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Perfeccionamiento de la Evaluacin del Desempeo en la (ECOT)

Resumen
La gestin de los recursos humanos ha estado condicionada por los cambios ocurridos en el mundo, acelerados a partir de la expansin de la economa en la que el conocimiento comenz a ser el activo principal y surgir as la necesidad de gestionarlos estratgicamente, en un mundo globalizado regido por las leyes del mercado. El trabajo desarrollado tiene como objetivo fundamental, proponer un procedimiento de evaluacin del desempeo y contribuir con ello al mejoramiento del sistema en la ECOT "Cayo Santa Mara". Por el papel que juega esta empresa en la ejecucin del polo turstico de la cayeria norte de Villa Clara para desarrollar el principal rengln econmico del pas y por la responsabilidad que ello representa es de vital importancia el desarrollo de este trabajo. Con el fin de lograr un mejor entendimiento del tema, inicialmente se refieren conceptos, consideraciones y percepciones de varios investigadores y luego se diagnostica la situacin actual del Sistema de Evaluacin del Desempeo en la entidad. Seguidamente se profundiza en el procedimiento diseado para la Evaluacin del Desempeo realizando mejora al mismo y valorando sus resultados.

Introduccin
El profesional de Recursos Humanos (RH) enfrenta diversos desafos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Este objetivo puede resumirse en la bsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario para el mejor desarrollo de la organizacin a la cual estn integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven. La ventaja competitiva bsica de las empresas en este siglo no radica en los recursos naturales ni en especfico en los energticos, ni en los recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnologa: la ventaja competitiva radica en el nivel de preparacin y de gestin de los recursos humanos. Estos constituyen el factor ms importante para el funcionamiento de la empresa, dado el incremento de las exigencias cualitativas del personal y la necesidad de obtener calidad y eficiencia como parmetros fundamentales para alcanzar los niveles de competitividad que se exigen, ya que las personas que conforman una organizacin constituyen la nica ventaja estable frente a los competidores, pues siguen siendo objeto y sujeto de todo lo que se hace y el recurso ms flexible y que mejor se adapta a cada situacin. En los ltimos aos, la economa cubana se ha desarrollado y para lograr los niveles de competitividad deseados se refleja la necesidad de aprovechar al mximo los recursos disponibles, dando prioridad a los recursos humanos, ya que constituyen la nica ventaja estable frente a los competidores, siendo el recurso ms flexible y por tanto, el que mejor se adapta a cada situacin. Una de las actividades principales involucradas en la Gestin de los Recursos Humanos (GRH), es la evaluacin del desempeo (ED), reconocida por muchos autores como el corazn de la GRH, determinada por la influencia que tiene en las restantes actividades de este sistema.

DESARROLLO
Caracterizacin de la ECOT "Cayo Santa Mara"

La Empresa Constructora de Obras para el Turismo (ECOT) "Cayo Santa Mara" fue creada el 12 de Marzo del 2001 por la Resolucin 94 del Ministro de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR), con el objetivo fundamental de ejecutar los proyectos hoteleros en la cayera norte de Villa Clara en el tiempo pactado y con la calidad requerida. La ECOT tiene la Categora I y su objeto social se encuentra aprobado por la Resolucin 146/05 consistente en: Construccin civil y montaje de nuevas edificaciones; demolicin, reparacin remodelacin, desmontaje y mantenimiento constructivo de edificaciones; direccin y contratacin de obras; trabajos de acabado, montajes elctrico, hidrulico, sanitario e industrial y produccin de accesorios de construccin; movimiento de tierra y voladura; servicios de ensayos fsicos, qumicos y mecnicos de ridos y hormigones; alquiler de equipos y medios de la construccin; trabajos de impermeabilizacin y tratamientos qumicos; produccin de hormign premezclado y elementos prefabricados de hormign y su transportacin; mantenimiento y reconstruccin vial, entre otros. Todos los servicios descritos anteriormente se realizan en obras de arquitectura, tursticas, cientficas, industriales y sociales y se prestan a entidades nacionales y extranjeras. Adems la actividad productiva que requieren las acciones constructivas y de servicios para la conservacin y rehabilitacin de las viviendas vinculadas y medios bsicos de las FAR, as como la actividad comercial dirigida a la venta de fondos mercantiles y recursos materiales para las mismas. Cumple los servicios de investigacin y desarrollo solicitados por sus clientes en el marco de las actividades que realiza. Comercializa sus producciones y servicios en moneda nacional y libremente convertible segn lo establecido al respecto.

Evaluacin del desempeo. Concepciones tericas


Medir o evaluar el desempeo humano es un decisivo y determinante factor para el logro de resultados exitosos, desempea un papel importante en el mejoramiento continuo de la calidad de los recursos humanos y en las polticas y acciones para las promociones y movimientos, reconocimientos y estmulos y para la proyeccin de la formacin y desarrollo de los mismos. La Evaluacin del Desempeo (ED) propicia detectar problemas de supervisin del personal, de integracin del obrero a la empresa o al cargo que ocupa, del no aprovechamiento de obreros con un potencial ms elevado que aquel que es exigido para el cargo, de motivacin, etc. La evaluacin del rendimiento de los individuos, grupos y organizaciones es una prctica comn en todas las sociedades y tiempos pues la necesidad de evaluar histricamente ha existido siempre en la vida de las personas y es lgicamente aplicable al mundo empresarial. Dado que los empleados de la organizacin han de ser evaluados, es preferible que la evaluacin se lleve a cabo mediante procedimientos rigurosos y sistemticos que aumenten su objetividad y validez. La evaluacin del desempeo es importante para la organizacin, evaluadores y evaluados. Para la organizacin: Establece un estilo de direccin comn. Clarifica la importancia y significado de los puestos de trabajo. Estimula a las personas para que consigan mejores resultados. Valora objetivamente las contribuciones individuales. Identifica el grado de adecuacin de las personas a los puestos y optimiza las capacidades personales. Mejora el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestin de los recursos humanos (por ejemplo, promocin y retribucin).

Para los evaluadores Fomenta la comunicacin y cooperacin con el evaluado

Brinda un mayor sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organizacin, dndoles a conocer sus puntos fuertes y sus reas de mejora. Proporciona una informacin ms detallada a los subordinados sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo. Refuerza la sensacin de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales. Fortalece el conocimiento y las relaciones inter personales con sus subordinados.

Para los evaluados: Desarrolla la comunicacin y el conocimiento con su superior inmediato. Proporciona informacin sobre cmo es percibida su actuacin profesional. Define, con su evaluador, planes de accin para mejorar su competencia profesional. Conoce los parmetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.

Principios y finalidades de la evaluacin del desempeo


La ED es un proceso continuo y peridico de evaluacin integral de los resultados, las conductas y las competencias de los trabajadores, para alcanzar las metas, los objetivos estratgicos empresariales, vinculado a su desarrollo integral. Segn la NC 3002:2007 la ED se basa en los principios siguientes: Alcanzar los objetivos estratgicos de la entidad al enfatizar en que las responsabilidades y objetivos de los trabajadores, que laboran en los procesos de las actividades principales, estn directamente relacionados con la estrategia. Proceso continuo y peridico de evaluacin integral de los resultados, las conductas y competencias para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin, realizada por el jefe inmediato, partiendo de las opiniones y criterios de los compaeros que laboran junto a l en el rea. Se aplica a todos los trabajadores. Predominio de la valoracin cualitativa y directa por medio de indicadores, sin informes burocrticos, ni procesos prolongados. Previo acuerdo con la organizacin sindical, la participacin y el conocimiento de los evaluados, se pueden definir indicadores adicionales para la evaluacin del desempeo de las diferentes categoras y se inscribe en el convenio colectivo. Finalidades de la evaluacin: Evaluar el rendimiento, comportamiento y formacin de los empleados. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin. Deteccin del grado de ajuste persona-puesto y descripcin de puestos. Establecimiento de sistemas de comunicacin e informacin dentro de la empresa. Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento. Establecimiento de polticas de promocin y seleccin adecuadas. Aplicacin de sistemas retributivos, individuales, justos y equitativos. Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y el clima laboral. Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.

Procedimiento para la evaluacin del desempeo


La Evaluacin del Desempeo (ED) juega un rol determinante en las empresas que hoy aplican el nuevo Sistema de Direccin y Gestin Empresarial y como tal no est exenta de problemas al medir en muchos casos aspectos subjetivos del desenvolvimiento de los individuos dentro de la organizacin. La ED est estrechamente vinculada con los sistemas de recompensas de la organizacin, con el desarrollo de los trabajadores y su estatus. Adems constituye el centro de atencin de muchos estudios sobre Gestin del Capital Humano. Teniendo en cuenta el anlisis realizado, las caractersticas del tema en la empresa objeto de estudio y la necesidad del sistema hoy existente es que se propone el nuevo procedimiento de evaluacin del desempeo. 1.5.1 Objetivos del nuevo procedimiento Al plantear modificaciones a la ED se persigue una mejora al proceder actual y con ello erradicar las deficiencias y aspectos negativos que han atentado contra una ED eficaz y que han dado motivos a las discrepancias planteadas por trabajadores, especialistas y directivos. Para cumplir con este objetivo de mejora continua del sistema se pretenden alcanzar los objetivos siguientes: Mayor interrelacin entre el evaluado y el evaluador. La participacin del Sindicato en la ED dada. Lograr la diferenciacin entre las diferentes categoras de Jefes de brigadas. Especificar los criterios evaluativos de los dirigentes y el Jefe de brigada teniendo en cuenta sus funciones influyendo sobre la subjetividad indicada anteriormente. Asignar un nico valor al CPL para un rango de puntuacin eliminando as las imprecisiones del procedimiento evaluativo precedente. Lograr una evaluacin mensual con cortes trimestrales y anuales. Lograr la medicin de los objetivos y metas de los evaluados en cada perodo. Disminuir el gasto que representa la confeccin e impresin de los modelos utilizados en el registro de las informaciones de la evaluacin. Contribuir al incremento de la productividad empresarial por el comportamiento favorable de los trabajadores y disminuir o eliminar las no conformidades de los mismos en cuanto a la evaluacin.

1.5.2 Principios de la evaluacin La ED en la ECOT "Cayo Santa Mara" se realizar por el Jefe directo del evaluado y comprende a todos los trabajadores de la organizacin incluyendo a dirigentes y cuadros. El periodo evaluativo ser mensual con cortes trimestrales y adems se resumir anualmente. Sern efectuadas siempre en presencia del evaluado para que pueda opinar al respecto y del sindicato, el que emitir su criterio que tendr que ser tomado en cuenta para la evaluacin final. Las evaluaciones mensuales tendrn que archivarse por el jefe del trabajador y la del ao en su expediente laboral, la cual podr servir como base de anlisis de la trayectoria del trabajador a los efectos de promociones trazadas, reconocimiento moral o envo a cursos El rea de Capital Humano de cada Unidad Empresarial de Base (UEB) realizar un informe trimestral del comportamiento de la evaluacin y despachar una copia con el rea de Capital Humano de la empresa

quien elaborar el informe resumen para conocer el cumplimiento de los objetivos trazados por el sistema en su conjunto. 1.5.3 Pasos de la evaluacin Para la realizacin de la evaluacin se tendrn en cuenta los pasos siguientes: 1. Llenar los datos generales que establece el modelo de evaluacin. 2. Asignar las puntuaciones en cada casilla segn el criterio del evaluador y el total de puntos. 3. Otorgar la calificacin segn la puntuacin obtenida. 4. Asignar el CPL correspondiente a cada caso. 5. Discutir la evaluacin con el subordinado y en presencia del sindicato. 6. Reflejar los objetivos o metas a alcanzar por el evaluado en el siguiente periodo. 7. Anotar en las casillas correspondientes los criterios del evaluador y del evaluado. En caso de inconformidad con el resultado de la ED, el trabajador puede establecer reclamaciones escritas ante el jefe inmediato superior (del evaluador) quien, de conjunto con el dirigente de la organizacin sindical a ese nivel, analizar la reclamacin y tomar la decisin de: Mantener invariable el criterio del Jefe que evalu. Solicitar al Jefe que evalu la rectificacin de la evaluacin realizada. Proceder directamente a rectificar la evaluacin aceptando las razones planteadas por el trabajador. El jefe inmediato superior tendr un perodo mximo de 15 das hbiles para tomar la decisin. Si el trabajador continua inconforme podr establecer reclamacin por escrito ante el Director General de la Empresa, quien odo el criterio de la Organizacin Sindical a este nivel, tomar la decisin final, dentro de los 15 das hbiles posteriores a su notificacin, la cual ser inapelable. Conocidas las principales exigencias a cumplir al realizar este proceso, se explican a continuacin los criterios a medir en la evaluacin y los grupos a evaluar. 1.5.4 Determinacin de los Criterios de Desempeo y la forma de cuantificarlos. Segn el diagnstico aplicado en la primera fase, donde se detectaron problemas diversos en la ED actual, qued claro que los criterios de evaluacin no se adecuan a las categoras ocupacionales identificadas y adems, que la ED no permite evaluar de forma diferenciada las diferentes categoras de Jefe, de ah que primeramente sea oportuno cambiar en gran medida los grupos de evaluados. Para esa modificacin se tuvieron en cuenta las necesidades de la empresa, el nuevo Decreto 281, as como los profesiogramas de cada puesto segn los calificadores de cargos aprobados y las funciones planteadas. En estudios posteriores, los directivos de la empresa estn interesados, si fuese til y oportuno, en subdividir estos grupos todava ms llevndolos de categora ocupacional a grupos de cargos para vincular an ms las funciones con la evaluacin. Con esa finalidad este estudio puede servir como base, de ah su valor prctico y metodolgico. En resumen los grupos quedan conformados de la manera siguiente: Cuadros: dentro de estos Directores de la Empresa y Directores de las Unidades Bsicas (UB) exclusivamente.

Dirigentes: incluye toda persona que por su puesto sea directivo.

Jefe de Brigada de trabajo socialista (constructores). Jefe de Brigada de trabajo socialista (servicio de Atencin al Hombre). Jefe de Brigada de trabajo socialista (servicio de ATM). Jefe de Grupo de la Agencia de Seguridad y Proteccin. Tcnicos. Servicios: esta incluye al personal de la brigada de Atencin al Hombre y los Agentes de Seguridad y Proteccin. Obreros. Administrativos.

La definicin de cada uno de estos criterios de calificacin tiene como objetivo lograr una correspondencia entre los resultados obtenidos en el desempeo y su puntuacin final, el CPL a asignar y la evaluacin final a otorgar que podr ser de 5 tipos los cuales se presentan a continuacin: Excepcional: El cumplimiento logrado constituye la excepcin de la regla, se aparta de lo ordinario, cumpliendo todas las tareas antes del plazo establecido, mostrando rapidez y conocimientos excepcionales en su ejecucin y apoya otras tareas dentro del rea. Supera lo normal: Se realiza cada tarea con gran calidad por encima del promedio, siempre se exceden los resultados esperados sin llegar a ser algo excepcional. Normal: ejecuta todas las funciones y tareas asignadas en los plazos establecidos sin tener que ser guiado para su cumplimiento. Por debajo de lo normal: para cumplir con las funciones y tareas asignadas necesita de tiempo adicional y gua constante incumpliendo en ocasiones aunque muestra inters en resolverlo. Inferior a lo esperado: incumplimiento constante de las tareas asignadas; trabajo con errores y por debajo de lo planificado. Concluyendo todo el proceso anterior tanto el evaluado como el evaluador debern emitir criterios sobre el mismo donde este ltimo determinar en esta ocasin, en correspondencia con las funciones del evaluado, los objetivos o metas que se debern alcanzar en el prximo perodo y esto ltimo ser punto de partida para la siguiente evaluacin. Luego de realizadas las aclaraciones generales anteriores sobre las caractersticas fundamentales de la ED que se propone, se detallan a continuacin los aspectos especficos de los criterios para cada grupo a evaluar. 1.5.5 Criterios evaluativos para cada grupo seleccionado. En la matriz anteriormente mencionada se indican los criterios otorgados por dimensin y por categora ocupacional. Dentro de los criterios que fueron asignados a todos los grupos ocupacionales se encuentran los de productividad, conocimiento del trabajo y comportamiento. Los grupos de los cuadros, dirigentes, jefes de Brigada Constructores, jefes de Brigada de Atencin al Hombre, jefes de Brigada de ATM y equipos y los Jefes de grupo y jefes de turno de la Agencia de Seguridad y Proteccin (ASP) los criterios que presentan son los de coordinacin y planificacin, supervisin, capacidad para delegar, comunicacin, iniciativa y creatividad, liderazgo, superacin.

Aparte de los criterios mencionados, a los dirigentes se les mide un criterio ms que es el de estilo o mtodo de direccin mientras que al resto de los grupos mencionados anteriormente se les mide el de decisin. Los restantes grupos ocupacionales a evaluar tienen los criterios siguientes: Tcnicos. Los criterios evaluativos de los tcnicos son direccin, eficacia, coordinacin y planificacin, supervisin, comunicacin, saber hacer, iniciativa y creatividad, responsabilidad y superacin. Administrativo. Los criterios del personal administrativo son uso y cuidado de los medios asignados, comunicacin, saber hacer, presencia personal, responsabilidad y superacin. Servicios de Atencin al Hombre. Los criterios evaluativos del personal de servicio son uso y cuidado de los medios asignados, comunicacin, saber hacer, presencia personal, responsabilidad y trabajo en equipo. Personal Agente de Seguridad y Proteccin. Los criterios evaluativos del personal agente de seguridad y proteccin son, uso y cuidado de los medios asignados, comunicacin, saber hacer, presencia personal, responsabilidad y superacin. Obreros. Los criterios para el personal obrero son uso y cuidado de los medios asignados, eficacia, saber hacer, responsabilidad, superacin y trabajo en equipo. Habiendo explicado los criterios y los grupos a evaluar se pasa a la confeccin de la evaluacin (modelo a llenar) ya diseada en este trabajo. 1.5.6 Confeccin de la evaluacin. La evaluacin realizada trimestralmente est comprendida en un modelaje de 2 pginas. En la primera pgina aparecen los datos generales del evaluado y el evaluador, las dimensiones y criterios de medicin con su definicin adems la puntuacin obtenida (anexo l). En la segunda pgina (anexo 2) aparecen las calificaciones con su conceptualizacin, los rangos de puntuacin y el CPL que corresponde a la calificacin final, los comentarios del evaluado y del evaluador, las firmas de ambos y los objetivos o metas para el prximo perodo, siendo de igual manera la evaluacin anual. Estas se diferencian en que la primera aborda tres meses y el resumen del trimestre y la anual todos los trimestres y el resumen del ao. La forma de realizar estas evaluaciones se explica a continuacin. Luego de llenar todos los datos que pide el modelo, el evaluador otorgar la puntuacin real de cada criterio segn su propia opinin. Estas se suman y con el resultado, se busca el rango de puntos que le corresponde. Encontrado el valor este otorga la calificacin general as como el CPL. En la entrevista del evaluador con el evaluado se analizar, en presencia del sindicato, el resultado, definiendo los puntos o criterios en que debe mejorar el desempeo, as como las necesidades de formacin que presenta y los objetivos y metas para el prximo perodo. En relacin con el modelo aplicado anteriormente, este mantiene aspectos similares tales como los datos generales (nombres, cargo, fecha, etc), los comentarios finales y firmas requeridas. Adems este modelo presenta diferencias en los criterios y en el diseo del mismo. Tambin se modifica la forma de plantear los objetivos y metas del perodo siguiente.

Conclusiones
1. El procedimiento propuesto fue aplicado demostrando con efectividad su utilizacin en caso de ser necesario. 2. La utilizacin de indicadores objetivos y subjetivos definidos correctamente para realizar una Evaluacin del Desempeo permite valorar apropiadamente el comportamiento del individuo evaluado. 3. Se ha demostrado que el nuevo sistema de evaluacin contribuye al ahorro del presupuesto de la entidad, al incremento de la productividad del trabajo y a que las reclamaciones por parte de los trabajadores sean las mnimas. Adems elimina en gran parte los aspectos subjetivos que se presentaban. 4. La nueva propuesta de evaluacin permite su vinculacin con el subsistema de recompensas que actualmente se encuentra aprobado dentro del proceso de perfeccionamiento empresarial de la entidad objeto de estudio. 5. La mejora de Evaluacin del Desempeo contribuye a erradicar los problemas detectados en el diagnstico sin apartarse de los fundamentos bsicos planteados en el Decreto ley 252 y Decreto 281. 6. La mejora obtenida, luego de aplicar el procedimiento diseado recibi opiniones favorables por parte de todo el personal de Recursos Humanos.

Motivacin a los colaboradores


1.1. Concepto
Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiolgica, incluyendo factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en nuestro alrededor; de tal manera que la motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la interaccin con el medio, se puede definir como el proceso que desencadena, digiere y mantiene el comportamiento humano hacia lo que considera en nuestras vidas ya que es el comportamiento que conlleva a la satisfaccin, segn Galindo (2010:35). Segn Duane (2007:19), la motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro inters primordial por el comportamiento conexo con la motivacin y el sistema de valores que rige la organizacin. En un ser humano podemos distinguir tres fuentes distintas de las que surge la fuerza o impulso, ocurre de este modo porque el valor de una accin depende de los resultados que se provocan al ejecutarla y cualquier accin tiene siempre tres conjuntos distintos de resultados. Estos resultados son la motivacin, las cuales pueden ser: Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

1.2. Misin y visin de una empresa

1.2.1. Visin de una empresa: Para Duane (2007:19), la visin es una panormica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia. Por consiguiente el enunciado de un de una misin articula la descripcin ideal de una organizacin y plantea la configuracin del futuro que busca. Es decir, el enunciado de una misin perfila a la empresa en direccin al punto que le gustara alcanzar en aos prximos. La visin significa pensar en la "imagen general" con una pasin que ayudar a las personas a sentir eso que presuntamente deben deben hacer. Tambin es importante sealar que los enunciados de la misin reflejan los valores y las aspiraciones de las empresas y que pretenden cautivar tanto el corazn como la mente de cada empleado.

1.2.2. Misin de la empresa


Es importante aclarar que, antes de establecer una visin, es necesario que se defina una clara misin. Al igual que la visin, el redactar la misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organizacin con base en la informacin y con la perspectiva suficiente y complementaria, adems de que es una buena forma de que se obtenga mayor participacin y compromiso hacia su cumplimiento. La visin y misin es muy importante en toda organizacin u empresa, ya que direcciona a donde la empresa quiere llegar o lograr, es bueno que los colaboradores conozcan su visin y misin de la empresa a la cual perteneces y que sepan a dnde quiere llegar la organizacin. Existen muchas preguntas que nos hacemos para designar nuestra visin y misin, segn Below y Morrisey (1987:65). 1.2.3. Objetivos de la empresa Razn de ser de la organizacin, a dnde queremos llegar, que queremos lograr a largo plazo, que queremos lograr para alcanzar los objetivos tcticos y operativos y establecen lo qu se debe realizar a partir de una situacin futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo.

1.3. Motivacin Laboral


1.3.1. Elementos de la motivacin - Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad. - Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. - Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin. Un organismo est motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta determinada ha sido seleccionada de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece en la situacin misma de trabajo. 1.3.2. Por qu y para qu motivar? - Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza. Ello le convierte en un modelo atractivo.

- Aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al cambio. Suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol, contribuyendo a aumentar la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralizacin e indefensin. - Porque da informacin til a los dems sobre sus puntos fuertes. Cambia el clima total de la organizacin, ayuda al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad. 1.3.3. Importancia de la motivacin laboral La motivacin laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica se basa en mantener a los empleados con un alto estmulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el trabajo, se menciona que es una tcnica esencial para las empresas, ya que la presencia de los empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficioso, tanto para la organizacin que tendr mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores quienes experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral. Es necesario que la empresa implemente actividades que fomenten un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y as mismo otorgar reconocimientos a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la capacitacin, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores motivadores de gran importancia para la poblacin de las empresas grandes. Otra tcnica motivacional de gran importancia en el medio laboral e industrial es el mejoramiento del rea de trabajo desde el mantenimiento hasta la renovacin de instrumentos y/o herramientas de trabajo, dado que los cambios en el diseo del trabajo dan como resultado una mayor y una mejor productividad en el empleado, siempre y cuando estos cambios partan de una adecuada comprensin del individo, segn Galindo (2010:35). 1.3.4. Diez motivaciones del trabajador Segn Segura (2009:16): - Poder desarrollarse profesionalmente (66%). - Aprender ms sobre la profesin que desempea (54%). - Asumir responsabilidades (53%). - Trabajar en un buen ambiente (49%). - Desempear un trabajo interesante (40%). - Tener buena relacin con los compaeros (39%). - Poder conciliar vida laboral y personal (39%). - Poder aportar sugerencias, propuestas, soluciones (38%). - Conseguir un reconocimiento por el trabajo realizado (37%). - Conocer bien las funciones del puesto que ocupa (36%). 1.3.5. Ocho maneras de motivacin laboral Para Camacaro (2012:50). Cada da es ms necesario tener una plantilla competitiva y motivada, pero tambin es ms complicado debido a la crisis que azota a todos los pases, y que tiene a todo el mundo desmoralizado, todava ms si hablamos los que trabajamos en Espaa. Dada la complicada situacin

que se vive en este pas, es bueno que los trabajadores lleguen al trabajo y estn motivados, contentos, alegres y con ganas de trabajar. a) La adecuacin del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratacin, tenemos que ver si esa persona adems de estar preparada para el puesto para el que le contratamos, tambin le gusta y se va a sentir cmodo con l. Un trabajador que no est capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrs si son inferiores. b) Integracin y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero ms importante an que se sientan as los recin llegados. La integracin del personal en el equipo es primordial para que la comunicacin fluya y el buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo. c) Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un objetivo de facturacin cada ao, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todava ms por el bien comn. d) Buena valoracin salarial o econmica. Puede parecer un tpico, y aunque hoy en da el dinero ya no es lo primordial, todava es la forma ms directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que aportan. Quiz una parte en variable tambin har que los empleados se impliquen ms, dado que quien ms aporta, ms se beneficia, y con ello la ms beneficiada al final es la empresa. e) Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusin tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, das libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades. f) Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lpiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia. Adems de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera y un pequeo office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentracin, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho ms sencillo. g) Formacin y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posicin en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen formacin, que les ayuda a hacer las cosas mejor, ms eficientemente, y con ms calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que tambin pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y prctica adecuado. h) Evaluacin del rendimiento. Aqu entramos en un terreno ms complejo. En la mayora de casos, ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensacin de que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes tcnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medicin de productividad en funcin de tareas realizadas en un periodo de tiempo. Tambin existen programas como Workmeter que generan esa informacin para el trabajador, para que l mismo sea consciente de su productividad y pueda mejorarla.

En resumen, hay muchas herramientas que nos permiten mejorar la motivacin del trabajador, muchos puntos a tener en cuenta y que dependen de la empresa. Pero al final todo se resume en una frase: felicidad en el trabajo. 1.3.6. Objetivos de motivacin laboral El objetivo principal de este estudio es dar a conocer a las empresas y a sus directivos cules son los agentes motivadores que ms valoran los trabajadores. Segn Fernndez (2009:28), numerosos directivos muestran una lamentable carencia en este terreno: No saben cmo motivar a sus colaboradores. Incluso algunos son verdaderos expertos en desmotivarlos. Sin embargo, la mejor noticia es que los comportamientos negativos pueden modificarse, y los positivos potenciarse. Esperamos que este estudio sirva ayudar a todos ellos a que su plantilla da a da est ms motivada.

1.4. Tipos de motivacin laboral


1.4.1. Motivacin extrnseca: Aquella en la que intervienen factores que no dependen del individuo. Los empleados estn motivados como consecuencia del beneficio que les aportar el desempeo de una determinada tarea o bien por eludir una prdida. Esta motivacin tiene como objetivo premiar el rendimiento de los trabajadores mediante incentivos econmicos u otras ventajas profesionales. 1.4.2. Motivacin intrnseca: Para Pastrona (2013:29), nace del propio trabajador. Est relacionada con su satisfaccin personal por realizar sus funciones, ms all del beneficio material que pueda conseguir. Responde a la necesidad de sentirse auto realizado y permite mejorar el rendimiento en el trabajo. Si un empleado est contento con lo que hace y le gusta. En este tipo de motivacin influyen otros factores como actuar con las herramientas adecuadas y un buen entorno de trabajo. Como siempre mantener un buen clima laboral debe ser prioritario en la gestin de recursos humanos de cualquier organizacin. - Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar, por ejemplo la cantidad de esfuerzo que invirtieron y no una "habilidad o capacidad determinada". - Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar, es decir, si creen que los resultados no son determinados por el azar. - Estn motivados hacia un conocimiento magistral en vez de un aprendizaje maquinal que puede servir para aprobar. 1.4.3. Motivacin trascendente: Es una motivacin para los dems, por lo que aqu encajan todos aquellos trabajos que se realizan por propia voluntad. En el mbito laboral, cada vez es ms comn que las empresas colaboren o realicen actividades solidarias. Estos tres tipos de motivacin no son excluyentes, sino que se interrelacionan. Una buena combinacin de ellas, depender de cmo gestiones sus recursos humanos una empresa y de los intereses de los propios empleados, segn Ramrez (2012:15). 1.4.4. Motivacin positiva: Es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento. 1.4.5. Motivacin negativa: Es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no consideran

recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas. 1.4.6. Motivacin micro motivacin: Para Cruz (2005:35), es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de ascenso forman parte de esos intentos. 1.4.7. Motivacin macro motivacin: Es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin individual. Cuando la macro motivacin est alineada con el micro motivacin se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la del micro motivacin, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus integrantes, segn Fernndez (2008:25).

1.5. Teoras de motivacin


Para Camacaro (2012:50): 1.5.1. Teora X Presenta los siguientes supuestos: a) Los individuos comunes y corrientes son prejuiciosos e indolentes; no les gusta trabajar. b) No desean asumir responsabilidades; la mayora prefiere ser orientada por otros individuos. c) Tienen poca capacidad creativa para resolver los problemas de las organizaciones. d) La mayora de las personas necesita estar controlada y ser obligada a perseguir los objetivos de la organizacin. 1.5.2. Teora Y Presenta los siguientes supuestos: a) A los individuos comunes y corrientes les gusta trabajar, siempre y cuando las condiciones sean favorables. b) Tratan de asumir responsabilidades para alcanzar los objetivos de la organizacin. c) Tienen un buen nivel de capacidad creativa para resolver los problemas organizacionales. d) Pueden estar orientados hacia la creatividad en el trabajo, siempre y cuando tengan los estmulos adecuados.

http://www.monografias.com/trabajos100/perfeccionamiento-evaluacion-del-desempenoecot/perfeccionamiento-evaluacion-del-desempeno-ecot.shtml http://www.monografias.com/trabajos100/motivacion-como-estimulo-trabajador-exitoempresa/motivacion-como-estimulo-trabajador-exito-empresa.shtml