un facilitador, en un proceso similar al seguido al genera la misin. Ello
incluye:
1. Pedir a los miembros del equipo que escriban independientemente sus respuestas a
las preguntas (o una versin modificada de ellas) (Tabla 4) antes de la reunin de
trabajo, sin discutir sus respuestas con los otros integrantes del equipo. Esto capacita a
los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores
espontneos y alienta a que en la reunin se compartan diferentes puntos de vista.
2. Facilitar el que todos los miembros del equipo de planeacin compartan sus respuestas
a una pregunta a la vez, en la reunin programada para tal fin, con las respuestas
listadas en un rotafolio u otros medios de registro visible (computadora, proyector
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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multimedia, etc.) la regla fundamental es, por supuesto, que no se exprese ningn
juicio por las respuestas hasta que todas hayan sido presentadas, aunque estn
permitidas las preguntas de aclaracin.
3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el
objeto de alcanzar consenso (o lo ms cercano a ste) sobre palabras o frases que
reflejen la perspectiva del futuro de la institucin (o dependencia). Esta puede ser una
de las discusiones ms creativas que su equipo podra tener.
4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las
pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su declaracin de visin.
5. Trazar una declaracin de visin que satisfaga los criterios identificados al inicio del
tema. Nuevamente es posible pedirle a una comisin que redacte el primer borrador
para la revisin y modificacin de parte del equipo completo.
6. Revise las respuestas de las ltimas tres preguntas, ellas le servirn como punto de
comparacin entre el futuro que se pretende alcanzar y la situacin actual, si son
similares, le recomendamos revisar todo el ejercicio, pues no se estn planteando retos
que requieran el diseo de un plan estratgico.
7. Identifique los resultados esperados y sus indicadores de xito para las palabras o
frases clave que se han incluido en la visin y defnalos con la mayor precisin posible
ya que stos sealan los resultados concretos que se obtendrn. Recuerde que un
indicador es una referencia explcita que permite determinar en qu medida la
ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados.
8. En programas como el PIFI, PIFOP y PROMEP, se solicita hacer lo ms explcita
posible la visin. Se sugiere que la redaccin de la visin concluya con lo sealado en
el punto 6 de esta lista. Para atender los requerimientos de los programas
mencionados utilice los resultados esperados y sus indicadores de xito y enlstelos al
final de la visin, como se muestra en el ejemplo.
Recuerde:
Los resultados esperados y sus indicadores de xito son la medida de los productos o
resultadosconcretosqueseobtendrn.Seredactandemanerasimilaralosobjetivospero
sonmsbreves,concretosyreflejanloscompromisosadquiridos.

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Tabla 4

EjemplodelaVisin(PIDE20022005)

LaUniversidaddeColimaa2006es:
Unainstitucinconaltoreconocimientosocial,desusparesacadmicosyconclaraproyeccin
internacional;dedicadaalaformacinintegraldeprofesionales,alimpulsodelarte,lacienciayla
difusindelacultura,conestructurasyprocesosdecalidad.

As,dentrodecuatroaosydeacuerdoalosejesfuerza,laU.deC.,presentarlassiguientes
caractersticas(resultadosesperadoseindicadoresdexito):
Imageninstitucionalreconocidaenlosmbitosnacionaleinternacional.
Cuerpos acadmicos slidamente estructurados, 15 (26%) de ellos consolidados, 31 (53.5%) en
fase de consolidacin y 12 (20.5%) en fase de formacin, organizados de manera colegiada,
desempeando de manera equilibrada sus funciones de docencia, tutelaje, generacin y
aplicacin del conocimiento, tanto de tipo disciplinario de frontera, como para la atencin a
las necesidades sociales prioritarias y, vinculados a redes acadmicas nacionales e
internacionales.
Hoja de trabajo para la Declaracin de la Visin
Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de la visin, su contribucin en la
identificacin de los elementos que personalmente valora como los ms importantes y por tanto deberan estar incluidos
en la visin de la institucin (o dependencia).
La visin de futuro
Han transcurrido 5 aos desde la fecha de hoy y el equipo ha creado la institucin que deseaba crear. La tarea consiste
en describirla lo ms ampliamente posible. Despus de responder a cada pregunta considere cmo mediramos
nuestro progreso?
Preguntas Respuestas Indicador de xito
1. Cules son las principales tendencias de nuestra
institucin o dependencia?

2. Cul es nuestra aportacin a la sociedad?
3. Cmo luce nuestra institucin o dependencia?
4. Cules son nuestros xitos ms importantes en
el mbito acadmico y/o administrativo?

5. Por qu nuestra institucin (o dependencia) es
un magnfico lugar para trabajar?

6. Cules son aspectos que nos dan mayor
competitividad y capacidad acadmica?

7. Cmo identifica la sociedad y la comunidad
universitaria la calidad de nuestra institucin (o
dependencia)?

8. Qu hemos hecho para asegurar el futuro de
nuestra institucin (o dependencia)?

Realidad actual
Regresemos al presente
9. Cules son en este momento las fuerzas crticas
de nuestro sistema?

10. Cules son las principales tendencias de la
educacin superior en la actualidad?

11. Cules son, hasta ahora, nuestros xitos ms
importantes en el mbito acadmico y/o
administrativo?

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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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Procesos formativos, de atencin personal y grupal y apoyo estudiantil, que favorecen el
desarrollo integral del 90% de los estudiantes, propician su crecimiento personal, el
autoaprendizaje y el desarrollo de competencias para la solucin creativa de necesidades del
entornoysusincorporacinaproyectosderivadosdelasLGAC.
Programaseducativosinnovadores,flexiblesyconproyeccininternacional,deellosel90%de
licenciatura acreditados o ubicados en el nivel 1 de CIEES por su calidad en la formacin de
profesionales por organismos especializados reconocidos por el Consejo para la Acreditacin
de la Educacin Superior, COPAES y el 54% de posgrado incluidos en el Padrn Nacional de
Posgrado (PNP) y, cuyos resultados educativos se encuentren por arriba de los indicadores
establecidosporlaSESIC.
SlidosprogramasquepermitendinamizarlainternacionalizacindelaInstitucin.
Programas y procesos administrativos y de informacin integrados, que por su eficiencia y
eficaciapermitenunarendicindecuentasalasociedadysucertificacinporISO9000.
Marconormativoactualizadoyfuncional,queseaunclarosoportedelavidainstitucional.
Desarrollo en tecnologa educativa moderna, con infraestructura y espacios fsicos adecuados
ysuficientes,tantoparaladocencia,comoparalageneracinyaplicacindelconocimiento.
Procesosdegestinytomadedecisioneseficientesbasadosenrganoscolegiados.
Alianzas estratgicas con los sectores pblico, privado y organizaciones no gubernamentales
paralapromocindeldesarrollosocialconequidadyjusticia.
Programas de fomento a la creacin, rescate, promocin, difusin y enriquecimiento de la
identidadyvaloreslocalesynacionales,enelcontextouniversaldelacultura.

Para la identificacin de los elementos que conforman los ejes fuerza de la visin
es de gran utilidad recurrir al concepto de competencias nucleares de la institucin (o
dependencia) las cuales se definen como las capacidades para combinar y utilizar
conocimientos y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener los resultados
esperados.
En este sentido, el anlisis de los elementos que conforman los ejes fuerza de la
visin debe tener como marco de referencia a la institucin (o dependencia) misma, su
funcionamiento, procesos clave, nivel de competitividad y capacidad alcanzados, sus
indicadores de productividad y calidad y, los procesos orientados a atraer, retener y
desarrollar a los recursos humanos, ya que con todas ellas se abre un importante
horizonte de oportunidades.
As, una vez concluida la redaccin de la visin (ya sea nueva o la revisin de una
existente) elabore una tabla que permita visualizar las palabras y frases clave, las cuales
se convierten en los ejes fuerza de la visin (Tabla 5), para identificar los elementos que
los conforman utilice como marco de referencia la idea de competencias nucleares,
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integradas a los resultados esperados y agregando los que considere pertinentes, a stos
se les denomina factores clave de xito.
Recuerde:
Los elementos de los ejes fuerza de la visin son aqullos que al ser atendidos le
permitirn lograr su visin, como tal reflejan las capacidades de la institucin (o
dependencia)paradominarsituacionesenunentornodecambiosconstantesyobtenerlos
resultadosesperados.
Loselementosdelosejesfuerzadelavisinoreasestratgicasrespondenalapregunta
deenqufactoresdebemosbuscaroasegurarresultadosdecalidad?

Tabla 5
EJES FUERZA DE LA VISIN*
(Son los conceptos y/o frases
clave de la declaracin de la
visin)
Factores clave de xito
(Son los factores y/o elementos que al ser atendidos generaran los
resultados esperados)
Oferta educativa pertinente y relevante
Programas educativos de calidad (acreditados, del nivel 1 de CIEES y /o
incorporados al PNP)
Vinculacin con sectores sociales y productivos
Reconocimiento social
Imagen institucional slida
Programas educativos de calidad (acreditados, del nivel 1 de CIEES y/o
incorporados al PNP)
Desarrollo en tecnologa educativa
Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos
Redes acadmicas
Movilidad e intercambio (estudiantil y docente)
Infraestructura y equipo para la docencia y la GAC
Reconocimiento de pares
acadmicos
Imagen institucional slida
Programas educativos de calidad, con proyeccin internacional
Movilidad e intercambio bidireccional (estudiantil y docente)
Redes acadmicas (con CA internacionales para la docencia y GAC)
Programa para dinamizar la internacionalizacin
Proyeccin internacional
Imagen institucional slida
Procesos y programas educativos de calidad
Atencin personal y grupal
Servicios de apoyo (Becas, acceso a internet, bibliotecas, CAAL, instalaciones y
eventos culturales y deportivos, servicios de orientacin educativa y de
promocin del desarrollo humano, etc.)
Formacin integral
Participacin en proyectos de GAC
Apoyo a proyectos de GAC
Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos
Impulso a la ciencia
Infraestructura y equipo para la GAC
Impulso al arte y a la difusin de la
cultura
Programas de fomento a la creacin, rescate, promocin, difusin y
enriquecimiento cultural
Marco normativo actualizado
Sistema integral de informacin
Procesos colegiados de gestin, planeacin y evaluacin de calidad
Personal administrativo y de apoyo capacitado
Procesos certificados por ISO 9000
Estructuras y procesos de calidad
Imagen institucional slida (cultura y clima organizacional proactivo)
* Para el ejercicio se utiliz como ejemplo la visin de la Universidad de Colima al 2006, establecida en el PIDE 2002-2005.
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima
Una vez concluido el ejercicio para cada uno de los ejes fuerza de la visin elimine
de la columna de factores clave de xito, aqullos que se encuentren repetidos, dejando
los que considere de mayor pertinencia para el eje fuerza.
La identificacin de los factores clave de xito y de los resultados esperados y sus
indicadores, le sern de gran utilidad en las etapas de diagnstico estratgico, la
identificacin de problemas y su priorizacin, la definicin de objetivos y para el diseo de
los planes tctico operativos.
Factores clave de xito
Apoyo a proyectos de GAC
Atencin personal y grupal
Desarrollo en tecnologa educativa
Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos
Imagen institucional slida (cultura y clima organizacional proactivo)
Infraestructura y equipo para la docencia y la GAC
Marco normativo actualizado
Movilidad e intercambio bidireccional (estudiantil y docente)
Oferta educativa pertinente y relevante
Participacin en proyectos de GAC
Personal administrativo y de apoyo capacitado
Procesos certificados por ISO 9000
Procesos colegiados de gestin, planeacin y evaluacin de calidad
Procesos y programas educativos de calidad
Programa para dinamizar la internacionalizacin
Programas de fomento a la creacin, rescate, promocin, difusin y enriquecimiento cultural
Programas educativos de calidad (acreditados, o del nivel 1 de CIEES e incorporados al PNP)
Redes acadmicas (con CA internacionales para la docencia y GAC)
Servicios de apoyo (Becas, acceso a internet, bibliotecas, CAAL, instalaciones y eventos culturales y
deportivos, servicios de orientacin educativa y de promocin del desarrollo humano, etc.)
Sistema integral de informacin
Vinculacin con sectores sociales y productivos


Amaneradenotaaclaratoria:
Como se puede observar en el ejemplo del ejercicio para la identificacin de los factores
clave de xito y la lista resultante al final, diversos elementos estn vinculados y/o
dependen unos de otros. Estas relaciones y vnculos se podrn identificar de manera
puntualenlafaserelacionadaconlaseleccindeproblemasysupriorizacin.

Porotrolado,esimportantemencionarque,loquesepresentaenlastablasycuadrosde
laVisinInstitucional,particularmenteenlosfactoresclavedexitoslosonejemplosy
norepresentanlatotalidaddelanlisisrealizadoparasudefinicinenelPIFI3.0.


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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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Sugerencia:
Los resultados del pensamiento estratgico (perspectiva) definen las decisiones que el
equipodeplaneacinhayaalcanzadocorrespondientesalosvalores,alamisin,lavisin
y los ejes fuerza con sus factores clave de xito. En este proceso se ha alentado para que
compartan los esfuerzos con todo el equipo de planeacin. sta colaboracin necesita
continuar.Probablementenoestarnsatisfechosdeltodoconlosresultadosinicialesytal
vezsecontemplenocontinuarhastaquesehayaafinado.
ElequipoquediseolaGuaTcnicaparalaPlaneacinconsideraqueestoesunerror,ya
que sera mejor presentar un documento que sea suficientemente satisfactorio, en el
entendimientodequequedasujetoalarevisinyposiblemodificacinporlasinstancias
pertinentes.

Es fundamental asegurarse que todos entienden que, el documento formula la manera


como se pretende funcionar en un futuro previsible, pero que puede ser modificado segn
susexperienciasalutilizarlo


Recuerda:
Sinosabesadndevas,cualquiercaminoteconduceall.
















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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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VI . Etapas del Proceso de Planeacin:
Posicionamiento
La presente etapa, denominada posicionamiento de la institucin (o dependencia) a largo
plazo (con un horizonte de tres a cinco aos) se enfoca principalmente a su posicin
futura. Lleva a la perspectiva generada a travs del pensamiento estratgico y la traduce
en las posiciones futuras deseadas al enfocarse sobre reas y puntos que tendrn el
mayor impacto.
Esta etapa se conforma de tres elementos principales, el diagnstico estratgico,
los objetivos estratgicos y las estrategias de posicionamiento. La integracin de los
elementos con los definidos en la etapa de perspectiva, constituyen lo que comnmente
se denomina plan estratgico.

Ejes Fuerza de la Visin
Factores clave de xito
Diagnstico Estratgico
Anlisis Interno Anlisis externo
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Problemas
Objetivos Estratgicos
Estrategias de Posicionamiento
Planes Tctico-Operativos
















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Por sus caractersticas, el diagnstico estratgico (hasta la identificacin y
priorizacin de problemas) requiere de un importante proceso de anlisis de la
informacin, mientras que la elaboracin de objetivos estratgicos y las estrategias de
posicionamiento requieren de habilidades para la toma de decisiones.
Las definiciones bsicas de los elementos que componen esta etapa son:
Diagnstico estratgico: se concibe como la etapa que busca, a travs de una
autoevaluacin de los factores internos y externos de la institucin, delimitar y
posicionar las actividades dentro de una realidad concreta. El resultado se resume
en la identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con
ello la identificacin de los problemas prioritarios que debemos atender para lograr
la visin.
Objetivos estratgicos: se consideran como una declaracin que establece lo que
se debe hacer para lograr el fin ltimo de la institucin o dependencia, mediante la
definicin de esfuerzos que son vitales y trascendentes. Por sus caractersticas los
objetivos, en general, van ms all de la simple operacin. Lo operacional es lo
cotidiano, y lo estratgico busca trascender e influir en el escenario institucional y
social.
Estrategias: pueden concebirse como el conjunto de acciones que se deriva del
planteamiento de los factores clave de xito identificados en los ejes fuerza de la
visin (variables), que actan sobre el proceso de materializacin de los objetivos
estratgicos. Cabe sealar que para definir las estrategias debern considerarse la
disponibilidad de recursos y el conocimiento de la institucin (o dependencia) sobre
sus capacidades instaladas.

Bajo estas consideraciones, es claro que la etapa de posicionamiento a largo plazo
debe verse como un proceso dinmico y flexible que permite responder a las
circunstancias cambiantes. Su importancia radica en que:
Mantiene el enfoque en el futuro y a la vez en el presente.
Refuerza los principios de la misin, visin y ejes fuerza, traducindolos en
resultados tangibles.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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Constituye un puente con el proceso de planeacin tctico-operativa.
Recuerde:
La efectividad del proceso de planeacin estar en proporcin directa con la cantidad y
calidaddelesfuerzorealizadoporelequipodeplaneacin.

Diagnstico estratgico
En la planeacin, el diagnstico estratgico surge de la evaluacin interna o
autoevaluacin de la institucin (dependencia o programa). Es sta una evaluacin de los
factores internos y externos que influyen en el cumplimiento de la misin as como en el
logro de la visin y requiere de un exhaustivo proceso de anlisis capaz de ayudar a:
Elaborar una base de informacin a partir de la cual se establezcan objetivos
realistas a largo plazo y los planes tctico-operativos.
Validar o invalidar las suposiciones sobre el futuro que el equipo de planeacin
realiz en la primera etapa del proceso.
Concentrarse en los asuntos vitales y/o problemas que tendrn impacto en el futuro
de la institucin o dependencia.
Evitar decisiones prematuras.
Reducir o eliminar el uso de recursos (humanos y materiales) en asuntos de bajo
potencial.
Fijar responsabilidades para las acciones que debern llevarse a cabo.

Cabe sealar que partimos de la idea de que la evaluacin es un proceso
programado de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos de
recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios
valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos
institucionales (o de las dependencias), y formular recomendaciones para tomar
decisiones que permitan ajustar la accin presente y con ello mejorar la accin futura.
Una descripcin breve de los elementos relevantes de esta definicin nos permitir
aclarar la importancia de la evaluacin.
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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Actividad programada: quiere decir que la evaluacin con todas las tareas que ella
implica- debe ser prevista, por lo tanto deben atribursele recursos especficos
(personas idneas, momentos y lugares especficos, equipos e insumos).
Reflexin sobre la accin: Consiste en tomar distancia para analizar lo que se est
haciendo (o se hizo), de qu modo, si ello se orienta segn la direccionalidad
deseable, cules dificultades y qu oportunidades se presentan y cules logros se
han obtenido.
Basada en procedimientos sistemticos: supone una metodologa y tcnicas para la
recoleccin y el anlisis de la informacin relevante que alimentar la reflexin y
fundamentar los juicios valorativos que se emitan acerca de las actividades, los
resultados y los impactos.
Emitir juicios valorativos y comunicables: es el ncleo de toda evaluacin, e implica
atribuir un valor, medir o apreciar si se ejecutaron las actividades de acuerdo con lo
programado; si los resultados obtenidos corresponden a los objetivos y las metas
propuestas, as como en qu medida ha mejorado la situacin de los destinatarios
de las acciones como producto de nuestra intervencin. De lo dicho se desprende
que para evaluar siempre es necesario hacer comparaciones sobre el objeto de
evaluacin. stas son comparaciones contra estndares, pero tambin un cotejo
contra s mismo en el tiempo.

Ahora bien, la fundamentacin de nuestros juicios valorativos depender de la
consistencia de la informacin cuantitativa y cualitativa- que recojamos (evidencias), la
cual requiere cumplir con los criterios de:
Coherencia: se refiere al anlisis en funcin del grado de integracin lgica
de los distintos componentes del objeto a evaluar (institucin, dependencia,
programa, etc.)
Pertinencia: es el anlisis de la capacidad para dar respuestas a las
necesidades reales de los grupos y personas involucradas. Esta capacidad
debe considerar los recursos disponibles para lograr lo que se pretende (o lo
planificado).
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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Relevancia: anlisis del grado de importancia de las acciones y resultados
para los sujetos y/o instancias directamente involucrados. Se entiende as
que algo es relevante cuando resulta ser significativo para las personas a
quienes estn dirigidas las acciones institucionales, de la dependencia o del
programa.
Formular recomendaciones para tomar decisiones: El momento de las
recomendaciones es la interseccin entre la evaluacin y el diseo de objetivos y
los planes tctico-operativos; de la profundidad y pertinencia de las
recomendaciones que se formulen depender la utilidad de la evaluacin y, por
ende, la viabilidad de su aplicacin.

Ahora bien, existen diversas formas de evaluar, las cuales responden a diferentes
necesidades y no son del todo excluyentes. Los tipos ms conocidos se diferencian de
acuerdo con los siguientes criterios:
Segn el momento en que se realiza la evaluacin (antes, durante y despus).
Segn quines la realizan, son responsables o intervienen en la evaluacin (interna
o externa, tambin llamada autoevaluacin y heteroevaluacin).
Segn los aspectos a evaluar (insumos, procesos, resultados).
El proceso para la evaluacin contempla los siguientes pasos:
a) Programacin de la evaluacin:
Definicin del objeto de evaluacin (institucional, de la dependencia, del programa)
Establecimiento de la finalidad (que en caso de la planeacin es el establecimiento
del diagnstico estratgico).
Clasificacin de las dimensiones de anlisis (Se refiere al anlisis interno y anlisis
externo).
Definicin de las variables (una gua que facilita la definicin de variables es la
correcta identificacin de los ejes fuerza de la visin y los factores clave de xito).
Seleccin de los indicadores, los cuales expresan en forma cualitativa o cuantitativa
el desempeo institucional o de una dependencia o programa en una actividad
especfica, durante un periodo determinado (para ello nos podemos apoyar en los
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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factores clave de xito identificados en la etapa de diseo de la visin e identificacin
de sus ejes fuerza, as como los manejados institucionalmente medir el rendimiento
acadmico y/o de gestin).
Determinacin de las tcnicas e instrumentos para la recoleccin de informacin
(algunas de las fuentes de informacin sugeridos en la Gua Tcnica para la
Planeacin Institucional se encuentran en la seccin de Preparacin de los insumos
para el proceso de planeacin, ubicada en la pgina 13).
Determinacin de la secuencia de actividades (cronograma de actividades).
Estimacin de los recursos necesarios (humanos y materiales).
b) Ejecucin de la evaluacin:
Recoleccin de la informacin, mediante el desarrollo de las actividades y aplicacin
de las tcnicas e instrumentos seleccionados (actualizacin de indicadores, anlisis
de resultados, actualizacin de informes tcnico acadmicos, etc.)
Sistematizacin, procesamiento y anlisis de la informacin.
Elaboracin de informes (incluyendo conclusiones y recomendaciones) en sus
formatos en extenso y sintticos.

Amaneradeaclaracin:
Lasecuenciapresentadasloprocuramostrarlalgicadelaevaluacin,peroesospasos
nonecesariamentesonsecunciales.


Evaluacin FODA
Ahora bien, para realizar la autoevaluacin, en la presente Gua Tcnica sugerimos
la evaluacin FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tanto para el
nivel institucional como de dependencia o programa.
La evaluacin FODA establece como dimensiones el anlisis del mundo interno y
del mundo externo. El primero hace referencia a los elementos en los que se puede influir
directamente y son controlables en gran medida por los actores institucionales, de este
anlisis se derivan las fortalezas y debilidades. El segundo, hace referencia a los
elementos que se generan en el ambiente externo a la institucin, por tanto no son
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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controlables, pero si se conocen oportunamente es posible actuar sobre ellos y/o
prevenirlos, stos representan las oportunidades y las amenazas.
A continuacin enumeramos ejemplos vinculados a la evaluacin FODA que se
consideran en planeacin, lo que no significa que sean los nicos que debamos considerar
para la institucin (o dependencia).
1. Fortalezas: representan los principales puntos a favor con los cuales cuenta la
institucin o dependencia para lograr con xito los fines encomendados, tanto en
trminos relativos (comparativos con otras instituciones) y absolutos (en relacin
con estndares) ellas se circunscriben en cuatro grandes categoras:
Potencial humano;
Capacidad de proceso (en el se incluye infraestructura, equipos, sistemas y
normatividad);
Servicios / productos y;
Recursos financieros
2. Debilidades: se refieren a las limitaciones o situaciones no deseadas que afectan
el logro de los objetivos institucionales, se consideran tambin en funcin de las
variables anotadas en las fortalezas.
3. Oportunidades: son eventos o circunstancias que se espera ocurran (o que
puedan inducirse) en el contexto externo y que podran tener un impacto positivo en
el futuro de la institucin y/o dependencia. stas tienden a aparecer en una o ms
de las siguientes categoras:
Usuarios de los servicios (en trminos de las tendencias demogrficas,
demanda de primer ingreso, etc.);
Gobierno y polticas estatales, nacionales e internacionales;
Competencia;
Tecnologa
4. Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el contexto externo
y que pudieran tener un impacto negativo en la institucin o dependencia, tienen a
aparecer en las variables sealadas en las oportunidades.

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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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En la evaluacin FODA, el proceso de anlisis incluye: el examen de los datos y la
informacin (con evidencias, no slo con opiniones) que evalen los aspectos
considerados o ayuden a abordarlos; la identificacin de las posibles razones y/o causas
por las cuales presenta tales condiciones y el planteamiento de conclusiones acerca de los
mismos y las distintas formas de afrontarlos. De este modo, las conclusiones se convierten
en el diagnstico estratgico y las opciones identificadas como de mayor potencial para
afrontar los problemas, en recomendaciones y, por tanto son base para la determinacin
de los objetivos estratgicos.

Advertencia:
Es importante ser cuidadoso en la identificacin de los rubros sealados, ya que en
determinadascircunstanciasalgunasdelafortalezasuoportunidadespuedenconvertirse
endebilidadesoamenazasyviceversa.

Bajo estas consideraciones, sugerimos que la evaluacin FODA y con ella la
obtencin del diagnstico estratgico se realice mediante los siguientes pasos:
A. Establecimiento del marco referencial de la evaluacin: dos actividades son
bsicas en este paso. La primera es, clarificar con el equipo de planeacin de que
se trata de una autoevaluacin con fines de diagnstico en el que se identificarn
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, as como los problemas ms
importantes que obstaculizan el logro de los objetivos y metas. La segunda es la
definicin o precisin conceptual de las dimensiones, categoras y variables,
tambin es necesario incluir las definiciones operacionales de las variables, lo que
significa que debern especificarse en funcin de los indicadores con los cuales se
medir o apreciar (ver tablas 6 y 7).
En los procesos de planeacin vinculados al PIDE como es el caso del PIFI, PIFOP
y PROMEP, esta actividad se ve facilitada ya que la SESIC establece un mnimo de
variables que deben tenerse en cuenta (por ejemplo: personal acadmico,
programas educativos, procesos educativos, resultados educativos, generacin y
aplicacin del conocimiento, acervos, etc.) con sus indicadores bsicos (por
ejemplo: personal acadmico: nmero de PTC y PH, grado acadmico, pertenencia
al SNI, perfil deseable, reconocido por la SEP, etc.).
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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B. Abordaje metodolgico: como tal se refiere a los aspectos ms operacionales de
la evaluacin, requiere que el equipo de planeacin defina los instrumentos y
tcnicas para la recoleccin de informacin (una gua que le facilitar este paso se
encuentra en la seccin de Preparacin de los insumos para el proceso de
planeacin, ubicada en la pgina 13). La otra actividad es la formulacin de
preguntas orientadoras, las cuales se refieren a las variables e indicadores
previamente definidas, la sugerencia es que las preguntas se establezcan mediante
un proceso que va de lo general a lo especfico, siguiendo la lgica en que se abri
cada dimensin, categora, variable, indicador; un ejemplo sera:











Una forma esquemtica que ayuda al equipo de evaluacin, especialmente en el
proceso de validacin de la autoevaluacin y la elaboracin del informe, es disear
una matriz sntesis (Tabla 6) que permite por un lado saber cules son los aspectos
a evaluar, cmo se medirn o apreciarn y las respuestas (resumidas) incluidas en
el informe de evaluacin.





Dimensin: Anlisis Interno
Categora: Potencial Humano
Variable: Profesores de Tiempo Completo
Indicadores
Grado acadmico Pertenencia al SNI Perfil Deseable
Doctorado
Maestra
Licenciatura
Si
No
Si
No
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Tabla 6
Matriz sntesis de la autoevaluacin
Dimensin: Anlisis interno
Categora: Potencial humano / Planta acadmica
Variables Indicadores
Tcnicas y
fuentes de
informacin
Preguntas orientadoras Respuestas
Grado
acadmico
Doctorado
Maestra
Licenciatura
Otros
Currculum de los
profesores
Solicitudes de
ESDEPED
Cul es el grado de habilitacin de la planta
acadmica de la institucin?

Experiencia
para la
generacin y
aplicacin del
conocimiento
Productividad
cientfica
Pertenencia al
SNI
Perfil
deseable
Currculum de los
profesores
Solicitudes de
ESDEPED
Carta de
incorporacin al
SNI.
Carta de
reconocimiento de
perfil deseable
Si en PE de posgrado es con orientacin a la
investigacin, la planta acadmica de apoyo a
su imparticin cuenta con la capacidad y
experiencia para la GAC y para direccin de
tesis de grado?
Si el PE de posgrado es con orientacin
profesional, la planta acadmica de apoyo a su
imparticin cuenta con la capacidad para llevar
a cabo proyectos de carcter profesional o
empresarial que estn directamente asociados
a ellos y para la direccin de tesis de grado?

Dimensin: Anlisis interno
Categora: Capacidad de proceso
Variables Indicadores
Tcnicas y
fuentes de
informacin
Preguntas orientadoras Respuestas
Plan de
estudios
Actualizacin
Estructura del
plan
Mtodos de
enseanza
Evaluacin del
rendimiento
de alumnos
Anlisis del Plan de
estudios
Existe claridad en el plan de estudios en
cuanto a:
Los objetivos de cada una de sus
unidades.
El perfil de ingreso y egreso en los que se
describen los conocimientos, las
habilidades y los valores que se pretenden
lograr de manera especfica.
Las actividades y mtodos de enseanza
corresponden al nivel y permiten el
desarrollo de habilidades, aptitudes y
actitudes, definidas en el perfil profesional.
El nmero de crditos establecidos por el
programa y la forma en que stos debern
ser cubiertos.
Las evaluaciones del rendimiento de los
alumnos?

NOTA: Las variables, indicadores y preguntas orientadoras son ejemplos tomados de la Gua para la
Formulacin del PIFOP 2.0.
Amaneradeaclaracin:
EnlosprogramasvinculadosalPIDE,talescomoelPIFI,PIFOPyPROMEPseincluyen
aspectosrelacionadosconelanlisisexterno(oportunidadesyamenazas)particularmente
conlaspolticaseducativasparanivelsuperior,lamejorayaseguramientodelacalidad,
recomendaciones derivadas de la evaluacin externa (CIEES), los paradigmas de un
programaeducativodebuenacalidadydecuerposacadmicosconsolidados,entreotras.
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UniversidaddeColima
Por ello se recomienda ampliar el anlisis externo a partir de aspectos demogrficos, de
instituciones o dependencias que representan competencia, avances tecnolgicos y
tendencias internacionales en la educacin superior, especialmente en cuanto a modelos
educativosyestndaresinternacionales.

C. Identificacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: Una vez
concluidas las actividades de evaluacin en cuanto la recoleccin, ordenamiento,
anlisis e interpretacin de la informacin a partir de las preguntas orientadoras, el
equipo de planeacin se encuentra en posibilidades de concluir la evaluacin
FODA, para ello se sugiere enlistar las variables e indicadores seleccionados
agrupados por categoras con sus resultados o evidencias (potencial humano,
capacidad de proceso, etc.) y pondrelas en una escala de Alta, Media y Baja
(Tabla 7), adicionalmente valore el impacto que las fortalezas, debilidades,
oportunidades o amenazas pudieran tener en el logro de la visin y por ende en los
objetivos y metas planteadas por la institucin o dependencia.

Tabla 7
Dimensin: Anlisis interno Fortaleza Debilidad Impacto
Categora: Potencial humano /
personal docente
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Grado acadmico:
12.5% doctorado
70% maestra
12.5% licenciatura
X X
El subttulo Grado acadmico
representa la variable, mientras
que los rubros con vieta hacen
referencia a los indicadores y sus
valores obtenidos en el anlisis de
la informacin.
Es decisin del equipo de planeacin para considerar qu factores
son fortalezas o debilidades y depender del marco de referencia
con el que se est comparando.

NOTA: El presente es un ejemplo para la elaboracin de la hoja de trabajo, su equipo de planeacin
deber elaborar la propia, incluyendo los factores que considere pertinentes y el anlisis externo.

Esta actividad puede ser realizada individualmente y posteriormente consensuada
con el equipo, o bien definida a partir de un anlisis grupal.
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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De la lista obtenida, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
mayor ponderacin e impacto son a las que se prestar atencin en la formulacin
de los planes tctico-operativos.

Recuerde:
Al evaluar usted est realizando comparaciones con un marco de referencia previamente
definidoysobreesabaseseemitenlosjuiciosdevalor.Cualquieraqueseaelobjetodela
evaluacin se contrastar con un parmetro que constituye lo deseable, previsto o
correcto,ejemplodeellosonlassugeridasporlaSESIC,dondeseconsideracomorelativas
las realizadas con instituciones o dependencias nacionales y absolutas cuando se hace
contraestndares.


Amaneradesugerencia:
LosparmetrosdemayorutilidadparalaformulacindeprogramasvinculadosalPIDE,
son:
Paradigmadelosprogramaseducativosdebuenacalidad.
Criteriosdecapacidadycompetitividadacadmica.
Paradigmadeuncuerpoacadmicoconsolidado.
CriteriosparaevaluarlaproductividaddelosPTCyconelloobtenerenperfildeseable
reconocidoporSESICPROMEP.
Criterios de acreditacin de programas educativos por organismos reconocidos por
COPAES.
Indicadoresdecalidadeducativa,talescomotasaderetencin,eficienciaterminalcon
titulacin por cohorte generacional, % de profesores cuyo ltimo grado se obtuvo en
institucionesdistintasalaUdeC.
Infraestructura, ejemplo de ello son la relacin Alumnos/PC, Alumnos/Ttulos,
Cubculos/PTC,etc.
Estndares internacionales de seguridad para el manejo de material y equipo de
laboratorio.
Estndares internacionales relacionados con las tecnologas de la informacin y
comunicacin.
Entreotros.

D. Identificacin y priorizacin de problemas: un problema se define como la
diferencia entre la situacin actual y la situacin deseada, siempre que sta ltima
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GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
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constituya una situacin mejor, en este sentido se relaciona con el desempeo real
y el desempeo esperado y/o con una situacin no satisfactoria. Para la definicin
de un problema debe considerarse que:
Todo problema representa una situacin inaceptable para quien lo percibe y por
lo tanto es relativo.
Todo problema es por definicin solucionable, si la situacin no tiene solucin,
entonces deja de ser problema y se convierte en una restriccin.
Los problemas se identificarn a partir de la contraposicin de Fortalezas-
Debilidades (F/D); Fortalezas-Amenazas (F/A); Debilidades-Amenazas (D/A);
Debilidades-Oportunidades (D/O), incluso Fortalezas-Oportunidades (F/O), esto es,
se configuran a partir de analizar qu hace la institucin o dependencia, cmo lo
hace en el presente y si ello le dificulta lograr el futuro deseable o le impide
aprovechar las oportunidades o prever las amenazas.

Recuerde:
Lasoportunidadesyamenazassurgendelcontextoexternoyportantonosepuedeincidir
directamente en ellas, los que s se puede hacer es aprovecharlas o anticiparse y
prevenirlas, en este sentido por s solas NO son un problema, el problema se presenta
cuandolainstitucinodependencianolasmanejanadecuadamente.
Las debilidades por s solas NO son un problema, se convierten en problema cuando
dificultanellogrodelosobjetivosymetasfuturasypornosercorrectamenteatendidas.
LasfortalezasPUEDENserunproblemaparaellogrodelosobjetivosymetasfuturassi
noselesmejoraoasegura

Futuro deseable
Problema
Distancia que existe entre
la situacin actual y el
futuro deseable
Situacin Actual
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Una forma para la identificacin de problemas es realizar un listado de todos
aquellos elementos derivados de la evaluacin FODA que afectaran negativamente
el logro de la visin al 2006 (evite concentrarse nicamente en las debilidades y
amenazas, incluya las fortalezas y oportunidades que no alcancen los estndares
utilizados para la comparacin), una vez concluida elimine aqullos que se duplican;
de los problemas restantes seleccione los cinco que a juicio (fundamentado en los
resultados del diagnstico y la experiencia de los participantes) consideren como
principales en funcin del logro de la visin. Para identificar los problemas que es
necesario atender de manera prioritaria le sugerimos utilizar el Diagrama de
Ishikahua (espina de pescado) (Tabla 8), tcnica que se utiliza para identificar
causas y efectos, entre sus beneficios se encuentran:
Permite explorar varias categoras de causas
Fomenta la creatividad a travs del proceso de lluvia de ideas
Proporciona una imagen visual del problema y las categoras de las causas.

Tabla 8
Desarrollo del Diagrama de Ishikahua o Espina de Pescado
Describa el problema en el extremo derecho del diagrama. Esto puede ser el problema en
realidad o bien un sntoma, en este punto no se puede estar completamente seguro.
Dibuje una flecha horizontal apuntando hacia el problema. Esta flecha servir como espina
dorsal en la cual las causas directas e indirectas sern categorizadas e interrelacionadas.






Identifique causas potenciales y agruparlas en categoras mayores. Una forma para establecer
las categoras es utilizar las identificadas en el diagnstico estratgico para el anlisis interno,
(potencial humano, capacidad de proceso, servicios, etc.) procurando adems que una de las
espinas principales haga referencia al contexto externo. Otra estrategia que puede utilizar es
identificar las categoras a travs de lluvia de ideas.
Contine con la lluvia de ideas de las causas analizando ms detalladamente las
explicaciones de cada una de las categoras de mayor nivel identificadas anteriormente. Para
ello es til cuestionar al equipo de planeacin con una serie de por qu sucede esto?. Se
deben escribir las causas ms detalladas en lneas perpendiculares que se unan a la barra de
la causa de mayor nivel o causa directa, segn sea el caso.

Bajos ndices de
eficiencia terminal
por cohorte
generacional
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NOTA (Este es un ejemplo, por lo tanto no representa un anlisis exhaustivo de las causas ya que stas varan
dependiendo de los alcances del problema)

En ocasiones, las causas detalladas podrn contener un mayor nivel de especificidad, si esto
sucede, ser necesario conectar lneas adicionales a las causas correspondientes, para un
uso ms prctico de esta herramienta se recomienda un mximo de tres niveles de detalle.
Una vez concluido el ejercicio revise el diagrama y en caso de ser necesario elimine aquello
que no considere pertinente o sea de menor importancia al resto de las causas identificadas.
Recuerde que usted tiene una gran cantidad de informacin generada desde la etapa de
perspectiva y hasta el diagnstico estratgico.
Realice el mismo ejercicio con los que se consideran como los problemas prioritarios (se
recomienda no exceder de diez, an cuando un nmero razonable es entre cinco y ocho.
Compare los diagramas de los problemas principales e identifique las causas que mayor
impacto tienen en todos (o la mayora) de los problemas, ellos representan las reas crticas
de resultados y por tanto la fuente para la formulacin de los planes tctico-operativos (que
en los programas vinculados al PIDE, tales como PIFI, PIFOP y PROMEP corresponden a los
ProGES, ProDES y ProPEP).
Recomendaciones para la realizacin del ejercicio:
Asegure que todos los integrantes del equipo de planeacin estn de acuerdo en el problema
que se va a analizar. La lluvia de ideas puede resultar catica y confusa si la gente est
tratando de identificar causas de problemas distintos.
Al usar la tcnica de la lluvia de ideas, todas las ideas debern ser incluidas. La discusin se
deber limitar a la comprensin de las ideas, no para analizar si son vlidas o no, esta parte
se realiza una vez concluido el diagrama.
Espacios no adecuados
para el modelo pedaggico
No se cuenta con espacios propios
Poca experiencia / capacitacin
para las actividades pertinentes
Poca dedicacin de los docentes
Desinters de los alumnos
Bajos niveles de productividad GAC Conocimiento altamente
especializado con poca
utilidad laboral
Poca formacin docente
Poca utilidad del ttulo
Trabajo de tiempo completo
Poca dedicacin al estudio
Tutelaje
(Servicios)
Estudiantes
(Contexto externo)
Infraestructura
(Capacidad de
proceso)
Planta docente
(Potencial Humano)
Bajos ndices
de eficiencia
terminal por
cohorte
generacional
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Se deber asegurar que el diagrama sea suficientemente explcito, de modo que las
conexiones sean claras a la vista de los participantes. Si el diagrama en una de sus causas
crece demasiado y empieza a dominarlo, sta puede ser colocada en un segundo diagrama.
Se debe estar listo para identificar las causas que aparecen repetidamente en distintas
categoras. Esto puede se una seal de que se trata de una causa raz.

D. Elaboracin de Informe del Diagnstico estratgico o Autoevaluacin: en el
proceso de planeacin se debern generar dos tipos de informes, el primero ser
en extenso y estar dirigido a los integrantes de la comunidad universitaria
vinculados al plan; tambin ser una fuente para las actividades de seguimiento y
evaluacin del plan. El segundo, es un informe tcnico dirigido a las personas que
intervienen en el proceso de toma de decisiones.
En este sentido, la redaccin de los informes deben ser propositivos y
equilibrados entre las eficiencias y deficiencias, logros e incumplimientos, por
lo que se deber evitar el uso de terminologa confusa o agresiva.
Las recomendaciones tcnicas para la elaboracin de informes son:
Deben ser objetivos, veraces y presentados conforme al calendario previamente
establecido.
Los datos se deben presentar en forma exacta y razonable, es decir se deben
describir los hallazgos de manera convincente, clara, sencilla, concisa y
completa.
Incluir una mencin especial sobre los logros obtenidos, destacando las
mejoras, no las crticas.
Cuidar los aspectos de sintaxis y presentacin.
Considerar a quin van dirigidos y su relacin con la institucin o dependencia.
Elaborar borradores y reescribir el documento las veces que sean necesarias.
Enviar el borrador a los directivos que lo solicitaron y/o coordinan el proceso de
planeacin a fin de que ellos lo revisen.
Recuerde:
El informe tcnico de autoevaluacin tiene fines deGESTIN y va dirigido a quienes toman decisiones, su
redaccindebesercomprensibleyclaraparaellos.
Elinformeenextensoesparaelequipodeplaneacinylacomunidaduniversitariainteresada.

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Planteamiento de los Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos constituyen una declaracin que establece lo que se
debe hacer para lograr el fin ltimo de la institucin o dependencia, mediante la
definicin de esfuerzos que son vitales y trascendentes.
Cabe sealar que los objetivos estratgicos se diferencian por el grado de
especificidad, pues mientras que los objetivos planteados en los planes tctico-operativos
representan los resultados ms especficos que se espera lograr, los estratgicos
constituyen las posiciones que desean alcanzarse en algn momento del futuro, de ah su
ubicacin en la etapa de posicionamiento.
La ventaja de lograr acuerdos del equipo de planeacin para el establecimiento de
los objetivos estratgicos, ayudar para:
Enfocar los esfuerzos en alcanzar posiciones futuras que permitan cumplir la misin
y lograr la visin.
Traducir las conclusiones del diagnstico estratgico (FODA) y los problemas
priorizados en objetivos significativos.
Establecer planes estratgicos de accin apropiados para alcanzarlos.
Recuerde:
Losobjetivospuedenordenarseenunajerarquadedosomsniveles:
Objetivosestratgicos
Objetivosgenerales
Objetivosparticulares





Para su elaboracin se recomienda tener presente los productos de las etapas y
actividades previas (misin, visin, los ejes fuerza, los factores clave de xito y las
conclusiones de la evaluacin FODA, incluidos los problemas y sus causas) ya que los
objetivos estratgicos son la manera como la institucin o dependencia pueda potenciar
sus fortalezas, atenuar sus debilidades, aprovechar las oportunidades y enfrentar las
amenazas.
Objetivo Estratgico
Objetivos
Generales
Objetivos
Generales
Objetivos
Particulares
Objetivos
Particulares
Objetivos
Particulares
Objetivos
Particulares
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Un buen objetivo satisface los criterios de:
Ser medible, que sea posible cuantificar los fines y beneficios. A menor nivel,
mayor necesidad de ser medido.
Tener un plazo concreto para su logro
Ser claro, que especifique qu, dnde y cundo va a cambiar la situacin.
Poseer direccionalidad, en ese sentido, los objetivos representan el paso del
presente al futuro deseado.
Ser realista, en trminos de que sea factible lograr el cambio esperado.
Ser coherente, los objetivos del plan estratgico, planes tctico-operativos,
programas o proyectos derivados deben mantener relacin entre s y con los
problemas o situaciones que se pretende transformar.
Los verbos recomendados para la redaccin de los objetivos estratgicos son:
innovar, promover, asegurar, consolidar, garantizar, satisfacer, ser, actualizar, apoyar,
coordinar, dirigir, implementar, integrar, lograr, mantener, mejorar, organizar, realizar.
Ejemplo:
Consolidarlaexcelenciaacadmicainstitucional.
Implementarelprogramaintegraldeapoyoaestudiantes.

Ejemplosderedaccinincorrectadeobjetivos:
Ambiguogeneralsindueo
Apoyarlasaccionesdeloscuerposacadmicosenbsquedadesuconsolidacin.
Darrespuestaalasrecomendacionesdelosevaluadoresexternos.
Realizarlasatribucionespropiasdeladependencia
Extensoampliodiscursivo
Establecerconjuntamenteconlasautoridadespertinenteslaspolticasadecuadaspara
detectar,manejar,yresolverlaproblemticarelativaaladesercinescolar,ascomo
losmecanismosparaoptimizarlasactividadesdetutelaje.
Realizarlaslaborespropiasdeladependenciaconcalidadyeficacia,congruenteconla
poltica rectoral para lograr la calidad institucional, optimizando nuestros recursos
para dar respuesta a la comunidad universitaria y la sociedad en su conjunto y as
cumplirnuestramisin.


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Definicin de las estrategias
Las estrategias pueden concebirse como el conjunto de acciones que se deriva del
planteamiento de los factores clave de xito identificados en los ejes fuerza de la visin
(variables), que actan sobre el proceso de materializacin de los objetivos estratgicos.
Cabe sealar que para definir las estrategias debern considerarse la disponibilidad de
recursos y el conocimiento de la institucin (o dependencia) sobre sus capacidades
instaladas.
. En este sentido, mientras los objetivos responden a la pregunta Hacia dnde
vamos?, la estrategia responde a la interrogante de Cmo vamos a llegar?, lo que nos
habla del patrn de aplicacin de los recursos (humanos y materiales) de la institucin o
dependencia.
La importancia de las estrategias radica en que:
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas y elegir la que puede
garantizar mejores resultados.
Si no se plantean puede ser que no se logren los objetivos.
En su formulacin se debe tener presente el diagnstico estratgico que resulta de
la evaluacin FODA, as como de la ponderacin y grado de impacto de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Para su diseo se recomienda seguir los pasos
que a continuacin se mencionan:
Determinar los cursos de accin o alternativas: consiste en buscar el mayor
nmero posible de alternativas para lograr cada uno de los objetivos estratgicos.
En este sentido, es posible identificar las estrategias respondiendo a las preguntas
de:
Qu estrategias permitirn que se reduzcan las debilidades?
Qu estrategias permitirn que se aprovechen las oportunidades?
Qu estrategias permitirn que se minimicen las amenazas?
Qu estrategias permitirn que se aprovechen las oportunidades superando las
debilidades?
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Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de tcnicas como los
rboles de decisin.
Seleccionar alternativas: considerar las alternativas ms idneas, de acuerdo a
cuatro criterios de ponderacin, asignndole a cada una de ellas un valor de Alto
Medio y Bajo.

Magnitud: es la frecuencia de aparicin de cada problema.
Trascendencia: es la medicin del impacto (que tan grave es el problema).
Eficacia de las intervenciones: hace referencia a si los recursos (humanos,
tcnicos y materiales) con que se cuenta en la institucin o dependencia
pueden resolver el problema.
Costo de las intervenciones: la ponderacin de este criterio se realiza en
funcin del costo de las intervenciones, en caso de no contar con la
informacin de costos, se tendrn en cuenta los factores de pertinencia,
factibilidad econmica, aceptabilidad, disponibilidad de recursos, legalidad y
tica, apoyo y viabilidad poltica.
Alerta:
El funcionamiento cotidiano de la institucin (o dependencia) con frecuencia dificulta
asumir el reto de desarrollar alternativas, concentrndonos en las tareas operativas
urgentes de todos los das. Pensamos que ya sabemos todas las respuestas y no
necesitamoscambiar.staeslaraznmsgeneralizada,porlaquesurgenlosproblemas.
La complacencia acerca de la dinmica del cambio es causa de que muchos de nuestros
equipos de trabajo esperen a que los sntomas de peligro sean tan significativos que nos
vemosobligadosaasumirlaposicindesalvar,enlugardeprevenirlosproblemas.

Cabe destacar que existen diversos tipos de estrategias que estn en consonancia
con los objetivos estratgicos, ellas son:
Las estrategias para mejorar nuestros procesos y recursos, las cuales hacen
alusin al aseguramiento o mejoramiento de las fortalezas y minimizacin de las
debilidades. En general han sido denominadas estrategias de equipamiento.
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Estrategias de anticipacin, consideran las formas de aprovechar las
oportunidades y anticiparnos a las amenazas. Regularmente son de tipo
contingencial (actuar correcto, en el lugar y en el momento correcto) y hacen
referencia a las formas como la institucin o dependencia enfrentan las demandas y
cambios del contexto externo.
Estrategias de interaccin, hacen referencia a las formas de cmo la institucin o
dependencia genera interconexiones con sus pares acadmicos y los sectores
sociales y productivos, en el sentido de contar con aliados para el logro de los
objetivos.

EjemplodeEstrategias:
Objetivoestratgico:
Consolidarlaexcelenciaacadmicainstitucional.
Estrategias:
Estableciendolasbasesparalainnovacindemodeloeducativovigente.
Acreditandolosprogramaseducativosqueseencuentrenenelnivel1deCIEES.
Mejorandolaeficienciaenelusodelainfraestructuraacadmica.
Intensificando los contactos con todos los sectores sociales y los distintos niveles de
gobierno.

Nota aclaratoria: para la redaccin de las estrategias es preferible utilizar los verbos
inicialesengerundio.


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V. Etapas del proceso de planeacin:
Rendimiento
Con el abordaje de sta etapa entramos a la fase final del proceso de planeacin
as, la planeacin tctico-operativa define qu se desea o qu se pretende lograr en la
institucin o en la dependencia, cmo y cundo se realizaran las acciones y quin ser el
encargado. Tambin es el medio a travs del cual se implanta el plan estratgico (o la
parte que corresponde a la dependencia). La planeacin tctico-operativa tiene dos partes
interdependientes, el plan y el proceso, los cuales se describirn ms adelante.
Ahora bien, consideramos conveniente insistir en que la planeacin es una parte
esencial de la gestin. En este sentido, todos los involucrados en procesos de gestin
tienen la responsabilidad de aprovechar eficazmente los recursos, para lograr los
resultados deseados y en cualquier institucin abocada al logro de resultados
consistentes, la planeacin no es ellos, sino nosotros; tampoco es algo que nos
suceda, sino algo que hacemos que suceda.
Sin embargo, la participacin y compromiso no llegan de manera natural para todas
las personas y algunas de las reacciones tpicas de aqullos que se resisten al proceso y
por ende inciden en l son:
Detesto las juntas. Todos nos sentimos as cuando pensamos en el tiempo que
requiere la planeacin, sin embargo esto no es una simple resistencia a las
juntas, sino a la improductividad de ellas. La planeacin eficiente requiere de un
compromiso de su tiempo, parte del cual se debe dedicar a las juntas para lograr
la integracin y coordinacin de los planes y as garantizar que van en la misma
direccin. Es posible aumentar la aceptacin de las reuniones asegurndose
que haya expectativas claras sobre lo que se va a lograr, que todos los
participantes estn preparados para contribuir y que las juntas sean giles y
terminen a tiempo.
Papeles, papeles y ms papeles. Por desgracia, muchas personas encargadas
de la planeacin sienten que se ahogan en un mar de papeles. Algunos
consideran que la planeacin consiste bsicamente en llenar formas y escribir
informes. Aunque es inevitable y necesario tener una cierta cantidad de papeleo,
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ste puede y debe ser controlado. Es muy probable que el documento de
planeacin ms frecuente no vaya ms all de una sola hoja de papel. El
papeleo puede mantenerse bajo control si el enfoque cae en los pocos
resultados vitales que se requieren en cada nivel.
Qu caso tiene hacer planes? Nunca los usamos. Parte de la razn de este
dilema es la naturaleza dinmica de los ambientes en los cuales trabajamos y
vivimos. El propsito de la planeacin no consiste en encerrarlo dentro de un
curso de accin establecido de antemano, sino ms bien en proporcionar una
base a partir de la cual se pueden modificar o cambiar los planes cuando as lo
justifican las circunstancias. Evidentemente tampoco tiene como fin arrojar los
planes al fondo del cajn y a fin de ao desempolvarlos para ver qu se hizo.
Todo plan requiere de un proceso continuo de seguimiento y establece el
compromiso de la institucin o dependencia por lograr resultados concretos,
incluso tarde o temprano tendr que rendir cuentas de ello.
Recuerde:
El objetivo de esta gua es ayudar a los equipos de planeacin a aumentar su eficiencia
medianteelrefuerzodesuscapacidadesdeplaneacinylaconsolidacindeloqueyales
est dando resultados. No est diseada para convertirse en un sustituto de su juicio y
experienciaprofesional.
El liderazgo en la conduccin del proceso, as como la participacin y compromiso de
todaslaspersonasclavedelainstitucinodependencia,sonlosingredientesdecohesin
requeridoseneldesarrolloeimplantacindelosplanes.
Porello,noseolvidedepromoverunambientequefacilite:
laparticipacin
ladiscusinabiertayfranca,
elacuerdoyapoyomutuoentodoslosniveles.

Antes de continuar con la descripcin de las actividades para desarrollar el plan
tctico-operativo y a riesgo de ser reiterativos, consideramos pertinente clarificar las
diferencias entre los tipos de planes que se proponen en esta gua: los planes
estratgicos y los planes tctico-operativos, ellas son:
1) Los horizontes temporales: los planes estratgicos implican varios aos, los
tctico-operativos generalmente se plantean para alrededor de uno a tres aos.
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2) Impacto: los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los tctico-operativos tienen un alcance ms
estrecho y limitado.
3) Complejidad: con frecuencia los objetivos estratgicos son de amplio alcance y
engaosamente simples, mientras que los objetivos tctico-operativos (objetivo
general, objetivos especficos y actividades) son ms concretos. En este sentido la
complejidad e impacto de los planes est en funcin de su potencial de cambio,
por ello, los objetivos estratgicos son gua y base de los objetivos tctico-
operativos.
4) Interdependencia: para que la institucin o dependencia avance de manera
efectiva, los planes tctico-operativos tienen que reflejar los objetivos estratgicos,
as como la misin y visin institucional.
5) El proceso de diseo: mientras que la planeacin estratgica requiere de un
proceso ms creativo, intuitivo y basado en la experiencia de los integrantes del
equipo y se enfoca en aquellos aspectos que podran ser fundamentales; la
planeacin tctico-operativa, en cambio, es bsicamente analtica, mucho ms
especfica y detallada.

Bajo estas consideraciones, es evidente que la planeacin tctico-operativa permite
identificar los resultados especficos que se requieren dentro de un tiempo establecido
(generalmente entre uno y tres aos), incluye las acciones y recursos que se necesitan
para obtener esos resultados.
En este sentido, la planeacin tctico-operativa representa el compromiso del
equipo para asegurar el rendimiento de la institucin con la generacin de resultados a
corto plazo, consistentes con la direccin estratgica, adems de lograr el uso ms
efectivo de los recursos disponibles. La planeacin tctico operativa es el proceso que
contribuye a mejorar los resultados, aspirar a oportunidades que sean clave, evitar o
minimizar las prdidas y proporcionar retroalimentacin continua para tomar acciones
correctivas de manera oportuna. Los elementos bsicos que componen el plan son:
a) reas crticas de resultados: son las reas prioritarias dentro de las cuales se
tienen que lograr resultados durante el periodo proyectado.
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b) Indicadores clave de rendimiento: son los factores medibles dentro de cada una
de las reas crticas de resultados.
c) Planes de accin: representan las acciones especficas requeridas para lograr
cada objetivo, en un marco de tiempo definido y los recursos necesarios. Tambin
son una manera efectiva para validar (o invalidar) las suposiciones hechas en las
etapas anteriores.

Ahora bien, los beneficios de la planeacin tctico-operativa son:
Establecer un puente para la planeacin estratgica de la institucin o dependencia,
asegurando la compatibilidad de los resultados a corto plazo con lo establecido a
largo plazo.
Es una efectiva herramienta de gestin que enlaza los planes de la institucin o
dependencia con los de otras instituciones o dependencias.
Puede adaptarse con facilidad para enfrentar requisitos especiales de planeacin o
de presupuesto que pudiera tener la institucin o dependencia.
Proporciona el anlisis para aumentar la probabilidad de que los planes enfrentarn
los problemas reales de la institucin o dependencia, con acciones especficas
orientadas a resultados.
Recuerde:
La planeacin tcticooperativa nos permite producir documentos que identifican los
resultados especficos que se lograran dentro de un periodo definido, al igual que las
accionesyrecursosrequeridosparalograrlos.

reas crticas de resultados
Las reas crticas de resultados (ACR) se definen como reas o categoras
esenciales para el rendimiento efectivo de la institucin o dependencia. Los logros dentro
de estas reas son necesarios para cumplir con xito la misin, as como las expectativas
generadas en la planeacin estratgica, por lo que son prioritarias para lograr resultados
durante el periodo proyectado.
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En este sentido, la identificacin de las reas crticas de resultados es vital para el
establecimiento de los objetivos.
Para su seleccin se recomienda:
A. Revisar los ejes fuerza de la visin con factores clave de xito es una excelente
gua para que el equipo de planeacin se retroalimente con lo que se espera lograr.
B. Analizar los resultados de la autoevaluacin (FODA), los problemas priorizados y el
anlisis de causa-efecto; con ellos, el equipo de planeacin tiene datos concretos
sobre los aspectos que se requiere atender con mayor prioridad.
C. Comparar los ejes fuerza de la visin y sus factores clave de xito con los
resultados del anlisis FODA, los problemas priorizados y los diagramas de causa-
efecto (Ishikahua). Aquellos elementos presentes de manera consistente, e
identificados en los diagramas como las causas que mayor impacto tienen en todos
(o la mayora) los problemas, representan las reas crticas de resultados.

Debemos tener presente que la planeacin tctico-operativa es la etapa ms
analtica del proceso, por ello las decisiones del equipo de planeacin debern basarse
ms en los datos directos e indirectos (evidencias) y las capacidades de respuesta reales
de la institucin y/o dependencia para llevar a cabo las acciones. Los principios para
establecer las reas crticas de resultados son:
1. Identificar las reas ms importantes dentro de las que la institucin o
dependencia debe lograr resultados significativos durante el periodo establecido (se
prefiere que sean entre cinco y ocho).
2. Elegir reas que apoyan de manera directa el plan estratgico.
3. No esperar que las ACR cubran el la problemtica total de la institucin o
dependencia. En lugar de ello, identificar las reas vitales hacia donde se deben
dirigir los esfuerzos prioritarios.
4. Por lo general, cada ACR debe contener factores posibles de medicin.
5. Su redaccin debe estar limitada a dos o tres palabras.


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EjemplosdereasCrticasdeResultadosdelainstitucin:
Recursosfinancieros Imagendelainstitucin
Rendimientodecuentas Calidaddelosservicios
Crecimientoydiversificacin Investigacinydesarrollo
Satisfaccindeestudiantesyegresados Desarrollodepersonal
EjemplosdereasCrticasdeResultadosdelasdependencias:
Resultadosoperativos Administracindeprogramasyproyectos
Controlyaseguramientodelacalidad Integracindefunciones
Productividad Satisfaccindeestudiantesyegresados
Superacindelpersonal Vinculacinsocial
Aclaracin:
Cabesealarquesemencionansloejemplosydeningunamaneradebeconsiderarsecomo
unalistaprescriptiva.Algunasdeestasreasnoseaplicarnendeterminadosmomentos
en la institucin o en las dependencias y, sin duda habr otras reas adecuadas a su
situacinparticularquenoaparecenenelejemplo.
LasACRqueelequipodeplaneacinseleccionedeberndescribirseentrminosrelevantes
para ellos mismos y para las dems personas que incidirn en la puesta en marcha del
plany/oenlatomadedecisionessobrelapertinenciadelmismo.

Cabe sealar que los programas vinculados al PIDE, tales como el PIFI, PIFOP,
PROMEP, entre otros, contemplan ya un conjunto de rea crticas de resultados sobre las
que se requiere elegir las que se consideren prioritarias para la institucin y/o
dependencia, algunas de ellas son:
Calidad de los programas educativos
o Evaluacin externa
o Acreditacin de PE
Productividad docente
Reconocimiento al desempeo docente
Normatividad institucional
Procesos educativos
Resultados educativos
o Eficiencia terminal por cohorte generacional
o Tasa de retencin
o Atencin a alumnos
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o Empleo de egresados
o Satisfaccin de egresados
Infraestructura
Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos
Vinculacin social
Procesos de planeacin participativa

Notaaclaratoria:
Si el plan tcticooperativo se realiza inmediatamente despus de la planeacin
estratgica,lasconclusionesderivadasdelaautoevaluacin(diagnsticoestratgico)an
sonvigentes.
Encasodequeelplantcticooperativoseelaboredespus(unaooms)sernecesario
actualizareldiagnsticoestratgicoyporendelosproblemasysuscausas.

Indicadores clave de rendimiento
Por lo general no es difcil describir lo que normalmente se hace en el trabajo,
dentro de las responsabilidades de cada uno de los miembros de la comunidad
universitaria y tal vez, el tiempo invertido para hacerlo. No obstante, describir lo que se
hace en trminos de logros resulta mucho ms difcil y esto es particularmente cierto en
las instituciones educativas y de servicios ya que no se cuenta con nmeros definidos de,
por ejemplo, volumen de ventas, productos maquilados, etctera.
Los indicadores clave de rendimiento (ICR) son los factores mensurables
dentro de cada una de las reas crticas de resultados. Por lo general describen qu se
medir, no cunto o cmo (eso se establecer en los objetivos).
De esto deriva principalmente la importancia de definir con la mayor claridad posible
nuestros indicadores clave de rendimiento, los cuales, si bien como toda medida son un
asunto relativo, no estn sujetos al libre arbitrio de las personas y evidentemente tampoco
estn limitados a nmeros.
En este sentido, los indicadores clave de rendimiento tienen diversos usos en el
proceso de planeacin, ellos son:
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1) Identificar una lista de posibles factores medibles en las reas crticas de
resultados.
2) Seleccionar los factores sobre los que se deben fijar los objetivos en esta etapa de
planeacin.
3) Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos.
4) Monitorear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de accin.

Ahora bien, para la definicin y seleccin de los ICR se recomienda que se siga con
el trabajo en equipo, lo que permitir que sus integrantes vean la amplitud de opciones
que existen; algunas de ellas son muy obvias (por ejemplo, matrcula escolar o nmero de
estudiantes atendidos en tutora), pero otras requieren de una buena dosis de anlisis, por
ejemplo Cmo se mide la toma de decisiones colegiadas?, en este sentido el
intercambio de ideas enriquecer, tanto la cantidad como la claridad de los ICR.
Los criterios que los ICR deben cumplir en el proceso de planeacin son:
a) Deben ser factores medibles dentro de las ACR, especialmente sobre las que se
puedan fijar objetivos.
b) Pueden seleccionarse cualesquiera o todos los tipos siguientes:
Nmeros precisos, matrcula, monto de financiamiento, etc.
Porcentajes, ndices (de retencin, titulacin, desercin, etc.), aumentos de
productividad de PTC o CA.
Logros importantes, como conclusiones de proyectos, acontecimientos
importantes, certificaciones, premios acadmicos, etc.
Factores de servicio, relacionados con tiempo de respuesta, frecuencia de
contacto (por ejemplo de alumnos-profesor en tutora), satisfaccin de
estudiantes y de egresados, aceptacin de egresados en campo laboral, clima
organizacional, etc.
c) Deben identificar lo que se medir, no cunto, cundo o en qu direccin.
d) Deben poderse monitorear de manera continua, si bien no se excluyen aqullos
que slo se miden despus de terminados (por ejemplo, uso de recursos
extraordinarios) para los procesos educativos y de gestin son de mayor utilidad los
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que pueden ser seguidos permanentemente ya que facilita la oportuna
retroalimentacin de los mismos.
e) El costo de identificar y controlar el ICR no debe superar el valor de la
informacin, ste es un punto de sentido comn, por ello es ms un aspecto en el
que debemos tener cuidado que un criterio de los ICR, queda claro que, si el valor
de las herramientas para darle seguimiento supera su utilidad es preferible no
considerarlo como tal.
Ejemplos:
Los indicadores clave de rendimiento (ICR) que se presentan a continuacin son algunos
deloscontempladosenlaspolticasinstitucionales,ascomolospropuestosporlaSESIC
paraevaluarlacalidaddelaEducacinSuperior:
Nmerodeprogramasporniveleducativoyporperiodolectivo.
Matrculaporreadelconocimiento
Normativainstitucional:LeyOrgnica;estatutosgenerales;reglamentos(especficos).
Depersonalacadmico:incluyenmerodePTC;PHytotales;relacinPTC/Totales
De Profesores de Tiempo Completo: grado acadmico; reconocimiento de perfil
deseable;sexo;impartentutora.
Paraprogramaseducativos:actualizados;evaluadosporCIEESysiniveldeubicacin
incorporadosaPIFOPoPNP;acreditadospororganismosreconocidosporCOPAES.
Para los procesos educativos: nmero de becas; % de alumnos en tutora; tasa de
graduacinporcohortegeneracional;ndicedesatisfaccindeestudiantes.
De resultados educativos: % de eficiencia terminal, % de eficiencia terminal en los
tiempos estipulados, % de PE que realizan seguimiento de egresados, ndice de
satisfaccindeegresados,etc.
Enlageneracinyaplicacindelconocimiento:nmerodeLGAC,nmerodeCAysus
gradosdeconsolidacin,PTCincorporadosalSNI.
De infraestructura: equipo de cmputo para alumno; para docentes; para apoyo;
vigentes; obsoletas; relacin PC/alumno; redes internas, etc. Acervos por rea;
relacionesmatrculattulosvolmenes;suscripcionesarevistas.CubculosparaPTC.

Observacin:
LosIndicadoresClavedeRendimiento(ICR),debenreflejarseenlasmetasoresultadosquesern
plasmadosenlosplanesdeaccin.
Enestesentido,esfundamentalqueaqullosqueseanelegidosestndirectamenterelacionadoscon
lasreasCrticasdeResultados(ACR)
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Planes de accin
Por definicin los planes de accin representan las actividades especficas
requeridas para lograr cada objetivo, en un marco de tiempo definido y los recursos
necesarios.
La elaboracin de los planes de accin contemplan:
1) El planteamiento de objetivos generales y objetivos especficos.
2) Las actividades o pasos especficos que se requerirn para el logro de los
objetivos.
3) La descripcin de los resultados esperados (metas).
4) Los tiempos previstos para la realizacin de las acciones o pasos.
5) Los recursos que sern necesarios para llevarlos a cabo.
Como hemos sealado, el propsito de los pasos anteriores (identificacin de ACR e
ICR) es bsicamente facilitar el establecimiento de los objetivos, definidos stos como las
declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo del
plan. Tanto en la institucin, como en las dependencias, estos objetivos debern limitarse
a los logros ms importantes proyectados para ese periodo y que normalmente
representen un esfuerzo colectivo, por ello no es conveniente ni prctico escribir objetivos
y acciones sobre todo lo que debe hacerse, esto sera simplemente imposible de manejar.
Recuerde:
Losobjetivosdebenresaltaraquellascosasdeimportanciavitalyporlotantorequieren
unenfoquecontinuoenellos.
Cuandomsgrandeseaelnmerodeobjetivosproyectados,menosprobableserquecada
unodeellosrecibalaatencinnecesaria.

Para la elaboracin de los objetivos (generales y especficos), las acciones y
resultados esperados, en esta gua sugerimos utilizar como herramienta el Marco Lgico
(Logical framework).
El marco lgico fue creado en 1969 por la firma consultora Prctica Concepts. Inc.,
especficamente por Leon Rossenberg y Lawrence Posner, actualmente este enfoque es
utilizado por prcticamente todas las agencias de la Naciones Unidas (OIT, OMS, OPS,
FAO), la Unin Europea, el BID y el BM. Su objetivo fue superar los problemas ligados a:
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Una planeacin imprecisa, particularmente de proyectos (o planes) con objetivos
mltiples y cuyos componentes no se relacionaban claramente con las actividades,
as como la ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto
debera lograr si es ejecutado con xito, lo cual plantea a los evaluadores muchas
dificultades para su aprobacin y/o para comparar lo planificado con los resultados
reales.
Responsabilidad gerencial ambigua: aunque los responsables de los proyectos
aceptan la premisa de que estos se justifican en funcin de los beneficios
obtenidos, se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto.
Evaluacin controversial, ante la ausencia de metas claras y frecuentes
desacuerdos de lo que se busca con el proyecto, los evaluadores terminan usando
su propio criterio para determinar sus aspectos positivos y negativos. Los
resultados subsecuentes de la evaluacin y/o el monitoreo, por tanto
frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca del xito
o fracaso, en lugar de contribuir al mejoramiento del proyecto.

El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales
de calidad de un plan o proyecto: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Y su creciente
popularidad se debe al no menos importante hecho de constituir la principal tcnica no
cuantitativa de anlisis en el campo de las polticas de desarrollo.
El marco lgico es una metodologa que tiene la fortaleza de comunicar los
objetivos de un plan o proyecto clara y comprensiblemente, incluida la lgica de su diseo
hasta su evaluacin, respondiendo a las etapas de identificacin (Cul es el problema?,
la definicin (Qu debemos hacer?), la valoracin (Cmo debemos hacerlo?), la
ejecucin y supervisin (Lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin (Lo hemos
logrado?). En la actualidad se reconoce su utilidad en el diseo de planes y proyectos que
buscan obtener intangibles y su impacto suele verse despus de algn tiempo de
terminados, ejemplo de este tipo de proyectos son los relacionados con la educacin,
mejoramiento de la calidad de procesos y desempeo de personas, desarrollo
comunitario, cambios culturales, conservacin de la biodiversidad y como la parte
operativa de la planeacin estratgica.
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La estructura del Marco Lgico es una matriz (Tabla 9) donde cada fila representa
un nivel diferente de los objetivos del proyecto, en el nivel superior se encuentran los ms
amplios (general) y en el nivel inferior las actividades e insumos. A este arreglo se le
denomina J erarqua de los Componentes del Proyecto (Figura 3).
Tabla 9
Objetivos Descripcin
Objetivo
General
(OG)

Es el objetivo de orden mayor al que contribuye el plan o proyecto. Es una descripcin de la
solucin al problema que se ha diagnosticado.
Para su redaccin es preferible evitar utilizar verbos como: contribuir, ayudar, coadyuvar,
promover, etc., ya que stos dejan de lado el tema principal.
Ejemplo:
Correcto: Acreditar el PE de la X por Z, organismo reconocido por COPAES
Incorrecto: Promover la acreditacin del PE X por organismos reconocidos
De esta forma, los esfuerzos se enfocarn en lograr precisamente eso (en el ejemplo la
acreditacin) y no puntos intermedios del camino que nos llevar al futuro deseado (en el
ejemplo promover es una accin previa a la acreditacin).
Se recomienda tener slo un objetivo general, en caso de que existan ms, deben estar
relacionados entre s. Adicionalmente el OG deber tener una fecha esperada para
cumplirse.
Objetivos
especficos
(OE)
Sealan las variables de las cuales depende el objetivo general. En este sentido, los OE
expresan logros intermedios que, en conjunto posibilitan o contribuyen al logro principal.
Se sugiere redactar el OE como deseo, seguido de la institucin, dependencia, grupo o
personas, para que el proyecto incida sobre las causas del problema y no slo sobre sus
efectos.
Ejemplo:
Realizar de manera colegiada la autoevaluacin del PE de acuerdo a los criterios de X.
Resultados
y/o
Productos
(Metas)
Son la consecuencia directa y deliberada de las acciones del proyecto, no se obtienen por
casualidad ni accidente. Si el plan o proyecto no est diseado para generar esas metas,
ellas no se lograrn.
Los productos son tangibles (infraestructura construida, informacin en algn soporte fsico,
equipo instalado).
Los resultados son, en contraste, intangibles, tales como conocimientos y habilidades
nuevas (Ej. personas capacitadas), compromisos adquiridos (Ej.vnculos con sectores).
Se recomienda redactar los resultados y productos enunciando la cantidad esperada, el
nombre o sustantivo seguido de un verbo conjugado en participio pasado (ado, edo, ido, to,
so, cho) y/o gerundio, que sirvan para especificar las caractersticas o cualidades esperadas
de las metas.
Ejemplo:
Un informe de autoevaluacin elaborado, tanto en papel, como en formato electrnico.
(Para el PIFI y PIFOP las metas deben ser estrictamente acadmicas y no pueden estar
relacionadas con la adquisicin de equipos y suministros)
Actividades
Las tareas son la parte visible del plan o proyecto, la vida operativa del mismo, pero no
constituyen el proyecto total. El proyecto completo se terminar hasta que se haya cumplido
el objetivo general. En este sentido las actividades representan las tareas que el ejecutor
debe cumplir para lograr cada una de las metas.
Se sugiere que las actividades sean redactadas con verbos en infinitivo o palabras que
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denoten accin en s mismas.
Ejemplo:
Actualizar el archivo histrico del PE X
En las actividades es donde reside el costo del proyecto, en tiempo, dinero, informacin,
infraestructura, talento, etc. Por tanto,se deber tener cuidado de incluir slo las actividades
suficientes para generar los productos esperados, pero incluir todas las actividades
necesarias para ello.
Insumos
Se refiere a la informacin, recursos, talento, etc., que ya existen y estn disponibles para el
proyecto. Si no existen y se deben generar, entonces se consideran resultados o productos,
los cuales se consiguen externamente al proyecto.

Amaneradesugerencia:
Enlaredaccindeobjetivos,sedeberevitarelusodelaspalabrastalescomo:para..,
conelfinde..,conelpropsitode.(stassubenunnivelenelmarcolgico)oa
travsde.,pormediode..,utilizando..(estaspalabrasbajanunnivelenel
marcolgico),puestoquecadaunadeestaspalabrasyfrasesmezclanenunasolacasilla
informacindemsnivelesdelmarcolgico.

Porejemplo:
Objetivo General: Promover la acreditacin del PE X por Z, organismo reconocido por
COPAES, con el fin de lograr su reconocimiento como PE de calidad, por medio de la
autoevaluacin realizada con el trabajo colegiado de los cuerpos acadmicos y la
actualizacindelarchivohistrico.

Anlisisdelaredaccin:
El objetivo general es slo: Acreditar el PE X por Z, organismo reconocido por
COPAES(elconceptodepromoverdejaalobjetivoenunaetapaprevia).
ConelfindelograrsureconocimientocomoPEdecalidad,esunobjetivosuperioral
objetivogeneralplanteado,ellorequiereelementosadicionalesalaacreditacin.
Realizar la autoevaluacin de manera colegiada por los cuerpos acadmicos
correspondeaunobjetivoespecfico.
La actualizacin del archivo histrico, es una actividad necesaria para lograr el
objetivo.

Cuando no se siguen estas simples reglas, se suele terminar con un diseo de proyecto
confuso,repetitivo,difcildeentenderyporendedeevaluar.

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Figura 3















OBJETIVO GENERAL
Acreditar el PE de la X por Z, organismo reconocido
por COPAES
OBJETIVO ESPECFICO 2

OBJETIVO ESPECFICO 1
Realizar de manera colegiada la autoevaluacin del PE
de acuerdo a los criterios de X.
RESULTADOS / PRODUCTOS
Un informe de autoevaluacin elaborado,
en papel yformato electrnico
RESULTADOS /
PRODUCTOS
RESULTADOS /
PRODUCTOS
RESULTADOS /
PRODUCTOS
ACTIVIDAD 1
Actualizar el archivo
histrico del PE X
ACTIVIDAD n

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD n

INSUMO 1
INSUMO 2
INSUMO n
INSUMO 1
INSUMO 2
INSUMO n
INSUMO 1
INSUMO 2
INSUMO n
INSUMO 1
INSUMO 2
INSUMO n
Como hemos mencionado en apartados anteriores, existen importantes diferencias
entre los planes estratgicos y; los planes tctico-operativos.
El diseo del Plan Estratgico, incluye las etapas de perspectiva y
posicionamiento, en este sentido el documento en el que se presenta contempla:
Ttulo
Antecedentes generales, que corresponden una presentacin del plan,
contextualizndolo en los mbitos nacional, estatal y/o institucional, del cual es
parte, as como una breve descripcin del proceso seguido para su diseo.
Misin
Valores
Visin
reas estratgicas (ejes fuerza de la visin)
Diagnstico estratgico en forma de conclusiones de la evaluacin FODA
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Identificacin y priorizacin de problemas
Objetivos estratgicos
Estrategias para el abordaje de los objetivos estratgicos.
Amaneradeaclaracin:
Cabe sealar que los programas vinculados al PIDE, tales como el PIFI, PIFOP,
PROMEP, sugieren un orden especfico para la presentacin del plan estratgico, en este
sentidosedebernatenderloscriteriosestablecidospordichosprogramas.
Adicionalmente en el PIFI, PIFOP y PROMEP al plan tcticooperativo se le denomina
proyecto, el cual es una propuesta (plan) sujeto a aprobacin por las instancias
pertinentes.

Ahora bien, consideramos importante sealar que para la presentacin del Plan
tctico-operativo (o proyecto para efectos del PIFI, PIFOP y PROMEP) se propone una
estructura bsica (Tabla 10) que plantea los requerimientos tpicos ms relevantes, ellos
son:
Ttulo o nombre del proyecto: simple, breve, dando una idea concreta del tema
del proyecto.
Presentacin: corresponde a la presentacin contextualizada del proyecto. Esta
presentacin debe estar documentada, mostrar los principales datos existentes y
las estrategias diseadas en la etapa de posicionamiento que atender. Lo
relevante no es hacer descripciones ni mostrar datos o las estrategias en s, sino
perfilar los principales aspectos que dan relevancia al proyecto. La razn de este
apartado es ubicar al lector (que siempre ser un potencial evaluador).
Justificacin: incluye la descripcin del o los problemas que el proyecto pretende
abordar, a continuacin hay que mostrar la relevancia de la propuesta, para ello es
necesario que las razones y/o intereses que justifican su desarrollo queden claros:
a quin le preocupa el proyecto y por qu?, qu se pierde (idea de costos) o se
gana (idea de beneficios) con el proyecto?, tambin es til plasmar a este nivel la
viabilidad del proyecto propuesto.
Objetivo general: expresa de modo breve y preciso qu es lo ms relevante que
se pretende lograr con el proyecto, debe ser coherente con la justificacin previa y
con el resto de elementos que se plantearan (marco lgico).
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Objetivos especficos: expresan logros intermedios que, en conjunto, posibilitan o
contribuyen al logro principal (marco lgico).
Metas acadmicas (resultados y productos esperados): indica los resultados o
productos concretos que se obtendrn (marco lgico).
Actividades: conjunto detallado de acciones que debern ejecutarse para el logro
de los resultados. Los programas PIFI, PIFOP, PROMEP, entre otros contemplan
una calendarizacin especfica por ao y hasta el 2006, razn que obliga a la
identificacin de actividades que sean fundamentales.
Plan de trabajo calendarizado (cronograma): es bsico ordenar las actividades
segn el momento en que deben ser ejecutadas.
Recursos (insumos): Se refiere a la informacin, recursos, talento, etc., que ya
existen y estn disponibles para el proyecto. Nuevamente, para los programas PIFI,
PIFOP, PROMEP y otros, los recursos se definen en funcin del costo anualizado.
Para solventar esta limitacin se requiere incluir la descripcin de insumos
solicitados con cotizaciones recientes.
Tabla 10
Nombre del proyecto:
Responsable del proyecto:
CONTENIDO
Presentacin

Justificacin
Objetivo General
Objetivos especficos Metas acadmicas
1 1.1.
2 2.1.
n n.1.
Plan de trabajo calendarizado
Cronograma
OE Actividad Meta
E-F M-A M-J J-A S-O N-D
1 1.1.
2 2.1.
n n.1.

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