Ingeniera De Mtodos II

I. ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO

OBJETIVO:el alumno explicar los elementos de un estudio de tiempos.

1.1 Equipo necesario para la realizacin del estudio de tiempos. El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de computo.

Adems de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con xito y tienen algunas ventajas sobre el cronmetro, son las mquinas registradoras de tiempo, las cmaras cinematogrficas y el equipo de videocinta. Cronmetros. 1. Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 min) 2. Cronmetro decimal de minutos (de 0.001 min) 3. Cronmetro decimal de horas (de 0.0001 de hora) 4. Cronmetro electrnico. 5. Cronmetros electrnicos auxiliados por computadora

El cronmetro decimal de minutos (de 0.01) que se muestra en la figura 1 tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar una divisin, o sea, un minuto.

Figura 1. Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 min.)

El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min, es parecido al cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. no tiene corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En la figura 2 se ilustra una adaptacin especial de cronmetro decimal de minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las manecillas largas dan una vuelta completa en 0.01 de minuto. El cuadrante pequeo est graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja marca 30 min.

Figura 2. Cronmetro decimal de minutos de doble accin.

Para arrancar este cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas rpidas parten de cero simultneamente. Al terminar el primer momento se oprime el botn lateral, lo cual detendr nicamente la manecilla rpida inferior. El anlisis de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurri el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuacin se oprime el botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido movindose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el procedimiento. El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar18 min. o sea 0.30 de hora (figura 3). En el cronmetro decimal de horas las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro decimal de minuto de 0.01 min.

Figura 3. cronmetro decimal de hora

Es posible montar tres cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido. La figura 4 ilustra esta combinacin. En ellas aparecen tres cronmetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronmetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, y arranca el 3. Al final del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronmetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y el cronmetro 3 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro 2.

Figura 4. Tablero con tres cronmetros para estudio de tiempos

Una prctica muy comn consiste en usar slo un cronmetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la figura 5.

.
Figura 5. Tablero con un cronmetro y forma impresa para el estudio de tiempos.

Todos los cronmetros deben ser revisados peridicamente para verificar que no estn proporcionando lecturas fuera de tolerancia. Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronmetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe de proporcionar limpieza y lubricacin regulares (una vez por ao es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez.

Se dispone actualmente de cronmetros totalmente electrnicos (figura 6), y stos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.002%. Cuando el instrumento est en el modo de regreso rpido ( snapback), pulsando el botn de lectura se registra el tiempo para el evento y automticamente regresa a cero y comienza a

acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe apretando el botn de lectura al trmino del suceso.

Figura 6. Tablero con cronmetro electrnico.

Los cronmetros electrnicos operan con bateras recargables. Normalmente stas deben ser recargadas despus de 14 horas de servicio continuo. Los cronmetros electrnicos profesionales tienen integrados indicadores de funcionamiento de bateras, para evitar una interrupcin inoportuna de un estudio debido a falla de esos elementos elctricos.

Cronmetros electrnicos auxiliados por computadora

Este cronmetro (figura 7) permite la introduccin de datos observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria de estado slido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban automticamente. Todas los datos de entradas y los datos de tiempo transcurrido pueden transmitirse directamente del cronmetro a una terminal de computadora a travs de un cable de salida. La computadora prepara resmenes impresos, eliminando la laboriosa tarea del clculo manual comn de tiempos elementales y permitidos y de estndares operativos.

Figura 7. Cronmetro electrnico auxiliado por computadora.

En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo bsico para el xito y no el equipo utilizado

1.2 Seleccin del operador y estrategia a seguir El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se hace a travs del jefe del departamento o del supervisor de lnea. Despus de revisar el trabajo en operacin, tanto el jefe como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo est listo para ser estudiado. Si ms de un operario est efectuando el trabajo para el cual se van a establecer sus estndares, varias consideraciones debern ser tomadas en cuenta en la seleccin del operario que usar para el estudio. En general, el operario de tipo medio o el que est algo ms arriba del promedio, permitir obtener un estudio ms satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizar el trabajo consistente y sistemticamente. Su ritmo tender a estar en el intervalo aproximado de lo normal, facilitando as al analistade tiempos el aplicar un factor de actuacin correcto.

Por supuesto, el operario deber estar bien entrenado en el mtodo a utilizar, tener gusto por su trabajo e inters en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio de tiempos y su prctica, y tener confianza en los mtodos de referencia as como en el propio analista. Es deseable que el operario tenga espritu de cooperacin, de manera que acate de buen grado las sugerencias hechas por el supervisor y el analista.

Algunas veces el analista no tendr oportunidad de escoger a quin estudiar cuando la operacin es ejecutada por un solo trabajador. En tales casos el analista debe ser muy cuidadoso al establecer su calificacin de actuacin, pues el operario puede estar actuando en uno u otro de los extremos de la escala. En trabajo en que participa un solo operario, es muy importante que el mtodo empleado sea el correcto y que el analista aborde al operario con mucho tacto.

1.2.1 Trato

con

el

operario

De la tcnica usada por el analista del estudio de tiempos para establecer contacto con el operario seleccionado depender mucho la cooperacin que reciba. A este trabajador deber tratrsele amistosamente e informrsele que la operacin va a ser estudiada. Debe drsele oportunidad de que haga todas las preguntas que desee acerca de cosas como tcnica de toma de tiempos, mtodo de evaluacin y aplicacin de mrgenes. En casos en que el operario sea estudiado por primera vez, el analista debe responder a todas las preguntas sincera y pacientemente. Adems, debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo haga, stas debern recibirse con agrado demostrndole que se respeta su habilidad y sus conocimientos.

El analista debe mostrar inters en el trabajo del operario, y en toda ocasin ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta estrategia de acercamiento har que se gane la confianza del operario, y el analista encontrar que el respeto y la buena voluntad obtenidos le ayudarn no slo a establecer un estndar justo, si no que tambin harn ms agradables los trabajos futuros que les sean asignados en el piso de produccin.

1.3 Anlisis de materiales y mtodos Tal vez el error ms comn que suele cometer el analista de tiempos es el de no hacer anlisis y registros suficientes del mtodo que se estudia. La forma impresa para el estudio de tiempos ilustrada en la figura 8, tiene espacio para un croquis o una fotografa del rea de trabajo. Si se hace un esquema, deber ser dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecten al mtodo. El croquis mostrar claramente la localizacin de los depsitos de la materia prima y las partes determinadas, con respecto al rea de trabajo. De este modo las distancias a que el operario debe moverse o caminar aparecern claramente. La localizacin de todas las herramientas que se usan en la operacin deben estar indicadas tambin,

ilustrando as el patrn de movimientos utilizando en la ejecucin de elementos sucesivos.

Figura 8. Forma impresa para el estudio de tiempos.

1.4 Registro de informacin significativa. Debe anotarse toda informacin acerca de mquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operacin que se ejecuta, nombre del operador y nmero de tarjeta del operario, departamento, fecha del estudio y nombre del tomador de tiempos. Tal vez todos estos detalles parezcan de escasa importancia a un principiante, pero la experiencia le demostrar que cuanto ms informacin pertinente se tenga, tanto ms til resultar el estudio en los aos venideros. El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el establecimiento de datos de estndares y para el desarrollo de

frmulas. Tambin ser til para mejoras de mtodos, evaluacin de los operarios y de las herramientas y comportamiento de las mquinas.

Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En primer lugar, las condiciones existentes tienen una relacin definida con el "margen" o "tolerancia" que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las condiciones se mejoraran en el futuro, puede disminuir el margen por tiempo personal, as como el de fatiga. Recprocamente, si por alguna razn llegara a ser necesario alterar las condiciones de trabajo, de manera que fueran peores que cuando el estudio de tiempos se hizo por primera vez, es lgico que el factor de tolerancia o margen debera aumentarse.

Si las condiciones de trabajo que existan durante el estudio fueran diferentes de las condiciones normales que existen en el mismo, tendran un efecto determinando en la actuacin normal del operario. Por ejemplo, si en un taller de forja por martinete se hiciera el estudio durante un da de verano muy caluroso, es de comprender que las condiciones de trabajo seran peores de lonormal y la actuacin del operario reflejara el efecto del intenso calor.

Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando informacin tal como tamao, forma, peso, calidad y tratamientos previos.

La operacin que est siendo efectuada se describe especficamente. Por ejemplo, indicar "brochalado de ranura para cua de plg por plg en agujero de 1 plg" es considerablemente ms explcito que la descripcin "brochalar ranura". Podra haber varios dimetros interiores en una pieza, cada uno con diferentes ranuras, y a no ser que el agujero que est siendo brochalado se especifique bien y se indique el tamao de la ranura, pudieran ocasionarse malas interpretaciones.

El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y nmero de tarjeta de asistencia. Sera muy fcil encontrar en una misma compaa a dosJos Lpez. Por otro lado, el nmero de tarjeta no bastara para identificar inequvocamente al trabajador, ya que los cambios de turno o rotacin de personal hacen que se asigne el mismo nmero de tarjeta a ms de un empleado durante varios aos.

1.5 Posicin del observador.

Una vez que el analista ha realizado el acercamiento correcto con el operario y registrado toda la informacin importante, est listo para tomar el tiempo en que transcurre cada elemento. El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrs del operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara sus anotaciones estando sentado sera objeto de crticas por parte de los trabajadores, y pronto perdera el respeto del personal del piso de produccin. Adems, estando de pie el observador tiene ms facilidad para moverse y seguir los movimientos de las manos del operario, conforme se desempea en su ciclo de trabajo. En el curso del estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversacin con el operario, ya que esto tendera a modificar la rutina de trabajo del analista y del operario u operador de mquina.

1.6 Divisin de la operacin en elementos. Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs conocidos como "elementos". A fin de descomponer la operacin en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (ms de 30 min), el observador debe escribir los elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va a dividir la operacin deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo ms pequeas posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.04 min (2.4 seg.) son las ms pequeas susceptibles de ser ledas consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan corto como de 0.02 min.

Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronomtricas de un ciclo a otro, deber tenerse en consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza terminada en fundicin, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de micrmetros se dejan en el banco o mesa del trabajo. Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una divisin bsica del trabajo que termine con un sonido o movimientos distintivo.

Los analistas de tiempos de una misma compaa adoptan frecuentemente una divisin estndar de elementos para determinadas clases de mquina, con objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales. El tener elementos estndares como base para la divisin de una operacin es de especial importancia en el establecimiento de datos estndares.

Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son: 1.Asegrese de que son necesarios todos los elementosque se efectan. Si se descubre que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos debera interrumpirse y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el mtodo apropiado.

2.Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y los correspondientes a

ejecucin manual.

3.No

combinar

constantes

con

variables.

4.Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos terminales por algn sonido
caracterstico.

5.Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de mquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o manipulacin. Del mismo modo, los elementos constantes (o sea, aquellos elementos cuyos tiempos no varan dentro de un intervalo de trabajo especfico) deberan mantenerse separados de los elementos variables (aquellos cuyos tiempos varan en un intervalo especificado). Una vez que se realiza la adecuada separacin de todos los elementos que constituyen una operacin, ser necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminacin de un elemento es, automticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse "punto terminal" (breaking point). La descripcin de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por el observador. Esto es especialmente importante cuando el elementos no incluye sonido alguno en su terminacin. Tratndose de elementos de operaciones de corte, la alimentacin, la velocidad, la profundidad y la longitud del corte deben anotarse inmediatamente despus de la descripcin del elemento. Descripciones tpicas de elementos de esta clase son: "Tomar pza. del bco. y coloc. En pos. En torn. Bco.", o bien, "Taladr. plg D. 0.005 plg, alim. 1200 RPM". Ntese que el analista, a fin de ganar tiempo, emplea smbolos y abreviaturas en gran cantidad. Este sistema de notacin es aceptable slo si el elemento queda descrito totalmente mediante trminos y smbolos los comprensibles a todos los que deban tener acceso al estudio. Algunas compaas emplean smbolos estandarizados en todas sus fbricas o plantas, y toda persona relacionada con ellos estar familiarizada con la terminologa. Cuando el elemento se repite, no es preciso describirlo por segunda vez, sino nicamente indicar en el espacio en que debera ir la descripcin, el nmero con que se design al aparecer por primera vez. 1.7 Toma de tiempos.

Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin. En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

1.7.1 Lecturas de regreso vuelta a cero.

Esta tcnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparacin con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos mtodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.

Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos directamente en el mtodo de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este mtodo, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Adems los elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del mtodo de regresos a cero exponen tambin el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisin acerca del nmero de ciclos a estudiar. En realidad, es errneo usar observaciones de algunos ciclos anteriores para decidir cuntos ciclos adicionales debern ser estudiados. Esta prctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequea.

W. O. Lichtner seala un inconveniente reconocido del mtodo de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de la operacin y estudiarse independientemente, por que los tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si se omiten factores como retrasos, elementos extraos y elementos transpuestos, prevalecern valores errneos en las lecturas aceptadas.

Otra de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido considerablemente atencin, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan: "Se ha encontrado que la manecilla del cronmetro permanece inmvil de 0.00003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que se oprime y se suelta el botn del cronmetro".2 Esto significara una prdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms corto sea el elemento, tanto mayor ser el porcentaje de error

introducido; y cuanto ms largo sea el elemento, tanto menor ser el error. An cuando analistas de tiempos experimentados tendern, al hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero" leyendo hasta el dgito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un error acumulado considerable al emplear el mtodo de regreso a cero. Los nuevos relojes electrnicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al regresarlos a cero.

En resumen, la tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas: 1.Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros electrnicos.

2.Es

difcil

tomar

el

tiempo

de

elementos

cortos

(de

0.06

min

menos).

3.No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos.

4.No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.

1.7 .2 Lecturas continuas. Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razn ms significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.

El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar elementos muy cortos. No perdindose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la prctica, un buen analista de tiempos que emplee el mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min o ms largo. Se logra esto recordando las lecturas cronomtricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos , anotndolas luego mientras transcurre el elemento ms largo.

Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro continan movindose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo seran 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.

II . TIEMPO ESTNDAR POR CRONOMETRACIN 2.1 Definicin de tiempo estndar.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin.

Tres de las tcnicas ms importantes para determinar el tiempo estndar son:

a) Cronometraje. b) Datos estndar. c) Muestreo de trabajo.

Por momento se profundizar en el estudio por cronometracin, los incisos restantes se desarrollarn en otros captulos del programa analtico.

Cronometraje: Esta tcnica se divide en dos partes: 1) determinacin del numero de ciclos a cronometrar y 2) clculo del tiempo estndar. Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos en que se divide la misma.

Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.

Apartir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el nmero de ciclos necesarios a ser cronometrados.

Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte, se determina el tiempo estndar de cada uno de los elementos en que se ha dividido la actividad.

El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da sin mostrar sntomas de fatiga.

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estndar son mltiples y entre ellas podemos citar las siguientes:

i. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica; para ello solo es necesario convertir el tiempo a valor monetario.

ii. Ayuda a la Planeacin de la Produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempo estndar despus de haber aplicado la Medicin del Trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en puras conjeturas o adivinanzas.

iii. Facilita la supervisin. Para un supervisor o un mayordomo cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos, los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos estos

elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento.

iv. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos, que adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo ayuda a mejorar los estndares de calidad.

v. Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinacin entre los obreros y las mquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en casos de expansin.

vi. Ayuda a formular un sistema de costos estndar . El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

vii. Proporciona costos estimados . Los tiempos estndar de mano de obra, servirn para presupuestar el costo de artculos que se planea producir y cuyas operaciones sean semejantes a las actuales.

viii. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y pueden establecerse polticas firmes sobre incentivos que ayudarn a los obreros a incrementar sus salarios, mejorando su nivel de vida y la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo los costos unitarios.

ix. Ayuda a entrenar nuevos trabajadores. Los tiempos estndar servirn como ndices que mostrarn a los supervisores la forma en que los nuevos trabajadores van aumentando su habilidad en los mtodos de trabajo. Las ventajas que saltan a la vista de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estndar se aplican correctamente son:

i.

Una reduccin de los costos; puesto que al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.

ii.

Mejora las condiciones obreras porque los tiempos estndar permiten establecer sistemas de pago de salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir un nmero de unidades superior a la cantidad obtenida a velocidad normal, perciben una remuneracin extra.

2.2 Nmero de ciclos a cronometrar.

Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie de tareas en observaciones. El nmero de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar. Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que debern ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til gua para poder decidir la duracin de la observacin.

2.2.1 Mtodo estadstico

Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el nmero de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X) tomados de una distribucin normal de observaciones, estn normalmente distribuidos con respecto a la medida de la poblacin . La variable de x con respecto a la medida de poblacin es igual a 2 / n donde n es el tamao de la muestra y 2 la varianza de la poblacin. Puede calcularse mediante las ecuaciones (2.1) o bien mediante la ecuacin (2.2)

(2.1) Nmero de observaciones requeridas:

donde:

Donde: Si = Desviacin estndar de la serie de desviaciones para el elemento de trabajo i. M = Nmero de observaciones preliminares realizadas. Xij = Tiempo registrado para cada elemento de trabajo i, en la observacin j. Ni = Nmero de observaciones requeridas. Z = Calificacin Z correspondiente al nivel deseado de confiabilidad. E = Error permisible (5%).

(2.2) Nmero de observaciones requeridas:

Donde: N = Nmero de observaciones requeridas K/S= Factor de confianza precisin =

X = Tiempos elementales representativos. E = Errores posibles. N = Observaciones iniciales

2.2.2 Mtodo de la Maytag-Company.

La Maytag-Company emplea el siguiente procedimiento para estimar el nmero de observaciones necesarias:

1. Toma de lecturas: A) Diez lecturas para ciclos de dos minutos o menos. B) Cinco lecturas para ciclos superiores a dos minutos. 2. Determinacin del intervalo R, o sea, el valor mximo H, del estudio de tiempos, menos el valor mnimo L, ( H L ) = R. 3. Determinacin de la media X, o sea, la suma de las lecturas dividida por el nmero de ellas ( 5 o 10 ). Esta media se obtiene aproximadamente dividiendo por 2 la suma de los valores mayor y menor, o sea, ( H + L )7 2. 4. Determinacin de R / X, o sea, el intervalo dividido por la media.

5. Determinacin del nmero de lecturas necesario ( 4 ) segn la tabla anexa. Se desciende por la primera columna hasta encontrar el valor de R / X; se sigue horizontalmente hasta hallar el nmero de lecturas necesario, segn el tamao de la muestra escogida ( 5 o 10 ). ( Para un nivel de confianza del 95% y precisin + 10%, se divide por 4 el nmero hallado. 6. Continuacin de las lecturas hasta que se alcanza el nmero de ellas indicado.

2.2.3 Mtodo del baco Logartmico.

Este mtodo es utilizado para determinar el nmero de observaciones en alguna operacin. Tomando en cuenta que se deben hacer observaciones preliminares ( en un nmero mayor a 5 observaciones ) y agrupndose en subgrupos de cuatro se obtienen valores de: la media ( X ) y el intervalo ( R ) para cada subgrupo.

Tomando los datos obtenidos anteriormente se utilizan los siguientes pasos para utilizar el baco Logartmico: 1. Con una lnea recta unir ED y Xmedia ( % de precisin deseada y Valor medio de la Xmedia ). 2. Unir R con una lnea recta la interseccin de la lnea anterior con la escala S. 3. Prolongar hasta la escala N. 4. Estas pasos se pueden hacer para determinar la precisin real ( EA ) solo que invirtiendo el procedimiento.

2.3 Grficos de Control. El grfico de Control es un excelente medio para comprobar la uniformidad de los datos del estudio de tiempos. Los valores medios X (medias de los grupos de cuadro) de las lecturas del estudio de tiempos se marcan sucesivamente sobre el grfico de control ( ver figura ).

Lmite superior de control = 1.27 Lmite inferior de control = 0.83 Media = 1.05

Los lmites superior e inferior de control se denominan como sigue: empleando el baco logartmico, se busca el valor de R sobre la escala y se lee el correspondiente valor 3x . Si R = 0.30, 3x = + 0.22. Como X = 1.05, por lo tanto: El lmite superior de control = 1.05 + 0.22 = 1.27. El lmite inferior de control = 1.05 0.22 = 0.83.

Como indica la figura, todos los puntos estn dentro de los lmites de control; los datos presentan uniformidad y es aceptable el valor de 1.05 minutos para el tiempo de este elemento.

2.4 Definicin del factor de valoracin. Dado que la habilidad, esfuerzo y consistencia de cada persona al desarrollar un trabajo es inherente a l mismo, es lgico pensar que la productividad de cada uno tambin ser diferente. Si a esto le agregamos condiciones de trabajo no iguales, entonces los resultados de produccin obtenidos sern variables. As pues, el tiempo cronometrado para un elemento cualquiera tendr diferencias si diferentes son los operadores que lo hacen, lo cual no nos permitira encontrar un tiempo estndar. En vista de esta situacin, nos es indispensable ajustar estos datos con respecto al trabajador del operario. Existen actualmente muchas formas de calificar la actuacin del operario, entre ellas podemos mencionar:

Calificacin segn habilidad y esfuerzo. Sistema Westinghouse de calificacin. Calificacin Sinttica. Calificacin Objetiva. Calificacin por medio de pelculas. Otros sistemas.

Los sistemas para efectuar la calificacin de velocidad se ven influenciados por muchos factores cualitativos que hacen algo subjetivo esta evaluacin; por lo cual se necesita un entrenamiento de los analistas para que logren calificar la actuacin de la manera ms exacta posible. 2.5 Sistemas de Valoracin 2.5.1 Sistema de Westinghouse ( calificacin de la actuacin ). La calificacin de la actuacin es el paso ms importante del procedimiento de medicin de trabajo, sta, es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. No hay ningn mtodo universalmente aceptado para calificar actuaciones, an cuando la mayora de las tcnicas se basan primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Uno de los sistemas

de calificacin ms, antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Company, en donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado , el cual se determina por la experiencia y aptitudes del operario, as como su coordinacin. El esfuerzo o empeo se define como una demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. Este es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de calificacin que afecta al operario y no a la operacin. En la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relacin a su tarea. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Para calificar la actuacin de acuerdo al sistema Westinghouse se puede apreciar en la tablr 2.5.1 los porcentajes relacionados con la calificacin de la actuacin, en donde el buen juicio del analista es el punto ms importante para calificar de acuerdo a este mtodo.
Tabla 2.5.1 Porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema Westinghouse DESTREZA O HABILIDAD 0.15 A1 EXTREMA 0.13 A2 EXTREMA 0.11 B1 EXCELENTE 0.08 B2 EXCELENTE 0.06 C1 BUENA 0.03 C2 BUENA 0 D REGULAR -0.05 E1 ACEPTABLE -0.1 E2 ACEPTABLE -0.16 F1 DEFICIENTE -0.22 F2 DEFICIENTE ESFUERZO O EMPEO 0.13 A1 EXCESIVO 0.12 A2 EXCESIVO 0.1 B1 EXCELENTE 0.08 B2 EXCELENTE 0.05 C1 BUENO 0.02 C2 BUENO 0 D REGULAR -0.4 E1 ACEPTABLE -0.8 E2 ACEPTABLE -0.12 F1 DEFICIENTE -0.17 F2 DEFICIENTE

CONSISTENCIA 0.04 A PERFECTA

CONDICIONES 0.06 A IDEALES 0.04 B EXCELENTES 0.02 C BUENAS 0 D REGULARES -0.03 E ACEPTABLES -0.07 F DEFICIENTES

0.03 0.01 0 -0.02 -0.04

B C D E F

EXCELENTE BUENA REGULAR ACEPTABLE DEFICIENTE

2.5.2 Calificacin Sinttica (Tarea )

2.7 Determinacin de Tolerancias. Despus de haber calculado el tiempo normal ( tiempo elemental * calificacin de la actuacin ), llamado muchas veces el tiempo calificado, hay que dar un paso ms para llegar al verdadero tiempo estndar. Este ltimo paso consiste en aadir ciertas tolerancias que tomen en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y detenciones producidas por la fatiga inherente a todo trabajo. En general hay que aplicar, las tolerancias, en tres reas generales. Estas son: retrasos personales, fatiga y retrasos inevitables. 2.7.1 Necesidades Personales. En este rengln debern situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para el bienestar del empleado. Debern incluirse visitas a la fuente de agua o a los baos. Estudios detallados de produccin demuestran la tolerancia de un % %, por retrasos personales, o sea aproximadamente 24 minutos en 8 horas, es apropiada para las condiciones tpicas de la empresa. 2.7.2 Fatiga. Ya sea fsica o mental, la fatiga tiene como efecto: deficiencia en el trabajo. Son bien conocidos los factores ms importantes que afectan la fatiga. Algunos de ellos son : a) Condiciones de trabajo:

Luz Temperatura Humedad Frescura del aire Color del cuarto y alrededores Ruido

b) Repeticin del trabajo: Monotona de movimientos semejantes del cuerpo. Cansancio muscular debido al esfuerzo de algunos msculos.

c) Salud general del trabajador, fsica y mental: Estatura fsica Dieta Descanso Estabilidad emotiva Condiciones familiares

Ya que la fatiga no puede eliminarse, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y a la montona repeticin en el mismo, que tanta influencia tienen en el grado de fatiga. Ha sido demostrada, por medio de experimentos, que la fatiga debe trazarse como una curva y no como una recta.

La Oficina Internacional del Trabajo ( OIT ) ha tabulado el efecto de las condiciones de trabajo, a fin de llegar a un factor de tolerancias por necesidades personales y fatiga ( ver tabla de tolerancias ). Al aplicarse esta tabla, el analista debe determinar un valor de tolerancia por cada elemento del estudio. Retrasos Retrasos Inevitables. Es aplicable nicamente a elementos de esfuerzo fsico, e incluye hechos como: interrupciones de parte del capataz, del despachador, del analista de tiempos, irregularidades en los materiales, dificultades en el mantenimiento de tolerancias y especificaciones, interrupciones por interferencia en donde se asignan trabajos en mquinas mltiples. Retrasos Evitables. Incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, prestar ayuda a paros de mquinas sin ser llamados y tiempo ocioso que no sea para descansar de la fatiga. NO es costumbre el incorporar alguna tolerancia por estos retrasos. Estos retrasos se llevan a cabo por el operario a costa de su productividad. Limpieza de la estacin de trabajo y lubricacin de la mquina. Este debe ser clasificado como retraso inevitable. Valores tpicos de las tolerancias. En una investigacin llevada a cabo en 42 plantas diferentes, se encontr que el porcentaje ms bajo de tolerancias era de 10 %. Esta se aplicaba en una planta que produca accesorios elctricos para el hogar. La tolerancia ms grande que se encontr fue la de 35 %, siendo aplicada en dos plantas de acero. El promedio de todas las tolerancias encontradas, en todas las plantas que respondieron, fue de 17.7 %.

El clculo del tiempo estndar se puede resumir de la siguiente manera: 1. Calcular el tiempo elemental ( TE ) del total de lecturas que satisfacen las especificaciones.

2. Calificar la actuacin en cada elemento.

3. Determinar el tiempo normal ( TN ): TN = TE * Factor de la actuacin.

4. Establecer tolerancias para cada elemento.

5. Calcular el tiempo estndar.

2.9 Curva de Aprendizaje Es la representacin grfica del progreso en la efectividad de produccin con el paso del tiempo. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la ms simple operacin. Trabajos ms complicados pueden tomar das y aun semanas, antes de que el operador pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso. La siguiente figura ilustra una tpica curva de aprendizaje.

Mucho ayudar al analista tener a su disposicin curvas de aprendizaje representativas para las varias clases de trabajo que se llevan a cabo en la compaa. Esta informacin puede ser til no slo para determinar en qu momento de la produccin sera deseable establecer el estndar, sino que tambin lo guiar a encontrar el nivel esperado de productividad que el operario medio alcanzar teniendo un cierto grado de familiaridad con la operacin, y despus de haber producido un cierto nmero de piezas. La teora de la curva de aprendizaje expresa que cada vez que se duplica la cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario decrece en un porcentaje constante. Por ejemplo, si se espera que se obtenga un 90 % de tasa de mejoramiento, el tiempo unitario medio bajar en 10 % al duplicarse la produccin.

Produccin acumulada 1 2 4 8 16 32 64 128

Horas promedio acumuladas por unidad 100.00 90.0 81.0 72.9 65.6 59.0 53.1 47.8

Razn al promedio acumulado anterior -90 90 90 90 90 90 90

Otra forma de obtener los valores anteriores, es haciendo uso de la siguiente ecuacin:

Donde : Yx = Nmero de horas requeridas para producir la unidad nmero x. a = Nmero de horas requeridas para producir la primera unidad. b = Coeficiente relacionado con la pendiente de la curva. p = Porcentaje de aprendizaje. 5.2 EMPLEO DE DATOS ESTNDARES Para facilidad de referencia, los elementos de datos estndares constantes se tabulan y archivan segn la mquina o el proceso. Los datos variables pueden tabularse o expresarse en funcin de una grfica o de una ecuacin, archivndose tambin de acuerdo con la clase de mquina o de operacin. Cuando los datos estndares se dividen para comprender lo relativo a una mquina y una clase de operacin dadas, es posible combinar constantes con variables y tabular el resultado, lo cual permite tener datos de referencia rpida que expresen el tiempo asignado para efectuar una operacin por completo. La figura 18-6 ilustra datos de soldadura en los que los datos constantes de tiempo "cambiar electrodo" y "formar el arco", se han combinado con los datos variables "limpiar la soldadura" y "soldar"; el resultado se expresa en los nmeros de horas-hombre requeridos para soldar un tramo de 1" segn diversos tamaos de soldadura. La tabla 18-7 presenta datos estndares para un equipo (o mquina) y una operacin dados donde, de nuevo, los elementos se han combinado, de manera que slo es necesario identificar el trabajo en funcin de la distancia que la tira de lmina ha de moverse por pieza, a fin de determinar el tiempo asignado para la operacin completa. Mientras para mandrilar, un escariador (o "rima") y un machuelo retrctil en la torreta hexagonal, el tiempo estndar de preparacin se determinar como de 69.70 min ms 25.89 min, o sea, 95.59 min. El valor se determina localizando el herramental pertinente en la columna encabezada por "torreta cuadrada" (lnea S), y el herramental aplicable que consume ms tiempo, en la seccin de la "torreta hexagonal", en este caso, el de

machuelear. Esto da un valor de 69.7 min. Puesto que tres herramientas adicionales se localizan en la torreta hexagonal (primer mandrilador, segundo 6.6 KANBAN Un sistema jalar es una manera de conducir del proceso fabril en tal forma que cada operacin, comenzando con embarque y remontndose hasta el comienzo del proceso, va jalando el producto necesario de la produccin anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo de operacin tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operacin, aunque sta no est lista para recibirlo.

Toyota le puso a esta tcnica de jalar el nombre de Kanban, y durante algn tiempo Kanban fue sinnimo de Justo a Tiempo (JAT).

En los ltimos 15 aos aproximadamente, la Sociedad Norteamericana de Control de la Produccin y el Inventario ha ofrecido talleres, conferencistas expertos y materiales de capacitacin que han llegado virtualmente a todos los lugares donde exista una compaa manufacturera. El mensaje que se ha estado difundiendo incluye el punto de vista de que un sistema bien organizado de empuje, -basado en la computadora- para la planeacin y control de la Fabricacin, es lo ms novedoso.

En realidad, un sistema de empuje no es ms que un sistema basado en un programa. Es decir, se elabora un programa para perodos mltiples de las demandas futuras de los productos de la Empresa (llamado programa maestro de produccin) y la computadora divide ese programa en otros programas detallados para fabricar o comprar las partes componentes.

Es un sistema de empuje porque el programa empuja al personal de produccin para que haga las partes requeridas y luego empuje esas partes hacia afuera y adelante. El nombre que se le da a este sistema es el de planeacin de requerimientos de materiales (MRP).

Un programa de empuje, o sistema MRP, parece ser un buen procedimiento administrativo si se le compara con el de jalar y acelerar; pero el punto dbil del MRP es que hay algo de conjetura. Habr que suponer cul ser la demanda del cliente a fin de elaborar el programa, y habr que suponer que tanto tardar el departamento de produccin para hacer las partes que se necesitan.

El sistema permite hacer correcciones diariamente (a esto se le llama control de talleres). Sin embargo las suposiciones equivocadas dan exceso de inventario de algunas partes, aunque no tanto inventario total como con el viejo sistema de jalar y acelerar.

Kanban proporciona las partes cuando se les necesita , slo que sin conjeturas y, por tanto, sin el exceso de inventario que resulta de las suposiciones errneas, pero el kanban tiene una limitacin importante. Slo funcionar bien en el contexto de un sistema justo a tiempo en general y de la caracterstica JAT de reduccin del tiempo de preparacin y del tamao del lote en particular. Un programa JAT puede tener xito sin un subsistema kanban, pero el kanban no tiene sentido independientemente del JAT.

Funcionamiento del Sistema Kanban .

En el sistema kanban de Toyota, cada tipo de componente, o nmero de parte, tiene su propio recipiente especial destinado a contener una cantidad precisa del nmero de parte, preferiblemente una cantidad muy pequea. Hay dos tarjetas, que en adelante se llamarn kanban, por cada recipiente,. Las kanban identifican el nmero de parte y la capacidad del recipiente y ofrecen alguna otra informacin. Una kanban, la de produccin, sirve al centro de trabajo que produce el nmero de parte; la otra, llamada kanban de traspaso, sirve al centro de trabajo usuario. Cada recipiente sigue un ciclo, desde el centro de trabajo productor y su punto de abastecimiento hasta el centro de trabajo usuario y su punto de abastecimiento, para despus regresar. Una kanban se cambia por la otra en el trayecto.