Apostila de Gestao de Pessoas Nas Organizacoes para Concursos

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APOSTILA PARA CONCURSOS PBLICOS
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
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Contedo: 1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas e Fatores condicionantes de cada modelo; 2. Gesto Estratgica de Pessoas; 3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio; 4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico; 5. Avaliao de desempenho; 6. Gesto de clima e cultura organizacional; 7. Planejamento de RH; 8. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana; 9. Mudana e inovao organizacional; 10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao; 11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana.
Teoria completa; 43 questes extradas de concursos anteriores; 232 questes comentadas didaticamente; 275 QUESTES NO TOTAL.
1. Modelos de Gesto de Pessoas evoluo dos modelos de gesto de pessoas e fatores condicionantes de cada modelo
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e externos prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade. Fischer define modelo de gesto de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.
ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

Um modelo de gesto de pessoas constitudo por uma combinao dos seguintes elementos: 1. Princpios: crenas e valores adotados pela organizao; 2. Polticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organizao; 3. Processos: mtodos usados para execuo das vrias atividades e obteno dos resultados desejados; 4. Estilo de gesto dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento. 5. O desenho organizacional, a estrutura especfica de organizao do trabalho e a forma pela qual o servio prestado aos clientes tambm so elementos constituintes do modelo.
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber: Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios oferecidos, estratgia de organizao do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional. Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.
EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS1

As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber:
a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de recursos humanos resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos, conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes processuais e os trmites burocrticos. A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor custo possvel. Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel. Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o modelo de gesto de pessoas como do tipo de departamento de pessoal. A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao cientfica (de Taylor), era muito compatvel com um departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas. No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola. O modelo de relaes trabalhistas era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos no era ento um tema de interesse. Nesse perodo encontra-se, ento, uma organizao que era vista basicamente como uma estrutura formal, constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelrio, os procedimentos legais e a mediao pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mo-de-obra tcnica para satisfazer as necessidades advindas da Revoluo Industrial e do ambiente de produo. Sob este contexto, o papel executado pela rea de RH era voltado diretamente para as resolues de rotinas burocrticas e operacionais, o que reforava ao RH a atribuio de executora dos interesses da organizao. O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, ento, quando os empregados se tornaram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produo. A raiz do que se tornaria a Administrao de recursos humanos vinha da necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos. Portanto, era uma funo organizacional surgida como consequncia, e no como causa.
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Fontes consultadas: - FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas . In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. - TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. In BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002
Como o ser humano est em constante evoluo, lgico compreender que teorias avanam. Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da poca, surge um movimento terico em outra direo. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relaes Humanas) iniciam as primeiras experincias de contato mais intenso entre administrao e psicologia, que levam a uma nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Surge o modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano.
b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO HUMANO A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida organizacional provocou nova orientao do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente entre as dcadas de 30 at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido fundamental para os recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a necessidade de as empresas darem ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas das principais leis que passam a regular as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no perodo seguinte para o desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos. Fischer (2002, p. 21) tambm enaltece a influncia da escola de relaes humanas como fator determinante para a modificao na forma de atuao da rea de gesto de recursos humanos, quando enfatiza: uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as pessoas intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos. Nesse momento o foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as relaes interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista. Seis aspectos diferenciam a Administrao de Recursos Humanos da Administrao de pessoal: x x x x x Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam um elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas. Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e a negociao permanente com os empregados. Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa. Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios. Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos custos com mo de obra, tias como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional.
Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de competncias necessrias para o futuro da empresa.
c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan [...] (FISCHER, 2002, p. 24). A viso era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas empresariais e os fatores ambientais. Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas empresas em relao ao perodo anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que at os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, as organizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da administrao de pessoas. por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues no contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas abordagens clssicas e na escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado s escolhas estratgicas e negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente; a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade de legitimao da ao organizacional pelos eventos externos. Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsveis, as pessoas que nela trabalham passam a ser imprescindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes necessrias so diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a cooperao dos trabalhadores passa ser algo necessrio para o alcance dos resultados. Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) desse movimento que se origina a prescrio da descentralizao da gesto de Recursos Humanos que comea a ser entendida como uma atividade que deveria estar parcialmente na funo de RH e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas. Segundo os autores, as formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os grandes processos de reestruturao dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais reduzidas e planas, eliminando, no processo, inmeros postos de trabalho. A supresso de milhares de empregos nos anos 1980 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas como tambm criou novos rtulos e estigmas para a funo de RH (2002, p. 73). Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada se comparada com s do exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional
ou internacional. A busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH passa a ser o novo conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por competncia.
d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os dias atuais, exigiu novo papel da gesto de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a inteno de criar vnculos cada vez mais prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a descentralizao da rea de recursos humanos continua. Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na atrao e na reteno de pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelos de gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos. Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor passam a predominar na gesto empresarial.
GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA

A reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de empresas nos ltimos dois sculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos; os servios passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparao para os servios muda de treinamento para educao; o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade para os resultados; os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade, etc. A reengenharia provocou impactos fundamentais na gesto de RH e sua introduo significou um dos (...)motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo. No Brasil, a interveno nas organizaes ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalizao de processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotao negativa reengenharia.
ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA
E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS
A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de
focalizar os processos em resultados.
PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva de que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem
2. Gesto Estratgica de Pessoas ESTRATGIA

Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma reviso constante de conceitos e paradigmas, alm de muita criatividade. A adequao entre a estratgia e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa. Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais. Na literatura, encontramos vrios conceitos para o termo estratgia:
Porter (1989) Ulrich (2000) Define estratgia como posicionamento, diferenciao perante a concorrncia. Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da gesto e de aes organizacionais. Estratgia o plano da organizao sobre o modo como ela equilibrar suas foras e Dessler (2003) fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas, para manter vantage m competitiva. Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o Geus (1999) desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que quando a capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vanta gem competitiva. A estratgia focada nas competncias internas. No entendimento dos autores, o Prahalad e Hamel (1995) aprendizado contnuo, a capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e o comprometimento so os componentes da estratgia organizacional. A identificao de competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organizao constituem-se na vantagem competitiva da organizao. Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia Mintzberg (1991) como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida como um curso de ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.
Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter conhecimentos e competncias que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem. A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em vrias dimenses. De acordo com DUTRA (2002), a estratgia da organizao determinada em funo da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o seu patrimnio de conhecimento, que est em constante desenvolvimento. A ao consciente das pessoas um grande diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional. Para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio que os processos de RH estejam alinhados estratgia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
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planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao conhecimento da performance dos funcionrios, planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de pessoal em funo do ambiente externo organizao;
definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas definio de polticas de recrutamento interno ou externo, promoes, expanso, criao de novas unidades, novos produtos ou processos;
posicionamento em relao ao mercado de trabalho conhecer o posicionamento em relao ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;
polticas e prticas de remunerao saber qual o seu posicionamento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes (com relao atrao de profissionais) tanto no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);
processo de avaliao e orientao das pessoas programas de avaliao e desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa e funcionrio);
definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das pessoas criar metas e indicadores, mensurar resultados.
Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados. MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma organizao, podendo ser: x Estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo. Aqui esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de subotimizaes. x Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter a vantagem competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da previso de mudanas no mercado e da antecipao a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste nvel formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organizao. x Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia. Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.
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A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras vantagens. A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formao de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas so o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).
RH ESTRATGICO / GESTO ESTRATGICA

Vrios autores definiram gesto estratgica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definies:
A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para Dessler (2003) melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e flexibilidade. Albuquerque (2002) A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento estratgico da organizao. Assim, a implementao das estratgias conjunta, a organizao em conjunto com o RH e todas as reas da organizao. Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento Marras (2000) estratgico da organizao, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as reas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao. o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e os procedimentos, Ivancevich (2008) formando uma unidade coerente. Uma estratgia de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade nica, com base nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da concorrncia. Gil (2001) Leite et al. (2005) As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto de Pessoas, uma funo orientada para dinamizar os negcios, orientar e impulsionar as pessoas. O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.
A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica tem como fundamento ajudar a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e mais flexveis. Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica de Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS (2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem.
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. 6 ed. So Paulo: Futura, 2000.
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critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).
(...)
ESTE Ao UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla E CONTM UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. divulgao dos APENAS critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais. O DESENVOLVIMENTO MATRIA CONTINUA POR MAIS As competncias estoDA ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) PODER a serem adquiridos. Desta forma, no
qualquer conhecimento ou nova habilidade obtida que ser . valorizada e remunerada. E, alm dos OBTERnovo EM http://www.acheiconcursos.com.br insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio

O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes. Mudanas ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado em que atuam, a combinao dessas mudanas pode afetar significativamente o posicionamento estratgico e a forma de gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto dando espao para um novo: as pessoas. Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementao de objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um processo complexo que deve ser arquitetado. As organizaes devem elaborar estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gesto. Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade, mudanas tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais (KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenrio competitivo atual. Embora nem todas as organizaes ou todos os mercados sofram igualmente as presses desses fenmenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negcio em que as organizaes esto atuando e, precisam ser analisados sob a tica dos impactos que geram na gesto das pessoas. A globalizao pode demandar movimentao de pessoas e idias, bem como o entendimento e absoro de novas culturas. A lucratividade obtida por movimentos alternados ou simultneos de controle de custos e de crescimento contnuo e sustentvel. As mudanas tecnolgicas afetam como o trabalho feito e onde ele feito (ULRICH, 2000). A segmentao de clientes demanda das organizaes flexibilidade no atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizaes uma expanso de suas relaes tradicionais para fora de sua estrutura padro: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor, numa busca de gerao contnua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas so demandas importantes sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gesto. Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizaes devem se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das organizaes est relacionado estratgia. No existe um nico significado para a palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na qual
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... Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de polticas e planos de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente e a competio... parece completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos de ao traz uma viso de processo, fundamental para as realizaes. E a competio, neste caso, refora a necessidade de resultados empresariais. O termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a formulao e a implantao das estratgias como passos consecutivos e seqenciais. Administrao estratgica um processo contnuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser claramente separadas. um fenmeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar uma viso estratgica sobre a direo que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados desejados que, podem combinar aes deliberadas, reaes necessrias aos eventos no-previstos e o aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficincia e eficcia na execuo (THOMPSON & STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no desvincular a formulao da implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode minimizar a percepo das reais capacidades internas de uma organizao e de suas pessoas. Ao viabilizar a participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o comprometimento das mesmas com determinado objetivo e posicionamento organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas referentes ao conjunto de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes. Na verdade, nesse novo cenrio, as pessoas constituem a essncia das organizaes e as organizaes so formadas por pessoas, em um processo simbitico, cria-se a necessidade de investir constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo contexto, a adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a Terceirizao da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gesto, mais participativa, com poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organizao, com vida prpria, oramento prprio, planejamento prprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.
administrao "tcnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relao com o trabalho, com o negcio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanas do ambiente, tornando-se ampla e mecnica. Todavia, as pessoas so diferentes e precisam ser gerida de
(...)
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da gesto dos recursos humanos a
ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA
E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL. uma forma dinmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo
O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS RH, o principal cliente da empresa o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, ento, PGINAS NA VOC PODER imprescindvel a APOSTILA utilizao do COMPLETA, endomarketing,QUE ou marketing interno, objetivando manter todos os
colaboradores organizao plenamente integrados a sua cultura, poltica, diretrizes, objetivos, misso, OBTER EM da http://www.acheiconcursos.com.br . viso e valores, representando o ponto de partida para o seu crescimento. O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgao do nome e da imagem da organizao no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido, desta forma, a organizao pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propcio para o desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte da organizao, mais tarde, menos vulnervel aos ataques de organizaes canibalisticas que surrupiam na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficincia interna notria e visvel, afinal, a
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4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no atenderem necessidades legtimas. Os usurios do servio pblico esto mais exigentes em relao satisfao de demandas. Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido2 e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. claro que no podemos falar dessas mudanas sem considerar o histrico do servio pblico. Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais como o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios, permeado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras, realizao e reconhecimento profissional. Atualmente a atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias organizacionais. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional. individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos
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Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de
ESTE a UM MODELO DE DEMONSTRAO preservar correta e eficaz gesto do bem pblico.
DA APOSTILA
E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL.

No setor pblico, portanto, o papel da CONTINUA rea de gesto de pessoas, O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA POR MAIS no contexto da gesto de competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico.
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5. Avaliao de Desempenho GESTO DO DESEMPENHO

Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao. A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o ciclo para que ela ocorra. Ela fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta agregando a organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor. O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho. Para isso, a gesto de desempenho possui as seguintes etapas: 1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da situao atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do desempenho desejado tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informaes geradas.
Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo considerado.
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Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensurveis e quantificados. Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003): x x Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao; Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionrios. Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas; x Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo que trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo. O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.
(...)
2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a
sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto, assegurando conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se ESTE UMaMODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA pela orientao do trabalho, principalmente, a partir de feedback a respeito doCONTEDO desempenho observado. E CONTM APENAS UM TRECHO DO ORIGINAL. processo de avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria liderana-equipe. O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do O DESENVOLVIMENTO DA MATRIA CONTINUA POR MAIS
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3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia entre desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional. importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do acompanhamento.
AVALIAO DE DESEMPENHO
A AVALIAO DE DESEMPENHO UMA APRECIAO SISTEMTICA DO DESEMPENHO DE
CADA PESSOA, EM FUNO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E RESULTADOS A SEREM ALCANADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.
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1. estabelecimento de um senso de urgncia; 2. criao de uma coalizo administrativa; 3. desenvolvimento de uma viso e estratgia; 4. comunicao da viso da mudana; 5. investimento de empowerment os funcionrios para aes abrangentes; 6. realizao de conquistas em curto prazo; 7. a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; e, 8. estabelecimento de novos mtodos na cultura. O mesmo autor salienta a importncia de manter a sequncia do processo para que a mudana seja bem sucedida, podendo ocorrer normalmente vrias fases ao mesmo tempo. Porm, ignorar uma nica etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base slida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de comear de novo. Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento do padro atual. As etapas de cinco a sete apresentam prticas novas e relacionam-se a mudana efetivamente. E a ltima etapa estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia a sua implementao, ou seja, o recongelamento, a incorporao do novo padro de comportamento. O mtodo apresentado dever influenciar as foras de mudana positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a transformao ser aceita e, consequentemente integrada s novas prticas, considerando ainda os aspectos sociais da mudana. Assim, a partir do conhecimento das foras atuantes para a transformao e dos objetivos fins, poder ento, ser selecionada a estratgia mais adequada e desenhar o processo de mudana atendendo um processo de adaptao s novas exigncias do mercado.
Questes da FCC de concursos anteriores MODELOS DE GESTO DE PESSOAS CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2) EVOLUO
DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
(1)
FATORES
1. (TRT-PE FCC/2012) Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se (A) o controle centralizado e hierrquico. (B) a orientao para os processos. (C) as vantagens colaborativas. (D) a necessidade de certeza. (E) a informao segmentada. 2. (TRT 24 - FCC/2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao. 3. (TRE-AC FCC/2010) Sobre gesto de pessoas considere as seguintes afirmativas: http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em julho / 2012.
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I. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. II. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao. III. A gesto de pessoas por competncias possibilita a utilizao de tcnicas e avaliao independente de assessoramento da administrao, voltada para o exame da avaliao da adequao, eficincia e eficcia dos sistemas de controle. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. 4. (TCE-GO FCC/2009) A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou servio. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) de substuio de postos-chave. (D) baseado no fluxo de pessoal. (E) de planejamento integrado. 5. (TRE-AL FCC/2010) Considerando o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, considere as seguintes assertivas: I. Segundo Fischer, o modelo de gesto de pessoas por competncia baseia-se num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivduo a um esteretipo de eficincia j fixado pela empresa. II. De acordo com Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos. III. O processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 6. (TRT 3 FCC/2009) Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital humano. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes est na resistncia do rgo de RH. III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. 7. (TRF 1 FCC/2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. 8. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais.
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(B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas. 9. (COPERGS FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea, visam (A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante. (B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado. (C) satisfao dos interesses pessoais do contratado. (D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios. (E) premiao dos funcionrios mais produtivos e punio dos ineptos. 10. (PGE-RJ FCC/2009) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias. 11. (PGE-RJ FCC/2009) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. 12. (TRT 22 FCC/2010) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, ebusiness e da alta competitividade do mercado.
Gabarito - Modelos de Gesto de Pessoas (1 e 2 do edital)

1C 11 D 2B 12 C 3B 4D 5E 6E 7C 8C 9A 10 B
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS (3)

1. (TRF 2 - FCC/2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, : (A) inteligncia emocional. (B) empowerment. (C) downsizing. (D) capital intelectual. (E) capital social. 2. (TRF 2 - FCC/2012) Gesto estratgica de pessoas (A) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de mercado. (B) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao. (C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao. (D) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico. (E) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo.
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3. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas. 4. (TRT 24 FCC/2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. 5. (TRT 9 FCC/2010) Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes denominado (A) implementao estratgica. (B) cadeia de valor de competncia. (C) competncia essencial. (D) polticas de gesto de pessoas e habilidades. (E) arquitetura organizacional. 6. (MPRGS FCC/2008) Uma gesto estratgica na rea de recursos humanos (A) concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualificao profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. (B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organizao. (C) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao. (D) desenvolve competncias nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organizao. (E) amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atuao dentro da organizao.
Gabarito - Gesto Estratgica de Pessoas

1D 2C 3C 4A 5C 6D
POSSIBILIDADES E LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

1. (TRT 6 PE FCC/2012) O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro (A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no mbito do governo federal. (B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos rgos voltados para a gesto e planejamento de recursos humanos no governo federal. (C) a inexistncia de uma poltica salarial e de incentivos ao desempenho dos nveis gerenciais. (D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal no setor pblico brasileiro. (E) o clientelismo e a corrupo nas funes operacionais e nos quadros terceirizados da administrao pblica em todas as esferas de governo. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de pessoas no setor pblico deve-se utilizar os quadros terceirizados em (A) funes com pouca interao com o pblico. (B) atividades-meio de carter auxiliar. (C) funes tcnicas que exigem frequente atualizao. (D) atividades-fim com baixa complexidade tcnica. (E) cargos com elevada rotatividade.
Gabarito - Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

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AVALIAO DE DESEMPENHO
1. (TRT 6 PE FCC/2012) Em um sistema de gesto de desempenho, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de quatro aspectos principais: (A) remunerao, clima, cultura e posicionamento no mercado. (B) resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso.
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(C) contribuio individual, qualidade dos processos, capacitao dos avaliadores e satisfao dos clientes. (D) comprometimento dos colaboradores, capacitao dos lderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos. (E) remunerao varivel, motivao, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionrios. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de desempenho em rgos pblicos deve-se focalizar prioritariamente (A) a autonomia do rgo na definio de sua misso e objetivos gerais. (B) a racionalizao dos processos e reduo de custos. (C) a compatibilizao das metas e objetivos do rgo com o interesse pblico. (D) a compatibilizao dos processos administrativos com relao aos controles formais. (E) o isolamento do rgo em face dos interesses sociais que procuram influenci-lo. 3. (TRT 4 FCC/2011) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking. (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo.
Gabarito - Avaliao de desempenho

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GESTO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL (7)

1. (TRT 6 PE FCC/2012) As culturas organizacionais so baseadas (A) nos tipos de segmentos de atuao da empresa e definem o perfil dos clientes. (B) nas estratgias de conduo dos negcios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e concorrentes. (C) na viso do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotar no mercado. (D) em valores que so compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas norteiem o comportamento. (E) nas experincias vividas pelos funcionrios e que fundamentam suas expectativas em relao ao local de trabalho. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) O clima organizacional refere-se s interpretaes (A) da direo em relao s polticas vigentes. (B) das necessidades dos colaboradores perante as polticas de recursos humanos praticadas no mercado. (C) do grupo para com o nvel de engajamento para com as aes sociais. (D) do indivduo e do grupo de certas caractersticas ou eventos. (E) dos profissionais de recursos humanos em relao prtica de gesto. 3. (TRE-CE FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional (A) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. (B) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. (C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. (D) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. (E) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios. 4. (TRF 2 - FCC/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em
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(A) I e II. (B) II, III e IV. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) I e III. 5. (TRT 4 FCC/2011) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela (A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir. (B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao. (C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. 6. (TCE/PR FCC/2011) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e (A) tcnica. (B) ideolgica. (C) conceitual. (D) sinergia. (E) de papis. 7. (INFRAERO FCC/2011) Cultura organizacional I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organizao das demais organizaes. III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as prticas da organizao. IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e IV. (C) II e IV. (D) III, IV e V. (E) III e V.
Gabarito - Gesto de clima e cultura organizacional

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PLANEJAMENTO DE RH (8)
1. (TRF 2 FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se ndice de: (A) rotatividade. (B) absentesmo. (C) produtividade. (D) perdas qualitativas. (E) ajuste de carga.
Gabarito - Planejamento de RH
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GESTO DE PROCESSOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANA (9)

1. (TRT 6 PE FCC/2012) No processo de gesto da mudana, no setor pblico, deve-se estar atento, principalmente, (A) s resistncias individuais resultantes do sentimento de insegurana das pessoas. (B) aos grupos insatisfeitos com as mudanas tecnolgicas necessariamente associadas mudana organizacional. (C) influncia de grupos de interesse econmicos sobre os dirigentes da organizao. (D) falta de sentido tico dos servidores com relao misso principal da organizao. (E) s resistncias coletivas baseadas no apego cultura organizacional.
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2. (METR FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou trs fases no processo de mudana: (A) congelamento, negao e mudana organizacional. (B) negao, negociao e comprometimento. (C) rejeio, barganha e comprometimento. (D) rejeio, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudana e recongelamento. 3. (TCE-GO FCC/2009) Mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes so mudanas (A) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista. (B) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes. (C) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de empresa. (D) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao. (E) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao. 4. (MPRS FCC/2008) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. (D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Gabarito - Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana

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MUDANA E INOVAO ORGANIZACIONAL

1. (TRT 9 - FCC/2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ao impulsora. (D) mudana restritiva. (E) integrao. 2. (TCE-GO FCC/2009) Todo processo de mudana organizacional (A) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. (B) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia. (C) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. (D) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores. (E) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude.
Gabarito - Mudana e inovao organizacional

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DIMENSES DA MUDANA: ESTRATGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTO, PROCESSOS, ESTRUTURA

E SISTEMAS DE INFORMAO
1. (TRT 4 FCC/2011) Com relao mudanas da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao necessidade da mudana. II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organizao. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados.
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IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se interessam pela mudana. Esto corretas SOMENTE (A)I e V. (B)II, IV e V. (C)I, II e III. (D)I, II, III e V. (E)III e IV. 2. (TRT 24 FCC/2011) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo (A) administrado. (B) evolutivo. (C) adaptao. (D) teraputico. (E) revolucionrio. 3. (PGE-RJ FCC/2009) Em relao aos impactos das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes: I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais. II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos. III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por meio de um sistema de informao. IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos salariais. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
4. FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas
importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.
Na dimenso estratgia, esto a) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios. b) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. c) a viso, as posies, os programas e os produtos. d) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura. e) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises.
Gabarito - Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao
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ESTRATGIAS PARA OBTER SUSTENTAO AO PROCESSO DE MUDANA

1. (TCE-PR FCC/2011) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de quatro metas que so: 1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana. Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformaes acionrias. (B) alteraes do comando maior. (C) criao de novas estratgias. (D) reviso das operaes no mercado. (E) opo de novas tecnologias. 2. (TCE-GO FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo (A) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa. (B) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. (C) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. (D) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. (E) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.
(...)
Gabarito - Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana

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ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA. O GABARITO INTEGRAL DAS QUESTES DESTE ASSUNTO ESTO APENAS NA APOSTILA COMPLETA QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .
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GESTO DE PESSOAS E ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS QUESTES COMENTADAS DE CONCURSOS Assunto: Recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto por competncias, trabalho em equipe, trabalho em grupo, salrios Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 01. A rea de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organizao no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratao e desenvolvimento de pessoas para esse fim. 02. Nos processos de seleo ou de promoo de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivduos devero ser contratados ou promovidos na organizao. 03. O processo de avaliao de desempenho composto de etapas que implicam, alm da prpria avaliao, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionrios para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado. 04. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivduo que tem a viso completa do seu desempenho. 05. Em um rgo, a rea designada para coordenar o sistema de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua rea em relao s outras que compem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras. 06. Um diagnstico de necessidades de capacitao deve focar-se na identificao da percepo do funcionrio quanto s suas deficincias para realizar o trabalho a ele designado. 07. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveis, como o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados. 08. O mtodo de gesto de competncias por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construo da rvore de conhecimentos; a associao das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionrios responsveis pela execuo dos processos; o levantamento do fator de importncia dos processos; e a anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio. 09. Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 10. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 11. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles se concentram as atribuies dos empregados. 12. Somente quando o profissional retoma ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que o treinamento encerra-se e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prtica exercida pelo profissional. 13. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma anlise criteriosa da deficincia de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados; de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados. 14. Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados. 15. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. 16. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes. 17. Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierrquicos, e insero de novas tecnologias na organizao so insumos para o planejamento de aes de desenvolvimento de pessoas. Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar
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comportamento adequado a essa forma de atuar. 18. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana. 19. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem. 20. Na adoo da descentralizao das atividades de recursos humanos, devem ser mantidas centralizadas as atividades de seleo e treinamento para evitar a adoo de critrios pessoais conflitantes com as polticas da organizao. 21. Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como local de residncia e posse de automvel, so atributos requeridos em processos de recrutamento e seleo. 22. Uma caracterstica das equipes autogerenciadas a ausncia de chefes, gerentes e lderes. 23. Na fase de diagnstico das necessidades de treinamento, a utilizao da anlise das tarefas permite a identificao das reas que necessitam de aes de treinamento. 24. A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilbrio externo da remunerao. 25. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. 26. Na elaborao do plano de cargos, a atividade de especificao de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho de cargos. 27. Considere-se que uma organizao pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa situao, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento a fim de se capacitar para o novo desafio. 28. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato. 29. A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal. 30. Equipes de trabalho caracterizam-se pelo esforo coletivo, pela responsabilidade que compartilham por resultados globais, pelos objetivos de trabalho partilhados e pelas unidades autnomas ou semiautnomas. 31. Critrios de desempenho so padres em relao aos quais possvel julgar qualquer desempenho. A contagem de itens vendidos por um vendedor um tipo de critrio terico de avaliao de desempenho individual. 32. A avaliao por classificao grfica um tipo de avaliao subjetiva que serve para julgar caractersticas de uma pessoa ou de seu desempenho. Essas caractersticas podem incluir traos de personalidade e comportamentos no trabalho e so avaliadas por meio de escalas que variam de ruim a excelente. 33. Uma escala-padro mista oferece ao avaliador uma lista de comportamentos que variam em sua eficincia. O avaliador deve julgar cada comportamento indicando se o desempenho do indivduo avaliado melhor, igual ou pior que aquele descrito no item avaliado. 34. Escalas de observao comportamental requerem que o avaliador decida se o avaliado demonstra ou no os comportamentos descritos em uma lista. 35. Quando o avaliador atribui a um indivduo uma mesma pontuao ou pontuaes muito semelhantes em todos os itens, isso significa que ele cometeu um erro de avaliao de desempenho. 36. Critrio e fator de previso so dois elementos importantes em seleo de pessoal. O critrio define as caractersticas, atributos e(ou) traos que um indivduo deve possuir para realizar com sucesso as tarefas de um determinado trabalho. 37. Coeficiente de seleo de pessoal a proporo de candidatos que uma organizao precisa contratar. Esse coeficiente calculado dividindo-se o nmero de cargos a serem preenchidos pelo nmero de candidatos. 38. A metodologia de anlise de necessidades de treinamento, denominada anlise do papel
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ocupacional, compreende a aplicao de um questionrio de avaliao da importncia e o domnio de habilidades de um determinado cargo ou ocupao. Nessa abordagem, uma necessidade de treinamento considerada alta quando as pontuaes de domnio e importncia para determinada habilidade forem baixas, independentemente da importncia dessa habilidade para o exerccio da funo. 39. O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administrao de pessoal e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional. 40. Necessidades de treinamento podem decorrer de mltiplos fatores, entre os quais esto as mudanas provocadas por fatores externos, tais como mudanas tecnolgicas, nova legislao, comportamento dos parceiros e constituintes externos, entre outros, e internos, como processos, estruturas, tecnologias, organizao. 41. Nem todos os hiatos de competncia representam necessidade de treinamento. Muitos deles so resultantes da falta de suporte da organizao ou restries circunstanciais que dificultam o desempenho e a aprendizagem no trabalho. 42. Alm de identificar quem necessita de treinamento, por meio do perfil do pblico-alvo ou da clientela, e em quais habilidades e competncias, empregando a descrio de competncias e de seus componentes: conhecimentos, habilidades e atitudes, preciso identificar previamente as condies necessrias para que os efeitos desejados sejam obtidos aps os treinamentos. 43. Mdias e desvios-padro calculados a partir de respostas numricas de indivduos a itens de avaliao de necessidades de treinamento so sempre medidas adequadas para estimar necessidades de treinamento no nvel de equipes de trabalho. 44. Objetivos instrucionais so descries de estratgias de ensino aprendizagem. 45. Entre as modalidades de ensino ou de entrega de treinamentos incluem-se os cursos presenciais, a distncia, hbridos ou mistos. 46. O desenhista instrucional deve criar situaes de aprendizagem bem distintas da realidade com a qual o aprendiz ir se confrontar aps o treinamento. Essa estratgia aumenta as chances de generalizao da aprendizagem. 47. Transferncia de treinamento a aplicao correta, no ambiente de trabalho, de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes adquiridos pelo participante em um treinamento. 48. O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. 49. Entre as dificuldades no uso da avaliao 360 graus, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e tecnologia. Acerca do processo grupal nas organizaes, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 50. A realizao de objetivos, a qualidade tcnica do resultado, a eficincia dos recursos e a satisfao dos membros so indicadores a serem perseguidos no trabalho em equipe. 51. Enquanto a falta de coeso leva os membros da equipe a trabalharem para si, o excesso de coeso pode tornar a equipe refratria a prticas e ideias que no sejam originadas no prprio grupo. 52. Independentemente do tipo de trabalho realizado, toda a comunicao em uma equipe deve ser direcionada ao lder do grupo, a quem compete decidir qual a melhor forma de distribuio da informao. 53. Em equipes de alto desempenho, a liderana deve incentivar a competio entre seus membros, de forma a premiar aqueles funcionrios que apresentem maior produo individual. Acerca do processo em grupo nas organizaes, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 54. O feedback constitui importante elemento no processo de comunicao intergrupal, e caracterizado pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira. 55. O e-mail ou correio eletrnico um meio de comunicao que comporta, ao mesmo tempo, a utilizao de linguagem escrita e de recursos visuais.
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56. A organizao horizontal do trabalho em equipe caracteriza-se pela existncia de um lder e seus subordinados na cadeia formal de comando da organizao. 57. A eficcia do trabalho de uma equipe medida pela avaliao dos trabalhos realizados individualmente por seus membros. 58. Quanto maior o grau de compartilhamento de metas entre os membros de uma equipe mais coesa ser essa equipe. 59. Independentemente da caracterstica da tarefa do nvel das habilidades dos subordinados, o estilo de liderana participativo sempre o mais adequado. 60. A liderana de apoio indicada para os casos em que o subordinado precise aumentar a autoconfiana para melhorar seus resultados no trabalho. A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 61. Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas. 62. Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. 63. Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento. 64. O grupo constitui-se a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho. 65. Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. 66. O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes apiam-se em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV - baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situaes que unam as pessoas. Da relao abaixo, julgue as opes em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto aos requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea. 67. Viso comum incipiente, comunicao aberta, compartilhamento de informaes, negociao e autoconfiana exagerada. 68. Conscincia do propsito, baixa flexibilidade, atrelagem a antigos padres, negociao e humildade intelectual. 69. Conscincia do propsito, comunicao aberta, compartilhamento de informaes, negociao e humildade intelectual. 70. Viso comum incipiente, baixa flexibilidade, atrelagem a antigos padres, compartilhamento de informaes e autoconfiana exagerada. 71. Conscincia do propsito, baixa flexibilidade, comunicao aberta, atrelagem a antigos padres e
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humildade intelectual. 72. A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 graus consiste: a) em uma avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) em uma comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) em uma comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais em um determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. A capacitao de profissionais tem mudado ao longo do tempo. Julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 73. Programas de treinamento em instituies de ensino externas do mais retorno para a organizao que programas de educao corporativa. 74. Programas de aprendizagem organizacional conduzem e reforam a obteno de vantagens competitivas. 75. Treinamento, em um sentido restrito, significa a preparao do funcionrio para o exerccio de funes futuras. 76. Desenvolvimento, no mbito da gesto de pessoas, significa a anlise do potencial do funcionrio com base em seu desempenho comprovado. 77. O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionrio para execuo de competncias especificas do cargo. 78. Treinamento, em um sentido restrito, significa a preparao do funcionrio para a execuo de uma funo especfica. 79. O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionrio para ocupar cargos tcnicos. 80. O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV - baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas.
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81. Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcionlos em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e baseia-se na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. 82. Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupem a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros.
GABARITO e COMENTRIOS 01. Certo. Observe que o autor da questo no disse que a contratao e desenvolvimento de pessoas a nica atividade exercida pela rea de recursos humanos. Caso tivesse feito isso, estaria incorreta a resposta. Realmente, para que a organizao atinja seus objetivos, necessita de contratao e desenvolvimento de pessoas capazes, e a rea de RH a responsvel por tais atividades. 02. Errado. O analista de recursos pode acompanhar, e dever participar, mas no definir e nem gerenciar as etapas. Normalmente, a deciso quanto contratao e promoo do responsvel pela rea que as solicita. 03. Certo. Avaliao de desempenho no algo estanque, ou seja, realizado em um nico momento, um processo de gerenciamento do desempenho, algo constante, visando possibilitar ao avaliado o crescimento profissional. 04. Errado. O ideal que o funcionrio seja avaliado no somente pelo chefe imediato. Obs.: a questo no foi bem formulada, pois h tipos de avaliao em que somente o chefe imediato avaliar o funcionrio. 05. Errado. essencial que a rea que coordene o sistema de avaliao de desempenho interaja com
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todas as outras reas componentes do sistema de RH, logo no pode preservar as fronteiras da sua rea em relao s outras. 06. Errado. Um diagnstico de necessidades no pode focar-se somente nas deficincias, mas tambm em outros aspectos, tais como: observao, avaliaes de desempenho, entrevistas e outros. 07. Certo. Treinamento pode ser conceituado como a atividade que visa aumentar o conhecimento do colaborador, em um curto prazo, para o desempenho de determinada atividade ou trabalho. Logo, correto afirmar que o treinamento exige um objetivo claro de aprendizagem, com contedos e recursos adequados a obteno do objetivo final. 08. Certo. Uma organizao pode ter as seguintes competncias: - sobre processos: visa conhecer os processos de trabalho; - sobre tcnicas: visa conhecer especificamente o trabalho a ser realizado; - sobre organizao: visa saber organizar os fluxos de trabalho; - de servio: aquela que, sem desprezar a competncia, visa descobrir que impacto um produto ou servio ter sobre o cliente; - sociais: visa o desenvolvimento de competncias pessoais (saber ser), por meio de atitudes que sustentem seus comportamentos. Logo, o mtodo de gesto de competncias por processos tem suas etapas divididas exatamente como o autor da questo a formulou.
(...)Certo. A noo de competncia est associada a expresses como: saber agir, mobilizar recursos, 09. integrar conhecimentos mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. Logo, todo conceito de competncia do funcionrio que for ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA. idntico a estes citados estar correto. O GABARITO INTEGRAL DAS QUESTES DESTE ASSUNTO
10. Errado. A gesto NA por competncia totalmente influenciada pela estratgia que uma organizao ESTO APENAS APOSTILACOMPLETA QUE VOC PODER quer adotar. Assim, a primeira parte da questo, quando diz que a gesto por competncias um OBTER EM . das competncias necessrias, est instrumento dehttp://www.acheiconcursos.com.br gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento correta. No entanto, o direcionamento estratgico, e no o direcionamento operacional, que norteia sua elaborao. 11. Errado. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias a estratgia que uma organizao pretenda adotar para alcanar seus objetivos. Ou seja, est voltado para o futuro e no para o momento atual. Dessa forma, no se deve analisar as competncias dos cargos existentes na organizao, mas sim concentrar-se nas competncias que os cargos devero ter para cumprir o plano estratgico organizacional, algo que acontecer no futuro. 12. Errado. A segunda parte da questo est correta (devendo-se...profissional). No entanto, treinamento no se encerra quando o profissional retorna ao ambiente de trabalho. Quando profissional retorna e aplica o que foi aprendido, estar na fase de execuo do treinamento. Aps fase posterior, a avaliao dos resultados do treinamento, que se pode considerar encerrado treinamento. o o a o
13. Certo. O treinamento tem como objetivo preparar pessoas para execuo imediata de uma atividade, proporcionar o contnuo desenvolvimento do colaborador, bem como mudar atitudes aumentando a motivao e o clima interno. Logo, tudo que o autor coloca na questo est correto, por atender aos objetivos do treinamento. 14. Certo. O mtodo de incidentes crticos um dos mtodos de avaliao de desempenho. Foi criado pelas Foras Armadas Americanas, na Segunda Guerra Mundial, e preconiza que no comportamento humano h caractersticas extremas que podem levar a resultados positivos ou negativos, ou seja, trabalha com as excees, positivas ou negativas, no desempenho dos funcionrios. Cabe ao
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GESTO DE PESSOAS E ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS QUESTES COMENTADAS DE CONCURSOS Assunto: Motivao, liderana, gesto do conhecimento, aprendizagem organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade total Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 01. Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte pblico precrio so fatores que interferem no ndice de absentesmo. 02. A especializao e a esfera de controle so mecanismos organizacionais de integrao. 03. A hierarquia, ou cadeia de comando, define a quem cada indivduo deve se reportar ou as relaes de superviso existentes em uma organizao. 04. De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho. 05. Segundo a teoria de McClelland, h trs tipos de necessidades humanas: existncia, relacionamento e crescimento. 06. Configuraes missionrias de poder so caracterizadas pela presena de lderes carismticos que exercem grande influncia sobre os demais membros. A doutrinao e a socializao garantem forte identificao dos membros com as metas e os objetivos ideolgicos da organizao. 07. A teoria de Mintzberg parte da premissa de que o comportamento organizacional um jogo de poder. Entre os jogos para construir bases de poder, est o jogo de alianas com pares, que negociam entre si contratos implcitos de suporte mtuo para aumentar o poder de todos. Um dos gerentes do nvel estratgico de uma organizao pblica pretende elaborar um plano de ao visando elevar a vontade dos funcionrios em empreender esforos para o alcance das metas e dos objetivos da instituio. Em face dessa situao, e considerando as premissas em que o gerente deve se basear para a montagem do citado plano de ao, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 08. As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido. 09. As pessoas so automotivadas, no havendo, portanto, necessidade de a organizao definir estratgias para desenvolver a motivao do funcionrio. 10. A organizao deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionrios como resultado do seu trabalho. 11. Recompensas, de qualquer tipo, so sempre motivadoras para o funcionrio. 12. Apesar de as necessidades dos funcionrios serem variveis, possvel a definio de uma poltica de motivao na organizao. Com relao liderana, importante papel nos processos organizacionais, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 13. As pessoas agem com base em suas percepes do que a realidade e no na realidade em si. Frequentemente, h desacordos, uma vez que os processos pelos quais indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais so diferentes. 14. O lder define a forma mais adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variveis, tais como o nvel de maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para tomar decises. 15. O clima organizacional adequado , em grande parte, responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extraorganizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. 16. O lder deve assumir a mesma postura e forma de orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar problemas de nivelamento e percepo de justia. 17. O poder importante mediador na preveno e resoluo de conflitos e permite traar um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas, a tomada de deciso organizacional.
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Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 18. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 19. A seleo de pessoas deve buscar um indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se cultura da organizao e focar soas habilidades naquilo para que foi contratado. Os grupos e o trabalho em equipe fazem parte da vida das organizaes. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO, que se referem a esse tema. 20. Equipes caracterizam-se por pessoas que interagem para partilhar informaes e para tomar decises que ajudem cada membro a atuar na sua rea de responsabilidade. 21. Para que equipes atuem adequadamente, deve-se deixar sua misso e suas metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordncias e tomando decises subjetivas. 22. O trabalho em equipe aplicvel a qualquer situao e deve ser estimulado pela organizao, uma vez que os resultados so mais eficazes, as pessoas sentem-se mais motivadas para o trabalho, conseguem expor suas ideias e articulam suas competncias com os demais membros da equipe. 23. Segundo o modelo de estgios, o grupo inicia seu processo de desenvolvimento no estgio de formao, caracterizado por grande incerteza e, em seguida, entra no estgio de tempestade, com muitos conflitos sobre o controle do grupo. Superado esse estgio, o grupo entra no de desempenho, quando consegue apresentar resultados mais efetivos para a organizao. 24. Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higinicos e os motivacionais. Estes ltimos compreendem, entre outros, remunerao e benefcios, segurana no cargo e condies fsicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade. 25. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crena de que possvel alcanar um resultado indesejvel leva a pessoa a diminuir o esforo. Assim, se para algum uma atividade no remunerada, um hobby, mais importante que o seu trabalho, e sua ascenso profissional depende de mais dedicao ao trabalho e de renncia a esse hobby, a pessoa deixar de se esforar para alcanar uma promoo. 26. Para Chester Barnard, na interao entre pessoas e organizao, h uma importante distino entre eficincia e eficcia quanto aos resultados; conceitos associados, respectivamente, ao alcance dos objetivos individuais e dos organizacionais. A parcela maior de responsabilidade pela integrao desses objetivos recai sobre a alta administrao. 27. As convenes coletivas de trabalho so bastante utilizadas na soluo de conflitos, por prescreverem as condies que regero os contratos individuais na organizao envolvida. A conveno coletiva envolve um processo prvio de negociaes. Na atual conjuntura brasileira, os sindicatos de trabalhadores preferem dividir suas bases na atividade industrial, como meio de fortalecimento de seu poder reivindicatrio, e negociar isoladamente com cada empresa, independentemente de seu porte. 28. A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de um ambiente turbulento. 29. Para uma correta avaliao da necessidade de mudana, necessrio monitorar as oportunidades e ameaas do ambiente, bem como mensurar as foras internas atuantes na organizao. 30. A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptao da organizao. Julgue os itens subsequentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto ao desenvolvimento organizacional. 31. O desenvolvimento organizacional um processo que tem como principal objetivo evitar mudanas na organizao. 32. A melhoria dos relacionamentos internos e o aumento do aprendizado so objetivos do
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desenvolvimento organizacional. 33. A construo de equipes uma das atividades realizadas no mbito do desenvolvimento organizacional. 34. Classifique as opes em verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opo correta. - O nmero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicao. - A definio dos diversos papis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. - A existncia de padres morais, valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que esperado, vlido e legtimo em termos de comportamento. - A linguagem simblica dos grupos de trabalho determina o grau de percepo e de evoluo dos componentes. - A determinao de padres de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinmica de foras e a premncia de tomar decises dos componentes. a) V, F, F, F, V. b) F, V, V, F, V. c) F, F, F, V, V. d) V, F, F, V, F. e) V, F, V, F, F. 35. Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupem a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. 36. Durante a dcada de 1960, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na dcada de 1980, este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadmica. No obstante as diversas criticas ideia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importncia da discusso deste conceito. Entre as opes abaixo, assinale aquela que no reflete a importncia do estudo deste tema. a) A ideia de cultura organizacional dirige a ateno para os significados simblicos das aes organizacionais. b) A ideia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretao de conceitos e processos da administrao tradicional. c) A ideia de cultura organizacional alerta para o fato de que as aes administrativas esto baseadas em sistemas de significados comuns que so constantemente criados e recriados pelas prprias aes. d) A ideia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizaes de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gesto. e) A ideia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relaes entre a organizao e o ambiente externo. 37. Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow incorreto dizer que:
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a) toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide. c) a satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) as necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. 38. A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco a) nos usurios/clientes dos produtos e servios. b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. 39. Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO, relativos a descentralizao e delegao. 40. Considere que o coordenador de um rgo, por perceber a competncia do servidor recmchegado, passou-lhe atribuies que anteriormente s ele, como chefe, desenvolvia. Essa situao constitui um exemplo de descentralizao. 41. Suponha que determinada empresa extinguiu uma srie de cargos de gerentes intermedirios e transferiu suas atribuies e responsabilidades para os coordenadores que a eles estavam subordinados. Verifica-se, nesse caso, um exemplo de delegao. 42. Classicamente, indica-se a descentralizao quando se pretende diminuir custos. 43. Geralmente, uma vantagem da descentralizao a agilidade proporcionada ao processo decisrio, que levado para o nvel local. 44. A respeito dos papis gerenciais, indique a opo que apresenta respectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e um papel decisrio. a) apoiador - centralizador - rbitro. b) inspirador - transformador - revolucionador. c) agente de mudanas - renovador - empreendedor. d) comunicador - moderador - facilitador. e) lder - disseminador - negociador. 45. Indique se as frases so verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opo correta. - A descentralizao um processo de concentrao do poder de execuo em uma pessoa ou grupo de pessoas. - Uma organizao centralizada indica que o poder de deciso concentra-se no dono da empresa ou na
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sua diretoria. - A centralizao um processo de delegao do poder de deciso para os nveis operacionais da hierarquia organizacional. - Uma organizao descentralizada caracteriza-se pela delegao de poder de deciso para os seus nveis operacionais. - Pela delegao do poder de execuo, os gerentes de filiais tomam decises sobre, por exemplo, preos de venda e campanhas de publicidade. a) V, V, F, F, V. b) F, V, F, V, F. c) F, F, V, V, V. d) V, V, V, F, F. e) V, F, V, V, F. Acerca da gesto do conhecimento, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 46. Diante da velocidade das mudanas do mundo atual, cada vez mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos nveis superiores da hierarquia. 47. A construo de uma cultura do conhecimento implica criar mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidao do conhecimento em nvel organizacional. 48. Uma adequada gesto do conhecimento prev a criao e a organizao do fluxo de informao entre os vrios nveis organizacionais. 49. Os centros de aprendizagem e as universidades corporativas representam a criao, pelas organizaes, de uma infraestrutura administrativa direcionada ao conhecimento. 50. A necessidade frequente de retrabalho e a incapacidade de se determinar o tempo de execuo de um processo so indicativos de uma gesto inadequada da qualidade. 51. A implantao de uma cultura da qualidade tem por objetivo transformar a qualidade em um valor assimilado por todos os membros da organizao. 52. A concepo atual de aprendizagem organizacional pressupe a competncia para criar e utilizar conhecimento, tomando-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo qual as organizaes criam conhecimento : a) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e Socializao. b) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalisao, Cristalizao e Converso. c) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a apropriao e o compartilhamento. d) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment. e) a Converso de Conhecimento, por meio do qual o conhecimento tcito e explcito expandido qualitativa e quantitativamente. 53. Considere as afirmaes sobre as caractersticas da Educao a Distncia. I - Permite a interatividade entre professor e alunos. II - Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino. III - Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV - Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V - Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras apenas as afirmaes a) I, II e IV b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V.
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e) II e IV. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 54. Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de atuao, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, um dos objetivos da descentralizao. 55. O processo de descentralizao funcional no requer alterao nas normas organizacionais por no provocar alteraes estruturais. 56. A delegao de competncia um ato pessoal e de carter transitrio, que no deve ser registrado em documentos da organizao. 57. O subordinado que recebe a delegao de competncia passa a ter novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela realizao das atividades delegadas. Acerca dos estudos sobre liderana, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 58. Os diferentes nveis de capacidade e interesse dos funcionrios para fazer trabalhos com qualidade so um exemplo de situao de aplicao da liderana situacional. 59. Poder a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, correto afirmar que poder de referncia resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados. 60. Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. 61. O estilo de liderana denominado liderana orientada para as pessoas, por suas caractersticas democrticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situao na organizao. 62. Nas decises delegadas, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pela deciso, sendo necessrio possuir informao, maturidade e qualificao adequada para decidir da melhor forma possvel. 63. A descentralizao representa a localizao da autoridade responsvel pela deciso mais prxima dos nveis organizacionais mais altos. 64. Mesmo que seja adequadamente gerido, qualquer conflito organizacional tem como resultado a realizao de aes de bloqueio e a recusa dos envolvidos em cooperar. 65. Os conflitos so inerentes vida organizacional e decorrem da interao entre diferentes indivduos ou grupos, com seus diferentes interesses, vises e perspectivas. 66. As mudanas pessoais e profissionais podem abranger diferentes tipos de aprendizagem: emocionais (sentimentos, gostos), atitudinais (percepes, conhecimentos, emoes e predisposio para a ao integrada) e comportamentais (atuao e competncia). Sobre o feedback, um processo de ajuda para mudana de comportamento, pode-se afirmar que: a) o instrumento que possibilita uma comunicao precisa. b) o instrumento que permite unicamente a autoanlise do funcionrio. c) o instrumento que permite comunicar a uma pessoa ou a um grupo como sua situao est afetando outras pessoas. d) o instrumento que permite obter as necessidades estratgicas e o diagnstico organizacional. e) o instrumento que fornece dados concretos e medidas de resultados, como o nmero de clientes satisfeitos. Acerca de cultura organizacional e trabalho em equipe, julgue os itens abaixo em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 67. Equipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um conjunto de pessoas que trabalha na mesma rea e desempenha as mesmas atividades ou tarefas relacionadas. 68. Normas, ambiente interno e vocabulrio especfico so elementos formadores de cultura organizacional. 69. Para a eficcia dos trabalhos em equipe, as organizaes no devem permitir liberdade de ao e tomada de deciso para as equipes, sob o risco de se perder o controle sobre as atividades por elas
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realizadas. 70. No processo de formao de equipes, fundamental considerar as competncias individuais necessrias para o alcance dos resultados. Acerca dos estudos sobre comunicao e sobre motivao, julgue os itens abaixo em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 71. A eficcia do processo de comunicao depende de competncias do emissor e do receptor da mensagem. Uso adequado de ilustraes na mensagem, conhecer os destinatrios, ter autocrtica e fazer reviso do contedo das mensagens so meios para desenvolver as competncias do emissor. 72. Atitudes de agresso, resignao e procura de novo emprego so tipos de reao a necessidades no atendidas. 73. O desempenho na realizao de tarefas influenciado por foras denominadas motivos. A esse respeito, correto afirmar que interesses, habilidades e oportunidades de carreira so motivos internos das pessoas. Acerca da dinmica das organizaes, julgue os itens subseqentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 74. Segundo a teoria dos sistemas, as organizaes so compostas de elementos isolados e independentes. 75. O sistema social formado por uma organizao interage com seu ambiente externo por meio do recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e servios. 76. A valorizao do atendimento s necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional conservadora. 77. Os smbolos, slogans e cerimnias realizadas so elementos visveis integrantes da cultura de uma organizao. 78. O exerccio da responsabilidade e a possibilidade de crescimento e aprendizagem so fatores que contribuem para a motivao no trabalho. 79. O lder autocrtico incentiva a participao dos liderados nas decises, com aes orientadas para as pessoas. 80. Na liderana orientada para a tarefa, o lder concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a reduo de custos e a garantia de padres estabelecidos de qualidade. 81. O excesso de mensagens disputando a ateno dos destinatrios e o uso de linguagem incorreta por parte do emissor representam rudos ou interferncias indesejveis no processo de comunicao organizacional. 82. Em uma deciso compartilhada, o gerente transfere totalmente o processo decisrio para os demais membros da equipe. Acerca das teorias sobre motivao e liderana, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 83. uma hiptese convencionalmente aceita a de que o homem econmico racional tem como motivao o grupo e, desse modo, os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. 84. Considerando-se a aplicao da teoria da hierarquia das necessidades, em uma organizao pblica na qual se busque motivar os servidores, deve-se buscar contemplar as necessidades primrias dos colaboradores, ou seja, as suas necessidades sociais, psicolgicas e seus interesses profissionais. 85. Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente. A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento temse constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO 86. Por motivao entende-se uma fora intrinseca que impulsiona na direo de alguma coisa.
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87. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. 88. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. 89. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. 90. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. A era do capital intelectual aumenta a importncia das organizaes de aprendizagem e do processo contnuo de educao. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO 91. Educao corporativa consiste em um processo continuo de ensino-aprendizagem voltado para as estratgias organizacionais. 92. A mudana cultural, a valorizao do ser humano e a viso sistmica so princpios que norteiam as aes de desenvolvimento profissional. 93. A universidade corporativa um processo descentralizado de solues de aprendizagem visando desenvolver competncias bsicas. A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Julgue as opes em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto a conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. 94. A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. 95. A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. 96. A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. 97. Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. 98. Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais - descendentes e ascendentes - ou horizontais. 99. Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento agregam-se a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento em uma organizao pressupe... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Assunto: Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, julgue as opes em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto liderana contingencial. 100. Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. 101. Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. 102. Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao.
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103. Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. 104. Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Em um mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Julgue as opes em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto ao conceito de desenvolvimento organizacional. 105. Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. 106. Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e eficcia e a pagar recompensas aos seus colaboradores. 107. Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais 108. Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. 109. Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao, disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho. 110. Selecione a opo que indica um dos objetivos de um programa de qualidade de vida no trabalho. a) Rever a disposio de mveis e equipamentos, permitindo um melhor trnsito de produtos e documentos. b) Diminuir os acidentes de trabalho promovendo programas de conscientizao e preveno. c) Adequar a temperatura ambiente ao bem-estar das pessoas em situao de trabalho. d) Promover o rodzio de funcionrios segundo o turno de trabalho, atendendo os interesses organizacionais. e) Organizar o trabalho de forma mais humanizada, elevando o nvel de satisfao das pessoas. 111. Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organizao e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo (ao)... Indique a opo que completa corretamente a frase acima. a) cultura organizacional. b) desenvolvimento organizacional. c) mapeamento da estrutura organizacional. d) clima organizacional. e) contexto organizacional. 112. Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria. Indique a opo que explica porque as organizaes tm sua prpria identidade. a) Cultura organizacional. b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional. A adoo da gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo de etapas ou fases. Julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO quanto descrio da(s) ao(es) identificada(s) com a fase de formulao de estratgias organizacionais. 113. Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e comparao destas com as competncias requeridas pela organizao.
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114. Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas. 115. Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao. 116. Desenvolvimento de programas de capacitao visando ao aprimoramento das competncias internas existentes. 117. Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais. H uma diferena entre gesto pblica e gesto privada com relao propriedade, objetivo e cliente, que tem repercusses na cultura e funcionamento de uma e outra organizao, segundo seu modelo de relao gesto de pessoas, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 118. A forma de recrutamento e seleo adotada no setor pblico dificulta a escolha de pessoas com competncias adequadas s necessidades de cada servio. 119. A implantao de um processo de administrao do desempenho vivel tanto no setor pblico como no setor privado. 120. Ambos os setores esto sujeitos a ajustes oramentrios para fazer face s contingncias externas. Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende 121. o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. 122. as realizaes da pessoa em determinado contexto. 123. a sinergia entre qualificaes e desempenho individual e organizacional. 124. o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. 125. a experincia profissional acumulada na organizao. A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 126. A vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. 127. A vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. 128. A vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. 129. A vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. 130. A vantagem competitiva provm do esforo em relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. 131. o subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos funcionrios de forma que possam crescer na carreira. 132. o subsistema/processo de manuteno visa garantir a permanncia dos funcionrios com bom desempenho e potencial. 133. o subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratgias de avaliao das polticas e procedimentos de RH. 134. o subsistema/processo de aplicao visa pesquisar e captar a melhor mo-de-obra do mercado de trabalho. As aes de recursos humanos so compartilhadas na organizao entre a rea de recursos humanos e o corpo gerencial. Considerando este ponto de vista, julgue os prximos itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
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135. O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionrios e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH assessora, aconselha e presta servios em reas como recrutamento, contratao, remunerao, carreira. 136. O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleo de funcionrios e cumpre metas. J o gerente de RH define metas organizacionais a serem atingidas e decide sobre a distribuio de recursos. 137. O gerente de linha assessora e aconselha em reas como recrutamento, contratao, remunerao, carreira. J o gerente de RH responsvel pelo cumprimento das metas organizacionais. 138. O gerente de linha responsvel direto pelo cumprimento de metas de recursos humanos. J o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes uniformes de administrao de pessoal. 139. O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administrao de pessoal e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional. 140. Em tempos de transformao e instabilidade, a avaliao de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma empresa para analisar sua fora de trabalho e prever posicionamentos futuros. Sobre a avaliao de desempenho, considerando as tendncias atuais, avalie as afirmativas a seguir. I. A ferramenta mais atual a avaliao 360 graus, por meio de feedback em rede. II. Na avaliao participativa por objetivos (APPO), os objetivos so formulados entre subordinados e seu gerente. III. A avaliao de desempenho deve ser de responsabilidade e centralizada no setor de RH, a partir das informaes passadas das pessoas com cada gerente. Assinale: a) se somente as afirmativas I e II esto corretas. b) se somente a afirmativa I est correta. c) se somente as afirmativas II e III esto corretas. d) se todas as afirmativas esto corretas. e) se somente as afirmativas I e III esto corretas. 141. O ambiente de trabalho contribui de vrias maneiras para a sade fsica e o bem-estar emocional dos funcionrios. No desenvolvimento de um programa de higiene no trabalho devem ser considerados os princpios de ergonomia. Assinale a alternativa que se relaciona, especificamente, com a aplicao dos princpios de ergonomia: a) remoo de gases, fumaa e odores desagradveis, luminosidade adequada a cada tipo de atividade e estilo de gerncia democrtico. b) promoo de autonomia no desenvolvimento das tarefas, gesto democrtica no processo decisrio e evitar movimentos repetitivos. c) manuteno de nveis adequados de temperatura, remoo de rudos e relacionamentos humanos agradveis. d) uso de ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano, equipamento e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas. e) priorizar o instrumental e o previsvel na abordagem do comportamento, evitar a ambiguidade e o conflito de papis e minimizar a carga quantitativa de trabalho. 142. O mais recente instrumento para obteno de informao sobre produtividade o benchmarking, um processo contnuo e sistemtico que visa ao aprimoramento organizacional. O benchmarking consiste em: a) informaes sobre competncias essenciais. b) uma divulgao sistemtica do produto ou servio de uma organizao.
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c) um instrumento para avaliar produtos, servios e processos que so reconhecidos como lderes empresariais. d) uma forma de controle externo dos processos e relaes interpessoais. e) uma estratgia especfica de marketing. 143. Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. 144. A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco a) nos usurios/clientes dos produtos e servios. b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. 145. Uma gesto estratgica na rea de recursos humanos a) concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualificao profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. b) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organizao. c) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao. d) desenvolve competncias nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organizao. e) amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atuao dentro da organizao. 146. Considere as afirmaes sobre as caractersticas da Educao a Distncia. I. Permite a interatividade entre professor e alunos II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras apenas as afirmaes a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV.
113
147. "O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da Instituio." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp. A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como a) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os colaboradores. b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos organizacionais c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais. d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores organizacionais. e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas organizacionais. Sobre o tema responsabilidade social no Brasil, julgue os itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 148. sempre adequado adotar estratgias empresariais baseadas em aes sociais elaboradas em outros pases. 149. No h muita expectativa em relao propagao do iderio social no meio empresarial brasileiro. 150. Todas as empresas tm uma mesma razo para se preocupar com o tema: o incremento de sua lucratividade.
GABARITO e COMENTRIOS 01. Certo. Observe que a questo no pergunta as causas do absentesmo, mas designa fatores que interferem no ndice de absentesmo. Os fatores apontados realmente podem afetar o ndice, aumentando ou diminuindo-o. O ndice de absentesmo a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias, em relao ao volume de atividade esperada. O absentesmo a ausncia do colaborador, em momentos em que deveriam estar trabalhando normalmente. Nem sempre as causas da ausncia sero dos trabalhadores. As principais causas so as seguintes: doenas comprovadas ou no, problemas familiares, atrasos por razes no esperadas, faltas voluntrias, faltas involuntrias, baixa motivao para o trabalho, chefia precria e polticas organizacionais inadequadas. 02. Errado. A especializao consiste em que cada indivduo realize uma parte especfica da tarefa. Pode-se verificar que no mecanismo de integrao, como pressupe o autor da questo, visto que individualiza a realizao da tarefa. 03. (...)Certo. A cadeia de comando um princpio organizacional que determina que nenhuma pessoa deve reportar-se a mais de um chefe. uma linha de autoridade que especifica quem se subordina a quem.
ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA.

04. Errado. Para INTEGRAL Herzberg, os fatores higinicos so fatores externos, dizem respeito ao ambiente de O GABARITO DAS QUESTES DESTE ASSUNTO trabalho, tais como: diretrizes/administrativas, qualidade da superviso, relaes pessoais, salrio, ESTO NA APOSTILA COMPLETA VOC PODER status. OsAPENAS fatores motivadores so intrinsecos pessoa,QUE ou seja, relacionados a aspectos pessoais de realizao, tais como realizao profissional, reconhecimento pelo resultado, motivao pelo trabalho, OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br . responsabilidades. 05. Errado. David McClelland props trs principais motivos ou necessidades no trabalho: - necessidade de realizao: a busca da excelncia, de realizar-se em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. - necessidade de poder: a necessidade de fazes as pessoas comportarem-se de maneira que no
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APOSTILA PARA CONCURSOS PBLICOS

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

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ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS1

GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA

ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA

A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de

focalizar os processos em resultados.

2. Gesto Estratgica de Pessoas ESTRATGIA

RH ESTRATGICO / GESTO ESTRATGICA

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio

ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA

4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

ESTE a UM MODELO DE DEMONSTRAO preservar correta e eficaz gesto do bem pblico.

E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL.

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5. Avaliao de Desempenho GESTO DO DESEMPENHO

2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a

PGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br .

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