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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Entrevista de Knowledge@Wharton

MomeNTos cRUcIAles
EN TOUGH CALLS FROM tHE CORNER OFFIcE, HARLAN StEINBAUM REcOPILA DEcISIONES cRtIcAS DE LDERES DE EMPRESAS.

os ejecutivos toman decisiones se es su trabajo. Pero no todas tienen la misma importancia. Muchas son rutinarias, algunas son signicativas y muy pocas son realmente memorables. Estas ltimas resultan determinantes, ya que no slo denen el futuro de la rma sino la carrera y hasta el legado del CEO. Harlan Steinbaum, ex presidente del directorio y CEO de Medicare-Glaser, una de las mayores cadenas de farmacias minoristas de los Estados Unidos, denomina a estas decisiones momentos denitorios. Ese momento en la carrera del propio Steinbaum lleg en los aos 70, cuando l y sus socios decidieron recomprarle su empresa al conglomerado al cual se la haban vendido. Motivado por el recuerdo de su experiencia, se puso a averiguar cules fueron los momentos denitorios en las carreras de otros directivos, y reri esos casos en su libro Tough Calls from the Corner Ofce: Top Business Leaders Reveal Their Career-Dening Moments. All, directores ejecutivos o ex directivos de United Airlines, ESPN, Enterprise Rent-a-Car, Time, Monsanto y otras compaas relatan los desafos que enfrentaron al tomar cruciales decisiones acerca de sus carreras; en la bsqueda de nuevas oportunidades de negocios o nuevos socios, o al renunciar a un proyecto o a un puesto. No todos los momentos denitorios tienen un resultado positivo. Como observa el autor, a veces las experiencias de aprendizaje ms signicativas provienen de nuestros fracasos y no de los xitos. A continuacin, los tramos ms relevantes de una conversacin con Steinbaum. Empecemos por la pregunta ms bsica: qu es un momento denitorio para la carrera de alguien? Es la decisin ms importante que toma un lder de negocios en toda su vida, una decisin que lo dene como tal y que tiene el mayor impacto sobre su vida profesional. A veces descubrimos cul fue ese momento al mirar hacia atrs y repasar ntegramente nuestra carrera. Otras veces lo sabemos de inmediato, por tratarse de un xito monumental o del resultado de una crisis. Qu distingue a un momento denitorio entre las muchas y muy importantes decisiones que debe tomar un directivo? Es la decisin de mayor impacto en su compaa, alrededor de la cual los riesgos, los inconvenientes y la recompensa tambin suelen ser mayores. Su propio momento denitorio lleg cuando era presidente y CEO de una gran cadena de farmacias minoristas, Medicare-Glaser. Puede contarnos esa historia? ramos una compaa de capital privado que creca rpidamente, y necesitbamos fondos. Una de las alternativas que considerbamos era la de salir a la Bolsa. En ese momento recibimos una oferta de compra por parte de Pet, un conglomerado que cotizaba en la Bolsa de Nueva York. Nos pareci que era la respuesta a nuestros problemas, porque ellos tenan los recursos necesarios para nanciar nuestros planes de expansin. Poco despus de que Pet adquiriera Medicare-Glaser, asum como presidente de un grupo, con responsabilidad sobre seis de las 17 divisiones operativas. Esto me permiti observar muy de cerca a los integrantes del equipo directivo y comprobar cmo tomaban las decisiones. Eran muy reacios al riesgo y su cultura se basaba en administrar los problemas, sin resolverlos. Mis socios y yo comprendimos que, si logrbamos readquirir la compaa, implementaramos

AlTA GeReNcIA Toma De DecIsIones

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Entrevista de Knowledge@Wharton

Observador de decisiones
Hace cuatro dcadas, HARLAN STEINBAUM era presidente y CEO de MedicareGlaser, una de las mayores cadenas de farmacias minoristas de Estados Unidos. Preocupado por la creciente presencia de rivales innovadores como Walgreens (que ms tarde se convertira en farmacia online), le vendi en 1972 el control de la compaa a Pet, un conglomerado que cotizaba en Bolsa. Muy pronto, sin embargo, l y sus socios comprendieron que el papeleo burocrtico y la aversin al riesgo estaban afectando la cultura emprendedora de la empresa. Entonces, la recompraron y la encarrilaron hacia el crecimiento y el xito. Al recordar esa trascendente experiencia, Steinbaum decidi rastrear las decisiones ms determinantes de muchos otros directivos de empresas, y compilarlas en un libro inspirador: Tough Calls from the Corner Ofce: Top Business Leaders Reveal Their Career-Dening Moments.

mejor los planes de crecimiento. Ese fue mi momento denitorio: acercarme a Pet con la idea de la recompra. La negociacin fue muy dura y prolongada, pero nalmente pudimos concretar una compra apalancada. Fue la decisin ms importante que jams tom. El resultado fue que nuestra compaa creci y prosper, y la decisin ejerci un impacto sobre la industria. Cunto creci la compaa luego de que la recuperaran? Desarrollamos la primera base de datos de interacciones qumicas de los medicamentos, lo cual le permite a un farmacutico advertirle a un paciente qu reacciones adversas podra generarle la combinacin de los medicamentos que consume. Tambin empezamos a abrir locales de atencin mdica y farmacias. Armamos una red en todo el pas y creamos un emprendimiento conjunto con la empresa de atencin mdica Santos, de Nueva York. El resultado fue una compaa llamada Express Scripts, que hoy es la segunda mayor organizacin de prestaciones farmacuticas de Estados Unidos y atiende a ms de 50 millones de personas. Cmo seleccion a los otros directores ejecutivos que entrevist para su libro? A algunos de ellos los conoca y saba que sus historias eran fascinantes. Otros nombres me llegaron por terceros, y al contactarlos descubr que tenan historias muy atractivas de las que se podan extraer lecciones invalorables. Le menciono algunos casos. Por ejemplo, Bill Rasmussen, fundador de ESPN, haba sido director de comunicaciones del equipo de hockey de los Whalers de Nueva Inglaterra, y acababan de despedirlo despus de una mala temporada. Bill y su hijo Scott queran transmitir encuentros deportivos en Connecticut, pero no tenan dinero ni tampoco una manera de vehiculizar esas transmisiones. Bill tom prestados US$ 9.000 de su tarjeta de crdito para lanzar ESPN. Hizo un acuerdo con RCA para alquilar un transponder, el dispositivo que le permitira llegar a los hogares. Su momento denitorio ocurri cuando tom la decisin de lanzar un programa de deportes de media hora llamado Sports Center. Esto puso a ESPN en el mapa. Cerraron un acuerdo publicitario de US$ 1,3 milln con Anheuser Busch, y el resto es historia conocida. Otro caso es el de Sanford (Sandy) McDonnell, ex presidente y CEO de McDonnell Douglas (ahora parte de Boeing). Su to diriga la compaa. Cuando Sandy se hizo cargo, sinti que no poda tomar l solo todas las decisiones, como haba hecho su pariente. De modo que busc gerentes adecuados y se asesor para profesionalizar la gestin. McDonnell Douglas dej de ser una compaa dirigida por una sola persona y pas a manejarse profesionalmente. Fue su momento crtico, porque pudo construir una gestin participativa e involucrar a gente que hasta entonces no haba podido demostrar su capacidad. Ms all de las decisiones o elecciones de carrera, qu otros momentos denitorios recordaron los directivos que entrevist? Richard Mahoney, por ejemplo, quien era el CEO de Monsanto, manejaba un negocio en problemas, y tena que reposicionar y reenfocar a la compaa. Monsanto estaba en el negocio qumico y petroqumico, y sus productos se haban convertido en commodities. Mediante un plan de largo alcance, desarroll las capacidades necesarias para entrar en los negocios de la agricultura, los productos farmacuticos y las ciencias de la vida. Probablemente haya sido la mayor transformacin de una compaa norteamericana en toda la historia. Conoce casos de directivos que hayan tenido que tomar decisiones crticas ms de una vez? S, algunos. En esos casos hay que identificar la decisin ms importante. Shelly Lazarus, ex CEO de Ogilvy & Mather Worldwide, una de las mayores agencias de publicidad y relaciones pblicas, tuvo un momento crtico cuando volvi a trabajar luego del nacimiento de su tercer hijo. Un tiempo despus la nombraron presidente de Ogilvy Direct (hoy Ogilvy One), la rama de marketing directo, y su momento definitorio final lleg cuando Ogilvy & Mather fue adquirida por una compaa britnica. Era una adquisicin hostil y el nimo no poda ser peor; la compaa enfrentaba todo tipo de problemas. Entonces le pidieron a ella que se hiciera cargo del manejo del negocio, y lo hizo. Logr dar un giro drstico y encaminar a la firma hacia el crecimiento. 2/3

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Me alegra que haya mencionado a Shelly Lazarus. Usted entrevist a hombres y a mujeres para su libro. Encontr alguna diferencia relacionada con el gnero en la manera de enfrentar decisiones cruciales? No. Casi todas las mujeres tenan familias y eran buenas madres y esposas mientras dirigan sus empresas con firmeza y profesionalismo, lo cual resultaba muy impresionante. Recuerda algn caso de una decisin crtica con mal resultado? En mi libro menciono el caso de una compaa llamada Falcon, dirigida por Frank Jacobs. Su negocio de muebles para restaurantes marchaba bien, pero se le present la oportunidad de comprar el negocio de un competidor. Apenas lo hizo, la economa entr en recesin. Jason reconoce que no tom todos los recaudos. Debido, entre otros factores, a que no contaba con la infraestructura necesaria para manejar bien la fusin, termin perdiendo la compaa y tambin su fortuna personal. Pero para l fue una leccin increble. Inici otra compaa, con sede en China, a la que le est yendo bien. De todos los relatos que escuch, cul le sorprendi ms y por qu? Escuch una historia interesante de un hombre llamado Joseph Plumeri, hoy presidente y CEO de Willis Group Holdings, la tercera mayor rma de corretaje de seguros del mundo. De joven, Plumeri se inscribi en la Escuela de Leyes de la Universidad de Nueva York y decidi buscar trabajo en un estudio de abogados. Haba escuchado que los mejores estudios tenan tres nombres, y en su bsqueda se top con el letrero de la rma Carter, Berlind y Weill. Subi las escaleras y le dijo a la recepcionista que vena a solicitar un empleo. Ella le respondi que viera al seor Weill y le indic un pasillo. Cuando estuvo frente a Weill, Plumeri le cont que asista a la Escuela de Leyes y buscaba trabajo en una rma de abogados para aprender los aspectos prcticos. Bien, y qu le hace pensar que podr aprender leyes aqu?, le pregunt Weill. Bueno, sta es una rma de abogados, no? Tiene tres nombres. Weill rio y Plumeri se levant, muy avergonzado, pero Weill le dijo: No, sintese. Usted me interesa. Hablaron, y le ofreci un empleo de medio da. Su ocina era un armario, y su trabajo hacer mandados y limpiar el lugar. Y Weill result ser el legendario Sanford (Sandy) Weill, el creador de Citigroup y Travelers Primerica. El momento denitorio de Plumeri lleg cuando entr a la ocina de una rma de corretaje buscando empleo en un estudio de abogados. Fue la decisin ms importante de su vida, porque con el tiempo se convirti en presidente y CEO de Travelers Primerica Financial, con responsabilidad sobre 150.000 agentes, y tambin fue presidente de Smith Barney Shearson y de Shearson Lehman Brothers, y presidente y CEO de Citigroup North America. Hoy ocupa esas posiciones en Willis Group Holdings. La recomendacin de Plumeri es: Pngase en movimiento y salga a hacer algo; nunca se sabe lo que puede pasar. Qu le dira a un ejecutivo que tiene que tomar una decisin crucial para su carrera? Cul es la mejor manera de enfrentarla? Lo mejor es analizar bien los hechos, estudiar todo lo posible sobre las circunstancias, los pro y los contra, el costo-benecio, y recin entonces tomar la decisin. <
Gestin
Knowledge@Wharton

Reproducido con autorizacin de Knowledge@Wharton, la publicacin online de anlisis de negocios e investigacin de la Wharton Business School de la Universidad de Pensilvania. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)

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