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I.

ANTESCEDENTES

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento econmico de esos aos debido a la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. En el estudio de la filosofa japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte tcnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo". II. DEFINICIN

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. III. FILOSOFA

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en: La reduccin del desperdicio La calidad de los productos o servicios Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin. Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo), Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

IV.

BENEFICIOS Y DESVENTAJAS GENERALES

1.

BENEFICIOS

Los sistemas JIT ayudan a una empresa a evaluar lo que necesita con el fin de satisfacer los requerimientos diarios de produccin a la vez que posibilitan un tiempo de funcionamiento sin problemas. Hay ventajas y problemas con los sistemas de inventario justo a tiempo.

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CONSTRUIR RELACIONES

Un sistema JIT permite una mejor relacin con los proveedores. Los fabricantes necesitan tener un proveedor con el que pueden contar. Por lo general, esto significa que uno o dos proveedores obtendrn los negocios de la empresa, de manera que cuando se ordenan los productos, se pueda confiar en que sern recibidos a tiempo. o PRODUCTIVIDAD

Con ms nfasis en los productos terminados, las metas se incrementarn, lo que a su vez aumentar la productividad. Mayor productividad significa mejor participacin de los trabajadores, menos absentismo y ms oportunidades de recompensa al completar las tareas. Los empleados de ms alta calidad pueden realizar tareas ms especializadas tales como la investigacin en lugar de concentrarse todo el tiempo en el control de inventario.

2.

DESVENTAJAS o INTERRUPCIN DE SUMINISTRO

El sistema JIT puede ser un problema porque el negocio tiene que depender el uno del otro. El proveedor depende del fabricante, el fabricante depende del proveedor y el cliente depende de ambos. Si un despido o huelga se produce, una compaa no podr producir la cantidad necesaria de producto y esto puede afectar a la siguiente empresa en la cadena. Debido a que este es un sistema de oferta y demanda, si el consumidor est comprando menos de un producto esto afectar tanto al fabricante como al proveedor. o ALTERACIONES

La otra complicacin principal en los sistemas justo a tiempo es cuando un producto cambia. Si la calidad dicta que un producto debe ser alterado a la mitad de la produccin, este tendr que ser desechado y otro tendr que crearse desde el principio. El JIT no permite cambios en los productos, ya que las piezas no se almacenan. Solo lo que se necesita para un artculo en particular, una cantidad exacta se mantiene en el inventario.

V.

OBJETIVOS

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Disear sistemas para identificar problemas.

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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

1. PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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PROBLEMAS(ROCAS) o Mquina poco fiable. o Zonas con cuellos de botella. o Tamaos de lote grandes. o Plazos de fabricacin largos. o Calidad deficiente.

SOLUCIN TRADICIONAL o Stock de seguridad grande. o Programacin mejor y ms compleja. o Almacenar. o Acelerar algunos pedidos en base a prioridades. o Aumentar los controles.

SOLUCIN JIT o Mejorar la fiabilidad. o Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas. o Reducir el tiempo de preparacin. o Reducir esperas, etc., mediante sistemas de arrastre. o Mejorar los procesos y/o proveedores.

2. Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: o o o o o Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

3. En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: o o Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o mini factoras.

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La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. 4. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: o Establecer mecanismos para identificar los problemas o Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. VI. DIAGRAMA DE FLUJOS

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VII.

REALIZACIN

Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco fases. 1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: o o o o o o Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: o o Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. 3. Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: o o o Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

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El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. 4. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: o o o o Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

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Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS o Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen. EJEMPLO DE APLICACIN

VIII.

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

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En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

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http://justo-atiempo.blogspot.com/2010/09/automatizacion-de-almacenes-ventajas.html http://www.ehowenespanol.com/beneficios-desventajas-del-sistema-inventario-justosobre_121955/ http://www.mobotix.com/esl_ES/Aplicaciones/Industria/Gesti%25C3%25B3n-deAlmac%25C3%25A9n http://www.quality-consultant.com/calidad/articulos/articulo_001.htm http://www.aulafacil.com/gestion-stocks/curso/Lecc-31.htm

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/02/22/inventario-justo-a-tiempo/ http://cursos.aiu.edu/control%20de%20la%20produccion/pdf/tema%206.pdf http://innovacionesadministrativas.blogspot.com/2009/11/45-metodo-justo-tiempomejora-continua.html

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