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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Por Peter Skarzynski y Jorge Rufat-Latre

LEccIOnES PARA EMPREnDER lA MARcHA


UNA SERIE DE PASOS PROACTIVOS QuE AYuDAN A ANTICIPAR, ABORDAR Y EJECuTAR uN CAMBIO DISRuPTIVO.
Peter Skarzynski es fundador y director ejecutivo de Strategos, consultora global de estrategia e innovacin. Jorge Rufat-Latre es director de la misma compaa.

ompetencia innovadora y disruptiva es el nombre del juego en un momento en el que los clientes necesitan volver a evaluar sus hiptesis sobre costo y valor de productos y servicios. Por lo tanto, cuando les ofrecen ms innovacin por el dinero que pagan, las empresas pueden inclinar la balanza a su favor. Esto signica que los lderes deben desaar a sus equipos a que respondan dos preguntas: estamos preparados para provocar una disrupcin en nuestra industria antes de que lo haga la competencia?, y sabemos estimular, gestionar y sustentar la innovacin disruptiva? La experiencia sugiere que la mayora de ellos no se sentir a gusto con respuestas honestas a esos interrogantes. Sin embargo, siguiendo las mejores prcticas de los innovadores que han tenido xito, los lderes pueden evitar que sus organizaciones se conviertan en una de las innumerables vctimas de la inercia en la innovacin (ver recuadro de siguiente pgina).

El anlisis de un amplio espectro de innovadores disruptivos de las ltimas dcadas revela que su xito para cambiar el juego se basa en determinadas capacidades clave, verdaderas lecciones para cualquier empresa que se pregunte qu pasos proactivos necesita dar para anticipar, abordar y hasta impulsar el cambio. Leccin N 1: Generar una disrupcin mediante la capacidad de anticipar y aprovechar las discontinuidades del mercado y las necesidades insatisfechas de los clientes, con un foco especial en el modelo de negocios. La cadena lder de cafeteras Starbucks ya es parte del paisaje de los norteamericanos y de los habitantes de muchos otros pases. Fundada a principios de los aos 70 con el objetivo de vender granos de caf tostados, en la dcada de los 90 empez a seducir a los clientes con la prctica del caf preparado por expertos baristas. Hoy en da, la investigacin revela que los consumidores, aunque siguen interesados en un excelente caf, buscan una alternativa de menor costo, sin la complicacin y el tiempo que lleva hacerlo en casa. El sistema Keurig, de Green Mountain Coffee Roasters, representa una nueva manera de pensar en el caf preparado en el hogar. Fundada en 1981 como una pequea cafetera, a principios del nuevo milenio la empresa ya haba encontrado un nicho rentable: vender los granos tostados premium en supermercados, restaurantes y bares. En la bsqueda del crecimiento, Green Mountain identic un importante espacio en blanco al entrevistar a personas que valoraban la idea de un caf de alta calidad hecho en casa o en la ocina, de manera sencilla y simple. Al mismo tiempo, descubri que para poder brindar los valores de simplicidad y sencillez que los clientes queran, tena que ofrecerles un mtodo no tradicional para hacer caf. La solucin perfecta fue la tecnologa K-Cup y el sistema Keurig, que la empresa adquiri en 2006. El valor para el cliente? Obvio: basta de moler granos, limpiar ltros y medir el agua. Por ltimo, es importante sealar que Green Mountain no impuso su solucin de cpsula de caf a travs de los canales minoristas tradicionales. Tom la decisin consciente de empezar con las empresas, de modo tal que los futuros consumidores tuvieran la oportunidad de ver cmo funcionaba el producto en la ocina y acostumbrarse a sus benecios antes de invertir US$ 150 en la compra del sistema para el hogar. Mientras muchas compaas luchaban para

Tres lecciones crticas

FIlE El negocio de la disrupcin

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Por Peter Skarzynski y Jorge Rufat-Latre

Por qu es tan riesgosa la inercia en la innovacin durante un ciclo econmico desfavorable?


onsideremos la historia reciente de Blockbuster, un lder que pag un alto precio por su inercia durante la etapa posterior a la explosin de la burbuja de las punto com. De hecho, pas de una posicin de dominio a otra de potencial irrelevancia a medida que surgieron competidores, grandes y pequeos, que redenieron la industria del alquiler de pelculas. A principios del ao 2000, cuando se evaporaron miles de millones de dlares en las valuaciones de las empresas de Internet, Blockbuster (un minorista tradicional) pareca una apuesta segura para los inversores. Para muchos, la empresa era una leccin clara de la debacle de las punto com: no permita que la turbulencia inuya en usted y su industria, en especial en tiempos difciles. Sin embargo, Blockbuster sufri el efecto de la turbulencia cuando Netix, un nuevo emprendimiento de Internet, empez a captar muchos nuevos clien-

tes. En el primer trimestre de 2000, Netix abandon el modelo tradicional de alquiler de videos para focalizarse en una nueva propuesta de valor: tarifas mensuales jas, sin fechas de vencimiento ni recargos por devolucin fuera de trmino, y DVDs enviados por correo comn a la puerta del cliente. Ese modelo fue tan poderoso que Blockbuster emprendi muy pronto una reconguracin estratgica, obligada a jugar el papel de seguidor o correr el riesgo de tornarse irrelevante. Para 2004, no tuvo ms remedio que diferir cualquier esfuerzo de ampliar su modelo minorista para construir, con la esperanza de derrotar a Netix, una presencia virtual. Guiada por ese propsito, intent crear su propio juego mediante una combinacin de servicios online y en las tiendas. Conada en su vasta presencia e inuencia minorista, Blockbuster supuso que la competencia no podra imitar esta estrategia, y que su mix estrat-

gico online/ofine aumentara sustancialmente su propuesta de valor. Desde la perspectiva de la empresa, el nico riesgo visible fue no lanzar su solucin de Internet con la rapidez suciente, dejando que Netix se quedara con el espacio del mercado online. Sin embargo, en otro sector del mercado del alquiler de pelculas estaba en marcha otra reinvencin del modelo de negocios. La innovacin no provino de una nueva empresa ni de un jugador establecido del negocio del entretenimiento, sino de McDonalds. Gracias a un potencial de ms de 13.000 sitios de alto trco, los kioscos de video automatizados Redbox de McDonalds pudieron ofrecer a los clientes en trnsito una manera sencilla y conveniente de alquilar un DVD a menos de un dlar por da. Se podan reservar online, sin recargo por entregas tardas, y devolverse en cualquier Redbox. Distrada con Netix, Blockbuster no vio venir a Redbox.

sobrevivir, Green Mountain Coffee logr ubicarse en el segundo lugar del ranking Global 100 de las empresas de ms rpido crecimiento de la revista Fortune. Entonces, para aprovechar las oportunidades de innovacin que surgen en medio de cambiantes tendencias de consumo, dos de las mejores prcticas son: n Seguir de cerca las necesidades de los consumidores mediante la observacin, en lugar de depender slo de los datos de la investigacin. Hay que recordar que los informes y las herramientas analticas describen las acciones pasadas de los clientes; para entender sus necesidades actuales hay que observarlos y hablar con ellos. n Buscar un cuadro de situacin amplio al evaluar tendencias. Las grandes disrupciones rara vez tienen su origen en una sola tendencia de cambio. Son una combinacin de tendencias que, al analizarse en conjunto, abren una oportunidad fundamental en el mercado. Leccin N 2: Relacionar los esfuerzos de mejoras progresivas y las iniciativas revolucionarias, poniendo el foco en una nica aspiracin compartida. En sus iniciativas de innovacin, muchas empresas aslan los esfuerzos graduales de los que apuntan a cambiar el juego. Uno de los problemas de este enfoque es que, en las etapas iniciales, es imposible diferenciar si una idea responde a un enfoque o al otro. Las innovaciones con poder disruptivo suelen tener su origen en productos o servicios existentes; entonces, para qu separarlas? Una segunda razn para no dividirlas es que las innovaciones revolucionarias suelen depender de las capacidades de la organizacin para garantizar su xito. En este sentido, los esfuerzos fallidos son, a menudo, resultado de que las empresas intentan avanzar mucho ms lejos de lo que realmente entienden. En algunos casos, el nuevo negocio es tan diferente de todo lo 2/4

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Mapa de migracin hacia el espacio de sueo No Limits


Oportunidad Oportunidad Dreamspace Al no haber barreras para la creatividad, las madres disfrutan el hecho de que sus hijos puedan expresarse en cualquier momento y lugar Futuras

Oportunidad

Capacidades de Crayola

En desarrollo

Oportunidad Lnea de pinturas que generan menos desorden Oportunidad

Maravilla de colores

Oportunidad

Desafo del cliente Las madres limitan las actividades creativas debido al desorden, la incomodidad y otros inconvenientes

Existentes

Marcadores para telas y ventanas

Tiza y pintura para veredas

Crayola para usar al aire libre

Superficies inesperadas

Lanzamiento de oportunidades existentes (2004-2007)

Oportunidades en desarrollo (Fecha de lanzamiento estimada: 2009)

Oportunidades futuras (Fecha de lanzamiento estimada: 20_ _)

Existente

En desarrollo

Futuro

Prestigio de Crayola (*)


(*) Fuente: Anlisis de Strategos, basado en los anuncios de la compaa y otros datos de acceso pblico.

que hacen que nadie quiere aduearse de la iniciativa. sta es la leccin histrica que dejaron los esfuerzos para cambiar el juego de Xerox PARC, que fracasaron a la hora de impulsar la comercializacin de la PC. Una alternativa a la separacin consiste en conectar las dos innovaciones mediante un enfoque basado en una plataforma, y focalizado en lograr una nica aspiracin compartida. Cmo empezar? Con una declaracin sobre lo que la compaa quiere ser en el futuro, para luego denir un conjunto factible de pasos/acciones que ayudan a alcanzar ese futuro. En otras palabras, cmo puede migrar una empresa de lo que es a lo que desea y necesita ser en el futuro? ste ha sido el enfoque adoptado por la marca Crayola en los ltimos aos, la lnea de crayones desarrollada por Binney & Smith hace ms de 100 aos subsidiaria de Hallmark Cards desde 1984, que adems fabrica lpices de colores, marcadores, tizas y otros utensilios artsticos para nios. Despus de varios intentos fallidos de innovacin revolucionaria, Crayola refocaliz los esfuerzos en dreamspaces (espacios de sueos) que describan su futura ambicin. Una vez denidos esos espacios, traz mapas de migracin (ver grco) que aportaron una gua para avanzar hacia su dreamspace. Mediante esta iniciativa, Crayola desarroll la plataforma No Limits, un conjunto innovador de soluciones de artes y ocios para nios que incluy nuevos productos y la modicacin de los existentes. Crayola no logr una innovacin que cambi el juego poniendo a un grupo de individuos a pensar y desarrollar un espacio totalmente nuevo, sino alineando todos los esfuerzos de la organizacin tras una nica ambicin compartida. A continuacin, dos sugerencias para garantizar que se tengan en cuenta ambos tipos de innovacin:

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No seleccione las oportunidades en la etapa de la idea. Considere las ideas como bloques de construccin para oportunidades ms grandes, y desarrllelas hasta el punto en el que sea posible evaluar todo su potencial y el riesgo que implican. Disee plataformas de crecimiento organizadas como una secuencia de innovaciones graduales que evolucionen hasta ser capaces de cambiar el juego. Para ello, tendr que aprender nuevos enfoques, encontrar nuevas tecnologas y obtener licencias. Todos estos pasos pueden secuenciarse en una trayectoria de migracin que combine diferentes niveles de innovacin y que gue a la organizacin hasta su meta. Leccin N 3: Reconocer que la innovacin disruptiva puede alimentar a la estrategia, del mismo modo que la estrategia debera alimentar a la innovacin disruptiva. Una estrategia corporativa bien enunciada es imperativo para disear, planicar y ejecutar la innovacin disruptiva. Sin embargo, es comn que las empresas no expresen con claridad el vnculo entre innovacin y estrategia. La mentalidad debera ser: Cmo trabajamos para llegar al lugar en el que queremos estar. Si se la ejecuta correctamente, la innovacin disruptiva correr la frontera de la estrategia, obligando al equipo directivo a tomar decisiones explcitas sobre lo que debe incluirse en el programa de innovacin y lo que debe dejarse afuera. Esta observacin genera dos interrogantes: n Cul es el papel de la innovacin en la estrategia general de su compaa? n Su capacidad de innovacin est alineada con su estrategia general? Para responderlos:

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Clarifique el rol de la estrategia y de la innovacin en el momento de la ejecucin. Crear vnculos explcitos entre estrategia e innovacin ayudar a expandir la estrategia en un momento en el que podra parecer oportuno replegarse. Tenga en cuenta las mejoras prcticas de su industria en materia de innovacin. Es probable que una capacidad de innovacin genrica brinde oportunidades que imitan las de sus rivales, lo cual provocara el inicio fatal de la decadencia de la estrategia. Aprenda a personalizar los esfuerzos de innovacin, y adptelos a su operacin.

La correcta ejecucin de una innovacin disruptiva puede tener efectos beneciosos duraderos en una organizacin. La capacidad para innovar engendra ms capacidad de innovacin. El desafo del tiempo. Si una compaa empieza con una baja capacidad de innovacin, las innovaciones rpidas y estelares no se producirn de la noche a la maana. Concntrese en acelerar las oportunidades existentes que ya estn en la fase de proyecto. Las lecciones aprendidas sobre la marcha servirn para trabajar en un conjunto de oportunidades de innovacin ms ambiciosas. El desafo del compromiso. Considere un enfoque de bajos recursos que pueda superar retos econmicos o emergencias temporales. Trabaje en innovaciones especcas que produzcan triunfos inmediatos. No todas las plataformas tienen oportunidades que generen resultados en el corto plazo. Elija aquellas que sacan provecho de las oportunidades ms rpidamente. El desafo de la inclusin. La innovacin disruptiva involucra a muchas personas de muchas reas de la organizacin, pero no a todas ni a todas al mismo tiempo. Cuando se intenta lograr la motivacin y el compromiso, a menudo suelen descuidarse las comunicaciones con futuros participantes. Pdales a sus equipos de innovacin que se comuniquen mediante redes informales y que detecten a quienes tienen mayor inuencia. A medida que avanza el trabajo, identique a los individuos y departamentos necesarios para dar los siguientes pasos. Smelos al proyecto lo antes posible. Al encontrar respuestas correctas para estos desafos, las empresas de ms alto desempeo aprendieron a combinar la innovacin gradual con la innovacin disruptiva de una manera disciplinada y sistemtica. Si adopta esas mejores prcticas, cualquier compaa puede aprender a superar a sus rivales creando nuevos productos y servicios, detectando espacios de mercado disponibles e imaginando nuevos modelos de negocios. <
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Strategy & Leadership

Un gran cambio plantea desafos

Reproducido con autorizacin de Strategy & Leadership, Volumen 39, N 1, 2011 Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artculos como ste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

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