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Que es empowement? El empowerment es una va de capacitacinpara empoderar a todos los empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. Se trata al in y al ca!o de aprovec"ar al m#ximo todos los recursos con los $ue contemos, !ien sean "umanos o de medios. %repara y capacita a todo el personal para $ue act&en como si ueran autnticos due'os $ue vivan la empresa, y no como personas a(enas a ella, $ue tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo. )odo esto implica alterar pro undamente la cultura tradicional de la empresa, los "#!itos, los estilos y las ormas de "acer, pensar y sentir lo $ue acontece. * el cam!io no es solo por parte de los empleados, sino $ue "an de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su con(unto. +am!iar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posi!le con la aplicacin de metodologas potentes y adapta!les, $ue a"ora ponemos a su disposicin.

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)-ES +./0ES 1E E2%34E-2E5) +ompartir 6n ormacin con )odos +rear /utonoma por 2edio de 7ronteras -eempla8ar la (erar$ua con e$uipos autodirigidos %rimera +lave +ompartir 6n ormacin con )odos Es natural $ue se descon e de las personas, "an aparecido y desaparecido tantos programas ilustrarios, $ue la gente cree $ue ste es otro m#s. Se necesita in ormacin de cmo anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participacin de mercado, productividad, de ectos y algunos otros conceptos. El compartir in ormacin es indispensa!le para acultar una organi8acin, todo lder tiene $ue dar la !atalla contra el "#!ito y la tradicin en lo ntimo de su cora8n, todo lder tiene $ue dar el salto de e, el lugar m#s crucial; donde tiene $ue ocurrir el cam!io es dentro de uno mismo, si $uiere $ue los dem#s cam!ien. <n gran giro a la i8$uierda es el enorme colapso universal de las ronteras tradicionales $ue est# ocurriendo de!ido ala s&!ita exposicin de in orm#tica. .a in ormacin est# ec"ando por tierra las murallas en todo el mundo en las instituciones al mismo tiempo y esto es algo $ue le corresponde al $ue est# encargado de acultar. Quienes carecen de in ormacin no pueden dirigirse a s mismos ni tomar decisiones correctas y $uienes tienen la in ormacin si lo pueden "acer. .a in ormacin es la moneda para ad$uirir responsa!ilidad en el %as de las acultades. =+mo preparar a los empleados responsa!les, dignos de con ian8a? +on i#ndoles la in ormacin, eso signi ica la accin, no pala!ras o sonrisas, "ay $ue demostrarles $ue se con a en ellos d#ndoles toda clase de in ormacin, aun la m#s delicada, los empleados necesitan tanta in ormacin para "acer su o icio, para $ue se vuelvan responsa!les y $ue ellos sientan $ue se con a en ellos. /lgunas empresas las metas se i(an en la costum!re y se pasan a los de a!a(o, con este mtodo o!tendremos una organi8acin acultada, una ve8 $ue se comparta la in ormacin las personas emprenden el camino del %as de las 7acultades, la i(acin de metas y o!(etivos. +ompartir in ormacin con todos $uiere decir: Que es la primera llave para acultar a los personas y las organi8aciones. %ermite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros. Es la manera de crear con ian8a en toda la organi8acin. /ca!a con el modo de pensar (er#r$uico tradicional.

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/yuda a las personas a ser m#s responsa!les. Segunda +lave +rear /utonoma por 2edio de 7ronteras .as ronteras tienen la capacidad de canali8ar la energa en una determinada direccin. >reas de 7ronteras $ue crean /utonoma 1. %ropsito =En $u negocio est# usted? ,. 0alores +u#les son sus guas operativas? 9. 6magen =+u#l es su visin del uturo? ?. 2etas =Qu, cu#ndo, dnde y cmo "ace usted lo $ue "ace? @. %apeles =Quin "ace cada cosa? A. Estructura organi8acional y sistemas =+mo apoya usted lo $ue $uiere "acer? .as cosas se de!en "acer a medida $ue se van necesitando, una visin convincente comprende las tres primeras #reas de ronteras de la lista. +autiva emocional e intelectualmente a los miem!ros de nuestra organi8acin y cristali8a sus necesidades, deseos, valores y creencias. .a manera de crear una visin convincente es pintar un cuadro del uturo, una imagen $ue aclare el propsito de su organi8acin. .os empleados (am#s podr#n sentirse empoderados si no est#n seguros de $u es lo $ue les exige su cargo o puesto, algunos les sugieren a sus empleados metas e$uivocadas, en lugar de ayudar a ser acultados y decirles cosas como las siguientes: %ermtame ayudarle a averiguar por $u "an !a(ado las ventas. Qu podemos "acer para re or8ar las utilidades. /verigBemos $u piensan los clientes de la alta de ca y los !a'os deseados. Qu programa de rotacin de nuestra tiene, para $ue los clientes vean productos di erentes. <na di erencia es $ue las cosas $ue "a!lamos a los empleados y la manera como les "a!lamos, "ay $ue "acer $ue se sientan m#s como socios $ue como empleados a $uienes se les ordena lo $ue de!en "acer. .a visin co!ra vida cuando todos ven dnde su porte es el actor decisivo. .os valores son elementos claves de una visin convincente, cuando iniciamos la (ornada "acia el %as de las 7acultades encontraremos $ue tenemos $ue aclarar nuestras creencias undamentales y traducirlas en valores de aceptacin general, lo primero sostiene una visin, lo segundo la convierte en realidad, una organi8acin no tiene valores "asta $ue los asociados $ue tra!a(an en ella veri i$uen la declaracin de e como la manera de operar. +rear autonoma mediante ronteras: Se !asa en in ormacin compartida. /clara la visin con retroin ormacin de todos. /yuda a traducir la visin en papeles y metas. 1e ine 0alores y reglas $ue sustentan las acciones deseadas; cuando los valores son claros la toma de decisiones se acilita.

1esarrolla estructuras y procedimientos $ue acultan a las personas. 5o recuerdan $ue se trata de un via(e. )ercera +lave -eempla8ar la (erar$ua con e$uipos autodirigidos <n e$uipo autodirigido, consta de empleados $ue tienen la responsa!ilidad de todo un proceso o producto para poder planear, e(ecutar y dirigen el tra!a(o desde el principio "asta el in. El lidera8go del e$uipo se puede rotas, d#ndole la oportunidad a los dem#s, pero el grupo tiene $ue decidir en $ue orma lo van a "acer. 1ar un !uen servicio al cliente es responsa!ilidad de toda la organi8acin, los e$uipos no solo van a dirigir su es uer8o sino tener en cuenta es $ue como e$uipos "acemos constantemente lo $ue antes slo "acan los gerentes como: evaluar in ormacin de toda la compa'a, anali8ar la in ormacin, resolver $u se de!e "acer y traspasas nuestras decisiones a otros. .as personas creen $ue el comportamiento directivo es decirle al empleado cmo "acer su tarea, pero los gerentes "acen "incapi en decirles cmo dirigir sus propio tra!a(o. .idera8go 1irectivo no es decir lo $ue "a!a $ue "acer sino en desarrollar las destre8as $ue los capacitar#n para uncionar por su cuenta como e$uipo. ?) 0enta(as y 1esventa(as de Empowerment 0enta(as de Empowerment: C %romueve la innovacin y la creatividad C Se toman me(ores decisiones, las cuales se "acen en e$uipo. C Enri$uece los puestos de tra!a(o. C El proceso re$uiere de manera imprescindi!le de cola!oradores entrenados para asumir las crecientes responsa!ilidades. C El personal se siente responsa!le no solamente por su tarea, sino tam!in por "acer $ue la organi8acin uncione me(or. C El individuo soluciona sus pro!lemas activamente en ve8 de duplicar rdenes. C .os e$uipos de tra!a(o me(oran su per orance cuando alcan8an me(ores niveles de productividad y toman iniciativas so!re "ec"os correctos. 1esventa(as de Empowerment C )ra!a(o repetitivo y sin importancia. C +on usin en la gente. C 7alta de con ian8a C 7alta de contri!ucin en las decisiones. C 5o se sa!e si se tra!a(a !ien C 5adie sa!e lo $ue est# sucediendo C %oco tiempo para resolver los pro!lemas. C 5o se da crdito a la gente por sus ideas o es uer8os. C 7alta de recursos, conocimientos y entrenamiento. 5) Cmo Integrar a la Gente hacia el Empowerment Dasta a"ora, se "an descrito los atri!utos del Empowerment, pero evidentemente es preciso se'alar la manera en $ue las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es

oportuno recordar la premisa $ue dice: E.a gente "ace lo $ue <sted espera $ue "aganE. .o cual es una arma de dos ilos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no "ar# nada. Feneralmente si no se espera nada de algo, no se luc"a por ese algo. %ero si usted espera todo, entonces "ar# muc"as cosas para $ue la gente le d los resultados esperados. Esto signi ica, adem#s $ue se de!e tra!a(ar en orma activa. +uantas veces encontramos a gerentes $ue se $ue(an amargamente de su gente, pero $ue no "acen nada por ellos. .a gente es inteligente, perceptiva y tam!in genera grandes expectativas. %ara integrarla al Empowerment "ay tres elementos importantes a ortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones $ue usted guarda con su gente de!e poseer dos atri!utos undamentales: de!en ser e ectivas, para el logro de los o!(etivos propuestos en el tra!a(o; y slidas, es decir, $ue permane8can en el tiempo y no dependan de un estado de #nimo vol#til. El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no signi ica rela(ar la disciplina y permitir $ue el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso omentar: el orden, $ue la gente pueda tra!a(ar en un sistema estructurado y organi8ado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la de inicin de roles, es determinar per ectamente el alcance de las unciones de la gente, sus responsa!ilidades, sus unciones. Esto permite $ue el personal siempre sepa donde est# parado. El tercer punto es el compromiso, el cual de!e ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cam!io. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para $ue ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los o!(etivos, en las relaciones en el tra!a(o, para $ue nuestra gente lo viva y lo "aga de la manera en $ue se lo trasmitimos; y por &ltimo la energa de accin, $ue es la uer8a $ue estimula y entusiasma y $ue convierte a la gente en lderes vitales.