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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Por Florencia Lafuente, periodista especializada en negocios y tecnologa.

CAMBIO De MeNtALIDAD
LA INNOVACIN DISRUPTIVA, ADEMS DE SER El MOTOR DEl CRECIMIENTO DE lARGO PlAZO, ES UNA PlATAFORMA DE lANZAMIENTO A NUEVOS MERCADOS Y lA FRMUlA PARA CREAR SEGMENTOS DE CONSUMO ORIGINAlES. PERO PONERlA EN MARCHA EXIGE UNA MENTAlIDAD DE NEGOCIOS COMPlETAMENTE NUEVA, OTRA FORMA DE MIRAR A lOS ClIENTES, Y ENTENDER lAS TAREAS QUE lOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DEBEN REAlIZAR PARA EllOS.
odo lder de negocios aspira a construir una empresa innovadora. Quin no querra ser como Apple, Southwest o Starbucks, y reinventar el mercado con un enfoque novedoso? Qu CEO no so con parecerse a empresas revolucionarias como Tata Motors, inventora del auto ms barato del mundo; Kodak, creadora de la cmara de fotos; o Xerox, madre de la fotocopiadora? Muchos habrn fantaseado con desarrollar modelos de negocios como el de eBay, que permiti dar un enorme salto de crecimiento en poco tiempo. La gigantesca tienda minorista online, en la que hoy se comercializan bienes de todo tipo, empez casi tmidamente, ofreciendo a los consumidores una manera sencilla de intercambiar productos coleccionables, y termin imponindose a grandes jugadores como ChemConnect y FreeMarkets, que pretendan convertirse en mercados de commodities. Esas compaas se aventuraron por territorios desconocidos con propuestas de valor originales. Crearon segmentos, alentaron a millones de personas que no eran tenidas en cuenta por otros jugadores a convertirse en consumidores de sus productos y generaron nuevas fuentes de ganancias. Sus innovaciones fueron disruptivas por su capacidad de producir cambios radicales en el mercado. El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen, la voz ms autorizada en innovacin y autor de seis libros sobre el tema The Innovators Dilemma (1997), The Innovators Solution (2003) y Seeing Whats Next (2004), entre los ms famosos, desarroll en el primero la teora de la innovacin disruptiva. Segn su postulado, las organizaciones suelen tener xito cuando desembarcan en un mercado con soluciones simples, convenientes y de bajo costo, y seducen a consumidores insatisfechos, superados por la complejidad de la oferta disponible o desatendidos por los lderes de la industria. Con el iPod y la tienda de msica iTunes como punta de lanza, Apple no slo simplic el consumo de msica, sino que dio vida a un ecosistema diseado para alimentar un nuevo modelo de negocios que disparara su crecimiento y recongurara la industria musical. Desde 2003, por apenas US$ 0,99 cada uno, los usuarios descargaron de iTunes cientos de temas musicales a sus iPod, cuyo software propietario fue diseado para reproducir slo los archivos de esa tienda. Con el n de asegurarse un pblico cautivo, Steve Jobs se haba encargado de que otros formatos comunes, como el MP3, tuvieran que convertirse mediante la interfaz de iTunes para funcionar en el dispositivo. En slo tres aos, la combinacin iPod/iTunes gener US$ 10.000 millones, casi la mitad de la facturacin de la compaa. A nales de 2002, la capitalizacin de mercado de Apple era de US$ 2.600 millones. A principios de 2011 haba superado los US$ 300.000 millones. Southwest redise la industria aerocomercial al dirigirse con una oferta conveniente y accesible a los no consumidores. La empresa apunt a captar a las personas que queran viajar en avin, pero no lo hacan por razones de precio o incomodidad. Su modelo se bas en brindar rutas de vuelo alternativas para los que viajaban en auto o en mnibus. Conect puntos en los que el servicio areo era poco frecuente y caro, ofreci tarifas econmicas y oper desde ae-

El secreto es la simplicidad

FILe El negocio de la disrupcin

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ropuertos pequeos para reducir costos. Despus fue expandiendo sus rutas hacia otras ciudades y, as, logr quitarles parte del mercado a otras aerolneas. Hoy, Southwest tiene una capitalizacin de mercado de US$ 9.470 millones, superior al valor combinado de sus seis principales competidores. Otra empresa que irrumpi en un segmento consolidado con un nuevo concepto fue Starbucks, la cadena de cafeteras que apost a facilitar los encuentros informales de personas que no queran invertir demasiado tiempo y dinero en un restaurante slo para sentarse a conversar. Desde su fundacin en 1971, el enfoque de Starbucks ha sido replicado en todo el mundo por compaas que intentan emular su xito con la venta de bebidas y snacks al paso. Las empresas disruptivas comienzan captando a los no consumidores explica Christensen. Por lo general no se proponen cubrir todas sus necesidades. Pero con el tiempo mejoran su producto o servicio y se orientan a niveles ms altos del mercado, hasta que desplazan a los jugadores establecidos. Sorprendidas, la mayora de las organizaciones lderes slo atinan a tomar medidas defensivas, en vez de luchar en las categoras creadas por los nuevos competidores. Segn Christensen, hay innovaciones disruptivas de dos tipos: las que apuntan a la base de la pirmide, un estrato de consumidores para quienes la oferta existente resulta cara en funcin del uso que hacen de ella, y las que crean nuevos mercados al permitir que la gente haga por s misma algo que antes demandaba ayuda experta. Con el lanzamiento de su consola Wii, en 2006, Nintendo dio vuelta como un guante la industria de los videojuegos. Transform en simple e intuitiva una actividad que hasta ese momento requera de habilidad y entrenamiento; la Wii se operaba con el simple movimiento de las manos. Microsoft y Sony, los principales competidores, tardaron tres aos en renovar sus productos (Microsoft Kinect, Sony PlayStation Move) y agregar funcionalidades como los controladores de video intuitivo. La nueva consola de Nintendo fue un xito rotundo. En un ao, el valor de mercado de la empresa japonesa, que vena perdiendo posiciones desde que Sony lanzara la primera versin de su PlayStation, se triplic. En 2008 y 2009, la compaa vendi ms consolas en Norteamrica que Microsoft y Sony juntas. Pero no fue slo eso. Si bien Nintendo hizo una fortuna con su innovacin disruptiva, tambin impuls el desarrollo de una industria que se encoga peligrosamente por culpa de productos cada vez ms complicados de manejar, y ampli el mercado para todos los competidores. La visin innovadora de Satoru Iwata, presidente ejecutivo de Nintendo desde 2002, salv a una compaa centenaria, fabricante del icnico Super Mario Bros, el juego ms vendido en toda la historia de la industria. Pero casos como el de Nintendo o Apple son una rara avis. No es comn que una empresa establecida en el mercado triunfe en el terreno de la innovacin disruptiva. Kodak, por ejemplo, invent la fotografa digital, pero estaba tan reida con su modelo de ganancias, basado en la venta de pelculas fotogrcas, que le llev dcadas comercializar la invencin con xito. Los modelos de negocios de las grandes compaas fueron diseados para respaldar la innovacin progresiva (mejoras graduales a sus productos), un campo en el que suelen imponerse. A su vez, los ejecutivos estn entrenados para buscar ganancias crecientes mediante mejores productos para sus clientes ms exigentes y rentables. Pero, tarde o temprano, el ritmo de la innovacin progresiva termina superando la capacidad de los clientes para absorberla: las compaas innovan con mayor celeridad de lo que cambia la vida de la gente. Un ejemplo clsico es el de los proveedores de software. Los clientes estn cada da menos dispuestos a pagar por costosas actualizaciones, porque consideran que las versiones anteriores satisfacen sus necesidades. Como resultado, muchas organizaciones acaban fabricando productos que son demasiado buenos, demasiado caros y poco convenientes para gran parte de la gente. En Seeing Whats Next, Christensen y sus colegas Scott Anthony, de Innosight, y Erik Roth, analista de McKinsey sostienen que los valores de las empresas establecidas impiden dar prioridad a la innovacin disruptiva, porque sus procesos no han sido pensados para responder a algo distinto. Como valores, los autores no slo aluden al compromiso tico de una rma, sino tambin a los criterios que aplica para tomar decisiones. As, los valores determinan las principales decisiones estratgicas. En estos casos, Christensen sugiere abordar la innovacin disruptiva con un modelo de negocios independiente, de manera que los procesos puedan ser diseados para la disrupcin. Si una compaa se enfrenta a una innovacin de ruptura, y para manejarla trata de cambiar sus procesos y valores, lo ms probable es que no tenga xito, porque ni los procesos ni los valores son exibles advierte. Si la empresa es exitosa, lo mejor es que siga concentrada en su negocio central y en tratar de maximizar su rentabilidad, y que establezca una organizacin diferente para hacerse cargo del proyecto de innovacin. 2/5

Los grandes que pudieron

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De acuerdo con datos de la consultora Innosight, apenas el 10 por ciento de las organizaciones son capaces de mantener un nivel de crecimiento que satisface a los accionistas. Son las ms innovadoras. Y mientras el 90 por ciento restante parecen estar haciendo lo correcto escuchando a sus mejores clientes, siguiendo de cerca a sus competidores e invirtiendo en avances tecnolgicos, en realidad no hacen ms que perder grandes oportunidades de crecimiento. Y la principal causa es, precisamente, hacer lo correcto. Si quiere provocar una disrupcin no escuche a los clientes, recomienda Christensen. Aunque parezca una hereja, el consejo tiene un motivo valedero: los clientes mantendrn a la empresa cautiva de sus necesidades. En todo caso, ms que atender lo que dicen hay que observar lo que hacen. Y, por supuesto, jarse ms en quienes no consumen los productos de la rma. Para estudiar y segmentar el mercado, las empresas suelen dividirlo en funcin de caractersticas demogrcas o segn las categoras en las que operan. Pero Christensen propone un mtodo ms eciente y conable: el de las tareas a realizar por el producto o servicio. La idea de que los consumidores no compran bienes y servicios, sino que los contratan para que hagan las cosas que necesitan, no es nueva. Ya la haba planteado Theodore Levitt, el legendario profesor de marketing de Harvard: Los clientes no quieren comprar un taladro. Lo que quieren es un agujero en la pared. En otras palabras, si aparece una manera ms cmoda y barata de ejecutar una tarea, la gente no perder la oportunidad de probarla. En los 50 y principios de los 60, las radios y los televisores se vendan en los negocios de electrodomsticos. Eran caros, pero no generaban la mayor parte de sus ganancias con la venta de los productos sino con las reparaciones: los aparatos estaban fabricados con vlvulas de vaco que solan quemarse. Cuando Sony invent la radio a transistores, ms sencilla y barata, sin duda fue disruptivo para el fabricante lder de radios y televisores, RCA. Pero Sony no habra podido desplazar a su competidor si no hubiera sido por el surgimiento casi simultneo de otra innovacin disruptiva: la tienda de descuento K-Mart. Las casas de electrodomsticos no estaban interesadas en vender el producto de Sony porque no tena vlvulas de vaco, el factor clave de su frmula de ganancias. K-Mart, por otro lado, no poda vender los productos de RCA porque careca de las capacidades necesarias para brindar el servicio tcnico. Al sentar los cimientos de una nueva red de valor, Sony y K-Mart desbarataron una cadena establecida; desarticularon el negocio de las tiendas especializadas y quebraron el liderazgo de RCA. K-Mart, Wal-Mart y Target se lanzaron al mercado el mismo ao (1962). Con su modelo de descuento apuntaban a los consumidores que no necesitaban ayuda personalizada para comprar productos bsicos como pintura, utensilios de cocina, juguetes o ropa. A pesar de que sus mrgenes brutos eran sustancialmente menores que los de tiendas especializadas, igualmente obtenan ganancias. Hoy, las cadenas de descuento representan el 75 por ciento del sector minorista estadounidense. Las empresas disruptivas no deben conar en las redes de valor existentes para llegar a sus clientes dicen los autores de Seeing Whats Next. Si residen en una red independiente y completamente separada de las de sus competidores, tendrn mejores posibilidades de ganar. Las redes de valor estn compuestas por proveedores, clientes, comercios, distribuidores, socios y otros jugadores. Si un recin llegado comparte los distribuidores o la fuerza de ventas con competidores establecidos, se ver presionado a crear algo que resulte conveniente tambin para sus rivales, aaden. Montar una red de distribucin alternativa para asegurarse el xito de su innovacin disruptiva fue el camino que eligi el grupo indio Godrej & Boyce. La empresa opera en muchos mercados: inmobiliario, de electrodomsticos, ingeniera y seguros, entre otros. Recientemente lanz un refrigerador que pesa apenas ocho kilos y cuesta US$ 70. ChotuKool tiene una sosticada tecnologa que permite preservar los alimentos fros por ms de dos das, independientemente de la red de suministro de energa. El artefacto est pensado para los habitantes de zonas rurales. Godrej & Boyce no distribuir el producto a travs del canal minorista tradicional, sino que lo har en el nivel de las comunidades por medio de redes creadas especialmente para ello. James DeJulio, fundador de Tongal, un emprendimiento que apunta a revolucionar el desarrollo del contenido de pelculas desde anuncios comerciales hasta lmes con un nuevo concepto de creacin y distribucin, cree que su proyecto presenta una gran oportunidad para democratizar la industria del cine. DeJulio, un ex productor de Hollywood desencantado con el sector, cre la rma en 2009. Su objetivo es construir una plataforma para que las personas talentosas compartan ideas y trabajen juntas con el n de crear pelculas que puedan ser vistas por muchos y, adems, cobren por ello. La mayora de los clientes de la empresa, como la empresa de revestimientos Benjamin 3/5

Tareas a realizar

La importancia de las redes de valor

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Un caso nico
n 2000, A.G. Laey tom el timn de una compaa en problemas. Procter & Gamble, fabricante de productos de consumo masivo con marcas como Crest, Pampers y Tide, atravesaba una situacin nanciera desfavorable, producto de decisiones de negocios equivocadas. Para nanciar su expansin geogrca, la rma haba explotado hasta el agotamiento sus principales lneas de productos cuidado de la familia y del beb, cuidado de la ropa y el hogar y, adems, haba crecido desordenadamente a travs de adquisiciones que no se alineaban con el negocio central. La gran apuesta de Laey fue alimentar el crecimiento mediante una estrategia de innovacin disciplinada. En 2010, durante una disertacin en el World Business Forum de HSM en Nueva York, relat cmo fueron sus comienzos al frente de P&G: Mientras con la mano derecha me encargaba de los problemas urgentes, con la izquierda trazaba la estrategia relata. Durante los primeros 100 das de mi mandato, tom dos decisiones crticas: creceramos desde el negocio central y jugaramos nuestro juego; es decir, nos apoyaramos en nuestras fortalezas para competir. La primera decisin requiri vender negocios no estratgicos, algunos de comida y otros marginales de cuidado de la salud. La segunda implic disear un plan para convertirse

en la mejor compaa del mundo en comprensin del consumidor, construccin de marca e innovacin, en la creacin de alianzas originales con proveedores y clientes minoristas, y en sacar provecho de la escala global. De 2000 a 2005, Laey se concentr en impulsar el crecimiento orgnico, elevar los mrgenes y la rentabilidad. Despus comenz la etapa de las adquisiciones, muy recordada por la clebre compra de Gillette, la mayor de la industria y la ms grande realizada por la empresa en toda su historia, que la convirti en la empresa de productos de consumo masivo ms grande del mundo. Result ser una inversin genial, arma Laey. Superamos todos los objetivos relacionados con las sinergias de costos y facturacin. Cuando Laey dej P&G, en febrero de 2010, la mitad de los ingresos de la organizacin provenan de innovaciones disruptivas, mientras mantena un ujo constante de inversin en el rea de innovaciones progresivas. Durante sus 10 aos al frente de la empresa, las ventas crecieron a un promedio del 6 por ciento anual. Cuando se retir, la capitalizacin de mercado de P&G se haba ms que duplicado, hasta llegar a US$ 170.000 millones. Esto la convirti en una de las cinco empresas ms valiosas de los Estados Unidos y una de las 10 mejor valuadas del mundo. No hay un modelo especfico para implementar la innovacin sostiene el ejecutivo en su libro

Los que cambian el juego (2008), escrito en conjunto con Ram Charan, pero es crucial disear una estructura organizacional que apoye el modelo deseado. En este caso, la estructura trazada por Lafley se compuso de una red de unidades de negocios independientes para fomentar el cambio. Si bien es cierto que las pequeas empresas tienen ms potencial para revolucionar un mercado escribe, si se lo proponen, las grandes compaas pueden ser igual de innovadoras ellas, e incluso ms, porque cuentan con ventajas signicativas como la escala, las capacidades de management y los recursos para tomar riesgos. Claro que muchas veces, admite, estas ventajas son desperdiciadas por el afn de mantener el statu quo y la falta de procesos que saquen provecho de la innovacin para crecer. Laey, que adems de haber pasado por la Escuela de Negocios de Harvard estudi Historia Medieval y del Renacimiento en la Universidad de Virginia, hace hincapi en el rol del lder. El papel del CEO es clave. Es responsable de atender lo que sucede en el mundo externo y darle un sentido para la estrategia y los planes operativos de la compaa. Es el nico que puede equilibrar los retornos del presente con la inversin a futuro. P&G tiene hoy 170 aos concluye. Si hice bien mi trabajo, vivir otros 170. <
Gestin

Moore, la aseguradora Allstate y el Mundo de Barbie, contratan a la comunidad de Tongal para la realizacin de comerciales. La rma cobra US$ 5.000 por la elaboracin de cinco anuncios y su distribucin en la Web (normalmente, publicar un anuncio de 30 segundos en horario televisivo central en los Estados Unidos cuesta ms de US$ 600.000). Cada proyecto encargado se divide en tres fases hasta el desarrollo del anuncio nal: idea, realizacin preliminar, corto denitivo. En cada etapa se premian las mejores cinco propuestas. Los miembros no participantes pueden pronosticar quin ganar. Si aciertan, tambin obtienen un premio. Finalmente, en la etapa de exhibicin, los participantes compiten para distribuir los videos por la Web. El que tiene un efecto ms viral recibe su premio. De este modo todos ganan: el creador del anuncio, el cliente y la comunidad. Desde su fundacin, Tongal llev a cabo decenas de concursos con premios de hasta US$ 20.000 para sus miembros. Un rea frtil para la innovacin disruptiva es la de las tecnologas verdes. Pero no se trata de un campo fcil. Demanda la construccin de redes de valor conceptualmente diferentes a las que acostumbran a transitar las empresas. 4/5

El mundo es el mercado

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Bill Coleman, famoso emprendedor de Silicon Valley, ex Sun Microsystems y parte del equipo que desarroll la primera hoja de clculo, observa que una tecnologa disruptiva debe cumplir la regla de Peter Drucker de proveer 10 veces el valor de la tecnologa que se propone desplazar. Las tecnologas ecolgicas son ms baratas y representan muchos benecios a la humanidad, pero la gente ya tiene la capacidad de hacer lo que hace sin ellas. Por lo tanto, puede relegar su uso por un largo tiempo. Para que cierre la ecuacin de valor de una innovacin de este tipo y sea adoptada rpidamente, debe haber incentivos extra; por ejemplo, los que pueden ofrecer los gobiernos. As lo entendi Shai Agassi, fundador de la californiana Better Place, cuando en 2007 decidi crear una compaa para fomentar el transporte sustentable. Puesto a analizar las tareas a realizar por un automvil desde el punto de vista de los usuarios, se dio cuenta de que no sera a travs de la venta de vehculos que alcanzara el xito, sino mediante la construccin de la infraestructura de estaciones de recarga de batera para un futuro mercado de autos elctricos. Su verdadero competidor era la gasolina. Pero el cambio que propona Better Place era demasiado disruptivo para la industria estadounidense. El gobierno no quiso apoyarlo. Entonces, Agassi recurri a un mercado geogrcamente ms pequeo: Israel, su pas natal. El proyecto fue aprobado y el gobierno promulg una ley para autos elctricos: pagaran slo un 10 por ciento de impuestos sobre la compra, a diferencia de los autos a gasolina, que pagaran un 72 por ciento. Los autos y las bateras seran fabricados por la alianza Renault-Nissan. Para innovar de manera disruptiva se requiere creatividad, pero tambin coraje y disciplina. Se puede ganar y perder mucho: nuevos mercados y millones de nuevos consumidores que estn all afuera, esperando. <
Gestin

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