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Manuel de dveloppement de nouveaux produits

publi dans le cadre du Projet sur les pratiques optimales en microfinance

Manuel de dveloppement de nouveaux produits


publi dans le cadre du Projet sur les pratiques optimales en microentreprise

par

Monica Brand ACCION International

Aot 2001

Ces travaux ont bnfici du concours de lAgence amricaine pour le dveloppement international (Agency for International Development), du Bureau pour les programmes mondiaux (Bureau for Global Programs), du Centre pour la croissance conomique et le dveloppement agricole (Center for Economic Growth and Agricultural Development), du Bureau pour le dveloppement de la microentreprise (Office of Microenterprise Development), par le biais dun financement pour le Projet sur les pratiques optimales en microentreprise, numro de contrat PCE-C-00-96-90004-00.

REMERCIEMENTS
Ce manuel, qui avait t labor une premire fois au dbut de lanne 2000, a fait lobjet de rvisions importantes suite des tests raliss sur le terrain auprs de quatre institutions de microfinance (IMF) trs diffrentes les unes des autres et se situant divers stades de dveloppement : la Kenya Post Office Savings Bank (Kenya), la BancoSol (Bolivie), la Pro Mujer (Prou), et la Pro Mujer (Nicaragua). Ces expriences pilotes ont permis de rellement mettre ce manuel lpreuve, pas uniquement en raison des diffrences institutionnelles mais aussi en raison des marchs trs spcifiques sur lesquels elles opraient, savoir dans des situations de quasi-monopole ou de saturation. En plus de ces tests pilotes formels, lauteur a recueilli des avis auprs de praticiens membres du rseau dACCION International en Amrique Latine et dIMF bases en Afrique de lOuest, au Kenya et aux Philippines o elle a assur des formations et prsent ce manuel. Lauteur tient remercier chaleureusement tous ces praticiens pour leurs critiques constructives, pour leurs suggestions utiles et pour la gnrosit dont ils ont fait preuve en faisant part de leur exprience et en donnant de leur temps ce projet. Lauteur souhaiterait galement remercier ses collgues du Groupe dtude sur le dveloppement de nouveaux produits pour leurs avis et leurs conseils prcieux. Ce groupe dtude est un effort multilatral visant coordonner plusieurs initiatives mondiales dans le domaine du dveloppement de nouveaux produits. Il est notamment compos de Sylvia Wisniwski (BankAkademie), Brigit Helms (CGAP), Dirk Steinwand (GTZ), Michael McCord (MicroSave), Graham Wright (MicroSave), Monique Cohen (USAID), et Heather Clark (PNUD). Lauteur a galement bnfici du concours et des commentaires prcieux de ses collgues Susana Barton et Warren Brown, ainsi que de Christian Rodriguez, qui la aide mettre en forme le document final. Enfin, le personnel et les consultants de Development Alternatives, Inc., comme Zan Northrip, Nancy Natilson, Bonnie Kligerman, Doug McLean, Jimmy Harris, et Nhu-An Tran, ont contribu la rvision des principaux chapitres de ce manuel pour les rendre plus facile daccs. Malgr toutes ces prcieuses contributions, ce document est luvre de son auteur qui assume entirement la responsabilit de toute erreur ou omission.

Monica Brand est directrice en chef de la recherche et du dveloppement ACCION International, une organisation but non lucratif qui prte son soutien aux activits de microfinance en Amrique et en Afrique. Ses recherches issues dexpriences sur le terrain et son assistance technique se concentrent sur le dveloppement de nouveaux produits, sur la collecte de renseignements sur les marchs et sur le remaniement des procds dentreprise pour les institutions de microfinance orientation commerciale. Avant de rejoindre lquipe dACCION, Mme Brand a travaill en tant quagent de crdit au Development Fund de San Francisco, et a contribu llaboration et au lancement dune facilit de financement de deuxime rang de 50 millions de dollars pour tout ltat de Californie lattention dinstitutions de financement des petites entreprises et des communauts. Lexprience professionnelle de Mme Brand stend galement au Cap en Afrique du Sud, o elle a fond une organisation de formation lentreprise affilie un fonds de capital-risque destin aux PME historiquement dsavantages. Mme Brand est lauteur de nombreuses publications, dont trois sur le dveloppement de nouveaux produits, la monographie dACCION intitule en anglais Maximizing Efficiency in Microfinance (Maximiser lefficacit en microfinance) (www.accion.org), ainsi que de nombreuses tudes de cas quelle a rdiges lorsquelle travaillait pour la Harvard Business School (www.hbsp.harvard.edu). Mme Brand est titulaire dun MBA et dune matrise dducation de lUniversit Stanford.

TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION ........................................................................................................ i Dveloppement de nouveaux produits : un aperu gnral...................................... ii Comment utiliser ce manuel ................................................................................... v Phase 1: EVALUATION ET PREPARATION ......................................................... 1

Section A: Analyse de la situation ....................................................................... 2 A.1 Capacit institutionnelle.............................................................................. 3 A.2 Adquation du produit .............................................................................. 13 Section B: Prparation interne ........................................................................... 21 B.1 Lquipe multidisciplinaire de dveloppement du produit ......................... 22 B.2 Etablissement dun consensus interne ....................................................... 29 Phase 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DUN PROTOTYPE ............... 33

Section A: Etude de march............................................................................... 34 A.1 Etude de march et divers aspects du produit ............................................ 35 A.2 Sources des donnes au sujet du march cible ........................................... 41 A.3 Avis des consommateurs........................................................................... 47 A.4 Analyse de la concurrence......................................................................... 51 A.5 Conception du prototype : les modalits de dpart .................................... 54 Section B: Logistique oprationnelle ................................................................. 55 B.1 Logistique et procdures oprationnelles................................................... 56 B.2 Systmes dinformation ............................................................................ 59 B.3 Ressources humaines ................................................................................ 62 B.4 Respect du cadre juridique et rglementaire .............................................. 65 Section C: Etude des cots et analyse financire................................................ 66 C.1 Evaluation des recettes.............................................................................. 67 C.2 Considrations de cots ............................................................................ 73 C.3 Projections financires .............................................................................. 77 C.4 Finalisation du prototype........................................................................... 82 Phase 3: PHASE PILOTE....................................................................................... 85

Section A: Objectif et conception ...................................................................... 86 A.1 Paramtres de la phase pilote .................................................................... 87 A.2 Prparation institutionnelle ....................................................................... 89 Section B: Dploiement et valuation.............................................................. 102 B.1 Surveillance du droulement des tests..................................................... 103 B.2 Analyse des rsultats............................................................................... 110 B.3 Prise de dcision ..................................................................................... 119

Phase 4:

LANCEMENT DU PRODUIT ............................................................... 124

Section A: La stratgie marketing intgre....................................................... 125 A.1 Conception du produit............................................................................. 126 A.2 Prix .......................................................................................................128 A.3 Placement ................................................................................................130 A.4 Promotion................................................................................................131 Section B: Plan de mise en uvre ....................................................................133 B.1 Intgration du produit ..............................................................................134 B.2 Plan de mise en oeuvre.............................................................................138 B.3 Lancement du produit ..............................................................................149 INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES............................................................. 151

TABLE DES FICHES DE TRAVAIL


Phase 1 Fiche n 1: Capacit des ressources humaines ....... .9 Fiche n 2: Analyse stratgique du nouveau produit..........16 Fiche n 3a: Aperu gnral du produit ....................................................................... 19 Fiche n 3b: Analyse des produits par rapport la concurrence................................... 20 Fiche n 4: Lquipe de dveloppement du nouveau produit. 28 Fiche n 5: Liste de vrification pour lvaluation et la prparation.. 32 Phase 2 Fiche n 6: Les aspects constitutifs dun produit ......................................................... 40 Fiche n 7: Collecte de donnes au sein de votre organisation..................................... 44 Fiche n 8: Collecte dinformations sur le contexte concurrentiel................................ 52 Fiche n 9: Analyse des produits concurrents.............................................................. 53 Fiche n 10: Conception du prototype initial............................................................... 54 Fiche n 11: Procdures oprationnelles ...................................................................... 58 Fiche n 12: Modification du systme dinformationDonnes produit ..................... 61 Fiche n 13: Besoins en ressources humaines.............................................................. 64 Fiche n 14: Evaluation des recettes............................................................................ 70 Fiche n 15a: Frais de dpart non rcurrents ............................................................... 75 Fiche n 15b: Dpenses constantes (cots fixes) ......................................................... 76 Fiche n 16: Calculs du seuil de rentabilit ................................................................. 78 Fiche n 17: Projection de compte de rsultats et ratios associs ................................. 80 Fiche n 18: Finalisation du prototype ........................................................................ 83 Fiche n 19: Liste de vrification pour la conception et le dveloppement du produit.. 84

Phase 3 Fiche n 20: Critres de test ........................................................................................ 91 Fiche n 21: Slection des sites pilotes........................................................................ 93 Fiche n 22: Suivi des donnes ................................................................................... 98 Fiche n 23: Liste des activits.................................................................................. 101 Fiche n 24: Liste de vrification pour surveiller le bon droulement des tests.......... 106 Fiche n 25a: Exemple dun tableau dobjectifs .. 108 Fiche n 25b: Tableau dobjectifs vierge. ........ 109 Fiche n 26: Impact du nouveau produit/service les produits dj commercialiss..... 114 Fiche n 27: Capacit institutionnelle........................................................................ 117 Fiche n 28: Tableau de synthse n 1Impact financier ......................................... 120 Fiche n 29: Tableau de synthse n 2Impact sur la concurrence ........................... 121 Fiche n 30: Tableau de synthse n 3Impact institutionnel................................... 121 Fiche n 31: Plan daction......................................................................................... 122 Fiche n 32: Liste de vrification de la phase pilote .................................................. 123 Phase 4 Fiche n 33: Elments constitutifs du produit ........................................................... 127 Fiche n 34: Planification de la promotion ................................................................ 132 Fiche n 35: Le systme dintressement .................................................................. 137 Fiche n 36: Le plan de mise en uvre ................................................................... 140 Fiche n 37: Profil des connaissances et des comptences de lemploy.................... 145 Fiche n 38: Profil de lemploy/Guide de recrutement............................................. 147 Fiche n 39: Liste de vrification pour le lancement du produit................................. 150

INTRODUCTION

Le manuel de dveloppement de nouveaux produits, publi dans le cadre des POM, les Pratiques optimales en microentreprise (Microenterprise Best Practices ou MBP en anglais) a t conu pour le personnel des tablissements financiers et des organisations non gouvernementales (ONG) qui souhaitent dvelopper de nouveaux produits et services pour leur clientle. Une institution qui souhaite dvelopper de nouveaux produits pour largir sa gamme de produits financiers devra consacrer beaucoup de temps cette activit complexe. Ce manuel propose une approche systmatique lattention dune organisation qui souhaiterait valuer, concevoir, tester et lancer un nouveau produit. Il comporte un volet technique ainsi que des exercices pratiques permettant au lecteur dapprendre dvelopper de nouveaux produits par le biais dun processus structur. Ce manuel dcoule et vient en complment des deux fiches techniques publies dans le cadre des POM: New Product Development: Evaluation and Preparation (Dveloppement de nouveaux produits : valuation et prparation) et New Product Development: Design, Testing, and Launch (Dveloppement de nouveaux produits: conception, test et lancement) .1 Vous pouvez vous rfrer ces fiches techniques ainsi quaux autres documents additionnels recenss dans le chapitre intitul Informations complmentaires en fin manuel, ce qui vous aidera utiliser ce document et vous fournira des informations techniques plus dtailles. Dans ce manuel, nous partons du principe quun nouveau produit nest pas uniquement mis au point partir dune ide cratrice. Ceci entre plutt dans le cadre dun processus qui permettra de rduire au minimum le gaspillage de ressources et dnergie et de multiplier les chances de russite. Le manuel guidera les institutions de microfinance (IMF) tout au long dun processus de dveloppement comprenant une phase dvaluation, de conception, de test et de lancement des nouveaux produits. Ce manuel est bas sur une approche commerciale des activits de microfinance, mettant la fois laccent sur la prennit financire et sur un dveloppement rgulier des activits et de la taille de linstitution. Nanmoins, quels que soient vos objectifs financiers, ce manuel a t conu pour vous aider mettre au point des produits adapts votre institution et aux besoins de vos clients. Le principal objectif est daugmenter le niveau de satisfaction de la clientle en amliorant la conception des produits.

Vous pouvez tlcharger gratuitement ces deux fiches techniques partir du site web sur les POM (www.mip.org).

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DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS: UN APERU GENERAL


Il existe cinq sortes dentreprises:

Pourquoi?

De tous temps, la plupart des IMF ont plutt mis Celles qui croient faire changer la vie; laccent sur la mthodologie que sur les besoins Celles qui regardent les autres changer la vie; du march car jusque rcemment, elles Celles qui se demandent comment la vie a chang; et voluaient dans des secteurs peu concurrentiels. Celles qui ne voient rien de chang. Pendant toute cette priode, les IMF offraient donc des prts trs standardiss, sans y apporter de modifications importantes et sans donner de marge de manuvre aux agents de terrain, de faon toujours matriser les cots et assurer le contrle interne au fur et mesure que linstitution dveloppait ses activits pour rpondre la croissance exponentielle de la demande. Cependant, les IMF se dvelopprent et commencrent prosprer, tout comme leurs clients, crant ainsi une clientle plus avertie et donc un march plus intressant pour de nouveaux concurrents. En raison de ces changements, les IMF ont d sadapter beaucoup plus aux exigences de leurs clients et rpondre aux menaces de leurs concurrents. A lheure actuelle, les IMF doivent suivre constamment les exigences de leur clientle et adapter leurs services financiers ds que cela est ncessaire, au risque sinon de voir ses clients partir vers des concurrents plus attentifs leurs besoins et plus conscients des volutions du march.

Celles qui font changer la vie;

Comment?
Les initiatives consistant saisir les opportunits et exploiter les mutations du march se situent au cur du processus de dveloppement dun nouveau produit. Ladoption dun produit par le march cible dpendra aussi bien du timing que du respect dune stratgie systmatique durant tout le processus de dveloppement. Alors que la concurrence sintensifie et que vos clients exigent une palette toujours plus vaste de produits financiers, ltablissement dun processus structur et rationalis pour le dveloppement de nouveaux produits vous permettra de mieux rpondre aux attentes de votre march cible. Le dveloppement dun nouveau produit est un processus dynamique qui doit tenir compte des objectifs stratgiques de votre organisation, des forces externes dans le secteur, ainsi que de la position de vos concurrents sur le march. Vous devrez constamment vrifier que la conception de nouveaux produits est en phase avec votre environnement et le cas chant, vous devrez modifier vos produits. Le processus de dveloppement dun nouveau produit comporte quatre phases distinctes : 1. La phase dvaluation et de prparation commence ds que linstitution dcide officiellement dtudier la possibilit de dvelopper un nouveau produit. Linstitution devra mobiliser son personnel ainsi que dautres ressources pour lancer ses activits de dveloppement et tablir un plan de travail. Ce manuel vous aidera dterminer si votre institution est prte se lancer dans un processus de dveloppement de nouveaux produits. (Cette phase est reprise plus en dtail dans lune des deux fiches techniques publies dans le

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cadre des POM, savoir celle intitule en anglais: New Product Development: Evaluation and Preparation (Dveloppement de nouveaux produits : valuation et prparation).) 2. Durant la phase de conception et de dveloppement dun prototype, les caractristiques initiales dun nouveau produit sont esquisses. Pour concevoir un prototype, lquipe de dveloppement devra bien cerner les besoins des clients et le contexte concurrentiel pour dterminer si le march (les clients) sera intress par le produit. (Cette phase est reprise plus en dtail dans lune des deux fiches techniques publies dans le cadre des POM, savoir celle intitule en anglais : New Product Development: Design, Testing, and Launch (Dveloppement de nouveaux produits: conception, test et lancement).) 3. La phase pilote de tests du prototype permet de proposer le produit un groupe restreint de clients (lchantillon) pour pouvoir vrifier si ces clients ont besoin du produit et sont disposs lacheter. Les rsultats de la Schma n1: Processus de dveloppement phase pilote aideront votre organisation d'un nouveau produit dterminer si la demande existe pour le nouveau produit, quelles modifications Evaluation et devront tre apportes au produit pour le Prparation rendre plus attrayant et quels sont les processus ou les caractristiques qui devront tre rectifis. (Cette phase est reprise plus en dtail dans lune des deux Besoins de la fiches techniques publies dans le cadre clientle Lancement Concurrence des POM, savoir celle intitule en Conception Atouts instituanglais : New Product Development: -tionnels Design, Testing, and Launch (Dveloppement de nouveaux produits: conception, test et lancement).)
Phase pilote

4. Avec le lancement du produit, la totalit du march cible de lorganisation a accs au nouveau produit. Si celui-ci est propos un march plus vaste, ceci signifie que votre organisation est relativement confiante, quelle pense que les caractristiques du produit correspondent aux besoins de vos clients, mais aussi quelle sest prpare en interne incorporer un nouveau secteur dactivit. (Cette phase est reprise plus en dtail dans lune des deux fiches techniques publies dans le cadre des POM, savoir celle intitule en anglais : New Product Development: Design, Testing, and Launch (Dveloppement de nouveaux produits: conception, test et lancement).) Le processus de dveloppement dun nouveau produit ne sarrte videmment pas au moment de son lancement. Il sagit dun processus permanent consistant amliorer les caractristiques et les spcificits du produit en fonction des ractions de la clientle et dune tude de march. En fait, cest plus souvent durant la priode damlioration du produit (plutt que pendant celle de dveloppement) que lorganisation doit faire preuve dinnovation. Ce processus devrait

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constituer une partie stratgique et intgrante des activits commerciales permanentes de votre institution de faon conserver un avantage concurrentiel dans le secteur. Trois lments de base vont influencer le dveloppement dun nouveau produit : les besoins de la clientle ; la concurrence ; et les comptences de base (atouts institutionnels). Vous noterez que dans le processus de dveloppement dun nouveau produit (illustr par le Schma n1), ces trois lments ont une influence durant chaque tape du processus de dveloppement. Laspect circulaire du schma met laccent sur linterdpendance entre les phases. Une fois quun nouveau produit a t lanc, lorganisation doit continuer garantir son succs en tant toujours lcoute des besoins de la clientle et en adaptant le produit le cas chant. Lorsque les besoins de la clientle commencent changer radicalement ou lorsque vous dcider de vous attaquer un nouveau crneau, il vous faut retourner ltape de gense des ides.

Pendant combien de temps?


Le dveloppement de nouveaux produits est un processus qui sinscrit dans la dure et qui dpend de chaque projet et des conditions du march. Les schmas n2 (un tableau dorientation pour ce manuel, contenant notamment des prvisions sur les degrs defforts prvus) et n3 (un chancier plus dtaill pour le dveloppement dun nouveau produit) prsentent un processus qui comportera en moyenne deux mois dtude de march et de conception du prototype initial, ainsi que quatre six mois supplmentaires pour la phase pilote, selon la dure moyenne du produit. A des fins de dotation budgtaire, lon peut dire que le degr ou niveau deffort dpendra en grande partie du type de produit qui est mis au point, comme lexplique le schma n2, qui propose des prvisions trs approximatives, bases sur la complexit relative inhrente aux diffrents types damliorations de produits et de dveloppements de nouveaux produits. Le niveau deffort dpendra galement des comptences du personnel, des capacits des systmes utiliss et du niveau du remaniement des processus et/ou du dveloppement dinfrastructure requis. Le temps exact dont votre organisation aura besoin pour suivre le processus prsent dans ce manuel dpendra de votre situation spcifique, comme par exemple le niveau dengagement de lorganisation (en temps et en budget) vis vis du nouveau produit, la diffrence entre le profil du nouveau produit et celui des produits dj proposs, etc. Certaines activits peuvent se drouler simultanment alors que dautres ne peuvent tre lances quaprs avoir obtenu des informations spcifiques. Les activits recenses dans le schma n3 correspondent chaque phase du processus de dveloppement dun nouveau produit et peuvent donc tre utilises par votre organisation comme un guide tape par tape durant tout le processus de dveloppement. Nanmoins, pour bien grer un processus de

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dveloppement dun nouveau produit, il faut savoir ladapter la taille, aux capacits et aux objectifs de votre organisation, ainsi qu la dimension du projet.

COMMENT UTILISER CE MANUEL ?


Ce manuel permettra de guider votre institution tape par tape tout au long des quatre phases primaires de dveloppement dun nouveau produit : valuation, conception, phase pilote et lancement. Ces phases feront lobjet de descriptions dtailles dans les prochains chapitres et incorporeront des outils que vous pourrez utiliser pour raliser les activits prconises. Ces exercices devraient vous aider mettre en oeuvre le processus et ladapter aux activits spcifiques de votre institution. Lauteur est conscient que certaines institutions ne disposent pas des ressources ncessaires pour pouvoir passer en revue tous les exercices prsents dans ce manuel. Il est dailleurs vrai quune approche informelle de certaines tapes du dveloppement dun nouveau produit constitue une solution judicieuse lutilisation de ressources limites. Cependant, certaines tapes primordiales ne doivent pas tre oublies, mme dans le cadre dun processus plus informel. Cest pourquoi nous suggrons aux lecteurs de mettre laccent sur les sections intitules Etude de march et Finalisation du prototype dans la phase de conception, et celles intitules Objectif et conception et Dploiement et valuation dans la phase pilote. Ces sections proposent des outils trs utiles qui aideront les institutions palier les lacunes que lon retrouve trs souvent dans les processus de dveloppement de nouveaux produits. Lauteur suggre galement que les lecteurs consacrent quelques minutes lchancier du schma n3, puis quils passent rapidement en revue les diffrents chapitres de ce manuel pour commencer penser un plan de travail pour le dveloppement dun nouveau produit qui correspond aux besoins de leur institution. Ils pourront ensuite utiliser les activits et les outils figurant dans ce manuel pour les aider mettre en oeuvre la stratgie de dveloppement dun nouveau produit.

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Schma n2: tableau dorientation pour ce manuel sur le dveloppement de nouveaux produits
Ce tableau a t conu lintention de ceux qui ont dj entam le processus de dveloppement dun nouveau produit et qui cherchent savoir o leur institution se situe dans ce processus. En rpondant aux questions ci-dessous, les institutions arriveront mieux se situer dans le processus de dveloppement du nouveau produit et par consquent mieux dfinir les parties de ce manuel qui rpondent le mieux leurs attentes.
Sinon, veuillez vous reporter la section indique ci-dessous 1A: Analyse de la situation nombre approximatif de personnes-jours (niveau deffort) ncessaires 25 1 23

Si oui, passez Si vous avez une nouvelle ide de produit, est-ce que votre la question institution sest dj acquitte des tches suivantes?: suivante a. Analyse de la capacit institutionnelle ncessaire au dveloppement dun nouveau produit b. Evaluation du produit pour savoir sil est adapt la stratgie de linstitution et la gamme de produits dj offerts par celle-ci c. Ralisation des prparatifs internes avant de se lancer 1B: Prparation dans le processus de dveloppement du nouveau interne produit Dure prvue pour la phase dvaluation et de prparation : d. Ralisation dune tude de march, y compris dune 2A: Etude de analyse concurrentielle et dune enqute directe march* auprs de la clientle e. Conception des termes initiaux pour le produit 2B: Logistique de f. Identification des processus et de la logistique de fonctionnement fonctionnement g. Installation et rglage des systmes dinformation h. Analyse des capacits en ressources humaines i. Vrification du respect des exigences juridiques et rglementaires 2C: Evaluation j. Profits prvisionnels pour le nouveau produit des cots et k. Evaluation des cots prvisionnels pour linstitution et analyse lemprunteur financire l. Finalisation des projections et du prototype? Dure prvue pour la phase de conception du prototype et de dveloppement: m. Dfinition des objectifs de la phase pilote 3A: Objectif et conception n. Dfinition des paramtres de la phase pilote (chantillon, site et dure) o. Prparation du site de la phase pilote (systmes, formation et supports didactiques) p. Identification et collecte des informations vrifier 3B: Dploiement et valuation q. Evaluation des rsultats de la phase pilote r. Prise de dcision sur le lancement du produit Dure prvue pour la phase pilote: s. Dveloppement dune stratgie marketing intgre, 4A: La stratgie permettant de mieux dterminer le prix, la conception, marketing le placement et la promotion du produit intgre t. Dveloppement dun plan de mise en oeuvre, avec les 4B: Plan de mise mises niveau des systmes, la formation du en oeuvre personnel et le recrutement u. Lancement du produit

Evaluation et prparation

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Conception et dveloppement du prototype

1 5 5 3 3

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Phase pilote (tests)

4292 1 2 5 60120 5 2 75135 cela dpendra pour beaucoup de linstitution

Lancement du produit

* Pour de plus amples renseignements, le lecteur devrait se rfrer aux documents figurant dans le chapitre intitul Informations complmentaires de ce manuel.

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Schma n3: Echancier de dveloppement dun nouveau produit: valuation, conception, tests, et lancement
Objectif: concevoir un produit adapt la clientle cible qui devra tre dispose ladopter Produit: Clientle cible:

Objectifs et activits 1. Analyse de la situation


raliser une liste de vrification pour valuer le niveau minimum de capacit requis vrifier que le produit correspond la stratgie et au portefeuille de produits de linstitution pressentir un parrain interne pour le produit (chef dquipe ou de projet) choisir les membres de lquipe multidisciplinaire de dveloppement du produit sassurer de lengagement de toute linstitution pour le projet prciser les rles et les responsabilits de chacun tablir des procdures et des rgles de base pour les rles de chacun au sein de lquipe (tablies dans les termes de rfrence)

Dom. Resp.

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PHASE 1: EVALUATION ET PREPARATION

2. Prparation interne

3. Cration dun plan de travail


PHASE 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DU PROTOTYPE 4. Ralisation dune tude de march et dveloppement dun prototype
dfinir les composantes du produit et le prototype prliminaire du produit collecter et analyser des lments dinformations sur le march, comme par exemple le personnel de lIMF et les informations actuelles sur le produit demander au client de vous faire part de ses ractions

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Objectifs et activits
collecter et analyser des informations sur la concurrence concevoir le prototype initial bas sur ltude de march ; dcrire les modalits et les conditions

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5. Logistique de fonctionnement
prciser la logistique et les procdures de fonctionnement pour les nouveaux produits valuer la capacit des systmes dinformation identifier les ressources humaines ncessaires au dploiement de chaque tape du processus sassurer du respect des exigences juridiques et rglementaires

6. Evaluation des cots et analyse financire


valuer les revenus en faisant des projections au niveau de la demande potentielle et en calculant la marge financire du produit valuer les cots, y compris les dpenses de lancement du processus de dveloppement et les cots permanents de la phase de croisire calculer le volume des ventes ncessaires pour quilibrer les recettes et les dpenses procder aux projections financires raliser une tude de sensibilit en rconciliant les postulats et les modalits du produit

PHASE 3: PHASE PILOTE (TESTS) 7. Prparation de la phase pilote


a) b) Conception des paramtres et des conditions de droulement des tests de la phase pilote dterminer les facteurs de russite et dfinir vos objectifs tablir les paramtres de test (taille, site, dure, etc.) Prparer linstitution procder une mise en oeuvre des systmes pour prparer lorganisation la phase pilote produire les supports promotionnels pour faire connatre le produit au sein de lorganisation

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Objectifs et activits
c) Former le personnel qui participera loffre et la gestion du produit test en phase pilote Contrler la phase pilote porter tous les renseignements pertinents et toutes les informations sur le produit la connaissance de lquipe de dveloppement traiter les donnes qualitatives et quantitatives par le biais de retours dinformations institutionnels et de sondages sur le march prciser le niveau de capacit requis (infrastructure physique, ressources humaines, systmes, etc.) Analyser les rsultats dcider si le projet est financirement viable (rendement des investissements, critres de prt) valuer la concurrence sur le march (part de march potentielle, satisfaction des besoins de la clientle) valuer la capacit institutionnelle requise pour le processus de lancement qui ncessitera beaucoup de ressources Prendre une dcision dterminer la valeur du rendement financier identifier limpact net que le produit aura sur le march identifier dans quelle mesure linstitution est prte pour le nouveau produit

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PHASE 4: LANCEMENT DU PRODUIT 8. Les quatre P en marketing


produit concevoir : utiliser les rsultats des tests de la phase pilote pour apporter des modifications de dernire minute aux caractristiques et aux conditions lies au produit prix du produit: bien comprendre les concepts de diffrentiels de cots, les sensibilits de la clientle et le jeu de la concurrence avant de fixer le prix du nouveau produit

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Objectifs et activits
placement du produit: identifier la filire de distribution et le degr de comptitivit dans le secteur promotion: tablir un plan de promotion pour vanter les caractristiques et les avantages du produit auprs de la clientle cible dterminer lvolution de votre produit/service et modifier les objectifs en consquence dterminer le calendrier, les ressources et les sites de dploiement du produit apporter les dernires touches aux supports publicitaires pour chacune des antennes/agences participant au lancement du produit identifier et former la force de vente/les agents de crdit prparer et vrifier les systmes internes lancement du produit!

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9. Plan de mise en oeuvre


10. Lancement du produit

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PHASE 1: EVALUATION ET PREPARATION

La phase dvaluation et de prparation a pour but de vrifier si votre institution est prte se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit et si tel est le cas, cette premire phase vous aidera mettre tous les lments en place. Aprs avoir lu ce chapitre, vous devriez tre en mesure de rpondre aux questions suivantes : Mon institution dispose-t-elle de la capacit requise pour dvelopper un nouveau produit ? Ai-je besoin dun produit totalement nouveau ou suffirait-il damliorer un produit dj commercialis ? Comment puis-je prparer mon institution se lancer dans un processus de dveloppement de produit russi ?

Cette section constitue un point de dpart important pour garantir la russite du processus de dveloppement dun nouveau produit, tout en sassurant que linstitution est prte et que lide de dpart est judicieuse et bien monte. Cette section vous aidera valuer votre ide de dpart laune de la stratgie concurrentielle de votre institution, de ses comptences et du portefeuille de produits dj en place. Vous pourrez galement dcider sil est appropri de dvelopper un produit totalement nouveau ou sil ne suffirait pas damliorer un produit dj commercialis. Dans ce chapitre, vous allez galement commencer les prparatifs internes ncessaires la russite dun processus de dveloppement systmatique. Ralisation dune analyse de la situation qui vous permettra dune part de dterminer si votre institution est suffisamment prpare pour le dveloppement dun nouveau produit, et dautre part didentifier la stratgie la mieux adapte (Section A). A.1 Capacit institutionnelle A.2 Adquation du produit Bonne comprhension des prparatifs internes qui permettent linstitution de dvelopper efficacement de nouveaux produits pour le secteur de la microentreprise (Section B). B.1 Equipe multidisciplinaire de dveloppement du produit B.2 Constitution dun consensus en interne
Evaluation et Prparation

Lancement

Besoins de la clientle Concurrence Atouts institu-tionnels

Conception

Phase pilote

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SECTION A: ANALYSE DE LA SITUATION

Lanalyse de la situation constitue une premire tape importante qui permettra de dcider si votre institution doit se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit ou si elle ne devrait pas plutt se concentrer sur lamlioration de la gamme de produits dj sur le march. Pour mener bien un processus de dveloppement de nouveaux produits, il faut la fois considrer la capacit institutionnelle (personnel, systmes dinformation et de gestion des risques, structures organisationnelles, culture institutionnelle, etc.) ainsi que le contexte du march (besoins de la clientle, concurrence, environnement macroconomique, etc.). Veuillez garder lesprit ces deux problmatiques lorsque vous allez raliser le diagnostic ci-dessous. Dans cette section, vous allez : raliser une analyse de la situation dans le but : dvaluer la capacit de votre institution se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit, en tudiant sa stratgie concurrentielle, ses ressources humaines et financires, sa culture et sa structure organisationnelles, ainsi que linfrastructure dj en place. danalyser la stratgie concurrentielle et la gamme de produits dj proposs par votre institution pour savoir comment optimiser lincorporation du nouveau produit et pour dcider sil ne serait pas prfrable damliorer un produit dj sur le march plutt que den dvelopper un nouveau.

Bien que ce soit tentant de penser que vous avez suffisamment prpar et valu votre institution en vue du dveloppement dun nouveau produit, il faut se souvenir que lon ne pense jamais assez aux petits dtails. Il est toujours prfrable de tout planifier, de bien se prparer, de prvoir au plus large et davancer pas pas. Des processus mal construits ne donneront que des rsultats bancals.

Dans une invention, lintuition reprsente 1% et la transpiration 99%!.

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A.1 CAPACITE INSTITUTIONNELLE


Avant de dcider de sauter cette question et de passer directement ltape de conception du produit, essayez de vous poser les questions suivantes :

Est-ce que le moment arrive au bon moment?


Avant de se lancer dans un tel investissement, vous devrez dabord tre convaincu que le moment est tout fait opportun pour dvelopper un nouveau produit au sein de votre organisation et que vous navez pas nglig des projets plus prioritaires. Par exemple, est-ce que ce produit entre dans le cadre de la stratgie actuelle de votre organisation ? Votre organisation peut-elle prendre en charge les frais de dveloppement du nouveau produit jusqu ce que celui-ci atteigne son seuil de rentabilit ? Avez-vous des problmes de fidlisation du personnel ou dautres problmes de ce genre qui compliqueraient le processus de dveloppement du nouveau produit ? Une fois le bref exercice dvaluation institutionnelle termin, ce sera vous de juger si vous continuez de passer en revue les diffrentes rubriques de ce manuel ou si vous arrtez momentanment le processus de dveloppement de votre nouveau produit en attendant davoir fait le mnage dans votre institution.

Quest-ce qui peut marriver de pire si je lance le processus sans que mon institution soit prte?
Pour mener bien un processus de dveloppement de nouveaux produits, il faut investir beaucoup de temps et de ressources. A chaque tape successive du processus de dveloppement du produit, les erreurs savrent de plus en plus coteuses. De plus, en dcidant de dvelopper un nouveau produit au mauvais moment, on risque de gcher une bonne ide de dpart qui tombera ainsi dans les oubliettes. Quelquefois, la concurrence ou les exigences de la clientle ne nous donnent pas le loisir de choisir le moment o nous allons dvelopper un nouveau produit. Dans ces cas prcis, il est toujours prfrable de savoir quels sont les obstacles que lon risque de rencontrer tout au long du processus de dveloppement du produit car cela permet de minimiser les consquences nfastes.

Par consquent, ne faites pas limpasse sur le diagnostic de linstitution! Dans les
pages qui suivent, vous allez valuer les aspects suivants de votre organisation :
q q q q

viabilit financire culture organisationnelle ressources humaines systmes

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A la fin de chaque section, vous pourrez ainsi valuer le degr de prparation de votre institution pour le processus de dveloppement sur une chelle de 1 4 : 1= trs bien prpare 2 = bien prpare 3 = peut mieux faire 4 = mal prpare A la fin du diagnostic, votre institution devrait se concentrer sur deux ou trois points faibles avant de se lancer dans le processus de dveloppement du nouveau produit. Dans les questions qui suivent, si vous pensez quen rpondant par oui (O) ou par non (N), vous ne refltez pas fidlement la situation de votre institution, nhsitez pas dvelopper. Lutilisation de questions auxquelles lon peut rpondre par oui ou par non a principalement pour but de vous aider attribuer une note chaque section.

A. Viabilit financire
Lautonomie financire et la rentabilit permettent une IMF de faire montre de flexibilit dans ses activits commerciales. Lorsquune IMF nest pas financirement autonome, la russite du dveloppement dun nouveau produit dpendra dun soutien financier constant de la part de bailleurs de fonds. De plus, la plupart des processus de dveloppement de nouveaux produits natteignent leur seuil de rentabilit quaprs un certain temps, ce qui cre une pression supplmentaire pour linstitution. Pour vous aider valuer la sant financire de votre organisation, vous pouvez rpondre aux questions ci-dessous, puis donner une note de 1 4 votre organisation ( 1 = excellente sant financire). 1. Gestion des liquidits Votre institution a-t-elle rencontr des problmes de liquidit durant les six derniers mois, soit au niveau du portefeuille de fonds soit au niveau des charges dexploitation ? O / N Si votre institution enregistrait un taux de croissance du double de celui de lanne dernire, auriez vous accs aux sources de capitaux ncessaires pour financer ce niveau dexpansion ? O/N Existe-t-il une gestion active de lactif et du passif ? O / N Lintroduction de nouveaux produits constitue un dfi en matire de gestion des liquidits. Mme en ne faisant quamliorer les produits dj sur le march, ceci peut engendrer une augmentation de la demande et donc influencer le niveau des liquidits de lIMF. 2. Qualit du portefeuille Dfaut de paiement = _____ (solde de remboursements de crdits restant d plus de 30 jours aprs la date dchance) / encours de portefeuille)

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Au fil des mois (ou des annes), la qualit du portefeuille a-t-elle ____baiss ? ___ augment ? ou est-elle ___ reste constante ? Votre institution sest-elle dote dune politique prudentielle de constitution de rserves base sur les performances de remboursement des annes prcdentes et du portefeuille risque ? O/N Sil existe dj des problmes lis la qualit du portefeuille, lintroduction dun nouveau produit ne fera quexacerber ces problmes. Cependant, le remaniement et le relancement dun produit caractris par un fort taux de dfaut de paiement pourraient en fait rsoudre ces problmes. 3. Efficacit oprationnelle : total des dpenses administratives / portefeuille moyen ___________ Au fil des mois (ou des annes), lefficacit oprationnelle a-t-elle ____baiss ? ___ augment ? ou est-elle ___ reste constante ? Un manque defficacit (dpenses leves en pourcentage du portefeuille) pourrait motiver le lancement dun processus de dveloppement de nouveaux produits si cette inefficacit est imputable une sous-utilisation des capacits de linstitution. Cependant, si linefficacit institutionnelle est lie des problmes structurels ou oprationnels (trop de bureaucratie dans le processus dcisionnel, mauvaise dfinition des responsabilits et des tches de chacun, automatisation rduite au minimum, mauvais systmes de matrise des cots, etc.) lintroduction dun nouveau produit ne fera quexacerber le problme. 4. Autonomie : a. Autonomie oprationnelle : revenu dexploitation / charges dexploitation = _________ b. Rentabilit: rendement des actifs = _____% rendement des fonds propres = _____% rendement des actifs = revenu net / moyenne des actifs rendement des fonds propres = revenu net / moyenne des fonds propres c. Dpendance vis vis des fonds subventionns / capacit attirer des sources commerciales de financement : pourcentage de subventions / dotations titre gratuit dans le capital total: ___________ Au fil des mois (ou des annes), votre taux dautonomie et de rentabilit sest-il amlior ? O/N

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Souvenez-vous quun nouveau produit mettra du temps avant datteindre son seuil de rentabilit financire. Il est donc important de disposer dune solide assise financire avant de se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit. NOTE (de 1 4) : VIABILITE FINANCIERE _______

B. Culture organisationnelle/Processus
En fonction de la culture et la structure organisationnelles, lintroduction du nouveau produit dans les procdures de fonctionnement classiques de votre institution se fera tout naturellement ou au contraire avec difficult. Par exemple, le processus de dveloppement dun nouveau produit utilisera certainement les procdures dj en place dans un premier temps. Si les manuels nont pas t mis jour ou si les rgles de conformit ne sont pas respectes par lensemble du rseau de succursales, le processus de dveloppement dun nouveau produit engendrera des dpenses supplmentaires ainsi quun surcrot de travail. De la mme manire, si les tches et les responsabilits des uns et des autres ne sont pas clairement dfinies, lintroduction dun nouveau produit risque de jeter encore plus la confusion et de retarder le dploiement des dernires phases du processus. Les questions ci-dessous vous aideront dterminer si votre organisation est propice linnovation et dans quelle mesure ses procdures de fonctionnement sont formalises. Aprs avoir rpondu ces questions, attribuez une note de 1 4 votre organisation (1 = excellent). 1. Service clientle Votre organisation dispose-t-elle dune politique en matire de service clientle ? (comme par exemple des groupes de travail se runissant intervalles rguliers, des enqutes sur la satisfaction de la clientle, des entretiens de fin demploi, ainsi quune politique de promotion de systmes de prestations de services rationaliss) ? O / N 2. Innovation Votre organisation attache-t-elle de limportance linnovation (permet-elle au personnel de procder des exprimentations ? Encourage-t-elle la remise en question des protocoles ? Entretient-elle des filires de communications sans entrave ?) O / N 3. Communication interne Votre organisation dispose-t-elle de flux de communication aussi bien verticaux (de la direction au personnel) et horizontaux (entre les divisions), des types suivants : runions du personnel lettres dinformations/circulaires systme email intranet autres ___________________ ______Y _______N ______Y _______N ______Y _______N ______Y _______N

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La direction de votre institution dispose-t-elle de systmes lui permettant dobtenir les ractions du personnel de terrain (comme les directeurs de succursales, les agents de crdit ou les caissiers) en temps rel ? O / N Une culture organisationnelle qui met laccent sur le service clientle, qui attache de limportance linnovation et qui encourage des libres flux dinformation cre un environnement propice au dveloppement de nouveaux produits. De bonnes filires de communication offrent une possibilit supplmentaire aux clients de prsenter leurs points de vue, ce qui est important dans un bon processus de dveloppement de nouveaux produits. 4. Procdures Existe-t-il des procdures de fonctionnement standards reprises en dtail dans un manuel ? O/N Le manuel est mis jour tous les combien ? _______________ Est-ce que toutes les antennes/succursales/agences se conforment ces normes ? (comme par exemple pour les tablissements prteurs, le traitement des dfauts de paiement et les procdures doctroi des prts) ? O / N La hirarchie et les responsabilits sont-elles clairement dfinies ? (Par exemple, existe-t-il des centres de responsabilit bass sur les cots, les profits, etc. ) O / N NOTE (de 1 4): CULTURE ORGANISATIONNELLE_______

C. Ressources humaines
La qualit et la capacit des ressources humaines contribueront en grande partie la russite dun produit de microfinance, ce qui est le cas dans nimporte quelle activit du secteur tertiaire. Ce qui est important ici, cest que le personnel ait un niveau de comptence suffisant (tant en matire dexprience que de niveau dinstruction), quils soient disposs modifier leurs attributions et quils acceptent plus de responsabilits. Des institutions qui savent fidliser leur personnel peuvent ainsi rduire leurs frais de formation et garantir une certaine stabilit, ce qui important dans le cadre dun processus de dveloppement de nouveaux produits. Une institution affichant un faible niveau de productivit et un faible taux dagents de terrain par rapport leffectif total aura probablement un excs de capacit (au niveau des ressources humaines) qui lui permettra de se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit. Lexprience et le niveau de comptence exig pour les membres du personnel dpendront du produit. Cependant, linstitution devra stre dote de la capacit de gestion ncessaire pour pouvoir bien grer le processus de dveloppement du nouveau produit. Enfin, des systmes de rmunration bass sur les performances peuvent contribuer au succs du lancement dun nouveau produit tant donn quils incitent le personnel atteindre les objectifs fixspas uniquement en terme de volume

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(comme par exemple le nombre de clients et la taille du portefeuille) mais galement au niveau de la qualit (remboursement, satisfaction de la clientle, taux dabandon, etc.). Veuillez remplir la Fiche de travail n1 intitule Capacit des ressources humaines, la page suivante. Vous pouvez utiliser la fiche de travail pour valuer le degr dadquation et les capacits de votre institution en matire de dveloppement dun nouveau produit. Les questions suivantes vous aideront dterminer si votre organisation est prte du point de vue des ressources humaines. Vous pourrez lui attribuer une note de 1 4 (1 = excellent).

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Fiche de travail 1: Capacit des ressources humaines


Indicateur (en date du: ________________) 1. Caractristiques du personnel Nombre actuel de postes quivalents plein temps Taux de dpart (agents qui ont quitt lorganisation durant une priode donne / moyenne durant la mme priode) Pourcentage dagent de terrain ou de commerciaux * par rapport leffectif total 2. Productivit Nombre de clients par agent de crdit Nombre de clients par agent 3. Exprience/niveau dinstruction/formation Agents de terrain Equipe de dveloppement du nouveau produit 4. Systmes dencouragement/incitatifs Primes incitatives (% du salaire global) Evaluation des performances : le fait-on ? _____ O _______ N
* les commerciaux sont les agents de crdit ainsi que les agents de comptoir pour les activits de crdit et dpargne, respectivement

Niveau actuel (rel)

Avez-vous du mal fidliser votre personnel dans votre organisation ? ______O ______N Les agents de terrain ont-ils atteint leur niveau de productivit maximal ? ______O _______N Les employs considrent-t-ils quils reoivent des primes suffisantes, de manire viter tout mcontentement d la charge de travail supplmentaire occasionne par le processus de dveloppement du nouveau produit ? ______ O _______N NOTE (de 1 4): RESSOURCES HUMAINES _________

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D. Systmes
Lorsque lon parle de systmes, il sagit du systme dinformation et de gestion de votre organisation (tant automatis que manuel), ainsi que des autres dispositifs de contrle interne et externe que votre IMF utilise pour garantir lefficacit, la qualit et les dlais des services quelle propose. Le systme dinformation et de gestion de lIMF (comprenant la fois un systme de comptabilit et un systme de suivi des prts) devra tre en mesure dassurer le suivi, la gestion et dans certains cas le dcaissement du nouveau produit. Avec lintroduction dun nouveau produit, il faudra dans un premier temps mettre en place des systmes de comptabilit diffrents pour pouvoir suivre lvolution de la demande et analyser sa rentabilit. Les systmes du backoffice devront tmoigner de flexibilit si le nouveau produit propose des conditions de paiement non standards ou sil prsente des caractristiques uniques et donc diffrentes des autres produits de la gamme. Vous devrez vrifier que les systmes peuvent prendre en charge les dcaissements, les recouvrements, ainsi que les calculs dintrts cumuls, qui sont des oprations ncessaires compte tenu des modalits fluctuantes de ce type de produits. Le niveau dautomatisation et la performance des systmes sont des indicateurs qui permettront dvaluer la rapidit et lefficacit du traitement et de la rcupration des donnes par le personnel, ce qui est essentiel durant les phases de conception et de test du produit. Les IMF plus rcentes ne seront peut-tre pas totalement automatises (et nauront peut-tre pas dinterconnections lectroniques entre les succursales), mais certains types de dveloppement de nouveaux produits exigeront peut-tre des niveaux dautomatisation plus levs. Les questions suivantes vous aideront valuer la solidit des systmes de votre institution. Vous pourrez galement prvoir sil sera facile dy incorporer un nouveau produit. Aprs avoir rpondu ces questions, vous pourrez attribuer une note de 1 4 la capacit du systme en place dans votre organisation (1 = excellent). 1. Niveau dautomatisation Le sige est-il reli aux agences par un systme automatis ? O / N Dans quelle mesure le traitement des services financiers est-il informatis ? semiautomatis ? back office: ____________________ activits commerciales sur le terrain : _______________________ 2. Performance Le personnel est-il satisfait de la manire dont le systme fonctionne ? A savoir, est-ce que le systme est : a) convivial? O / N b) fiable? O / N c) utile dans lexcution des tches ? O / N Reste-t-il de la capacit dans les systmes actuels ? O / N

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Les systmes peuvent-ils tre facilement adapts pour incorporer de nouveaux produits ? O / N 3. Information Les systmes traitent-ils et produisent-ils les informations de manire efficace et dans les dlais ? O / N Les systmes fournissent-ils des informations fiables ? O / N Linstitution a-t-elle constitu une base de donnes sur ses clients du dbut la fin ? O / N Laccs des informations fiables est un lment cl des tudes de march et de la phase pilote. 4. Contrles internes Certaines tches sont-elles alloues exclusivement certains postes (ce qui est li aux capacits du personnel) O / N Y-a-t-il suffisamment de dispositifs de contrle physique (comme du personnel de gardiennage, des cadenas, etc.) pour garantir la scurit des oprations ? O / N Y-a-t-il eu des cas de rupture des mesures de scurit des systmes ? O / N Larrive de nouveaux produits peut engendrer des fraudes, tant donn que le personnel connat moins les procdures, notamment si le niveau dactivit (par exemple les ventes) est plus important que prvu. 5. Contrles externes Existe-t-il des procdures visant contrler et vrifier les oprations financires ? O / N Des auditeurs externes sont invits vrifier les comptes de votre institution tous les combien ? _______________

NOTE (de 1 4): SYSTEMES _________

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Doit-on se lancer ?
Maintenant que vous avez examin tous les diffrents aspects de votre institution, le moment est venu de vous demander si vous avez choisi le bon moment pour lancer votre institution dans un processus de dveloppement de nouveaux produits. Il nexiste pas de rgle infaillible sur le moment le moins opportun ou le plus opportun pour se lancer dans ce processus (par exemple, il nest pas ncessaire davoir attribu des notes excellentes toutes les questions susmentionnes pour se lancer dans un processus de dveloppement de nouveaux produits, mme si cela est prfrable). Un aspect considrer est votre propre vision de linstitution. Etes-vous sur la bonne voie ? Rencontrez-vous dautres problmes importants que lon risque de faire passer au second plan en raison du lancement dun nouveau produit ? Dans la section suivante, vous allez dterminer si le produit que vous envisagez de dvelopper est en adquation avec les autres produits de la gamme et avec la vision stratgique de votre institution. Plus le produit se distinguera de la gamme dj sur le march et plus il sera important davoir attribu de bonnes notes dans les domaines susmentionns. Aprs avoir rpondu aux questions de cette section, pensez-vous que votre institution a actuellement la capacit de mener bien le dveloppement dun nouveau produit ?

Oui___

Non ___

Il est difficile de rpondre par la ngative. Cependant, en dcidant de ne pas se lancer dans le dveloppement dun produit ce stade, plutt quen arrtant le processus mi-parcours, vous permettrez votre institution dconomiser des ressources et du temps prcieux. Ces ressources pourront tre utilises pour traiter les faiblesses identifies dans vos rponses aux questions cidessus. Vous pourrez relire cette section lorsque vous jugerez que votre organisation a fait des progrs dans les domaines que vous avez identifis. Si vous rpondez oui, continuez votre lecture vous allez maintenant devoir dterminer sil faut dvelopper un produit totalement nouveau ou sil nest pas prfrable damliorer un produit dj sur le march.

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A.2 ADEQUATION DU PRODUIT


Si vous tes pass cette section, cela signifie que vous jugez votre institution suffisamment apte se lancer dans un processus de dveloppement dun nouveau produit. Cependant, avant de vanter les avantages du projet au reste de lorganisation, nous vous suggrons de prendre quelques minutes pour remplir les fiches de travail ci-dessous et de lire les questions figurant dans cette section de manire tayer et mieux argumenter le bien fond de cette ide de nouveau produit. En rsum, vous allez essayer de dterminer dans quelle mesure ce produit est adapt votre stratgie institutionnelle. Cette dmarche vous permettra de dcider sil est prfrable damliorer un produit dj sur le march ou sil est souhaitable den dvelopper un nouveau. Les auteurs ou les supporters dune ide de nouveau produit sont en gnral trs enthousiastes. Cependant, pour mener bien le dveloppement dun nouveau produit, il vous faut procder une valuation objective et ne pas vous laisser convaincre par votre enthousiasme que le produit est totalement en adquation avec votre stratgie institutionnelle et les autres produits de la gamme. Nous pouvons donc commencer La premire tape consiste formuler et dcrire lide de nouveau produit. Souvenez-vous qu ce stade, il ne sagit que dune ide qui peut tre dordre gnral comme lintroduction dun nouveau produit dpargne ou beaucoup plus spcifique comme la mise en place dun nouveau service pour les transferts dargent des clients. Dans lespace rserv ci-dessous, veuillez dcrire le produit que votre institution envisage dintroduire.

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

A prsent, essayons de dterminer dans quelle mesure cette ide de produit correspond la stratgie de votre institution et aux autres produits de la gamme, ce qui permettra de dcider sil faut modifier lgrement lide de dpart.

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Stratgie institutionnelle
La stratgie est la vision et le plan daction de linstitution que partagent la direction et dans la mesure du possible les agents de terrain. Il sagit des objectifs et des aspirations de lorganisation et des plans dont elle sest dote pour les atteindre. Une IMF qui dispose dune stratgie bien tablie affichera des objectifs court et long terme sur 1) la manire dont elle souhaite tre perue pas sa clientle et sur 2) la manire dont elle se distingue des autres IMF et des autres prestataires informels de services financiers (la concurrence), savoir par le biais de mthodes qui seront bien reues par la clientles et que la concurrence aura des difficults copier. Un bon processus de dveloppement de nouveau produit se doit de correspondre la stratgie concurrentielle de linstitution et de promouvoir les objectifs inscrits dans son plan de daffaires. Commencez par le premier exercice de la Fiche de travail n2 en utilisant les dfinitions cidessous qui dcrivent les principaux lments de la vision stratgique. Ensuite, vous pourrez rpondre aux questions pour valuer dans quelle mesure le nouveau produit correspond la stratgie de votre organisation et la renforce. Comptences de base: les comptences de base constituent les atouts concurrentiels ou le domaine dexpertise de linstitution. Par exemple, son march cible, sa mthodologie, les comptences de son personnel ou la culture interne de linstitution. Les comptences de base de notre institution sont les suivantes :
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Stratgie concurrentielle : la stratgie concurrentielle reprsente la position de linstitution sur le march. Exemples de stratgie concurrentielle : concentration sur un crneau pour rpondre aux besoins dune clientle spcifique, spcialisation sur un service ou une ligne de produit pour un vaste march, produits ou services offerts bas prix, institution financire offrant toute la gamme de services, etc. La stratgie concurrentielle de notre institution est la suivante:
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Objectifs financiers : Votre institution vise-t-elle la prennit ? la rentabilit ? Rencontre-telle des problmes de liquidit ? Les objectifs financiers de notre institution sont les suivants :
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Impact social : Quelle est la politique sociale de votre institution ? Etes-vous une organisation base dans les communauts ou but non lucratif ? Etes-vous une institution financire autonome au service des sans emploi ?

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Limpact social de notre organisation est le suivant :


____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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Fiche de travail n2: Analyse stratgique du nouveau produit


Pour que la direction dbloque des ressources institutionnelles pour le dveloppement dun nouveau produit, il faut que les instances dcisionnelles comprennent bien comment le nouveau produit va enrichir et modifier linstitution. En prcisant la vision stratgique de votre organisation et la manire dont le nouveau produit va promouvoir sa mission, vous contribuerez ladoption institutionnelle et au soutien interne du processus de dveloppement de nouveau produit. Vous pouvez utiliser le tableau cidessous pour comparer la vision stratgique de votre institution lide dintroduction dun nouveau produit. Il sagit dvaluer de manire raliste limpact que cette nouvelle ide aura sur les quatre aspects de la vision stratgique de votre organisation.

COMPETENCES DE BASE
Quel impact pensez-vous que le nouveau produit aura sur les comptences de base de votre organisation ? Vat-il les renforcer ou les affaiblir ? Sil sagit dun nouveau secteur pour votre organisation, dans quelle mesure le nouveau produit va-t-il amliorer vos comptences de base ?

STRATEGIE CONCURRENTIELLE
Comment le nouveau produit va-t-il influencer votre stratgie concurrentielle ?

OBJECTIFS FINANCIERS
Dans quelle mesure le produit va-t-il influencer la rentabilit, la liquidit et les autres aspects financiers de votre institution ?

IMPACT SOCIAL
Comment le nouveau produit va-t-il influencer ou complter la mission de votre institution ?

Consacrez quelques minutes une rflexion sur la manire dont lide de lancer un nouveau produit influencera et renforcera la vision stratgique de votre institution. Si le produit est en adquation et quil renforce effectivement la vision stratgique de votre organisation, vous devrez identifier les ressources ncessaires pour dvelopper et concevoir ce nouveau produit.

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Sil savre que cette ide ne renforce pas la vision de votre organisation voire quelle sen loigne, il vous faudra soit abandonner ce projet pour le moment, soit lincorporer dans un produit dj sur le march.

Dveloppement dun nouveau produit ou amlioration dun produit existant ?


Si lide de nouveau produit correspond bien la stratgie de votre institution, il sagit maintenant de savoir comment concrtiser cette ide, savoir sil faut :
q q

Dvelopper un produit entirement nouveau ? ou Amliorer un produit dj sur le march ?

Pour rpondre cette question, il vous faudra comparer cette ide avec les produits qui font dj partie de votre gamme ainsi que ceux de la concurrence. Remplissez les fiches de travail n 3a et 3b, ce qui vous permettra de passer en revue les produits de votre gamme et de les comparer ceux de la concurrence. La fiche de travail n 3a est simplement une description de votre gamme de produit (votre portefeuille), avec une synthse des exigences et des projections de rentabilit relative pour chaque produit. La fiche de travail n 3b va vous permettre de segmenter sommairement votre march par produit et didentifier les diffrents avantages que chaque client tire des diffrents produits. Cette fiche de travail va galement vous aider prciser les comptences de base de votre institution ainsi que sa position vis vis de la concurrence. En dautres termes, il sagit de dterminer quels sont les avantages que vous offrez vos clients de telle manire quils se sentent obligs de choisir votre institution plutt quune autre. Une fois que vous avez rempli les fiches de travail, vous pourrez comparer le nouveau produit avec les aspects suivants : Les produits que vous avez dj mis sur le march Si lide est similaire vos produits dj sur le march, est-il ncessaire de dvelopper un nouveau produit ou ne serait-il pas prfrable damliorer ceux qui existent dj ? Souvenez-vous que durant la phase pilote, vous devrez faire trs attention au phnomne de cannibalisation des clients dj acquisnotamment si le prix du nouveau produit est plus avantageux que celui des autres produits de la gamme. Si lide est diffrente, assurez-vous que vous avez t tout fait franc dans la section dvaluation de la capacit institutionnelle (ci-dessus), car le dveloppement de cette nouvelle ide ncessitera un investissement important de la part de votre organisation. Les produits de la concurrence Durant tout le processus de dveloppement, il est important de ne pas perdre de vue les produits proposs par les concurrents (du secteur formel et informel). Vous allez devoir

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dterminer quel sera lavantage comparatif de votre produit par rapport la concurrence. Vous devrez galement vous demander si votre institution sera en mesure de conserver cet avantage sur la dure, et notamment la suite de ractions de la part de vos concurrents (par exemple, ne vous lancez pas dans une guerre des prix si vous ntes pas persuad dtre linstitution la meilleure march). Une fois que vous avez valu le capital sduction de vos produits par rapport ceux proposs par la concurrence, concentrez-vous sur les questions suivantes :

Pouvez-vous amliorer un produit de votre gamme et rpondre ainsi aux besoins et aux prfrences de votre clientle cible que vous essayez de satisfaire avec cette ide de nouveau produit ? ou Cette ide est-elle suffisamment spciale pour justifier le dveloppement dun nouveau produit ?
Il est beaucoup moins coteux et difficile damliorer un produit faisant dj partie de la gamme que den dvelopper un entirement nouveau. De plus, en amliorant ses produits, linstitution peut montrer ces clients quelle essaye constamment damliorer sa gamme de produits et daugmenter la satisfaction de la clientle. Enfin, des amliorations de produits dj commercialiss risquent moins de susciter une raction de la part de vos concurrents quun produit totalement nouveau. Cependant, si les besoins et les prfrences que vous tentez de prendre en compte avec cette ide de nouveau produit sont trs spcifiques, un nouveau produit sera mieux mme dy rpondre. Ensuite, votre institution devra se poser la question suivante :

Pensons-nous que notre institution serait en mesure de garantir la rentabilit du produit envisag, mme face une rponse virulente de la part de la concurrence ?
Vous ntes pas oblig de rpondre tout de suite cette question mais il vous faut envisager le pire des cas avant dinvestir beaucoup de temps et dargent dans un processus de dveloppement dun nouveau produit. Pour linstant, si vous jugez que votre ide de nouveau produit mrite dtre mene bien, vous pouvez passer la section sur la prparation interne qui vous permettra de lancer le processus !

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Fiche de travail n 3a : Aperu gnral du produit


Produit Dure moyenne (en mois) Solde moyen (solde total/nombre de clients actifs) Rendement effectif (intrts + commissions) Cot pour linstitution Conditions requises (garanties pour les prts, pices justificatives demandes, etc.)

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Fiche de travail n 3b : Analyse des produits par rapport la concurrence


Produit Segment cible Avantages de base Alternatives offertes par la concurrence Frais pour lemprunteur (frais de transaction, y compris temps dattente) Taux de dfaut de paiement (le cas chant) Taux dabandon (dfaut de paiement + nonrenouvellement) *

* Pour les comptes dpargne, on peut mesurer le taux dabandon en prenant le nombre dpargnants qui ferment leur compte et en calculant un pourcentage par rapport au nombre total de comptes dpargne.

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SECTION B : PREPARATION INTERNE

Si vous en tes arriv ce stade du manuel, cela signifie que vous devez avoir une organisation prte se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit et que votre ide de dpart en vaut la peine. Afin de pouvoir lancer le processus de dveloppement du nouveau produit, il faut tout dabord vous assurer que vous disposez du soutien de lensemble de lorganisation de faon pouvoir compter sur toutes les ressources disponibles durant la phase de lancement. Cette section recense les activits initiales et les aspects que votre organisation devra considrer et sur lesquels elle devra baser ses actions pour faire avancer le processus de dveloppement. Dans cette section, vous allez : vous familiariser avec les prparatifs internes ncessaires au droulement efficace du processus de dveloppement dun nouveau produit pour le march de la microfinance. B1. nommer une quipe compose de membres du personnel dencadrement et dagents qui travailleront sur le dveloppement du nouveau produit ; et inciter ladoption du projet par toute linstitution par le biais dune campagne promotionnelle interne permanente.

B2.

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B.1 LEQUIPE MULTIDISCIPLINAIRE DE DEVELOPPEMENT DU PRODUIT


La composition dune quipe de membres du personnel et de la direction afin de travailler la conception et au dveloppement dun nouveau produit constitue une tape cruciale du processus. En faisant participer le personnel et la direction au processus de dveloppement, vous encouragez le soutien institutionnel ds le dpart. Avant de constituer lquipe, rflchissez-y bien dans loptique de maximiser les ressources pour faire avancer le processus. Vous devrez rpondre deux questions prliminaires, savoir : 1. Quels sont les rles et les responsabilits de chacun des membres de lquipe de dveloppement du produit ? 2. Quels sont les membres de lorganisation qui feront partie de lquipe de dveloppement du nouveau produit ? Une quipe de dveloppement dun nouveau produit dispose de deux atouts majeurs : Un parrain interne pour le produit : ce parrain est un des membres du personnel qui devra grer et mener le processus de dveloppement. Dans la mesure du possible, il devrait sagir dune personne qui tmoigne dun fort engagement voire dune passion pour le nouveau produit. Une quipe multi-fonctionnelle : les membres sont issus de diffrents domaines fonctionnels de lorganisation et doivent grer les tches quotidiennes lies au dveloppement du nouveau produit. Chaque membre de lquipe de dveloppement du nouveau produit apporte son expertise spcifique et sa perspective. De cette manire, grce au travail en quipe, il est possible de vrifier que le nouveau produit correspond tous les aspects de lorganisation.

Le parrain du produit
Le rle principal du parrain interne du produit est de grer, de coordonner et de superviser lquipe de conception du nouveau produit. Le parrain du produit devrait faire preuve des qualits suivantes :

Leadership, afin de pouvoir superviser lquipe multi-fonctionnelle et de grer le processus ; Management et organisation, pour tablir le plan de travail de chacun et sassurer que le processus de dveloppement garde un rythme soutenu ; Crdibilit et tnacit, pour susciter le soutien du produit par toute linstitution ;

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Enthousiasme, pour vendre lide de dpart aux dcideurs et aux principales personnes et instances intresses ; et Esprit de collaboration et de coordination, pour capitaliser sur les comptences uniques reprsentes par chaque membre de lquipe. Si votre organisation attache une grande importance la hirarchie, le parrain du produit devra sans doute tre un des membres du personnel dencadrement pour tre crdible. Dans tous les cas de figure, le parrain du produit devra tre dot de comptences, de motivation et du soutien de la direction pour surmonter la rsistance au changement quil rencontrera immanquablement durant les diffrentes tapes du processus.

Dcrivez et donnez un ordre de priorit aux comptences et aux caractristiques que vous jugez importantes pour un parrain de produit.

a. __________________________________________________________________________________ b. __________________________________________________________________________________ c. __________________________________________________________________________________ d. __________________________________________________________________________________

2. Rflchissez la personne au sein de votre organisation qui dispose des comptences et des qualits requises pour pouvoir faire avancer le processus de dveloppement du nouveau produit. Etablissez votre liste de candidats potentiels par ordre de prfrence :
a. __________________________________________________________________________________ b. __________________________________________________________________________________ c. __________________________________________________________________________________

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Lquipe multi-fonctionnelle
Des membres influents du personnel issus de diffrentes parties de lorganisation sacquitteront des tches quotidiennes de dveloppement du nouveau produit. Ces agents forment ce que lon appelle une quipe multifonctionnelle de dveloppement de produit. Diverses responsabilits et tches ont t attribues aux membres de cette quipe aux perspectives et aux horizons divers, ce qui permet de prendre en compte les diffrents aspects fonctionnels de lorganisation dans le processus de dveloppement du nouveau produit. Une quipe reprsentant tous les aspects de lorganisation permet galement de sassurer que le nouveau produit est adopt par toute linstitution, tant donn quun reprsentant de chaque division importante participe sa conception. La composition de votre quipe de dveloppement du nouveau produit et le pourcentage du temps de travail de chacun investi dans les efforts de dveloppement (la moiti du temps, une journe par semaine, etc.) dpendra de votre organisation et du temps et des ressources qui auront t consacres au processus de dveloppement du nouveau produit. En gnral, seul le parrain du produit consacre presque 100% de son temps au processus de dveloppement. Le reste de lquipe passera par des priodes de fortes activits de dveloppement, mais ils ne travailleront qu temps partiel sur le projet de dveloppement du produit, en raison des contraintes budgtaires de la plupart des organisations. Parmi les autres caractristiques dune solide quipe de dveloppement de nouveaux produits, on peut citer les aspects suivants :2 v Ne pas avoir plus de dix membres au sein de lquipe : lidal serait de disposer dune quipe de base dont les membres consacreraient plus de la moiti de leur temps aux efforts de dveloppement du nouveau produit, en faisant appel le moment voulu dautres personnes possdant une expertise spcifique sur certains aspects du processus de dveloppement. Leffectif total de lquipe (ceux qui communiquent par notes de service rgulires, par le biais de systmes de consultations et en participant aux runions) ne devrait pas dpasser 10 12 personnes, sans quoi le processus risquerait dtre ralenti par les besoins de coordination et de recherche de consensus. v Une participation enthousiaste et dvoue : les membres de lquipe ne devraient pas participer au projet contre leur gr. Il est bien entendu important dencourager un esprit critique au sein de lquipe, mais ceux qui auraient t forcs participer au processus risquent de constituer un obstacle la ralisation du plan de travail. Les membres de lquipe de dveloppement devraient sattendre devoir participer au processus de la phase de conception celle de dploiement, des degrs divers. v Proximit: les membres de lquipe devraient tre en mesure de travailler proximit les uns des autres, tant donn que le processus de dveloppement du nouveau produit ncessitera des interactions et des runions constantes.
2

Preston G. Smith and Donald Reinertsen. 1991. Developing Products in Half the Time. New York: Van Nostrand Reinhold. p. 111.

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Le tableau de la page suivante brosse le portrait des diffrents membres de lquipe multifonctionnelle, avec lexpertise quils apportent lquipe et les responsabilits qui leur incombent au sein de lquipe. Les membres de lquipe de dveloppement consacreront plus ou moins de temps aux efforts de dveloppement du produit en fonction de leur rle au sein de lorganisation et des contraintes en matire de ressources humaines.

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Equipe de dveloppement du produit


Rle dans lorganisation Niveau de lencadrement Expertise Exprience en matire de gestion de projets, y compris contraintes budgtaires, de calendrier et de personnel.

Responsabilit en tant que membre de lquipe Le parrain interne du produit sera la tte de lquipe de dveloppement et devra sassurer que les tapes du processus et les objectifs sont respects. Note: le parrain peut tre issu de nimporte quelle division de linstitution. Interprtation des besoins de la clientle. Analyse des informations sur la clientle. Recommandation de filires de distribution. Raliser une tude de march. Dfinir le profil de la clientle cible et le transposer en terme dexigences vis vis dun nouveau produit. Evaluer la capacit des ressources humaines de linstitution durant lintroduction dun nouveau produit. Concevoir et organiser la formation du personnel.

Pourcentage du temps de travail consacr lquipe temps partiel voire plein temps

Commerciaux (agents de crdit)

Les agents de crdit sont les mieux placs pour comprendre les besoins et les prfrences des clients compte tenu des contacts privilgis quils ont nous avec eux. Les agents marketing connaissent bien le processus dtude de march et les mthodes permettant doffrir aux clients des produits valeur ajoute. Le personnel du dpartement des ressources humaines connat bien les comptences et les capacits du personnel dans le cadre de lintroduction dun nouveau produit.

temps partiel voire plein temps

Marketing et promotion

participation importante durant les phases initiales et de lancement participation importante surtout au moment du lancement

Ressources humaines et/ou formation Oprations

Finance

Exprience de front-office et des rouages de la prise en charge de nouveaux clients, de la sollicitation, et de la saisie des donnes. Donner une perspective quantitative de la manire dont un nouveau produit influencera la prise de risque, la rentabilit et la liquidit de linstitution.

Vrifier tous les aspects pratiques lis la conception dun produit. Evaluer les risques et le rendement potentiel du nouveau produit. Dterminer si linstitution dispose de suffisamment de liquidits pour pouvoir rpondre la demande du nouveau produit. Contribuer au dveloppement des aspects techniques de lintroduction du produit dans les systmes et les dispositifs de contrle interne. Evaluer les besoins en SIG pour vrifier que lorganisation est en mesure dassurer le suivi des donnes et dintroduire le nouveau produit. Dvelopper des systmes internes. Interprter et analyser lenvironnement local. Dvelopper un produit et une mthode de distribution correspondant la culture interne de linstitution.

consultations ad-hoc contribution aux projections financires et aux dcisions en matire dtablissement des prix consultations ad-hoc participation importante surtout durant la conception et le dploiement Participation la phase de conception initiale

Comptabilit/ audit

Sassurer que le produit respecte les systmes internes de comptabilit et de contrle. Les spcialistes des SIG devront mettre en place des systmes de suivi et de contrle des donnes stratgiques pour lorganisation. Les agents de R&D devront se tenir constamment inform des nouvelles tendances du secteur, des activits de la concurrence et des changements de besoin des consommateurs.

Systmes dinformation et de gestion (SIG) Recherche et dveloppement (R&D)

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Votre institution devra choisir les membres du personnel qui participeront au processus de dveloppement du nouveau produit en tant que membres de lquipe de dveloppement. Pour cela et en gardant lesprit le profil de votre organisation, vous devrez considrer les aspects suivants : Les domaines fonctionnels de votre organisation qui doivent tre reprsents dans lquipe. Le rle que jouera chaque membre de lquipe. Choisir des employs ayant le profil requis et tant disponibles pour participer au processus. Le degr de participation de chaque membre et ce que cela cotera lorganisation.

En vous servant du tableau de la fiche de travail n 4, dcrivez le profil idal de votre quipe de dveloppement de produit et essayez didentifier les membres du personnel qui correspondraient vos attentes, y compris le parrain du produit et lquipe multidisciplinaire. Lorsque vous pensez certaines personnes, noubliez pas de penser au temps quelles devront consacrer au projet et ce que cela cotera lorganisation. (Notez que les renseignements sur les cots engendrs resserviront pour les Fiches de travail n 15a intitule Cots fixes de dpart, et 15b intitule Dpenses constantes, dans le cadre dun exercice plus complet sur les cots engendrs par le processus de dveloppement du nouveau produit.)

La participation de chaque personne lquipe multifonctionnelle de dveloppement du produit devrait tre officialise par un mandat. Les termes de ce mandat, qui ncessite dtre approuv par la direction, dfinissent les rles, les responsabilits et le niveau dautorit de chaque membre de lquipe, ainsi que les ressources qui y seront consacres. 3 Une fois quil aura t approuv, le mandat devra tre distribu dans toute lorganisation de faon ce que les employs comprennent bien son objectif et le calendrier des activits de dveloppement du produit. Un modle type de mandat figure dans la section de ce guide intitule Informations complmentaires.

Mike McCord. 2001. Tool Kit for Pilot Testing Savings Products. MicroSave Africa.

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Fiche de travail n 4 : Lquipe de dveloppement du nouveau produit


Nom de la/des personne(s) pressentie(s) pour tre membre(s) de lquipe Temps consacr au projet (% du temps de travail) et cots engendrs

Domaine fonctionnel

Rle et responsabilits du membre de lquipe

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B.2

ETABLISSEMENT DUN CONSENSUS INTERNE

ATTENTION! Certaines bonnes ides ne sont jamais concrtises dans certaines organisations en raison de la rsistance manant de diverses sources :

Le personnel, en raison dun surcrot potentiel de la charge de travail et de la peur du changement ; Les membres des organes directeurs ou les dirigeants ayant beaucoup danciennet dans linstitution, en raison de la fidlit une mthode de travail spcifique; et Les investisseurs, en raison du changement de profil de risque du portefeuille ou de la peur dessuyer des pertes financires dans un premier temps. Certaines personnes regardent le monde autour delles et se disent: Pourquoi? Moi, je rve de projets qui nont jamais t raliss et je me dis : Pourquoi pas? Robert Kennedy

Il faudra parfaitement planifier et justifier un processus de dveloppement dun nouveau produit pour sassurer que toutes les personnes et instances intresses vous suivent et vous soutiennent. Pour faire accepter ces activits de dveloppement dun nouveau produit aux parties prenantes, le parrain interne pour le produit devrait communiquer activement avec elles et solliciter leur point de vue. A ce stade de lexercice, vous devriez disposer :

dune description gnrale du nouveau produit et de la manire dont celui-ci sinscrit dans la vision stratgique de votre organisation ; des ressources dont vous avez besoin pour concevoir et dvelopper votre nouvelle ide ; dune quipe de base qui assurera la russite du projet ; et dune bonne estimation du budget ncessaire la conception et au dveloppement du nouveau produit.

Arm de ces informations, vous pouvez maintenant rdiger une brve note de service au responsable de votre institution de microfinance, en nonant les raisons qui motivent le dveloppement dun nouveau produit, les ressources ncessaires, les principaux contributeurs, ainsi que le budget. Il faut maintenant convaincre la direction que cela vaut le coup de miser sur votre ide !

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NOTE DE SERVICE De: A: Date: Objet: Ide de nouveau produit

Le parrain interne du produit a la charge de sassurer que la direction et le personnel de votre organisation sont tenus rgulirement informs de ltat davancement du processus de dveloppement. Dans un premier temps, ces contacts permettront de sassurer le soutien des parties prenantes et de crer un consensus sur lutilisation des ressources pour le dveloppement dun nouveau produit. Une fois que le processus est lanc, ceci permettra de sassurer du bon droulement du processus et de garantir le succs du produit.

Ides pour sassurer dun ralliement institutionnel permanent pour le produit

Runions interdpartementales : ce sont des situations idales pour discuter de ltat davancement du processus de dveloppement du produit car la russite des phases de dveloppement, de test et de mise en uvre dun nouveau produit est base sur lutilisation des atouts et des ressources des diffrents domaines fonctionnels de lorganisation. Sances de planification stratgique : les runions ou les sances de planification, organises par la direction au plus haut niveau, constituent des occasions de rappeler limportance du dveloppement dun produit et de donner des informations sur ltat davancement du processus. Les runions doivent toujours tre organises de manire crer un espace de discussion et dchange de ractions sur le projet de conception du produit. Il est galement possible dorganiser des sances de remue-mninges afin dencourager les ides dincorporation du nouveau produit dans les systmes dj tablis au sein de linstitution. Il faut absolument pratiquer une politique de transparence face la rsistance que linstitution risque de rencontrer en raison des modifications quelle va subir si le nouveau produit est introduit.

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Approches informelles pour sassurer du ralliement institutionnel


En plus de runions formelles, il existe plusieurs mthodes informelles que vous pouvez utiliser pour tenir le personnel inform de ltat davancement du processus et pour solliciter leurs ractions. Vous pouvez par exemple : v Inclure un flash dactualit sur le processus de dveloppement du produit dans les supports de communication interne lattention du personnel (comme par exemple les lettres dinformation). v Faire passer les coordonnes du parrain du produit tous les membres du personnel, en y incluant des informations sur le processus, de faon permettre aux employs denvoyer leurs ides et leurs opinions. v Crer une note dinformation ou un article priodique qui sera distribu partir des structures institutionnelles fixes (comme les succursales) lattention de tout le personnel.

Flicitations! Vous arrivez au terme de la premire phase du dveloppement dun nouveau


produit, savoir la phase dvaluation et de prparation. Vous devriez maintenant tre convaincu que votre institution est prte se lancer dans un processus de dveloppement dun nouveau produit et que votre ide de dpart sinscrit tout fait dans la stratgie et dans la gamme de produits de votre organisation. Vous pouvez utiliser liste de vrification ci-dessous pour faire la synthse des dmarches que vous avez ralises jusqu maintenant et pour vrifier que tout est en place pour permettre lquipe de dveloppement du produit que vous avez constitue de se lancer dans la conception du prototype initial.

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Fiche de travail n 5 : Liste de vrification pour lvaluation et la prparation


Calendrier Etapes Ralisation dun diagnostic institutionnel pour valuer la viabilit financire de lorganisation, la culture et les processus organisationnels, les ressources et les systmes en place. Cf. section A.1 pour les diffrents aspects considrer. Evaluation de ladquation du produit la stratgie de lorganisation et aux produits dj proposs. Utiliser la section A.2. Choix entre la conception dun nouveau produit ou lamlioration dun produit de la gamme. Cf. section A.2. Identification dun parrain interne qui grera le processus. Cf. section B.1 pour la liste des critres. Constitution de lquipe multidisciplinaire de dveloppement du produit. Cf. section B.1 pour une liste des facteurs prendre en compte. Dveloppement dun plan daction pour sassurer un soutien et un ralliement institutionnels permanents. Etape supplmentaire Etape supplmentaire Etape supplmentaire Etape supplmentaire Personne(s) responsable(s)

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PHASE 2: CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DUN PROTOTYPE

Lobjectif de la phase de conception et de dveloppement du produit est de mettre au point un prototype ou un avant-produit, qui sera test durant la phase pilote. Avec un prototype, ce sont les premires caractristiques et les aspects gnraux du produit qui sont labors en vue dtre mis lpreuve durant la phase pilote. Pour garantir le succs de la phase de conception du produit, votre organisation devra tre dispose allouer suffisamment de ressources et de temps au processus de dveloppement. Les trois sections suivantes prsentent les diffrents aspects de la conception et du dveloppement du produit ainsi que les mesures que votre institution devrait prendre pour mener bien la phase de conception du prototype. A lissue des trois sections suivantes, vous serez en mesure de: raliser une tude de march pour aider votre institution collecter et analyser des donnes qui lui permettront de dvelopper des produits et des services obissant aux lois du march (Section A). A.1 Etude de march et divers aspects du produit A.2 Sources des donnes sur le march cible A.3 Avis des consommateurs Evaluation et Prparation A.4 Analyse de la concurrence A.5 Conception du prototype : les modalits de dpart Besoins de la
Lancement

comprendre la logistique oprationnelle lie loffre dun nouveau produit (Section B). B.1 Logistique et procdure oprationnelles B.2 Systmes dinformation B.3 Ressources humaines B.4 Respect du cadre rglementaire et juridique

clientle Concurrence Atouts institu-tionnels

Conception

Phase pilote

raliser une tude des cots et une analyse financire pour finaliser le prototype de la phase pilote (Section C). C.1 Evaluation des profits C.2 Considrations de cot C.3 Projections financires C.4 Finalisation du prototype

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SECTION A : ETUDE DE MARCHE

Dans un premier temps, lquipe de dveloppement du nouveau produit devra concevoir un prototype. Pour que votre produit soit une russite, la conception de son prototype devra tre base sur des renseignements sur le march que vous aurez obtenus auprs de votre clientle, grce lexprience de votre institution et en observant le contexte local. Il est bon de noter que cette tude de march est diffrente du plan marketing de votre institution qui est un exercice de plus grande envergure mais qui peut tre complment par celle-ci. La section A met laccent sur ltude de march directement lie au nouveau produit que vous souhaitez dvelopper et au segment de clientle que vous visez. Dans cette section, vous allez : raliser une tude de march pour aider votre institution collecter et analyser des donnes qui lui permettront de dvelopper des produits et des services obissant aux lois du march. A.1 mieux comprendre le rle de ltude de march et ses liens avec les diffrents aspects du produit. collecter et analyser des donnes sur le march cible manant de diffrentes sources et provenant soit de votre institution, soit de lenvironnement extrieur. demander vos clients de vous donner leur avis en tant que consommateurs afin damliorer lide de dpart. raliser une analyse de la concurrence (ou analyse concurrentielle) pour comparer votre projet de nouveau produit avec ce que propose la concurrence. dfinir les caractristiques prliminaires de votre prototype sur la base des informations que vous aurez glanes.

A.2

A.3

A.4

A.5

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A.1 ETUDE DE MARCHE ET DIVERS ASPECTS DU PRODUIT

Quest-ce quune tude de march ?


Une tude de march est une activit conue pour aider les IMF mieux simprgner de lenvironnement dans lequel elles voluent, mieux comprendre les besoins et les prfrences de la clientle et mieux valuer sa position vis--vis de la concurrence. Une tude de march est constitue de : F F F la collecte de donnes disponibles sur le march; lanalyse de ces donnes; et lamlioration du prototype suite lanalyse des donnes collectes.

La ralisation dtudes de march constitue un lment crucial du dveloppement de produits et de services au sein de votre organisation car elle permet de sassurer que vos produits sont comptitifs et quils correspondent aux besoins de la clientle. Une tude de march peut vous aider rpondre aux questions suivantes : Quels sont les aspects que vos clients naiment pas dans les produits qui sont actuellement proposs par votre institution ? Quels sont les arguments de vente que vous pouvez faire valoir des clients potentiels qui seraient intresss par votre nouveau produit ? Comment comptez-vous vendre ce nouveau produit de faon ce quil se dmarque de ceux qui sont dj sur le march ? Pourquoi les clients choisiraient-ils dacqurir un nouveau produit auprs de votre institution plus quune autre ?

Comment ltude de march sinscrit-elle dans le cadre du processus de dveloppement dun nouveau produit ?
Ltude de march constitue la base de tout processus de dveloppement de nouveau produit russi. Vous devez bien cerner les besoins et les prfrences de vos clients potentiels et identifier comment ils sont pris en compte par la concurrence pour offrir un produit qui leur fera choisir votre institution plutt quune autre. Afin de raliser une tude de march sur un produit spcifique, il vous faut : collecter des renseignements dj disponibles sur les diffrents aspects de lide de dpart ;

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vrifier le bien fond de lide de dpart en contactant directement les clients et en analysant ce que fait la concurrence ; et faire la synthse des rsultats de faon crer un produit qui correspondra aux besoins de la clientle !

Ce processus est repris dans le schma n 4 ci-dessous intitul Etude de march et amlioration de produit. Les pages suivantes vous donneront un aperu de la manire dont ltude de march sinscrit dans le processus de dveloppement des divers aspects du produit, ainsi que des endroits o vous pourrez glaner des renseignements.

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Schma n4 : Etude de march et amlioration de produit

Problme/ Opportunit

Ide de produit

Etude de march secondaire Informations actuelles sur le produit (rapports SIG, donnes de management) Etudes de march permanentes ralises par votre institution Donnes de lindustrie (journaux spcialiss, publications) et de lInternet Etudes de march finances par le gouvernement ou rapports de recensement

Hypothses de recherche Amlioration de produit


Etude de march primaire Runions-dbats avec les clients, les non-clients et les anciens clients Exercices participatifs dvaluation rapide (en groupes) Entretiens en tte--tte et mini-enqutes Etudes quantitatives approfondies pour quantifier et vrifier les rsultats des recherches qualitatives

Amliorations de produit
Logistique de fonctionnement PROTOTYPE Projections financires

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Quest-ce quun prototype de produit ?


Un prototype est une reprsentation partielle ou totale dun produit qui va subir certains tests. Comment peut-on avoir une reprsentation partielle dun produit ? Pour rpondre cette question, il est utile denvisager un produit dans tous ses aspects constitutifs. Si vous saisissez bien les aspects constitutifs dun produit pris dans sa totalit, vous serez mieux mme de satisfaire les besoins de vos clients. Un produit est quelque chose que vous proposez vos clients pour satisfaire leurs exigences et leurs besoins. Comme le montre le schma n 5, chaque produit est compos de trois aspects constitutifs :

* le produit de base
Cest la raison pour laquelle le client est dispos payer une certaine somme en change du produit ou du service. Cest pourquoi le client achte ce quil achte

* le produit proprement parler


Les caractristiques spcifiques qui dfinissent ce que le client achte.

* le produit raffin
Manire dont le client reoit le produit.

Cest ce que le client achte

Cest la manire dont le client reoit le produit

Durant la phase de dveloppement du nouveau produit, votre rle sera de dfinir les aspects constitutifs du produit issu de votre ide de dpart. Durant tout le processus de conception du produit, vous pourrez modifier la description de ces aspects constitutifs en fonction des besoins de vos clients et des changements apports aux caractristiques du produit. Souvenez-vous que durant le processus de dveloppement du nouveau produit, vous devrez prendre en compte chaque aspect constitutif du nouveau produit.

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Schma n 5: Le produit dans sa totalit, avec tous ses lments constitutifs

Produit raffin
Service clientle Temps dattente

Produit proprement parler


Marque Caractristiques Besoins

Produit de base
Image Style Exigences Emballage Aspect extrieur Garantie Services accessoires

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La fiche de travail n 6 dfinit les concepts de produit de base, produit proprement parler et produit raffin, et donne des exemples. La dernire colonne du tableau vous servira dcrire lide de dpart dun nouveau produit tel que vous lavez fait dans la phase dvaluation et de prparation. Commencez par remplir le tableau ci-dessous afin de donner des exemples et de mieux comprendre les aspects constitutifs du nouveau produit issu de votre ide de dpart, mme si cela reste gnral.

Fiche de travail n 6 : Les aspects constitutifs dun produit


Exemple de raisons pour lesquelles un client achte une montre Produit ou service de base
la raison pour laquelle le client est dispos payer tel ou tel prix pour le produit ou le serviceles avantages quil en tire et les besoins quil assouvit. Pour avoir lheure

exemple de raisons pour lesquelles un client acquiert un produit dpargne


veut faire des conomies pour les frais de scolarit, une retraite, des impondrables.

Votre ide de nouveau produit :

Produit ou service proprement parler


Les caractristiques spcifiques qui dfinissent ce que le client achte caractristiques du produit ou du service.

le client trouve la montre jolie regarder tanche lgre

taux dintrt retraits facilits

Produit ou service raffin Comment le client


reoit le produit ou le service la manire dont il est prsent, laspect extrieur, lemballage, le service aprs-vente.

le magasin dans lequel il a achet sa montre offre un service de rparation gratuite le magasin est ouvert en soire

bon service clientle le livret dpargne est tanche

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A.2 SOURCES DES DONNEES AU SUJET DU MARCHE CIBLE


En considrant le produit dans son ensemble, il est vident que pour pouvoir affiner votre jugement et dvelopper un prototype, vous devrez essayer de savoir : ce que les clients veulent. combien ils sont disposs payer pour cela. quelles sont les autres possibilits qui soffrent eux et quelles sont celles quils prfrent.

O allez vous trouver les informations dont vous avez besoin pour dvelopper votre ide de nouveau produit ? Il existe de nombreuses sources dinformation, tant internes quexternes lIMF. On recense galement diffrents types dtudes de march : secondaire ou primaire, quantitative ou qualitative.

Etude de march primaire ou secondaire ?


Pour mener bien votre processus de dveloppement de nouveau produit, vous devrez collecter deux types de donnes sur le march : 1. Etude de march secondaire : il sagit de renseignements qui ont dj t collects dautres fins et que votre institution devrait rexaminer et ranalyser afin de dvelopper vos hypothses de recherche et de rduire le nombre de questions en suspens et amliorer votre produit. 2. Etude de march primaire : il sagit de renseignements que votre institution devra collecter pour pouvoir rpondre aux questions restes en suspens et pour confirmer les rsultats de ltude de march secondaire. Ce manuel vous donnera un aperu des techniques danalyse de la concurrence et vous montrera diffrentes mthodes pour solliciter lavis de vos consommateurs. Afin dconomiser du temps et de largent, vous devez absolument examiner des sources de donnes sur le march qui ont dj t compiles.

Collecte de donnes auprs de sources publiques


Ces sources de donnes secondaires sur le march peuvent maner dinstances externes tels que les pouvoirs publics ou les associations professionnelles, qui peuvent quelquefois offrir des donnes utiles sur les conditions qui prvalent sur le march et sur vos segments cibles. En voici quelques exemples classiques : v Les enqutes priodiques sur la consommation des mnages, ralises par le bureau des recensements ou par des instituts de la statistique et des enqutes conomiques, peuvent fournir des informations permettant dvaluer la demande potentielle et la taille

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dun march cible, bien que la fiabilit et la rapidit de publication de ces donnes varient dun pays lautre. v Les agences de contrle de la solvabilit qui existent dans certains pays fournissent des informations utiles sur le profil de clients qui ont dj eu recours des crdits. v Les associations professionnelles et les publications quelles produisent peuvent souvent constituer des revues dactualit utiles sur les tendances et les performances dun secteur. Par exemple, si votre institution envisage de proposer un produit de crdit en zone rurale, le ministre de lagriculture fournit souvent des informations sur le rendement des rcoltes et sur les variations climatiques, ce qui est crucial pour la conception de votre produit.

Collecte de donnes au sein de votre organisation


Mis part les sources dinformations externes votre organisation, votre organisation ralise certainement des tudes de march tout au long de lanne. En voici quelques exemples :4

Boites ides places dans les agences ; Questions poses dans les formulaires de demande demprunt ou douverture de compte dpargne ; Entretiens avec les clients qui dcident de ne plus faire appel linstitution ; Enqutes visant mesurer la satisfaction de la clientle (ou les raisons pour lesquelles certains clients ne font plus appel linstitution); et Des runions informelles avec les clients.

Votre institution constitue une mine dinformations. La meilleure manire dessayer de comprendre les clients et leurs besoins est de demander aux membres de lquipe de dveloppement du nouveau produit et au personnel de linstitution de dcrire les raisons pour lesquelles de nouveaux clients seraient intresss par votre ide dun nouveau produit. Le personnel de terrain, savoir ceux qui ont un contact direct avec les clients tels que les agents de crdits, disposent dinformations directes sur les opinions et les prfrences de la clientle. Ils dtiennent de prcieuses informations qui vous aideront forger une approche initiale sur la conception du prototype. De la mme manire, lexamen de produits faisant dj partie de la gamme peut fournir des informations intressantes sur les prfrences et le comportement des consommateurs. Par exemple, en examinant lhistorique de remboursement et le profil gnral des clients actuels pour chaque produit, vous dcouvrirez des renseignements difiants sur les diffrents segments de marchcomme par exemple quels sont les clients qui sont sensibles aux fluctuations de prix et quels sont ceux qui sont particulirement rceptifs certains des prts proposs. Vous pouvez galement utiliser dautres sources dinformation comme par exemple des notes internes et des tudes de march dj ralises par votre organisation et qui classent les clients potentiels en diffrentes catgories.

Craig Churchill and Sahra Halpern. 2001. Building Customer Loyalty: A Practical Guide for Microfinance Institutions. Technical Guide No. 2. Washington, D.C.: MicroFinance Network.

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Le tableau ci-dessous dcrit le type dinformations dont votre organisation dispose ainsi que les autres sources de donnes.
Source dinformation/de donnes Agents et responsables de crdit Information ou donne gnre par la source Information sur les besoins de la clientle, y compris les diffrents produits conus pour des activits commerciales spcifiques Raisons expliquant les dfauts ou les retards de paiement Corrlations entre les caractristiques dun produit et le profil de la clientle O chercher linformation

Auprs des agents de terrain qui sont directement en contact avec la clientle

Informations sur les produits faisant dj partie de la gamme Documents internes

Prfrences de la clientle Tendances Projections de la demande Besoins de la clientle Comparaisons avec la concurrence Tendances dans le secteur

Etudes de march

Systme dinformation et de gestion/base de donnes informatiques Suivi de documents Base de donnes informatiques Fichiers de prt Archives papier Dpartement(s) de recherche et de dveloppement

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Vous pouvez utiliser la fiche de travail ci-dessous pour dcrire les types de renseignements secondaires sur le march dont vous disposez et pour identifier quel sera le membre de lquipe de dveloppement du produit qui se chargera de collecter ces informations. Le tableau ci-dessous peut galement vous servir de synthse et de fiche de travail durant la collecte de ces informations.

Fiche de travail n7 : Collecte de donnes au sein de votre organisation


Information requise Date et origine de linformation Membre de lquipe de dveloppement du produit responsable de la collecte Synthse des informations

Exemple: Performance de remboursement dun produit ayant des similitudes avec celui qui est dvelopp Historique de remboursement (de janvier dcembre 2000) Membre de la division systmes qui fait galement partie de lquipe de dveloppement du produit Les clients de lagence untel ont affich un taux moyen de dfaut de paiement de 4,5 jours pour ce produit au cours des six derniers mois

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Etude de march primaire


Vous devrez vrifier la fiabilit et lexactitude des donnes secondaires en ralisant des tudes de march cibles sur le contexte concurrentiel et sur le profil de la clientle cible. Comme vous le verrez ci-dessous, il existe deux grandes familles de techniques de ralisation dune tude de march primaire : o Les techniques quantitatives, tels que les groupes-cibles, permettent dtudier et de comprendre les raisons et les motivations qui justifient le comportement des consommateurs. o Les techniques qualitatives, qui sont en gnral ralises par le biais de questionnaires pr-tests et remis un chantillon reprsentatif de la population, permettent de vrifier la fiabilit statistique des opinions et des comportements enregistrs.

Etude de march qualitative ou quantitative ?


En gnral, une tude de march qualitative permet de mieux comprendre lattitude et le comportement des consommateurs, et ce de manire beaucoup plus approfondie et nuance, tandis que les mthodes quantitatives ont plutt comme objectif de mesurer lampleur et la frquence de ces comportements. En dautres termes, une recherche qualitative permet dexpliquer pourquoi les clients prennent certaines dcisions en tant que consommateurs, alors quune tude quantitative permet de dterminer dans quelle mesure ces raisons sont reprsentatives du march concern en gnral. Dautres diffrences sont inscrites dans le tableau ci-dessous.

Diffrences entre tudes de march qualitatives et quantitatives


Qualitative Utilisation Objectif Mthode Participants Rsultat Comptences requises Examen approfondi des attitudes et des comportements des consommateurs Questions explicites Petits groupes homognes Propos et descriptions des clients Animation du groupe-cible Quantitative Mesure lampleur et le degr de reprsentativit de ces comportements Etudes structures Echantillon statistiquement reprsentatif de la population Rponses codes Analyse statistique et conception de lenqute

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Le choix de vos techniques dtude de marchanalyse des bases de donnes internes, tablissement du profil des concurrents, enqutes, entretiens, groupes-cibleset le niveau de dtail choisi dpendra :

des ressources et du temps disponibles pour raliser ltude de march ; et du niveau de connaissance de votre organisation au niveau des besoins de la clientle et des diffrents types dinstruments utiliss.

Les techniques de ralisation dtudes de march primaires (telles que lorganisation de groupescibles et la conception denqutes) exigent des comptences spcifiques que lon acquiert la suite de formations pousses qui ne sont pas du ressort de ce manuel. (Cf. section A, Rfrences complmentaires pour le dveloppement dun nouveau produit, dans le chapitre Informations complmentaires). Cependant, il est relativement facile dacqurir ces techniques en se soumettant une formation intensive dune ou deux semaines. Votre organisation peut dcider soit de prendre en charge ltude de march elle-mme (ralisation en interne), soit de faire appel des experts-conseils. Les avantages et les inconvnients de chaque formule sont repris dans le tableau ci-dessous.

Mthodes de ralisation dune tude de march primaire5


Ralisation en interne Cela permet aux IMF et aux personnes qui comprennent bien le secteur et qui sy intressent (priorits de lutte contre la pauvret) de grer le processus Cela offre des opportunits dapprentissage uniques pour le personnel dencadrement Cela permet au personnel de lIMF dacqurir beaucoup dexprience Les IMF peuvent internaliser les questions qui ont t souleves et tirer les conclusions qui simposent Le personnel de lIMF est souvent beaucoup mieux mme de tirer les conclusions au vu des rsultats des tudes. Cela implique de disposer de comptences spciales afin de pouvoir : animer les dbats des groupes-cibles concevoir et traiter les rponses des questionnaires analyser les donnes de manire efficace Le personnel devra y consacrer beaucoup de temps (ce qui les empchera de sacquitter dautres tches) Le personnel risque de raliser ces tudes avec un certain parti pris et un passif vis vis des clients Sous-traitance Possibilit davoir une expertise et un processus structurs et spcialiss Fournit des rsultats objectifs, surtout en cas de fort mcontentement de la clientle Permet lIMF dconomiser un temps prcieux Permet dobtenir des donnes dj analyses et un rapport prt tre prsent

Avantages

La plupart des socits spcialises dans les tudes de march nont que trs peu voire aucune connaissance du secteur dans lequel les IMF oprent Les IMF sont souvent considres comme des parents pauvres par les socits spcialises dans les tudes de march et reoivent par consquent un service de mauvaise qualit Les socits spcialises dans les tudes de march renommes sont chres

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Inconvnients

Extrait de la publication de Graham Wright (2001) intitule en anglais Market Research and Client-Responsive Product Development. MicroSave Africa.

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Mme si vous dcidez de sous-traiter votre tude de march, il faut absolument que les membres de lquipe de dveloppement du nouveau produit participent en tant quobservateurs tant aux dbats des groupes-cibles quaux entretiens de remplissage des questionnaires. Rien ne vaut dobserver sans intermdiaire les ractions de la clientle.

A.3 AVIS DES CONSOMMATEURS


Lamlioration du prototype ncessite la contribution directe des clients potentiels. Lobjectif des tests du prototype sur la clientle cible potentielle est dobtenir lavis de ces consommateurs potentiels sur toutes les caractristiques du prototype. Plus le prototype incorpore des prfrences du consommateur dj connues et plus les rsultats de la phase pilote seront utiles. Vous devriez solliciter des contacts directs avec les clients potentiels durant tout le processus car la contribution de la clientle est un atout majeur pour la russite du processus de dveloppement. Voici quelques domaines pour lesquels vous devriez demander lavis vos clients potentiels : Est-ce que les caractristiques du produit correspondent aux besoins de la clientle ? (prix, dure, chancier de remboursement, etc.) ? Quelle est la diffrence entre le nouveau produit et ceux que connaissent les clients ? Quels sont les avantages et les inconvnients de la version actuelle du prototype ? Comment peut-on amliorer le prototype ? Il existe diverses mthodes permettant de solliciter ces informations (tant qualitatives que quantitatives) auprs du groupe cible. En voici quelques-unes des plus frquentes. Groupe-cible. Ce sont des sances-dbat o sont invits des clients potentiels (entre six et douze) qui donnent leur avis sur un certain sujet, comme par exemple un nouveau Des groupes-cibles bien conus devraient: produit. Bien que cette mthode soit coteuse en temps et en budget, elle permet tre composs de participants aux profils homognes. Pour garantir la fiabilit des dobtenir un retour dinformation qualitatif informations, entre quatre et dix sances approfondi de la part des clients potentiels, devraient tre organises. notamment lorsquil sagit de produits tre anims par un professionnel sans parti auxiliaires (de quel type de service clientle pris pour ou contre lIMF, de faon ils souhaiteraient bnficier, quel est le dlai garantir une certaine objectivit. idal dattente dune rponse une fois quils offrir une forme quelconque de ddommagement aux participants pour le ont rempli un formulaire de demande de temps quils consacrent lexercice. prt, quelle est lambiance gnrale de leur agence, etc.). Veuillez vous rfrer au chapitre sur les Informations complmentaires pour des conseils sur lorganisation de groupes-cibles.

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Evaluation participative rapide (EPRT1). LEPR est une mthode qui permet aux communauts qui participent lexercice, avec laide de facilitateurs externes, de collecter et danalyser elles-mmes des informations sur leur vie quotidienne et sur ellesmmes. Les donnes issues de lEPR sont collectes et analyses par les participants, ce qui est considr comme une mthode moins intimidante pour les clients qui doivent faire part de leurs opinions et divulguer certaines informations. Les exercices bass sur les mthodes dEPR fonctionnent trs bien dans des situations de groupes-cibles pour glaner des informations importantes sur les besoins et les prfrences des clients. Veuillez vous rfrer au chapitre intitul informations supplmentaires pour plus de conseils sur lEPR. 6 Entretiens individuels. Des sances individuelles de retour dinformation sont en gnral organises en tte--tte. Si le march cible est dj reprsent au sein de la clientle de votre institution, vous pouvez prvoir des entretiens avec des personnes spcifiques ou interroger rapidement un client lorsquil se rend dans une agence. La mthode la plus courante pour les entretiens individuels est celle qui consiste interroger des clients au moment o ils dcident de quitter linstitution, soit parce quils ne sont pas satisfaits du service fourni, soit parce quils nont plus besoin des services financiers proposs. (Consultez le site web www.mip.org pour obtenir un questionnaire-type AIMS 7 utilis pour des entretiens de dpart). Si votre institution vise une nouvelle clientle avec laquelle elle na aucun contact, vous pouvez utiliser des entretiens au vol, cest dire que vous arrtez des personnes au passage (ou vous les prenez au vol) dans des galeries marchandes, des marchs en plein air, dans la rue. Ces entretiens raliss sur la voie publique dureront en gnral trois cinq minutes. Les questionnaires classiques, savoir que la personne interroge y rpondra comme elle le souhaite (plutt que de devoir cocher une rponse dans un QCM), constituent une autre forme de sondage individuel. Questionnaire/Enqute sur un chantillon. Ces mthodes sont utiles si vous souhaitez gnrer un plus large volume de donnes que celui que vous pourriez obtenir par le biais dune tude de march qualitative. Ces enqutes de plus grande envergure sont notamment recommandes lorsquune IMF sapprte pntrer un march sur lequel elle nest pas du tout prsente, ou lorsque lide du nouveau produit risque dobliger lIMF prendre en charge des dpenses et des risques importants. Les enqutes quantitatives, contrairement aux techniques qualitatives que nous vous avons prsentes ci-dessus, permettent dobtenir des donnes plus fiables sur le degr et la cohrence de ltude de march qualitative. Par exemple, une tude quantitative pourra dterminer la proportion de la clientle cible qui sera le mieux (ou le moins) dispose acqurir les produits en question, ainsi que les caractristiques de ces clients.

T1 6

Participatory rapid appraisal (PRA) en anglais. NdT MicroSave propose des formations sur lEPR et sur les mthodes de runions en groupes-cibles, ainsi que sur les techniques dapplication de ces mthodes dans le contexte de la microfinance. Pour plus dinformations et pour une description de ce cours, vous pouvez consulter le site web : www.undp.org/sum/MicroSave. Les outils AIMS (Assessing the Impact of Microentreprise Services en anglais, cest dire valuation de limpact des services pour la microentreprise) utiliss figurent dans la premire mouture du manuel intitul en anglais Learning from Clients: Assessment Tools for Microfinance Practitioner (Ce que lon peut apprendre auprs de ces clients:outils dvaluation pour les praticiens de la microfinance) (janvier 2000).

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Une des variables les plus importantes pour garantir la fiabilit et lutilit des rsultats est la dfinition dtaille des paramtres de lchantillon qui participera lenqute, de faon sassurer que les clients interrogs sont reprsentatifs du segment de march que vous ciblez. Des socits locales de marketing ou dexpertise conseil sachant laborer des questionnaires objectifs (chantillonnage alatoire aprs avoir choisi les niveaux de confiance8 , etc.) devraient participer llaboration et la ralisation de lenqute, ainsi quau traitement des rsultats. Dans les pays en dveloppement o certains clients risquent de ne pas savoir lire, les agents de crdit peuvent poser les questions oralement aux clients sur une ide spcifique de nouveau produit. Certaines enqutes ralises dans le secteur de la microfinance sont disponibles gratuitement, tels que les enqutes dveloppes par AIMS (consultez le site web www.mip.org) intitules en anglais Customer Satisfaction (satisfaction de la clientle) et Loan/Savings Use (utilisation du crdit et de lpargne). Un exemple de questionnaire sur un produit figure la page suivante. Etude en temps rel. Cette mthode consiste utiliser un groupe tmoin auquel on comparera les rsultats du groupe exprimental. Par exemple, une IMF pourrait organiser une promotion dun mois durant lequel le prix et les modalits du produit seraient modifies, puis un ou plusieurs mois plus tard changer un des aspects spcifiques du produit. Une autre solution consisterait proposer cette offre spciale dans deux agences diffrentes, afin dobtenir des rsultats plus concluants sur les facteurs de cause effet que si lIMF ne se livrait qu une tude dobservation. Parce quil est difficile de contrler les nombreuses variables qui affectent les conomies informelles, il est bon de rappeler que lobjectif recherch ici nest pas darriver des rsultats purement scientifiques. Cette mthode permet plutt offre la possibilit aux institutions de tester le prototype avant de lancer la phase pilote, de faon pouvoir y apporter dj des modifications.

Des questionnaires simples sur un produit peuvent tre incorpors dans le processus de prestation des services afin de glaner des renseignements prcieux sur les besoins et les prfrences de la clientle. Llaboration de ces questionnaires peut tre base sur les rsultats de ltude de march qualitative, de faon identifier les questions les plus importantes aux yeux de la clientle ainsi que leurs prfrences dans le contexte dun march concurrentiel, comme le tableau de la page suivante le montre.

Les niveaux de confiance mesurent la probabilit que le rsultat de lchantillonnage sera reprsentatif de la population dans son ensemble.

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Exemple de questionnaire sur un produit

1. Comment avez-vous entendu parler du produit de crdit ? a. ___ bouche oreille d. ___ radio b. ___ posters/brochures e. ___ employ de lIMF c. ___ autres 2. Comment arriviez-vous subvenir ce besoin financier auparavant ? a. ___ autre institution financire d. ___ usurier b. ___ amis/famille e. ___ autre produit propos par linstitution c. ___ autres 3. Quest-ce que vous prfrez dans ce produit ? a. ___ taux dintrt d. ___ taille (montant minimum ou maximum) b. ___ modalits de remboursement ou de retrait e. ___ traitement des transactions c. ___ autres 4. Pourquoi avez-vous fait appel notre institution financire ? a. ___ parce quelle offre le processus de traitement des demandes le plus rapide. b. ___ parce que vous naviez pas dautre alternative. c. ___ parce que nos agences sont proximit de votre domicile ou votre lieu de travail (rayer la mention inutile) d. ___ parce que nous pratiquons les taux dintrt les plus avantageux e. ___ autres raisons 5. O se situe votre activit commerciale ? a. ___ zone 1 c. ___ zone 3 b. ___ zone 2 d. ___ zone 4 Merci pour votre coopration et pour le temps que vous nous avez consacr.

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A.4 ANALYSE DE LA CONCURRENCE


Pour garantir la russite du processus, il est essentiel de bien cerner la concurrence et de comprendre o celle-ci se situe sur le march. Lorsquun nouveau produit est mis au point, lquipe de dveloppement du nouveau produit doit examiner de prs les tendances du march et les activits de la concurrence. Lorsque lon connat les produits que proposent les autres institutions financires et comment elles les proposent, il est plus facile dlaborer et de commercialiser son propre produit. Noubliez pas de vous intresser aux concurrents du secteur informel et aux associations dpargne et de crdit rpartition rotative des cotisations (telles que les tontines),9 qui constituent souvent la source de financement la plus rpandue chez les microentrepreneurs. Voici une srie de questions et dinformations considrer au sujet de votre contexte concurrentiel : Quels sont les prix pratiqus par la concurrence pour des produits similaires ?

Quels sont les modalits et les caractristiques des produits proposs par la concurrence qui ont remport les suffrages de la clientle et qui seraient adapts aux exigences de votre march cible ?

Quel est le mcanisme utilis par la concurrence pour commercialiser le produit ? Le processus de commercialisation est-il compliqu ou au contraire trs rationnel ? Quel est la position du produit sur le march ? A quel type de clientle ce produit est-il destin ?

Comment le produit est-il propos aux clients ?

Comment pensez-vous que vos concurrents vont ragir au lancement dun nouveau produit par votre organisation ? (par exemple, vont-ils galement lancer de nouveaux produits ? Vont-ils rviser les modalits et le prix de leurs produits ? Vont-ils vous ignorer ?) Selon vous, quels sont les produits que vos concurrents pourraient lancer lavenir ?

Ces associations, appeles ROSCAs (ou rotating savings and credit associations) en anglais constituent une source importante de financement dans le secteur informel des pays en dveloppement. Dans ces formules dpargne et de crdit, les membres de ces associations cotisent un fonds de capitalisation commun qui est revers un membre diffrent lissue de chaque priode de capitalisation. La personne qui peroit les cotisations change dune priode lautre.

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Existe-t-il dautres forces externes (conditions du march, restrictions juridiques, considrations politiques et rglementaires, etc.) qui pourraient avoir des consquences sur le lancement dun nouveau produit ? Quels sont les renseignements dont vous avez besoin pour valuer le contexte concurrentiel ? Recensez ci-dessous les renseignements spcifiques sur les produits offerts par vos concurrents et sur le contexte concurrentiel que vous devrez vous procurer. Etablissez une hirarchie des informations en fonction de leur importance. Rflchissez aux mthodes que vous allez utiliser pour obtenir ces informations et pensez ce que vous allez en faire. (Une mthode utile utilise pour des enqutes sur la concurrence est lenvoi incognito de pseudo-clients, cest dire que quelquun de votre organisation se dguise en client et se rend dans des tablissements concurrents en prtendant tre intress par un produit spcifique). Une fois que vous avez obtenu les informations voulues, remplissez la fiche de travail n 9 qui est une analyse des produits concurrents.

Fiche de travail n8 : Collecte dinformations sur le contexte concurrentiel


Description des renseignements spcifiques sur le contexte concurrentiel que vous devrez vous procurer Exemple: Quels sont les critres exigs par la concurrence pour ouvrir un compte dpargne ? Indication des personnes qui obtiendront linformation et des mthodes utilises pour lobtenir Un agent de crdit qui connat bien les produits concurrents et qui vrifiera ses connaissances auprs de la clientle Synthse des renseignements obtenus

Le plan dpargne propos par la banque X prvoit les conditions suivantes : 1. Dpt minimum de 200$ pour les clients 2. Maximum de quatre retraits par mois 3. Taux dintrts = X% si le solde minimum est suprieur 500 $

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Inscrivez ci-dessous les diffrentes caractristiques des lments constitutifs de votre produit, y compris les besoins spcifiques et les exigences de la clientle cible que vous essayez de prendre en compte grce votre nouveau produit. Ensuite, valuez chaque caractristique par rapport des produits similaires proposs par la concurrence et qui rpondent dj en partie aux besoins et aux exigences de la clientle cible. Accordez une note de 1 5 chacune des caractristiques des produits en question, 1 tant la plus mauvaise note et 5 la meilleure.

Fiche de travail n 9 : Analyse des produits concurrents


Ide de produit : _________________ Caractristiques des lments constitutifs du produit I. Produit de base besoins/prfrences: II. Produit proprement parler solde min./max. dure min./max. taux dintrts frais/pnalits remboursements mensuels* garanties* dlai de grce* * pour les produits de crdit Autres III. Produit raffin Aspect pratique Accessibilit Processus de demande Service clientle Flexibilit Location Portefeuille de produit Autres Note moyenne Votre IMF Concurrent A Cooprative Principaux concurrents Concurrent B Autre IMF Concurrent C Usurier Concurrent D Etablissement de type tontine

Les caractristiques nayant reu que des notes basses correspondent aux domaines dans lesquels votre produit est le plus vulnrable par rapport la concurrence. Rflchissez ds maintenant des modifications que vous pourriez lui apporter pour le rendre plus comptitif. Vous devriez rpter cet exercice aprs avoir demand lavis de vos consommateurs et leur perception du contexte concurrentiel. En dautres termes, essayez de savoir ce que vos clients pensent de vos concurrents.

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A.5

CONCEPTION DU PROTOTYPE : LES MODALITES DE DEPART

Lquipe de dveloppement du produit devra examiner et analyser les informations obtenues et tirer des conclusions sur les caractristiques spcifiques du nouveau produit afin de dfinir les modalits de dpart du prototype. (Pour dfinir les modalits de dpart du nouveau produit, veuillez vous rfrer la fiche de travail n 6, et souvenez-vous des trois lments constitutifs dun produit : produit de base, produit proprement parler et produit raffin.) En fonction des informations collectes et analyses, dcrivez les modalits de dpart du nouveau produit que vous jugez les mieux adaptes pour prendre en compte les besoins et les exigences de la clientle cible. Cette description devra utiliser un langage clair, prcis et facilement comprhensible par les clients.

Fiche de travail n 10 : Conception du prototype initial


En vous servant du tableau ci-dessous, dcrivez rapidement les informations que vous avez obtenues dans le cadre de votre tude de march. Aprs avoir examin ces informations, dcrivez les modalits de dpart de votre nouveau produit en utilisant la dernire colonne.
Votre ide de nouveau produit/service Vos clients Quel est le besoin ou lexigence qui na pas encore t pris en compte ? Quelles sont les modalits ou les caractristiques que vos clients veulent/exigent ? Vos concurrents Votre organisation Les modalits de dpart de votre nouveau produit Description des avantages directs, des besoins et des exigences

Produit/Service de base

Comment la concurrence a-t-elle pris en compte ce besoin ? Quels sont les produits qui sont en concurrence avec votre ide de dpart ?

A prsent, comment votre organisation prend-elle en compte ce besoin ? Comment le nouveau produit se positionne-til par rapport aux autres produits proposs par votre institution ?

Produit/Service proprement parler

Description des modalits spcifiques : Solde moyen: ______ Dure moyenne:____ Priode de remboursement.*: ______ Taux dintrts:_____ Garanties*: _______ * pour les emprunts

Produit/Service Raffin

Quelle est la meilleure filire de commercialisation du produit pour la clientle ?

Comment les concurrents desservent-ils le march ?

Comment votre organisation vend-elle ses produits et ses services ?

Description des avantages indirects, comment le client recevra-t-il le service ou le produit

Ce prototype constituera la base du manuel de consignes que vous devrez laborer pour la phase pilote.
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SECTION B : LOGISTIQUE OPERATIONNELLE

Maintenant que les tudes prliminaires ont t ralises et que lquipe de dveloppement a tabli les modalits du nouveau produit, vous pouvez commencer vous pencher sur la logistique lie la commercialisation du produit. Pour mener bien un processus de dveloppement dun nouveau produit, il faut toujours trouver un quilibre entre les besoins des clients et la capacit de lorganisation les prendre en compte. Par consquent, afin de finaliser le prototype, votre organisation devra considrer :
Les procdures et la logistique oprationnelles Les besoins en capacit correspondants Le respect du cadre juridique et rglementaire

Cette section est en quelques sortes la charpente du processus dlaboration et de commercialisation dun produit. Cest en gnral durant cette tape que le processus de dveloppement dun produit se complique car cest dans les dtails que se cachent les embches. Votre organisation est limage dune machine dont les circuits internes ont t conus pour des mesures et des politiques correspondant des produits dj commercialiss. Lorsque vous ajoutez un produit la gamme ou lorsque vous modifiez un produit dj commercialis, il vous faut modifier les circuits internes de faon permettre la machine de continuer bien fonctionner. Dans cette section, vous aller traiter les points suivants : Dfinition de la logistique oprationnelle de faon valuer les cots lis au dveloppement du nouveau produit et prparer lorganisation en vue de la phase pilote. B.1 Examen de la logistique interne et des procdures spcifiques lies au nouveau produit. Identification des mises niveau et des autres exercices de renforcement des potentiels ncessaires la commercialisation du nouveau produit, y compris la modification du systme dinformation et de gestion de lorganisation et le dveloppement des ressources humaines. Vrification de la conformit des modalits de dpart de la conception du produit au cadre juridique et rglementaire.

B.2 et B.3

B.4

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B.1

LOGISTIQUE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES

Les processus reprsentent les consignes et les procdures organisationnelles que votre institution applique pour assurer la prestation de ses services et loffre de ses produits. Ces consignes et ces procdures constituent les normes et les orientations oprationnelles pour le personnel. Le rle de lquipe de dveloppement du produit est de rexaminer les processus en place et de sassurer que le nouveau produit ou nouveau service sera gr conformment aux procdures institutionnelles en vigueur. Une bonne comprhension de la logistique interne de loffre dun produit un clientde la demande initiale du client au recouvrement ou au renouvellement de lempruntest ncessaire pour pouvoir valuer les frais lis loffre dun produit. A prsent, vous devez approfondir vos connaissances sur les tapes spcifiques du processus de prestation du service ou doffre du produit ainsi que sur les consignes et les procdures qui marquent chaque tape. Si vous dveloppez un produit demprunt, voici certains des domaines que lquipe de dveloppement du produit devra examiner :
q

Promotions : visites de terrain des agents de crdit, distribution de brochures, sances dinformation ; Processus de dpt dune demande : procdure de dpt de la demande, critres de dpart respecter ; Concession du prt et souscription : visites sur le terrain, critres de dcision, exigences en matire de garanties, instance responsable de la dcision, etc. ; Traitement en back-office : saisie des donnes clients, enregistrement des garanties, etc. ; Ventes : sances dinformation, rpartition des responsabilits, dcoupage des zones et autres stratgies visant amliorer la productivit des agents de crdit ; Recouvrement/gestion des dfauts de paiement : envoi des rappels aux clients, procdures de suivi, transfert des recouvrements, recours juridiques, etc., et Gestion du portefeuille/contrle des risques : classification des emprunts, rapport chronologique des prts et autres rapports.

q q

Lquipe de dveloppement du nouveau produit devra dfinir les tapes de ces diffrents processus afin den prciser les dtails. Une technique qui sest avre utile pour identifier les procdures logistiques requises consiste tablir un schma. En vous servant du guide de la Section H du chapitre intitul Informations complmentaires, essayez de visualiser toutes les tapes lies loffre et la vente du produit en crant un diagramme pour chaque phase du processus. Utilisez lexprience et les connaissances de lquipe de dveloppement du produit pour identifier les diffrentes tapes. Ces diagrammes constitueront la base 1) du manuel de procdures crites dont
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vous aurez besoin durant la phase pilote du produit et 2) des spcifications crites que vous utiliserez pour dfinir les exigences au niveau des systmes. Une fois que vous aurez tabli le diagramme, vous pourrez dfinir les procdures crites. En utilisant la Fiche de travail n 11, dcrivez et laborez les tapes par lesquelles il vous faudra passer pour proposer un nouveau service ou un nouveau produit vos clients. Noubliez pas de fournir un maximum de dtails. Dcrivez chaque tape dans la premire colonne. Utilisez la deuxime colonne de la Fiche de travail n 11 pour dcrire les procdures et les consignes institutionnelles spcifiques qui devront tre en place pour indiquer au personnel les orientations et les normes respecter. A terme, ces consignes et ces procdures feront partie de votre manuel oprationnel. Dans la troisime colonne de la Fiche de travail n 11, indiquez la personne au sein de votre organisation qui sera responsable de chacune des tapes. Par la suite, ceci vous aidera identifier les besoins administratifs lis au nouveau service ou au nouveau produit, les personnes responsables, ainsi que les besoins en formation et en soutien additionnel afin de garantir une bonne mise en uvre du projet.. Avant de commencer remplir le tableau, nous vous conseillons de photocopier la Fiche de travail n 11 en plusieurs exemplaires car vous aurez probablement besoin de plusieurs pages pour cet exercice. Vous trouverez ci-dessous un tableau dj rempli en partie pour vous montrer comment utiliser cette fiche de travail.

Exemple de diagramme des procdures oprationnelles


Description de chaque tape (Quelles sont les mesures prendre pour offrir un nouveau produit ou un nouveau service la clientle) 1. Le client potentiel se rend dans les bureaux de lorganisation et rencontre lagent de crdit adjoint pour la premire fois. Celui-ci organise un entretien rapide de faon dterminer si le client rpond aux critres dadmissibilit. Description des consignes ou des procdures institutionnelles (Rle des diffrents membres du personnel et orientations utilises) Lagent de crdit adjoint va vrifier si le client rpond aux critres de dpart : Activit commerciale exerce depuis au moins un an, Dispose dune copie de sa carte de commerant, et Dispose de pices justificatives permettant de lidentifier au niveau juridique. Lagent de crdit adjoint explique le processus de demande demprunt au client. Lagent de crdit adjoint vrifie que le formulaire de demande est complet. Si ncessaire, il aide le client remplir le formulaire. Personne/agent responsable

Agent de crdit adjoint.

2.

Si le client rpond ces critres dadmissibilit, on lui donne un formulaire de demande demprunt quil devra remplir. Le client dpose son formulaire de demande.

Agent de crdit adjoint.

3.

Agent de crdit adjoint.

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Fiche de travail n 11 : Procdures oprationnelles


Description de chaque tape
(Quelles sont les mesures prendre pour offrir un nouveau produit ou un nouveau service la clientle)

Description des consignes ou des procdures institutionnelles


(Rle des diffrents membres du personnel et orientations utilises)

Personne/agent responsable

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B.2 SYSTEMES DINFORMATION10


Les systmes dinformation sont utiliss par les institutions financires pour : n enregistrer les informations concernant le client, le produit ou le service ; n assurer le suivi et le contrle des informations financires : calcul des prts, enregistrement des paiements, etc. ; et pour n tablir des rapports qui constituent des supports crits pour ces donnes. De nombreuses institutions utilisent des ordinateurs pour leurs besoins en matire dinformation, tandis que dautres utilisent un systme manuel. Quel que soit le systme utilis par votre institution, vous devrez vous assurer quil pourra rpondre aux nouveaux besoins en informations lis au nouveau produit ou au nouveau service. Avant de vous lancer dans la phase pilote, vous devrez dterminer :
Les types de calculs financiers et de rapports de suivi dont le systme aura besoin pour pouvoir proposer ce nouveau service ou ce nouveau produit (Pour une liste des spcifications du systme lies aux produits dpargne et de crdit, veuillez vous reporter la page suivante.)

Ensuite, vous devrez vous poser les questions suivantes :


Le systme est-il actuellement en mesure de gnrer ce type de donnes ? ou Le systme doit-il tre modifi pour pouvoir gnrer ce type de donnes ?

Dans votre valuation de la capacit du systme dinformation et de gestion de votre institution, vous devrez envisager les points suivants : Capacit du systme en terme de volume, Flexibilit du systme incorporer de nouvelles modalits demprunt Mises niveau et reprogrammation requises.

10

Note: ce manuel ne saurait constituer un guide dtaill sur les modifications et sur la reprogrammation des systmes dinformation. Pour cela, veuillez vous reporter au document intitul en anglais Management Information Systems for Microfinance Institutions: A Handbook (Systmes dinformation et de gestion pour les institutions de microfinance : un manuel), de Charles Waterfield et Nick Ramsing, prpar par le CGAP, le Groupe Consultatif dAssistance aux plus dmunis, sous lgide de la Banque Mondiale Washington, D.C.

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Caractristiques techniques du systme


Une fois que les procdures sont en place, il vous faudra dfinir les caractristiques techniques du systme qui devront correspondre aux besoins lis au nouveau produit. Le cahier des charges qui sera ainsi tabli sera remis au responsable informatique de votre quipe et servira de guide pour dfinir les besoins du nouveau produit en matire de systmes dinformation. Parmi les caractristiques techniques considrer pour le nouveau produit, on peut citer :

le calcul des intrts : mthode dgressive de calcul des intrts ou mthode classique, taux variable ou taux fixe, bonification des taux dintrts, frais et commissions, chanciers de remboursement et processus de cumul, etc. ; les types et la frquence des retraits et des paiements : tableaux damortissement fixes ou variables, priodes de grce et de franchise de remboursement, paiements en bloc, pnalits de remboursement anticip, solde minimum, etc. ; les exigences en matire dtablissement de rapports et de rendu de comptes : activits doctroi de crdit, qualit du portefeuille, tats financiers (compte de rsultat, bilan, cash flow), et oprations (productivit des agents de crdit, frais des succursales); et les informations de suivi : donnes clients (numro didentification, solde restant d, localisation, statistiques financires, donnes dmographiques, etc.), code marketing et comptables, etc.

Note: cette liste nest pas exhaustive ; il vous faudra peut-tre envisager dautres caractristiques spcifiques lies votre produit ou votre service. Noubliez pas que les besoins commerciaux devraient tre le moteur des dveloppements technologiques et non le contraire ! Souvenez-vous aussi que lefficacit dun systme dinformation et de gestion dpend en grande partie de la qualit des donnes de dpart. Si les consignes, les procdures, les profils de poste, les descriptions de droulement des oprations, etc. nont pas t tablis de manire approprie, aucun SIG ne sera en mesure de fonctionner correctement. Servez-vous de la Fiche de travail n 12 pour savoir si le systme dinformation peut vous fournir toutes les donnes ncessaires sur votre produit ou sil doit au contraire tre modifi et rvis avant de lancer la phase pilote. Une fois que vous aurez identifi les modifications qui devront tre apportes au systme, il vous faudra rpondre aux questions suivantes, qui sinscrivent dans le processus de projection financire pour le produit : 1. Le SIG actuel dispose-t-il de la capacit ncessaire pour grer le nouveau produit ou doit-il tre mis niveau ? 2. A combien se monteront les cots de reprogrammation ou de remise niveau ?

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Fiche de travail n 12 : Modification du systme dinformation Donnes produit


Recensez dans le tableau ci-dessous toutes les caractristiques du nouveau produit et les exigences correspondantes en matire dtablissement de rapports et de rendu de compte, ce qui vous permettra didentifier les modifications que vous devrez apporter au systme dinformation. Modifications ncessaires pour que le systme puisse Exigences correspondantes en fournir ces donnes (si le matire dtablissement de systme est en mesure de vous rapports et de rendu de fournir ces donnes sans avoir compte tre modifi, inscrivez OK dans cette colonne)

Caractristiques du produit

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B.3 RESSOURCES HUMAINES


Une fois que toutes les tapes du processus auront t identifies, lquipe de dveloppement du produit pourra commencer valuer avec plus dexactitude la capacit institutionnelle ncessaire pour pouvoir proposer ce nouveau produit. Les principaux lments de cette capacit institutionnelle et les cots correspondant la commercialisation du nouveau produit sont lis aux ressources humaines : Les agents de crdit dj oprationnels peuvent-ils tre forms pour prendre en charge le nouveau produit ou allez vous devoir recruter de nouveaux agents disposant de comptences spcialises ? A combien estimez-vous la formation ou le recrutement de nouveaux agents ? Pour rpondre ces questions, vous devrez dcider si votre institution se lance dans la formation dagents capables de prendre en charge la totalit de la gamme de produits (formation de gnralistes) ou si certains agents se consacreront uniquement certains produits (formation de spcialistes). Les facteurs qui influenceront la dcision sont les suivants :

Niveau dinstruction/dducation/de comptences : par exemple, les agents sont-ils capables de raliser une analyse financire. Charge de travail actuelle : les agents sont-ils en mesure damliorer leur productivit ? Attitude : dans quelle mesure les agents en place font-ils preuve dun certain esprit dentreprise ? Dans quelle mesure sont-ils disposs sadapter au changement ?

Avec larrive de nouveaux produits, les postes de front-office (ceux qui sont en contact direct avec la clientle, comme les agents de crdit) devront probablement tre attribus des agents disposant de comptences spcialises et dun niveau de formation trs lev, tout ceci en fonction de la complexit des produits. Une IMF devra dcider si ses agents de crdit dj oprationnels sont suffisamment qualifis pour prendre en charge le nouveau produit suite une formation complmentaire ou sil ne serait pas prfrable de recruter de nouveaux agents plus expriments. Pour la phase pilote, votre IMF devrait dans la mesure du possible faire appel au personnel du front-office dj en poste, moins que le produit ne soit trop complexe. Parmi les autres membres de lorganisation qui participeront loffre du nouveau produit, il y a les agents de traitement du back-office, les caissiers, les directeurs dagences et de succursales, ainsi quune partie du personnel bas au sige de lorganisation. Il vous sera impossible de connatre exactement le niveau deffort (en termes de ressources humaines) quexigera le nouveau produit tant que vous naurez pas ralis les exercices de projection de la section C de cette phase. (Par exemple, la prise en charge de 1000 nouveaux clients ncessitera un niveau deffort diffrent de celle de 5000 nouveaux clients.) En revanche, daprs les consignes et les procdures que vous

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avez dj identifies, il vous est dors et dj possible didentifier le profil des agents dont vous aurez besoin pour proposer ce nouveau produit. Passez maintenant en revue la logistique oprationnelle que vous avez choisie pour le nouveau produit. Pour chaque tape du processus que vous avez identifie, dressez le profil de la personne responsable de cette tche au sein de lorganisation, valuez le temps qui sera consacr chaque tape ainsi que les cots qui y sont associs. Vous pouvez vous servir de la Fiche de travail n 13 pour valuer le niveau deffort en terme de pourcentage du temps de travail consacr par chaque poste aux diffrents lments du processus oprationnel.

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Fiche de travail n 13 : Besoins en ressources humaines*


Description/nom du poste (par ordre hirarchique croissant ou par niveau de rmunration croissant) Agent de Caissier Assistant aux Agent de Coordinateur Directeur Directeur Autres promotion oprations crdit dagence dagence des ventes 50% 20% 10% 20% 30% 15% 10% 20% 15% 15% 10% 10% 15% 15% 15%

Processus oprationnel Exemple: Campagne promotionnelle/publicitaire Traitement des demandes Evaluation des demandes Prparation des documents dobtention du prt Processus dagrment Dcaissement des prts Suivi/monitoring Recouvrement des prts Renouvellement des prts

Niveau deffort total

50%

35%

45%

100%

15%

15%

10%

* Note: le tableau ci-dessus est une reprsentation fictive des besoins en ressources humaines pour le dveloppement dun nouveau produit.

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B.4

RESPECT DU CADRE JURIDIQUE ET REGLEMENTAIRE

Il est possible de sassurer du respect du cadre juridique et rglementaire tout moment durant le dveloppement du prototype. Il faudra notamment vrifier auprs des instances juridiques et rglementaires comptentes que les modalits de dpart du prototype sont conformes aux lois en vigueur. Voici quelques exemples de considrations juridiques et rglementaires lies divers aspects des caractristiques du produit :

Les exigences en matire de garanties ncessitent-elles lhypothque de certains biens ou la vrification de nantissements dj en place ? Les modalits du nouvel emprunt signifient-elles que des exigences spciales soient prvues au niveau de loffre de ce nouveau produit ? Certaines lois sur la protection des consommateurs ou des dbiteurs interdisent-elles lutilisation de certains critres dadmissibilit ?

Quelles sont les modifications que vous devez apporter au prototype pour garantir le respect du cadre juridique et rglementaire ? Recensez ci-dessous les points qui devront tre rgls avant dentamer la phase pilote du produit.

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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SECTION C : ETUDE DES COUTS ET ANALYSE FINANCIERE

Maintenant que vous avez analys les conditions du march et la logistique interne ncessaires la commercialisation du nouveau produit, vous allez devoir valuer limpact de ce produit sur les profits de votre organisation, ce que lon appelle les implications financires. De la mme manire que votre organisation tablit son budget pour les produits et services qui font dj partie de sa gamme, vous allez devoir valuer les recettes et les dpenses lies ce nouveau produit et dcider sil est commercialement viable. Afin de vous assurer que votre organisation est en mesure de proposer le nouveau produit sans aucune aide extrieure et de manire durable, il vous faudra garantir le seuil de rentabilit du produit. Il sagira donc avant tout de dterminer les recettes que le produit devra gnrer pour couvrir les frais engendrs. Par exemple, un client souhaiterait peut-tre bnficier dun emprunt dont le taux dintrt serait infrieur celui du march et pour lequel il neffectuerait des remboursements que tous les six mois. Cependant, une IMF ne pourrait pas se permettre doffrir ce genre de modalits compte tenu de son besoin de contrler les risques et de garantir la viabilit financire de ses oprations. Afin dapporter les dernires touches au prototype, votre organisation devra prendre en compte les points suivants :

Considration des cots bass sur la logistique oprationnelle, et Evaluation des recettes pour raliser lanalyse du seuil de rentabilit.

La section C.4 intitule Finalisation du prototype, recense les activits et les questions que lquipe de dveloppement du produit devra aborder pour finaliser le prototype du nouveau produit. A lissue de cette section, votre quipe sera mieux mme de savoir si elle est en mesure de proposer ce nouveau produit la clientle, et ce de manire viable et rentable. Cette section exige un important investissement en temps mais elle vous fournira des informations essentielles pour la russite du processus de dveloppement du nouveau produit. Dans cette section, vous allez aborder les points suivants : Calcul des cots et des projections financires pour finaliser le prototype en vue de la phase pilote : C.1 Evaluation des recettes base sur les projections de parts de march et les caractristiques du produit ;

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C.2 Considration des cots base sur la logistique interne et les besoins en valorisation des potentiels ; C.3 Prparation des projections financires pour dterminer le volume de ventes permettant datteindre le seuil de rentabilit ; C.4 Finalisation du prototype en vue de la phase pilote, aprs avoir ralis les analyses de sensibilit.

C.1

EVALUATION DES RECETTES

Si votre nouveau produit nest pas viable financirement parlant, vous ne serez pas en mesure de loffrir votre clientle sur le long terme. Pour dterminer la viabilit financire dun produit, il faut valuer les recettes qui pourraient tre gnres par le produit et comparer ces chiffres de ventes aux cots de dveloppement et de commercialisation du produit.

A ce stade du processus, vous ntes pas encore en mesure de dterminer exactement la viabilit du produit car vous ne disposez pas encore de toutes les informations sur les cots de dveloppement et de mise en uvre du produit. Cependant, en utilisant les informations dont vous disposez dj sur la taille du march potentiel et les modalits de dpart du produit, vous devriez pouvoir procder une valuation sommaire de la situation. Il sagit donc prsent de dterminer sil existe une demande suffisante (en terme de recettes sur les ventes) pour justifier le dveloppement du prototype. Comme vous le verrez ci-dessous, le niveau de recettes est fonction de deux facteurs : le nombre dunits vendues et la contribution par unit, souvent exprime par le concept de marge financire. En calculant les recettes potentielles de votre nouveau produit (selon la conception du prototype de dpart), vous pourrez dterminer de manire approximative si le march potentiel est suffisamment grand pour justifier la poursuite du processus de dveloppement du produit. Pour valuer les recettes, vous aurez besoin des variables suivantes : 1. Nombre de clients: cette variable est compose des nouveaux clients, des clients existants qui utilisent dautres produits proposs par votre IMF, ainsi que des anciens clients. (a) Les nouveaux clients : Ce nombre reprsente le pourcentage du march que vous pourrez attirer grce votre nouveau produit. Ces clients peuvent aussi bien tre des personnes qui nont actuellement aucune relation avec dautres institutions ou des personnes que vous avez attires ou rcupres chez vos concurrents. Ne soyez pas trop optimiste lorsque vous calculez ce chiffre car mme si vous mettez au point un produit nettement

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suprieur ceux de la concurrence, vous devrez prendre en compte les frais de passage dune institution lautre ( savoir les inconvnients lis un changement dtablissement par le client ou la cliente qui a dj tabli des liens avec une IMF et qui devrait en tablir avec une autre institution). De plus, vos concurrents vont certainement ragir au lancement de votre produit en apportant des modifications leurs propres produits pour inciter leurs clients ne pas changer dtablissement. Toutes les tudes de march que vous avez ralises, et notamment celles qui vous ont permis de collecter des donnes sur le contexte concurrentiel, vous donneront des indications sur la taille du march cible et sur les chances que vous aurez dattirer de nouveaux clients. (b) Les clients qui utilisent dj dautres produits : il sagit de clients existants qui choisiront le nouveau produit soit en complment (un produit complmentaire) soit en remplacement (un produit de substitution) du produit quils utilisent actuellement. La vente croise auprs des clients dj familiers de votre institution constitue une technique de marketing efficace pour faire connatre un nouveau produit. Cependant, les clients qui passeront dun ancien produit au tout nouveau produit entreront dans le calcul de ce que lon appelle les recettes cannibalises que vous devrez dduire des valuations de recettes gnres par le nouveau produit qui figurent sur la Fiche de travail n 14. (c) Les anciens clients: cela regroupe les clients qui vont partir de leur propre gr ( savoir les clients qui testeront votre nouveau produit mais qui vont ensuite labandonner) et ceux qui partiront involontairement (cest dire les emprunteurs qui ne pourront obtenir un nouvel emprunt en raison de leurs dfauts de paiement du pass). Etant donn que vous aurez toujours quelques clients qui dcideront de clore leur compte dpargne, qui ne souhaite plus pargner ou qui trouveront les produits de vos concurrents plus intressants, vous devrez rduire vos prvisions de ventes en fonction de ce facteur de dsertion. 2. Marge financire nette : la marge financire nette dun nouveau produit (le bnfice enregistr pour chaque vente) est fonction des caractristiques du produit que vous avez identifies dans votre prototype final dans la Fiche de travail n 10, sans oublier de prendre en compte les prvisions de pertes sur prts afin de parer toutes les ventualits. La formule pour le calcul de la marge financire nette est la suivante : taux dintrts annuel effectif cot des fonds provisions pour pertes sur prts (pourcentage du portefeuille brut). Le taux dintrt annuel effectif reprsente le rendement total du capital, y compris les commissions et les frais facturs. Pour un tablissement qui accepte des dpts et qui les investit dans des emprunts dtat obligataires, le taux dintrt annuel effectif reprsente le rendement gnr par ces instruments financiers. Pour un produit demprunt, le taux dintrt annuel effectif est calcul partir de nombreuses variables, 11 comme notamment :

11

Des dispositifs de calcul financier peuvent tablir le taux dintrt effectif dun prt en fonction du montant que lemprunteur peroit (valeur actuelle), du nombre dannuits de remboursement, ainsi que du montant payer lissue de chaque priode (en gnral trait comme une valeur ngative puisquil sagit dune sortie dargent).

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Mthode de calcul des intrts (mthode dgressive ou classique); Frquence des remboursements; Dure moyenne; et Commissions et frais facturs (et leurs mthodes de calcul et de recouvrement/perception : forfait, perception annuelle, perception en dbut de priode).

Le cot des fonds est calcul sur une moyenne pondre du cot du capital (cf. Section F du chapitre intitul Informations complmentaires), ce qui, pour les IMF prteuses, correspond au taux dintrt rsultant du panachage qui est pay pour financier le portefeuille. Le cot des fonds est gal zro si les fonds sont muts titre gratuit ou sils proviennent de capitaux propres. Pour tre plus prcis, on peut calculer le cot en capitaux en incorporant limpact de linflation sur lactif net dune IMF (capitaux propres issus de fonds muts titre gratuit et quasi-fonds propres issus de crdits obtenus des taux bonifis). Pour une institution spcialise dans la collecte dpargne, le cot des fonds correspond aux intrts pays sur les dpts. Les provisions pour pertes sur prts sont calcules en divisant le montant correspondant lvaluation des pertes sur prts par le montant du portefeuille brut. Il sagit dune estimation du pourcentage de votre portefeuille de prts qui savrera irrcouvrable. Ltablissement des prix relve dun exercice prilleux qui ncessite une rflexion pousse qui devra prendre en compte le contexte concurrentiel ainsi que des considrations stratgiques et financires. Veuillez vous reporter la section E du chapitre intitul Informations complmentaires pour de plus amples renseignements sur la question de ltablissement des prix. 3. Encours de crdit moyen par client pour le nouveau produit : si lon veut calculer les recettes en se servant du taux dintrt effectif, il est important dutiliser lencours moyen de crdit annuel par client, ET NON le montant dcaiss. Pour des emprunts qui nont pas de franchise de remboursement du capital, on peut procder une valuation trs approximative consistant dire que lencours de crdit correspond la moyenne entre le solde initial (montant dcaiss) et le solde final (zro)autrement dit, il sagit du montant dcaiss divis par deux. Si lon veut tre plus exact, il faut savoir que les encours moyens de crdit dpendront de la dure et de la frquence des remboursements. 4. Pertes de recettes cannibalises : cest lorsquun client de lIMF achte le nouveau produit (et que celui-ci se substitue un autre produit de lIMF quil achetait) plutt que de lacheter en plus de cet autre produit.

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Fiche de travail n 14 : Evaluation des recettes


RECETTES GENEREES PAR LE NOUVEAU PRODUIT12 = (A x B x C ) - D (A) Nombre de clients ____________ Nouveaux clients (y compris ceux provenant dinstitutions concurrentes) + clients actuels utilisant dautres produits anciens clients (dsertion). (B) Marge financire nette ___________ Taux dintrts annuel effectif (y compris commissions et frais facturs) cot des fonds provisions pour pertes sur prts (pourcentage du portefeuille brut).

(C) Encours moyen de crdit par client pour le nouveau produit ____________ Ce chiffre est diffrent du montant dcaiss car il sagit du montant sur lequel la marge financire gnre des recettes. Si les augmentations dencours de crdit sont projetes en vertu des renouvellements de dossiers, le taux de fidlisation constituera une variable importante. Les encours moyens enregistreront une croissance sensiblement plus faible si des clients de longue date quittent linstitution et de nouveaux clients arrivent et bnficient demprunts moins consquents. (D) Perte de recettes cannibalises = perte de volume x marge de contribution approprie _____________ Ce chiffre est inclus lorsque des clients actuels de linstitution abandonnent un ancien produit et optent pour le nouveau produit, ce qui signifie quils ne gnrent plus de recettes pour le produit qui fait dj partie de la gamme.

RECETTES POUR LE NOUVEAU PRODUIT = (_______ x _______ x ________) ______ (A) (B) (C) (D) = _________________

12

Pour des projections de recettes plus dtailles, vous pouvez utiliser un modle comme Microfin (une modlisation financire labore par Tony Sheldon et Charles Waterfield pour le Groupe Consultatif dassistance aux plus dmunis), avec lequel il est possible dincorporer plusieurs hypothses et variables permettant dobtenir des projections et des analyses de sensibilit dtailles.

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Analyse de sensibilit
Une fois que vous avez calcul les recettes totales gnres par le nouveau produit, vous pouvez recommencer cet exercice en modifiant les modalits du produit lies au produit actuel (ancien produit), ce qui vous permettra de raliser une analyse de sensibilit de base. Celle-ci vous aidera mieux comprendre les consquences de la modification croise de certains paramtres durant la phase de finalisation du prototype. Si vous souhaitez raliser une tude de sensibilit, il vous suffit de rpter plusieurs fois lexercice de la Fiche de travail n 14, en changeant chaque fois une variable ou un paramtre comme par exemple le taux dintrt, le montant moyen de lemprunt ou la dure. Vous pourrez ainsi calculer le nouveau montant des recettes et vous verrez comment ces modifications influent sur les recettes. 1. Modification: Exemple: augmenter la dure moyenne de lemprunt en la faisant passer de quatre six mois Prenons une IMF qui applique un taux dintrt mensuel de 3 pour cent (en utilisant un plan damortissement linaire) et une commission de dpart de 1 pour cent. LIMF prvoit que le montant moyen de son nouveau produit demprunt sera de 400 dollars et que les pertes sur prts se monteront 2 pour cent. Les remboursements sont rpartis uniformment sur une dure de quatre mois. Le cot moyen pondr en capitaux est de 12 pour cent par ans. LIMF table sur un march de 5000 clients, dont un cinquime utilise actuellement son produit traditionnel pour financer leur fonds de roulement, avec un montant moyen de crdit de 600 dollars et une marge financire de 1,5 pour cent. Le calcul des recettes totales, avec lancienne et la nouvelle dure de lemprunt figure dans le tableau ci-dessous :
Etapes de calcul du nouveau montant des recettes suite laugmentation de la dure de lemprunt A. Augmentation de la part de march Nombre de clients qui passent dun produit un autre = 1/5 (5000) = 1000 B. Marge financire = cart de taux dintrts Provisions pour perte sur prt + commission facture Ecart annuel = (3% x 12%) 12% = 36% 12% = 24% Provision = 3% et commission = 1% x 12/dure de lemprunt = 1% x 12 ancienne dure 5000 1000 24% nouvelle dure 5000 1000 23%

24% 3% + (1% x 12/4) = 21% + 3% $200 $400/2 $240000 $0 sans objet

24% 3% + (1% x 12/6) = 21% + 2% $200 $400/2 $230000 ($54000) $300000 x 1,5% $176000

C. Encours moyen de crdit Solde rembourser~= dcaissement moyen/2 Contribution totale aux recettes sans les pertes dues aux recettes cannibalises D. Perte de revenus cannibaliss = perte de volume x marge approprie = clients qui passent dun ancien produit au nouveau produit x encours moyen de crdit x marge annuelle approprie = (1000 x $600/2 ) x (1,5% x 12 mois) = Contribution totale aux recettes = (A x B x C) D

$240000

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Bien que les revenus gnrs par lemprunt dune plus longue dure soient suprieurs ceux de lemprunt dorigine dune dure de quatre mois, le projet de nouvel emprunt crera une marge de contribution infrieure au niveau annuel car les commissions ne seront perues que deux fois par ans au lieu de trois fois par an. De plus, le nouveau produit dtournera des clients actuels des produits dj proposs par linstitution, ce qui crera une cannibalisation des revenus qui devra tre prise en compte. Ainsi, une modification apparemment anodine du produit peut avoir un impact non ngligeable sur les profits !

A prsent, vous pouvez vous essayer une autre modification des modalits du produit que vous souhaitez commercialiser.

2. Modification :______________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Remplissez toutes les rubriques vous concernant, en fonction des modifications que vous vous proposez dapporter au produit : Nombre de clients : ______________ Nouvelle marge financire : ______________ Nouvel encours moyen de crdit par client : ________________ Pertes de recettes cannibalises : _________________________

Nouveau total des recettes = A

x B______ x C

Le volume des ventes ne reprsente quun facteur parmi tous ceux que vous devrez considrer avant darrter votre choix sur les modalits du prototype. Nanmoins, il est important de raliser que des modifications mme minimes des modalits dun emprunt peuvent avoir des consquences importantes sur les recettes globales.

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C.2

CONSIDERATIONS DE COUTS

Les recettes ne reprsentent bien sr quune partie de la situation financire. Ainsi, pour dterminer la viabilit financire de votre produit, il vous faudra examiner les frais que celui-ci occasionne, y compris les frais indirects (frais gnraux) gnrs par toutes les activits de votre IMF. Vous ne pourrez pas dterminer exactement les frais occasionns par le nouveau produit avant la phase pilote. Cependant, lquipe de dveloppement du nouveau produit peut procder une premire valuation des cots en fonction de la logistique oprationnelle et des besoins en capacit correspondants pour pouvoir offrir le nouveau produit en toute efficacit. Cette premire valuation sera utilise pour raliser des projections financires de manire ce que lquipe de dveloppement du produit puisse modifier les modalits du produit pour en tablir sa viabilit commerciale. En procdant lvaluation de ces cots, vous pourrez galement identifier les donnes que vous devrez collecter durant la phase pilote pour amliorer vos prvisions sur la viabilit commerciale du produit. Les exercices sur la logistique oprationnelle et sur la valorisation des potentiels que vous avez raliss dans la section B devraient vous aider identifier les diffrents postes de dpenses que vous devrez prvoir pour assurer la russite de la phase pilote du nouveau produit. Dans loptique du dveloppement de projections financires sur le nouveau produit, nous allons considrer deux types de frais : les investissements de dpart et les dpenses constantes. Les descriptions suivantes et les fiches de travail correspondantes vous permettront dvaluer ces deux types de frais et de dcider si votre nouveau produit est commercialement viable. Investissements de dpart : ces frais sont enregistrs durant la phase de conception du processus de dveloppement du nouveau produit et sont gnralement lis aux activits de valorisation des potentiels ncessaires au lancement de la phase pilote. Dans ces frais, sont inclus les frais salariaux lis au temps que les membres de lquipe de dveloppement consacrent au nouveau produit, les cots de ralisation des tudes de march, les frais de mise niveau du systme dinformation et de gestion, ainsi que la formation des agents de crdit. Ces frais de dpart non rcurrents peuvent tre soit amortis durant les premires annes de vie du nouveau produit et devront dans ce cas-l tre inclus dans les calculs du seuil de rentabilit, soit considrs comme un poste de dpenses spar entrant dans le cadre des activits gnrales de recherche et de dveloppement de linstitution, ce qui signifie alors quils seront couverts par les recettes dgages sur tous les produits ou par des fonds consacrs cela. Dpenses constantes : il sagit de frais rptition occasionns par loffre du nouveau produit une fois quil a atteint un niveau de pntration stable sur le march cible. Ces frais correspondent la phase finale du cycle de vie dun processus de dveloppement de nouveau produit. Le principal poste de dpenses constantes est constitu par les frais salariaux lis au recrutement de nouveau employs et au temps que les membres du personnel consacrent au nouveau produit. Il est important de ne pas uniquement considrer les dpenses directes, savoir celles qui sont associes plus ou moins directement la commercialisation du nouveau produit (comme le temps des agents de crdit et les quipements consacrs aux processus de
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gestion des demandes et de promotion) mais galement les dpenses indirectes. Il sagit de frais gnraux ou de dpenses administratives qui sont ncessaires votre institution pour pouvoir proposer nimporte quel produit la vente. Les dpenses indirectes incluent celles qui ne sont pas directement lies au nouveau produit (temps consacr par les cadres dirigeants, loyers, factures deau, de gaz et dlectricit, vhicules et quipement, systmes dinformation et de gestion, ainsi que dautres dpenses qui devront tre ventiles sur diffrents produits. Il vous faudra donc inclure un pourcentage de ces dpenses indirectes au budget de votre nouveau produit de faon ce que celui-ci contribue ces dpenses de la mme manire que les autres produits pour garantir la stabilit financire de votre institution. En vous servant de la Fiche de travail 15a, recensez les frais de dpart non rcurrents qui vont tre occasionns par le processus de dveloppement du produit. Il sagit des dpenses de recherche et de dveloppement (R&D) que vous pourrez amortir soit tout au long du cycle de vie du nouveau produit, soit par des fonds qui y sont consacrs. La Fiche de travail n 15b quant elle, vous permettra dvaluer les dpenses constantes qui sont les cots fixes que votre organisation va enregistrer si elle dcide de lancer le nouveau produit. Le poste de dpenses constantes ou de cots fixes le plus important sera celui des salaires. Vous pouvez donc vous servir des estimations de la Fiche de travail n 13 en matire de besoins en ressources humaines pour valuer le nombre demploys en quivalant plein temps dont vous aurez besoin pour grer le nouveau produit. Pour conclure lvaluation de vos cots fixes, il vous faudra estimer les autres postes de dpenses constantes telles que les frais dquipement puis dterminer la part de ces cots fixes que vous attribuerez au calcul du budget du nouveau produit. Quelle part des cots fixes de linstitution doit-on attribuer au budget du nouveau produit ? Il ny a pas de rponse universelle cette question. 13 Certaines institutions calculent cette part des cots fixes en fonction du pourcentage du portefeuille global reprsent par chaque produit. Dautres IMF ventilent ces cots fixes en fonction du nombre demploys ou de la proportion du temps de travail directement associ au produit en question. Compte tenu du fait que les salaires constituent un des plus gros postes de dpenses dune institution de microfinance, en alignant la part des cots fixes dun produit sur celle des frais du personnel associ ce produit, vous arrivez rpartir approximativement les dpenses indirectes. La mthode de rpartition des dpenses la plus facile consiste rpartir uniformment les dpenses sur tous les produits de la gamme. Cependant, cette dernire option est la moins fiable de toutes.

13

Un dbat sur la rpartition des cots ne relve pas du thme de ce manuel. Pour de plus amples renseignements, veuillez vous reporter au guide du CGAP (bas Washington, D.C.: Groupe consultatif dassistance aux plus dmunis sous lgide de la Banque Mondiale ) publi en 2001 sous son titre anglais Costing and Pricing MFIs Products. (Evaluation des cots et tablissement des prix des produits des IMF), tir de lensemble de supports didactiques du CGAP intituls en anglais CGAP Toolkit.

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Fiche de travail n 15a : Frais de dpart non rcurrents


1. Frais de recherche et de dveloppement (R&D) a. Nombre demploys en journes de travail (PD) b. Evaluation des frais de personnel par jour (CS) c. Nombre de journes de travail consacres au projet (en temps ou T) Sous-total frais de personnel (PD x CS x T) 2. Etudes de march ralises (MR) 3. Besoins de mise niveau des systmes et daugmentation des capacits 4. Autres cots lis la phase pilote (formation, etc.) (PT) Total des frais dinvestissement de dpart = Reporter ce montant la ligne a de la Fiche de travail n16. PD = CS = T= Personnel = MR = Systmes = PT = Personnel + MR + Systmes + PT

Il vous faut maintenant dcider si vous optez pour un amortissement de ces frais de dpart et si oui, sur combien dannes. Le cas chant, le montant total correspondra : Frais de dpart (UC) / nombre dannes = UC amortis

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Fiche de travail n 15b : Dpenses constantes (cots fixes)


Cots directs Poste budgtaire Ressources humaines Assistant aux oprations Agent de promotion adjoint Autres agents Quantit personnes-temps (niveau deffort calcul dans la fiche 13) 25% du temps 50% du temps Cots unitaires Salaire moyen + avantages + primes US$1200/mois US$1000/mois (US$1200) = $300 (US$1000) = $500 Cots totaux

Equipement et fournitures Autres dpenses

300 brochures

US$0,30 lunit

(300 x US$.30) = $90

Sous-total pour les cots directs Reporter ce montant la ligne b1 de la Fiche de travail n16. Cots indirects Poste budgtaire Administration Quantit dpenses totales en ressources humaines Cots unitaires % de rpartition Cots totaux

Sous-total pour les cots indirects Reporter ce montant la ligne b2 de la Fiche de travail n16. Total des cots fixes Reporter ce montant la ligne b3 de la Fiche de travail n16.

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C.3 PROJECTIONS FINANCIERES


Il existe deux mthodes distinctes qui permettent de raliser des projections financires et donc de vrifier quun nouveau produit est financirement viable et que linstitution peut prvoir que le seuil de rentabilit sera atteint telle ou telle date : Une analyse du seuil de rentabilit, qui peut tre calcul pour dterminer la taille moyenne des emprunts et le portefeuille ncessaire pour le nombre de clients qui permettra datteindre le seuil de rentabilit Un compte de rsultats, qui peut tre utilis pour calculer diffrents ratios defficacit et de prennit.

Le seuil de rentabilit correspond au niveau de vente exact qui permet de couvrir les frais de dveloppement et doffre du nouveau produit. Vous pouvez raliser des calculs de seuils de rentabilit bass sur les investissements de dpart en R&D et/ou sur les cots fixes. Lorsque vous tablirez le prix et les modalits du nouveau produit, vous allez devoir dcider de la part des cots oprationnels indirects que celui-ci prendra en charge. Ensuite, aprs avoir valu les cots totaux associs au nouveau produit, vous pourrez dterminer le niveau de ventes requis pour rentrer dans vos frais. Il vous restera alors comparer vos projections en matire de demande du nouveau produit (obtenues durant ltude de march) par rapport au niveau requis pour atteindre le seuil de rentabilit. Vous saurez ainsi sil est raliste de penser que les cots de commercialisation du nouveau produit seront couverts.

En vous servant de la Fiche de travail n 16, procdez une valuation sommaire du seuil de rentabilit.

1. Evaluez les frais de recherche et dveloppement associs au nouveau produit pour la premire anne. Le total de ces frais vous fournira le total des cots fixes pour la phase de conception et de lancement. 2. Reportez-vous la fiche 14 pour obtenir la marge financire par client que vous avez dj calcule. 3. Dterminez le volume de ventes du nouveau produit qui permettra datteindre le seuil de rentabilit. 4. Ralisez une analyse de sensibilit (comme vous lavez fait pour le calcul de vos recettes) en modifiant les modalits du produit et en rptant les tapes 2 et 3. Une fois que vous avez vu comment une modification des modalits et des caractristiques du produit influent sur le volume des ventes requis pour atteindre le seuil de rentabilit, vous pouvez utiliser ces informations pour rajuster le prix et les modalits du produit.

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Fiche de travail n 16 : Calculs du seuil de rentabilit


Cots a. Frais de dpart non rcurrents (Fiche de travail 15a) (UC) b. Cots fixes annuel (dpenses annuelles constantes) (Fiche de travail 15b) 1. Cots directs (DC) 2. Cots indirects (IC) = total indirect x allocation % 3. Sous-total des dpenses constantes (cots fixes) (SS) = DC + IC Cots totaux (TC) engendrs par le nouveau produit = UC + SS DC = IC = SS = TC = UC =

Volume de ventes permettant datteindre le seuil de rentabilit = Cots de dpart en vue datteindre le seuil de rentabilit = Cots directs en vue datteindre le seuil de rentabilit = Cots fixes en vue datteindre le seuil de rentabilit (cots directs + cots de dpart amortis) =

Cots prendre en charge Marge financire (FM)* UC/FM = DC/FM =

SS/FM =

Cots totaux en vue datteindre le seuil de rentabilit = TC/FM = * La marge financire (FM) est tire de la Fiche de travail n 14. Ces projections financires sont trs approximatives. A ce stade du processus, lobjectif de cette tude des cots est de sassurer que le nouveau produit sinscrit dans le cadre des objectifs financiers de votre organisation. Ces rsultats vous aideront dcider sil est sage de continuer le processus de dveloppement du nouveau produit. Si daprs les rsultats obtenus, il savre que le produit ne respecte pas les objectifs financiers de linstitution, il sera beaucoup plus simple de modifier les modalits et les caractristiques du produit ce stade du processus plutt quaprs son lancement.

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Afin de mieux comprendre les effets du nouveau produit sur les objectifs financiers de votre organisation, nous vous conseillons vivement de considrer les points suivants : 1. Disposez-vous des sources de revenus ou de dotations titre gratuit pour couvrir les frais de dveloppement ? Si oui, passez aux cots fixes en vue datteindre le seuil de rentabilit, qui reprsente mieux la situation relle. 2. Prenez le volume de ventes requis pour atteindre le seuil de rentabilit et divisez-le par lencours moyen de crdit pour obtenir le nombre de clients. Comparez cette valeur la part de march que vous comptez dtenir sur le march potentiel (tablie dans la Section A, Etude de march). Est-il raliste de penser que votre organisation peut sduire suffisamment de nouveaux clients pour raliser un volume de ventes qui permettra datteindre le seuil de rentabilit ? 3. Si oui, combien de temps pensez-vous quil faudra votre organisation pour atteindre ce seuil ? Disposez-vous dautres sources de revenus qui permettront entre-temps de couvrir les pertes ? 4. Pour une charge de travail (nombre de clients par agent de crdit) donne, calculez le montant de lencours moyen de crdit qui permettra de couvrir le salaire et les primes de lagent de crdit. (Divisez le salaire et les primes par la contribution marginale, puis divisez le volume des ventes permettant datteindre le seuil de rentabilit par le nombre de clients par agent de crdit.) Est-ce raliste compte tenu des caractristiques et des hypothses de dpart du prototype ? 5. Comme pour ltape n4, prenez un encours moyen de crdit et calculez le nombre de clients requis pour payer le salaire et les primes de lagent de crdit. Est-ce raliste ? 6. Partons du principe que votre IMF considre ses agences comme des centres de profit, et calculons maintenant le volume de ventes en vue datteindre le seuil de rentabilit qui permettra de couvrir les frais des agences. Est-ce que cela parat logique compte tenu du nombre dagents de crdit de chaque agence et de la taille du march potentiel dans la zone gographique couverte par chaque agence ? 7. Comment allez-vous financer le nouveau produit ? Disposez-vous de suffisamment de liquidits ? Les cots ont-ils t inclus dans la contribution marginale ?

Aprs avoir calcul le volume des ventes en vue datteindre le seuil de rentabilit, vous pouvez maintenant raliser des projections plus pousses.

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Fiche de travail n17: projection de compte de rsultat et ratios associs


Vous pouvez utiliser un tableur Excel pour cette fiche, en choisissant les catgories en fonction des dtails dont vous avez besoin. Vous devrez galement choisir entre des projections mensuelles, trimestrielles, annuelles ou plus longues. Nous vous proposons ci-dessous un tableau pour la premire anne du produit : Anne ______ Nombre demprunts Encours moyen Portefeuille brut Recettes financires Frais financiers Provisions sur pertes Marge financire nette Frais de personnel Frais administratifs Revenu net dexploitation Frais de R&D (amortis ?) Autres dpenses Revenu net Noubliez pas :

jan.

fv. mar s

avri l

mai

juin Juil .

ao t

sept oct. nov . .

dc.

de recenser explicitement toutes les hypothses de dpart, y compris les modalits et les caractristiques du nouveau produit, les prvisions de pertes sur prts, la productivit des agents, etc. de vous assurer que les donnes sont cohrentes par rapport vos prcdentes valuations de cots et de recettes. de prciser si vous dcidez dinclure les cots de recherche et de dveloppement et si vous optez pour leur amortissement, ou si vous choisissez de nincorporer que les cots fixes rcurrents dans vos calculs.

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Des ratios peuvent galement tre calculs pour valuer la viabilit du nouveau produit et pour comparer ses performances potentielles aux valeurs tmoins de votre institution ou de lindustrie. Parmi les sources fiables de donnes sur lindustrie, nous vous suggrons notamment The MicroBanking Bulletin, publi par Calmeadow (www.calmeadow.com), et MicroRate, une agence dvaluation des performances financires en microfinance (www.microrate.com). Pensez toujours comparer les ratios aux donnes des annes prcdentes, aux objectifs prtablis et/ou ceux dautres institutions au profil similaire. Nous vous proposons ci-dessous une liste des principaux ratios : 1. Durabilit oprationnelle = recettes financires / (charges dintrts + provision pour pertes sur prts + dpenses administratives) 2. Durabilit financire = revenu dexploitation ajust / (charges dintrts + ajustements pour inflation et subventions + provision ajuste pour pertes sur prts + dpenses administrative) 3. Efficacit oprationnelle = dpenses administratives totales / moyenne du portefeuille de crdit Lorsque vous apporterez les dernires touches au prototype, vous devrez prendre en compte les considrations de cots et de rentabilit, mais aussi le service clientle, la stratgie concurrentielle et les risques. Lexercice suivant vous permettra de dfinir les rsultats que vous attendez de la phase pilote ou du moins didentifier les informations que vous devrez collecter pour obtenir des projections financires plus fiables.

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C.4

FINALISATION DU PROTOTYPE

A la page suivante, la Fiche de travail n 18 recense les caractristiques gnrales du produit, ce qui vous permettra dagencer les donnes que vous avez collectes et de finaliser le prototype, cest dire de modifier les modalits du produit en fonction des commentaires de la clientle. Le prototype, ou les modalits et les caractristiques initiales du produit, seront utilises durant la phase pilote pour valuer les atouts de vente du produit sur le march.

Utilisez la Fiche de travail n 18 pour dcrire les caractristiques de dpart du produit. Par exemple, lorsque vous dfinissez les priodes de remboursement, si vous optez pour une dmarche favorisant une prise de risques minimum, vous choisirez des frquences plus rapproches. Si par contre vous optez pour une politique de recherche du profit, vous rduirez le nombre des remboursements pour contenir les frais administratifs. Du point de vue du client, des remboursements en moins grand nombre sont en gnral mieux perus, mais du point de vue des liquidits, linstitution pourrait avoir besoin de remboursements plus frquents qui augmenteraient son cash flow. La Fiche de travail offre des conseils similaires en matire de calcul des prix, en utilisant lexemple dun prt pour actifs immobiliss. Une fois que vous avez rempli le tableau, vous pourrez tirer les conclusions qui simposent et dcider du prototype final aprs avoir envisag toutes les perspectives.

Souvenez-vous que par dfinition, un prototype est une srie dhypothses de dpart avances par votre organisation sur les types de produits que les clients sont tents dacqurir. Ce prototype fera lobjet de modifications tout au long de la phase pilote mais galement aprs son lancement.

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Considrations Caractristique du produit (exemple: prt pour actifs immobiliss) Prix: taux dintrts, frais perus Service clientle/ Stratgie face la concurrence identique ou infrieur aux produits concurrents, daprs les rsultats des groupes cibles Risques (dfaillance et problmes de liquidit) la prsentation de garanties rend ce produit moins risqu, donc son prix sera comparativement infrieur aux autres produits Cot/rentabilit Mission sociale

Relativement lev pour prendre en charge les frais associs au processus dvaluation de la valeur marchande des garanties

Taux dintrts = Frais perus =

Fiche de travail n 18: Finalisation du prototype

Dure de lemprunt = Dure Taille de lemprunt = Taille Priode de remboursement = Garanties = Garanties Pnalits et mesures dincitation au remboursement Autres caractristiques du produit Pnalits et mesures dincitation au remboursement = Autres caractristiques du produit =

Priode de remboursement

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Flicitations! Vous arrivez au terme de la phase de conception et de dveloppement! Vous pouvez utiliser la liste de vrification ci-dessous pour passer en revue toutes les tapes par lesquelles vous avez chemin. Cette liste de vrification peut galement vous aider prvoir et mettre en uvre la stratgie de dveloppement de votre organisation et la conception du nouveau produit. Noubliez pas que les tapes recenses ci-dessous ne sappliquent pas toutes chacune des institutions. Identifiez celles qui sont les plus importantes pour la vtre. Fiche de travail n 19: Liste de vrification pour la conception et le dveloppement du produit
Etape de conception et de dveloppement Segmenter le march pour dterminer le profil des clients potentiels (cf. Section A.1). Caractriser et quantifier le march cible (cf. Section A.1). Collecter et analyser des sources secondaires de donnes sur le march, grce notamment (cf. section A.2): au personnel de lIMF aux informations actuelles sur le produit aux documents publics et aux informations disponibles dans lindustrie aux documents de linstitution Collecter et analyser des informations sur la concurrence. Remplir la Fiche de travail n 8 dans la section A.4. Solliciter lavis des consommateurs sur le prototype en utilisant les techniques denqutes prsentes dans la section A.3. Concevoir le prototype initial. En se servant de ltude de march, dcrire les modalits. Utiliser la Fiche de travail n 10 dans la section A.5. Prsenter la logistique oprationnelle et les procdures du nouveau produit (cf. Section B.1). Evaluer la capacit des systmes dinformation en utilisant la section B.2. Dterminer le niveau de ressources humaines ncessaire pour chacun des processus prsents. Utiliser la Fiche de travail n 13 dans la section B.3. Sassurer du respect du cadre juridique et rglementaire, en modifiant le prototype si besoin est (cf. section B.4). Prvoir les recettes en calculant la marge financire et en fonction dautres caractristiques du produit. Utiliser la Fiche de travail n 14 dans la section C.1. Evaluer les cots en se basant sue la logistique oprationnelle et sur les besoins en ressources humaines (cf. section C.2). Dveloppement de projections, y compris dune analyse simple du seuil de rentabilit, afin dvaluer limpact financier. Utiliser les Fiches de travail n 16 et 17 dans la section C.3. Finaliser le prototype (cf. Section C.4). Rajouter des tapes supplmentaires si ncessaire. Calendrier Personne(s) responsable(s)


Etude de march Logistique oprationnelle Evaluation des cots et analyse financire

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PHASE 3 : PHASE PILOTE

La phase pilote permettra de tester le prototype du produit sur un nombre limit de clients pour dterminer si les caractristiques du produit rpondent aux attentes du march. Ces tests seront raliss avant que le produit ne soit propos lensemble du march cible. Les tests de la phase pilote offrent linstitution la possibilit de mettre le nouveau produit lpreuve pour vrifier que les modalits et les caractristiques du prototype correspondent celles dun produit que les consommateurs souhaiteraient et seraient disposs acheter. Vous devez absolument procder ces tests avant de proposer le produit la totalit du march cible de manire pouvoir redresser le tir en interne (cest dire au niveau des procdures oprationnelles) et/ou au point de vue externe (modalits du produit) avant que des erreurs vous fassent perdre de largent. Votre organisation doit tre dispose concevoir, organiser et valuer de prs toute une srie de tests qui devront reflter fidlement les ractions de la clientle et mesurer la russite du produit par rapport aux prvisions de dpart. Ce chapitre se propose de vous doter des ressources qui vous aideront grer et mettre en uvre vos propres tests pilotes. A lissue des deux sections suivantes, vous serez en mesure de : Concevoir les paramtres de la phase pilote qui vous fourniront les donnes qualitatives et quantitatives sur les ractions de la clientle face au prototype (Section A). A.1 Paramtres de la phase pilote A.2 Prparation institutionnelle Raliser les tests et assurer le suivi et lvaluation des rsultats pour vrifier la viabilit probable de votre produit et pour modifier le cas chant des caractristiques du produit avant de le proposer lensemble du march cible (Section B). B.1 Suivi des tests B.2 Analyse des rsultats B.3 Prise de dcision
Evaluation et Prparation

Lancement

Besoins de la clientle Concurrence Atouts institu-tionnels

Conception

Phase pilote

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SECTION A : OBJECTIF ET CONCEPTION

Llaboration de tests durant la phase pilote est cruciale car cela va dterminer avec quelle fiabilit vous tes en mesure de comprendre les ractions de la clientle face au prototype et dvaluer ses chances de russite. En consacrant suffisamment de temps la conception de ces tests, vous pourrez dterminer ce que vous voulez tester et comment vous allez mesurer les rsultats. Cette section explique comment concevoir et structurer une srie de tests. Vous y trouverez galement des modles et des exercices qui vous aideront mettre au point votre propre phase pilote. Dans cette section, vous allez : Concevoir des tests qui vous fourniront des renseignements qualitatifs et quantitatifs sur les ractions de la clientle face au prototype. Par ce biais, vous pourrez :

Dvelopper des critres de test rigoureux pour mesurer la viabilit du nouveau produit et valuer ses chances de russite ; Dfinir les paramtres de la phase pilote, y compris la taille de lchantillon et le site pilote ; et Dterminer la dure de la phase pilote.

Prparer le site slectionn pour la mise en uvre de la phase pilote, de manire vous assurer que les responsabilits et les objectifs des tests sont bien compris. Ceci signifie quil faudra :

Installer des systmes dinformation qui incorporeront le nouveau produit et qui permettront de bien observer les rsultats de la phase pilote ; Former le personnel aux rouages des tests dune phase pilote et aux besoins de suivi ; et Dvelopper des dispositifs pour les applications clients, le marketing et le suivi de la phase pilote.

DEFINITIONS : voici la dfinition des mots pilote et test dans le dictionnaire Larousse : Pilote: qui sert dexemple, de modle, qui ouvre la voie. Test: Epreuve en gnral qui permet de juger quelque chose. Nous pouvons donc dduire des dfinitions ci-dessus que des tests organiss dans le cadre dune phase pilote permettront de juger le prototype dun service ou dun produit afin de mieux comprendre comment le produit se comportera sur le march. Ces tests permettront galement de peaufiner le prototype en vue dune utilisation future. Pour complter ces dfinitions, ces tests sont raliss petite chelle et dans des conditions spcifiques.

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A.1

PARAMETRES DE LA PHASE PILOTE

La conception de ce type de tests relve dun processus systmatique :

1re tape
Dfinition des facteurs de russite valuer

2me tape
Dcision sur la manire dont chacun des facteurs sera mesur dfinition de vos objectifs

3me tape
Dcision sur la manire dont les tests seront conduits et structurs

Tous les tests consisteront dterminer ce que vous allez mesurer et comment vous allez le mesurer.

1re tape : quels sont les facteurs qui seront mesurs par votre institution ? Choix de vos facteurs cls de russite.
La premire tape de la conception de ces tests consiste dterminer quels sont les facteurs que votre institution va mesurer pour valuer les chances de russite du nouveau produit/service. Voici quelques facteurs cls classiques : Volume Il peut sagir du niveau des ventes, du nombre de clients et/ou du taux de pntration du march du nouveau produit/service. Une valeur de rfrence classique aborde dans le chapitre prcdent est le seuil de rentabilit (comme par exemple la taille du portefeuille ou le nombre de client) requis pour couvrir les frais. Lvaluation de la rentabilit permet de dterminer le taux de rendement financier du nouveau produit/service. Comme valeurs tmoins internes ou de comparaison pour le taux de rendement, vous pouvez utiliser le taux historique de rendement des fonds propres de linstitution, le taux de rendement des concurrents ou le cot des capitaux de linstitution. (Le chapitre intitul Informations complmentaires vous expliquera comment calculer certains objectifs financiers communs et comment tablir des valeurs de rfrences utiles.)

Rentabilit

Productivit La productivit, comme la rentabilit, permet de mesurer avec quelle efficacit linstitution se sert de ses ressources limites. Par exemple, un produit peut quelquefois tre dvelopp avec pour objectif damliorer lefficacit de linstitution, que lon mesure par le biais de valeurs telles que le nombre de clients par agent de crdit ou le cot de revient moyen par employ. Niveaux limites des Les niveaux limites de ressources correspondent aux volumes maximum (en terme financier, deffort du personnel, etc.) qui peuvent tre investis dans la phase pilote.

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ressources

Par exemple, une IMF pourra dcider quelle ne consacrera pas plus de 50000 dollars US ou pas plus de six mois au dveloppement et aux tests sur le nouveau produit sans exiger une analyse de rentabilit plus pousse.

Votre institution peut opter pour une combinaison de plusieurs facteurs cls de russite pour dfinir ses chances de russite.

Comment choisir les facteurs auxquels vous allez vous intresser ? Cette question remonte aux motivations dorigine qui vous ont pouss proposer ce nouveau produit. Souhaitez-vous dvelopper votre march, offrir une plus grande gamme de services vos clients ou satisfaire les besoins financiers dun groupe de clients spcifique ? Les rponses cette question devraient vous aider dterminer les facteurs cls de russite quil faudra mesurer durant la phase pilote.

2me tape : Comment votre institution va-t-elle mesurer les facteurs cls de russite ? Il va falloir tablir des objectifs.
Un objectif est un but prcis que votre institution souhaite atteindre et qui doit se reflter dans lun des facteurs de russite choisis. En tablissant pour le nouveau produit/service des objectifs atteindre ou dpasser, votre institution arrivera mieux dcider de consacrer des ressources supplmentaires au dveloppement du nouveau produit ou au contraire juger quil serait plus rentable de concentrer ses investissements dans un autre projet. Aprs avoir identifi les diffrents facteurs mesurer, il vous faudra dterminer des objectifs spcifiques savoir les buts prcis atteindrequi vous aideront valuer les chances de russite de chaque facteur. La quantification de ces facteurs permettra dtablir des normes rigoureuses auxquelles votre institution devra se conformer avant de lancer le produit.

Un objectif est un but quantifiable que le nouveau produit/service doit atteindre pour montrer que le projet sinscrit dans la ligne des objectifs institutionnels. Voici quelques points considrer lorsque vous dterminerez les objectifs de votre phase pilote :
q q

Lobjectif en question nous fournit-il des donnes fiables et impartiales pour dcider en toute objectivit ? Est-il suffisamment rigoureux pour constituer une norme adapte aux pratiques de linstitution?

Nous vous conseillons de choisir au moins deux objectifs quantifiables pour valuer les chances de russite du produit. Aprs avoir quantifi lobjectif, vous devrez dfinir les renseignements collecter pour pouvoir le mesurer. Les renseignements sont des donnes que vous collectez pour

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vous aider calculer et mesurer vos objectifs. En gnral, le systme dinformation de votre institution a t conu pour enregistrer et stocker ces donnes. Pour chaque objectif, identifiez les renseignements spcifiques que vous devez glaner pour le mesurer. Ces renseignements peuvent tre soit :
q

Quantitatifscomme des donnes sur les cots, les contributions par emprunt, les taux de remboursement ou la demande potentielle pour mesurer la viabilit financire ; ou

Qualitatifsqui mesurent les implications institutionnelles, concurrentielles et sociales du lancement du produit, comme par exemple le portefeuille risque, la raction des concurrents, la capacit organisationnelle, la frilosit du personnel face au nouveau projet, etc.

Si les renseignements ne sont pas disponibles, le systme dinformation de votre institution devra tre modifi pour saisir les donnes dont vous avez besoin. Les fiches de travail sur les critres de test des pages suivantes dfinissent les facteurs cls de russite et identifient les renseignements ncessaires au calcul des objectifs fixs. Un exemple pour vous montrer comment remplir la fiche 20 se trouve avant celle-ci. Ce modle de fiche de travail n 20 sur les critres de test dune institution fictive est suivi dune fiche de travail vierge pour que vous puissiez dvelopper vos propres paramtres pour la phase pilote.

Modle de Fiche de travail n 20 : critres de test


FACTEUR Ce qui est mesur OBJECTIF Le but quantifiable que lon essaye datteindre INFORMATION Les renseignements dont nous avons besoin pour vrifier que les objectifs fixs ont t atteints

Volume

Niveau des ventes

Nombre de demandes de renseignements par rapport au nombre de ventes Marge de contribution par produit, total des cots fixes Cots variables en fonction des prts, taux de remboursement, taille du march potentiel Voir ci-dessous*

Volume

Seuil de rentabilit atteindre pour couvrir les cots fixes Marge de revenu net requise

Rentabilit

Rentabilit

Rendement des investissements requis (ou communment pratiqu)

* La section G du chapitre intitul Informations complmentaires vous propose des formules de calcul du rendement des investissements.

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O obtenir les renseignements qui permettront de dfinir les objectifs ?


q

Renseignements sur les produits dj commercialiss : Encours moyen de crdit, productivit des agents de crdit sur les produits actuels, autant de valeur qui peuvent servir la dfinition des objectifs du nouveau produit sil nest pas trop diffrent de la gamme actuelle. Renseignements sur la concurrence : Quelquefois, un produit est conu pour contrer une offre manant dun concurrent. En utilisant les renseignements glans durant lanalyse du contexte concurrentiel, vous serez mieux mme dtablir des objectifs ralistes. Etudes de march : Des renseignements sur les comportements dachat de la clientle ou sur la demande peuvent vous donner des indications sur les niveaux de demande potentielle et de rentabilit sur lesquels il faut tabler.

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Fiche de travail n 20 vierge : critres de test


En vous servant de la fiche de travail ci-dessous, dveloppez les critres de test de la phase pilote de votre institution et dcidez comment vous allez obtenir ces renseignements. 1) Choisissez au moins deux facteurs que votre organisation utilisera pour valuer les chances de russite. 2) Identifiez les objectifs qui quantifieront les facteurs. Ces objectifs sont des buts que le produit devra atteindre pour que le feu vert soit donn pour le lancement. 3) Identifiez les informations dont vous avez besoin pour calculer et mesurer la ralisation des objectifs. 4) Dveloppez des ides qui vous permettront dobtenir les renseignements dont vous avez besoin. FACTEUR Ce qui est mesur OBJECTIF Le but quantifiable que lon essaye datteindre INFORMATION Les renseignements dont nous avons besoin pour vrifier que les objectifs fixs ont t atteints IDEES Comment obtenir les renseignements ? Qui, au sein de lquipe, va les collecter ?

Exemple: Rentabilit

Marge nette de 10%

Cot unitaire des emprunts, taille moyenne des emprunts, dure moyenne

Fiches de contrle des agents de crdit et systmes SIG

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3me tape : Comment dfinir les paramtres de test de la phase pilote ? Dfinition de lchantillon, du site et de la dure.
Aprs avoir dfini les objectifs dvaluation des chances de russite, lquipe de dveloppement du produit devra prparer minutieusement la phase pilote. Voici les lments cls de la phase pilote :

Taille de lchantillon

Sites tests

Dure

Taille de lchantillon
La taille de lchantillon est le nombre de clients qui participeront au test. Choisir le nombre de clients inclure dans votre chantillon consiste trouver un savant quilibre entre la fiabilit des rsultats (qui pousse opter pour un chantillon consquent) et la matrise des cots et du temps consacrs au projet. De manire gnrale, la taille de lchantillon devra tre suffisamment grande pour que lquipe de dveloppement du produit soit convaincue que les donnes collectes sont reprsentatives de la totalit du march cible. En mme temps, cet chantillon devra tre suffisamment rduit pour que la collecte de ces renseignements natteigne pas un niveau de dpenses prohibitif et que le contrle ne soit pas trop difficile. En rgle normale, les IMF limitent la phase pilote une succursale donne, de manire ce que le march cible de cette antenne devienne lchantillon de la phase pilote. Les petites IMF ou celles qui ont une clientle disparate devront peut-tre raliser ces tests dans plusieurs antennes. Cependant, la gestion simultane de tests dans des zones gographiques loignes les unes des autres risque de crer trop de dispersion dans lquipe. Par consquent, si vous dcidez de tester le produit dans plusieurs succursales, nous vous conseillons dtaler les tests sur quelques mois de faon ne se concentrer que sur une antenne la fois.

Sites tests
Voici quelques points garder lesprit pour choisir les sites pilotes :

Capacit de gestion : votre quipe devra choisir un nombre de sites quelle sera capable de grer : un ou deux au maximum. Les sites devront tre faciles daccs et proches du QG de lquipe de dveloppement du nouveau produit. Dans lidal, il faudrait que lantenne pilote soit proche du sige de linstitution, sans pour autant tre la principale succursale. Taille du march : les clients desservis par le site en question doivent faire partie du march cible du nouveau produit. De plus, la clientle correspondant au site pilote doit tre suffisamment importante pour tester la robustesse de la demande du produit/service propos. Capacit/infrastructure : le site doit disposer de la capacit interne (personnel form et systmes requis) de vente et de contrle du nouveau produit pour pouvoir raliser les tests de
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la phase pilote. Dans lidal, le site pilote devrait tre reli par rseau au sige de linstitution de manire pouvoir bien suivre et contrler les performances du produit. Le personnel et le SIG du site en question doivent galement tre en mesure de grer le volume dactivits supplmentaires occasionn par la phase pilote. Larrive dun nouveau produit risque de prendre de court une antenne qui se trouvait dj au maximum de capacit. Une IMF ne devrait pas veiller des attentes auprs de sa clientle si elle nest pas capable de rpondre la demande quelle a encourage. Rien nendommage plus la rputation dune institution que des promesses non tenues. Ces considrations permettront lquipe de dveloppement du produit de suivre de prt la ralisation des tests, de faire face aux problmes ds quils verront le jour et damliorer le produit en consquence.

Fiche de travail n 21 : slection des sites pilotes


Dterminez quelles sont les succursales (ou agences, ou antennes) de votre institution qui sont les meilleures candidates la srie de tests de la phase pilote. 1) Accordez des notes chaque succursale pour les trois critres qui apparaissent dans le tableau ci-dessous (emplacement, pourcentage des clients faisant partie du march cible, et capacit) en utilisant un barme allant de 1 5 (5 tant la meilleure note). 2) Calculez la note moyenne de chaque succursale. 3) Choisissez comme site(s) pilote(s) la ou les succursales affichant les meilleurs scores.
Facteurs considrer (note sur une chelle de 1 5) Pourcentage de clients considrs comme faisant partie du march cible

Succursale Antenne ou Agence

Proximit par rapport lquipe de dveloppement du nouveau produit

Capacit de la succursale *

Note moyenne

Succursale 1

Succursale 2

Succursale 3

Succursale 4
*Pensez la capacit interne mais aussi aux ressources de la succursaley compris le nombre demploys et leur charge de travail actuelle, le SIG, et linfrastructure physique (comme par exemple le nombre de guichets)pour dcider si le site dispose de la capacit requise pour raliser les tests de la phase pilote.

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Dure des tests de la phase pilote


Lquipe de dveloppement du produit devra dterminer la dure de la phase pilote. Cette dure sera fonction des caractristiques spcifiques et des modalits du produit ainsi que des conditions du march. Par exemple :

Pour des produits de court terme ( savoir ceux dont lchance est de moins dun an), la phase pilote peut staler sur une priode de trois mois un an pour donner suffisamment de temps lquipe de dveloppement du produit qui pourra analyser les comportements de remboursement. Des produits sinscrivant dans une priode plus longue ou moins linaire devront bnficier de priodes pilotes plus longues. Les variations saisonnires au niveau des dpenses et des revenus ncessiteront galement des priodes pilotes plus longues pour bien comprendre les performances changeantes et les besoins de liquidit diffrents selon les diffrents moments de lanne. Par exemple, des produits tests dans des marchs ruraux ou ceux destins des vnements spcifiques (comme le paiement des frais de scolarit ou les prts pour les rcoltes) devront bnficier de priodes pilotes plus longues.

Avant de dcider de la dure des tests, nous vous conseillons de considrer les points suivants : Implications financires : il sagit du rapport de compromis entre le cot et la fiabilit des rsultats des tests. Plus la priode pilote est longue et plus elle est coteuse mais en mme temps, les rsultats sont plus fiables.
q

Confiance

Cot concurrentiel : ceci signifie le cot dopportunit potentiel dplorer si lon retarde trop la commercialisation, par rapport celui que lon risque dengendrer si lon se lance prmaturment sur le march avec un produit qui na pas t totalement prouv.
q q

Cot

Frilosit institutionnelle : de longues priodes pilotes peuvent permettre au personnel de mieux se familiariser et sadapter au nouveau produit. Cependant, cela risque galement de constituer une tactique pour gagner du temps et ainsi viter le changement.

Dure

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A.2 PREPARATION INSTITUTIONNELLE Les principales fonctions oprationnelles de votre institution doivent tre en mesure de grer les besoins associs au nouveau produit/service. Mme des modifications minimes dun produit dj commercialis impliquent souvent une nouvelle formation des agents oprationnels sur les rouages du produit, la dfinition des besoins et/ou les modifications du systme (suivi, reporting, etc.), la conception et llaboration des processus/formulaires de demandes pour le produit, le dveloppement des contrles internes, la cration des supports promotionnels, etc. Lors de nombreux lancements de nouveaux produits, linstitution doit procder un remaniement partiel des processus dentreprise, tout en rationalisant et en assouplissant les procds de prise en charge des demandes pour rpondre aux besoins de la clientle. Cependant, rappelez-vous que vous en tes encore la phase pilote, ce qui signifie que vous ne savez pas encore si le produit sera rellement lanc lchelle de toute linstitution. Par consquent, il faut viter de se lancer dans des investissements tous azimuts pour transformer vos oprations uniquement pour la phase pilote dun nouveau produit, sauf si cest absolument ncessaire. Par exemple, si votre nouveau produit est une formule de mont-de-pit, il vous faudra acheter des balances pour peser les bijoux et vous assurer que votre coffre-fort est suffisamment grand pour les stocker. En rsum, essayez de renforcer suffisamment vos capacits pour raliser des tests dignes de ce nom durant la phase pilote savoir des tests qui sont aussi proches que possible de la ralittout en tentant de limiter au maximum les cots non rcuprables au cas o la phase pilote ne serait pas concluante et que vous dcidiez de ne pas vous lancer dans le dploiement complet. La prparation du site pilote passe par lvaluation des aspects oprationnels de la prise en charge du nouveau produit pour sassurer que les procdures en place sont adaptes aux besoins associs loffre du nouveau produit/service. Afin de vrifier que tous les rouages fonctionnent et que votre institution est prte entamer la phase pilote, il vous faudra :

Installer les systmes dinformation qui enregistreront les renseignements sur le produit et contrleront les performances durant la phase pilote ; Finaliser les formulaires tels que les supports de promotion, la papeterie oprationnelle, etc. ; et Enseigner les politiques et les procdures organisationnelles appropries au personnel afin que tous les agents sachent comment grer loffre du nouveau produit conformment sa conception et lesprit de dpart.

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Installation des systmes dinformation


La mise en uvre des systmes constitue un des aspects les plus importants de la prparation de la phase pilote, tant donn que ces derniers fourniront les principales sources dinformation pour le suivi et le contrle des rsultats des tests. Etant donn que vous nen tes encore qu la phase pilote, il ne serait pas logique de repenser entirement vos systmes dinformation et de gestion. Par contre, vous allez certainement devoir apposer des patchsou des modifications temporairesau systme en place pour pouvoir lancer les tests. Cependant, plusieurs questions importantes devraient retenir votre attention, que vous installiez un systme temporaire ou permanent : 1) Emplacement/logistique : installez le systme proximit dun point dalimentation en courant dot dun protecteur de surtension (et dun groupe lectrogne de secours si les pannes de courant sont frquentes) et dun dispositif de contrle de la temprature. Assurezvous que ceux qui lutilisent frquemment puissent y accder facilement et que tous les priphriques ncessaires soient galement proximit (lignes tlphoniques, imprimantes, etc.) Lquipe de dveloppement du produit devrait pouvoir accder facilement aux systmes pour sacquitter de ses tches de contrle et de reporting. Une police dassurance (vol et dommages) et un contrat de maintenance de qualit auprs dune socit locale rpute sont galement vivement conseills.14 2) Installation : quelquefois, des Dveloppement de logiciel ordinateurs supplmentaires devront tre installs et relis au La plupart des IMF ont tendance dvelopper leurs propres logiciels en interne car chaque institution a des besoins rseau dans le cadre de la spcifiques qui sont encore plus uniques quand on descend au prparation des tests. Dans niveau du produit. Cependant, chaque IMF ne devra pas certains cas, de nouveaux uniquement prendre en compte les cots de dveloppement logiciels doivent tre dvelopps mais galement ceux de maintenance et de soutien technique (ou achets) pour sassurer que le lis un systme dvelopp en interne. Il est rare que les produit est oprationnel, comme produits cl en main correspondent tous les besoins de par exemple pour les autorisations linstitution, mais il faut souvent faire un savant compromis de dcouvert ou les cartes puces. entre les avantages dun systme conu entirement sur Il est souvent prfrable dacheter mesure et les frais de maintenance et dentretien qui y sont un logiciel auprs dun vendeur associs. rput qui offrira un bon service clientle (assistance technique) plutt que de dvelopper un programme en interne (voir encadr). 3) Contrle : en plus des renseignements rguliers de reporting que vous avez dfinis dans la phase de conception (Fiche de travail n 12), vous devrez identifier les donnes supplmentaires dont vous souhaitez suivre lvolution durant la phase pilote. Ces donnes comprennent notamment les objectifs que vous avez identifis dans la section A (Paramtres des tests de la phase pilote) pour tester le produit. Il vous faudra procder aux modifications
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ncessaires pour vous assurer que le systme gnre les donnes dont vous avez besoin pour contrler la phase pilote. Servez-vous de la Fiche de travail n 22 en page suivante pour dfinir les modifications que vous devrez peut-tre apporter au systme. 4) Test : une fois que lquipe a conu un systme qui fonctionne, le matriel et les logiciels devront tre tests pour vrifier leur fonctionnalit. LIMF devrait raliser un test de reconnaissance de tous les systmesy compris les procdures de demande, les dcaissements, le suivi des paiements, etc.au moins deux semaines avant le dbut des tests de la phase pilote. A ce moment-l, nous vous conseillons de saisir dans le systme un compte fictif pour vous assurer que le calcul des paiements et des intrts cumuls est effectu correctement et que les rapports de contrle appropris sont produits. 5) Back up : vous devrez procder des sauvegardes de scurit des systmes informatiques tous les jours par le biais de disquettes et dimpressions sur papier des fiches de suivi des clients. Il vous faudra penser une autre solution de secours quun groupe lectrogne si les pannes de courant sont frquentes. 6) Formation : il faut absolument former tous les utilisateursaussi bien ceux qui saisiront les donnes que ceux pour qui les informations sont gnres (agents de crdit, dirigeants, etc.)pour sassurer que lIMF exploite pleinement les donnes importantes qui auront t glanes. Utilisez la Fiche de travail n 22 ci-dessous pour identifier les donnes supplmentaires dont vous aurez besoin pour assurer le suivi de la phase pilote. Toute information ou modification requise fera partie des rglages du systme que vous devrez raliser ce moment-l.

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Fiche de travail n 22 : suivi des donnes


Quels sont les objectifs que vous allez valuer ? Quelles sont les donnes issues du systme dinformation de votre institution que vous allez devoir traiter durant la phase pilote ? Dcrivez les modifications apporter au systme de manire ce quil produise les donnes voulues. (si le systme est dj en mesure de gnrer les donnes voulues, inscrivez OK dans les cases en question)

Finalisation des formulaires


Maintenant que vous avez adapt les systmes et les procdures aux besoins du nouveau produit, vous pouvez dvelopper les imprims ncessaires. Vous allez devoir jongler entre le besoin de promouvoir le produit pour tester la demande potentielle et la gestion de la demande que vous aurez suscite, tant donn que le produit est encore en phase pilote. En dautres termes, il faut bien faire passer le message que dans un premier temps, ce produit ne sera disponible que sur le site pilote et quil ne sera pas propos sur dautres sites tant que la demande naura pas t teste. Mme si cette politique peut paratre restrictive, ce dploiement contrl et par tapes peut en fait doper la demande et limage du produit qui sera considr comme une denre rare, disponible en quantit limite. Nanmoins, une phase pilote est un tour dessai en vue du dploiement complet, et vous devrez donc vous prparer en consquence. Au moins deux semaines avant le lancement prvu de la

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phase pilote, vous devrez produire tous les supports crits ncessaires. Il vous faudra des formulaires lis louverture et la gestion dun compte de produit, ainsi que des supports promotionnels pour faire connatre le lancement du nouveau produit/service la clientle. Papeterie oprationnelle : il sagit de tous les documents crits lis louverture dun nouveau compte, tels que les bordereaux de paiement, de dpt et de retrait, ainsi que les formulaires de contact prliminaire et de demande douverture de compte. Un formulaire de contact prliminaire permet de conserver une trace des clients qui avaient exprim un intrt pour le produit mais qui ne lon finalement pas achetsoit parce quils ne remplissaient pas les conditions requises, soient parce quils ntaient plus intresss. Ce type de formulaire fournit des informations qui savreront aussi importantes que celles des rapports de suivi sur les clients qui achteront le produit. Essayez de vous assurer que ces formulaires sont toujours aussi faciles remplir et aussi simples que possible, car ils devront peut-tre subir des modifications en fonction des rsultats de la phase pilote. La simplification des formulaires associs aux demandes demprunt permet galement de rduire les cots dimpression au minimum. Pour savoir combien dexemplaires de formulaires il vous faudra imprimer, nous vous conseillons de tabler sur le double du nombre de clients que vous pensez attirer avec ce nouveau produit. Supports promotionnels : la phase pilote permettra de prsenter pour la premire fois le nouveau produit vos clients. La campagne promotionnelle devra donc susciter un intrt pour le nouveau produit, tout en restant suffisamment modeste pour ne pas avoir grer trop de demandes ds le dpart de la phase pilote. Le bouche oreilles et des prospectus simples recensant les principales caractristiques du produit constituent des mthodes simples et faciles contrler pour prsenter le nouveau produit/service la clientle potentielle. En fait, dans un premier temps, les supports promotionnels pour le nouveau produit/service devraient se limiter de simples prospectus. En effet, il est inutile dinvestir dans des prospectus haut de gamme tant que vous navez pas finalis les modalits et les caractristiques du produit/service. Le personnel pourra galement utiliser ces prospectus-fiches dinformations pour rpondre aux questions gnrales des clients, pour organiser des sances dinformation et pour faire passer un message uniforme sur le march potentiel. Avant dlaborer des supports promotionnels, reprenez les rsultats de votre tude de march et repensez au concept de produit dans sa totalit pour vous assurer que le message promotionnel se concentre sur ce que les clients considrent comment important.

Les meilleurs messages promotionnels sont : q clairs, q prcis, et q limage du client.

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Formation du personnel pour la phase pilote


Il faut absolument que les agents de crdit, le personnel du back-office et les autres agents qui participeront la prise en charge et la gestion du nouveau produit/service comprennent bien quels en sont les objectifs et quelle fin la phase pilote est lance. Pour ce qui est des agents qui assureront la prise en charge du produit, ils devront tre forms sur les mthodes utiliser, savoir : Une excellente comprhension des modalits du nouveau produit/service. Une bonne connaissance des politiques et des procdures utiliser pour proposer le nouveau produit/service au client. Ceci implique un dveloppement spcifique des connaissances et des comptences dans les domaines concerns. Pour un produit demprunt, il sagit notamment des domaines suivants : Processus de demande Processus dagrment et de souscription Assistance du back-office Ventes Recouvrement et gestion des impays Gestion du portefeuille et contrle des risques

Les comptences requises pour pouvoir se servir du systme informatique remani de gestion des donnes, si votre institution en a un. En gnral, cest un membre de lquipe de dveloppement du nouveau produit qui assurera la formation, en coordination avec le dpartement des ressources humaines ou la division du dveloppement organisationnel si un dpartement de ce type existe. Bien quen gnral, une ou deux personnes participent immdiatement la prise en charge du nouveau produit, les IMF ont tendance former tous les agents commerciaux et du back-office qui pourraient tre amens ultrieurement prendre en charge le nouveau produit, de manire maximiser les ressources (temps, argent, etc.) associes lorganisation de sances de formation. Une fois que les systmes ont t tests, vous devrez passer en revue les procdures de prise en charge et de saisie des donnes lies au nouveau produit, de manire ce que les agents sachent comment le prendre en charge. Cette prparation avant la phase pilote peut par exemple se traduire par la contribution des agents commerciaux et du back-office qui lon demandera de procder la souscription dun emprunt type ou louverture dun compte dpargne fictif en suivant le manuel de procdures et les diagrammes labors durant la phase de conception du prototype. Cette tape pourra galement tre inscrite sur la liste des activits du protocole de tests prsente dans la fiche de travail n 23. Cela servira vrifier une dernire fois que les processus et les systmes sont en place. En fait, lquipe de dveloppement devrait chercher recueillir les avis des agents pour aller au devant des problmes avant que la phase pilote ne commence. Il faut absolument recenser dans le dtail les tapes qui ncessitent encore des modifications ou des rvisions avant de dmarrer vraiment la phase pilote.

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Fiche de travail n 23 : liste des activits


Lquipe de dveloppement du nouveau produit devra attribuer des responsabilits tous les agents concerns pour sassurer que toutes les activits ncessaires la prparation de la succursale pilote seront couvertes. Vous trouverez ci-dessous une liste des activits de la phase pilote qui vous aidera agencer les activits et rpartir les responsabilits. Etablissez un pense-bte pour chacune des activits en utilisant le canevas ci-dessous.
Phase/Activit Contrib utions Rsultats fournir Responsabilits Date dch ance

A. Systmes 1. Dfinition du cahier des charges 2. Conception/achat du logiciel 3. Installation du logiciel 4. 5.

B. Formation 1. Elaboration des supports didactiques 2. Slection des formateurs et des participants 3. 4. 5.

C. Supports papiers 1. Conception des formulaires de demande 2. Finalisation des rapports de suivi 3. Elaboration des supports marketing 4. 5.

Flicitations ! Vous avez pass en revue toutes les tapes du processus. Vous tes maintenant prts lancer la phase pilote !

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SECTION B : DEPLOIEMENT ET EVALUATION

Les tests de la phase pilote sont raliss pour obtenir des informations sur les ractions de la clientle face au nouveau produit/service et sur la viabilit institutionnelle qui y est associe. Lquipe de dveloppement du produit devra intervenir des moments stratgiques durant la phase pilote pour compiler et interprter les donnes manant de sources diverses.

Cette section vous donnera des conseils et des orientations sur la manire de grer des tests dans le cadre dune phase pilote. Dans cette section, vous allez : Surveiller le droulement des tests pour dterminer la viabilit du produit/service et adapter ses caractristiques aux besoins de votre clientle et de linstitution. Pour cela, il vous faudra :

bien comprendre les rles de lquipe durant la phase pilote, collecter des donnes qualitatives et quantitatives, et remanier les caractristiques du prototype pour concilier les besoins de la clientle et la viabilit institutionnelle.

Dcider si vous procdez au lancement complet du produit, en fonction :


de la viabilit financire du produit, du contexte concurrentiel, et des facteurs institutionnels.

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B.1 SURVEILLANCE DU DEROULEMENT DES TESTS Quand vous vous prparerez au lancement de la phase pilote, assurez-vous que lquipe de dveloppement du produit sait ce quelle doit faire et quelles sont les donnes quelle doit collecter pour modifier les modalits du produit en consquence.

Rle de lquipe de dveloppement du produit


Ds le lancement de la phase pilote, lquipe de dveloppement du produit va jouer trois rles principaux :

Surveillance du processus et du bon droulement de loffre du produit/service ; Collecte et analyse des donnes issues des tests de la phase pilote ; et Modification des caractristiques du produit et/ou amlioration du processus de test, le cas chant.

Lquipe de dveloppement du produit devra tablir le calendrier de collecte des donnes et de surveillance du processus. Lorsque vous tablirez ce calendrier, noubliez pas :

De prvoir suffisamment de temps pour le droulement complet dun cycle de produit/service avant de prendre des dcisions importantes on sujet. Par exemple, il se peut que vous enregistriez de bons chiffres de vente mais quen fin de parcours, les impays fassent lgion. Attendez quun nombre significatif de clients soient arrivs au terme dun cycle complet avant de penser la marche suivre. Il est toujours dconseill de prendre des dcisions au vu de donnes incompltes. De procder des vrifications inopines pour compiler diffrents types de donnes. Par exemple, durant les premires tapes de la phase pilote, vous pouvez acqurir des informations sur le processus de dpt des demandes et sur la manire dont les clients ragissent aux modalits du produit/service, ainsi que sur la manire dont les agents de lIMF vendent, autorisent et grent la souscription des emprunts. Lquipe de dveloppement devrait galement se pencher sur les volumes de clients, la charge de travail des agents et limpact financier, en utilisant des facteurs tels que le niveau de liquidit, les cots, et terme, la rentabilit. De ne pas attendre la fin du cycle du nouveau produit/service pour collecter des donnes ou solliciter des opinions. Vous pouvez obtenir toute une srie de donnes et de renseignements varis et plus ou moins formels tout au long de la phase pilote. Par exemple, si le processus de dpt des demandes est trop long ou si les modalits du produit/service ne correspondent pas aux attentes de la clientle, il serait utile que vous le sachiez le plus rapidement possible. Il sagit l de facteurs que vous pouvez contrler et modifier pour maximiser vos ventes.

En gnral, lquipe de dveloppement du produit devra se rendre sur le site pilote trs rgulirement, notamment au dbut de la phase pilote.

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Collecte des donnes


En surveillant le droulement des tests de la phase pilote, lquipe de dveloppement du nouveau produit pourra observer le processus et obtenir les premires impressions sur le succs des tests, la fois au niveau de linstitution et du march. Les donnes compiles par lquipe seront tant qualitatives que quantitatives, comme nous allons vous lexpliquer ci-dessous.

Donnes qualitatives
Voici deux domaines prioritaires sur lesquels lquipe de dveloppement du produit devrait se concentrer :

Comment les agents grent le processus pour pouvoir proposer le nouveau produit/service aux clients potentiels ; et La raction des clients vis--vis de chacun des aspects du produit complet (le produit dans sa totalit), y compris en ce qui concerne les procdures de dpt des demandes et les aspects financiers (taux dintrts, garanties, etc.).

Lquipe de dveloppement du nouveau produit peut se servir de ces renseignements qualitatifs pour apporter des modifications immdiates au produit/service mais aussi pour influer sur les dcisions long terme. En page suivante, la Fiche de travail n 24 constitue une liste de vrification pour certaines des questions que lquipe de dveloppement du nouveau produit devra suivre de prt pour sassurer que les tests de la phase pilote sont raliss en toute objectivit, que le processus doffre du produit/service fonctionne correctement et que le personnel dispose des comptences requises pour prendre en charge ce produit/service. Cette liste de vrification peut tre utilise comme une fiche dobservation informelle ou comme un formulaire denqute informelle. De plus, certains des lments de cette fiche de travail peuvent tre incorpors dans le tableau dobjectifs figurant dans la Fiche de travail n 25. Remplissez cette liste de vrification en mettant laccent sur des aspects propres votre institution au produit/service qui fait lobjet des tests de la phase pilote. Le rle de lquipe de dveloppement du nouveau produit est dutiliser les renseignements tirs des activits de surveillance des tests ainsi que leurs observations dans loptique de modifier le processus ou certaines caractristiques du nouveau produit/service pour mieux saligner sur les besoins des clients et de linstitution. Lquipe ne doit cependant pas constamment modifier la donne, de peur de semer la confusion chez les clients et le personnel de linstitution ! Si le processus de conception a t suivi mticuleusement, vous ne devriez pas avoir de surprises majeures. Les seuls cas qui justifieraient une modification des modalits de votre produit durant la phase pilote seraient des changements profonds du march cible comme par exemple :

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Si vous avez t pris de cours par vos concurrents qui lancent un nouveau produit avant le vtre ; En cas de rcession, ce qui rduirait la demande pour le produit ; et Lorsque votre institution rencontre des problmes inattendus sur un autre produit (problmes de liquidit, niveau important dimpays, fraude, etc.).

Dans ces conditions, il serait peut-tre plus judicieux de mettre temporairement un terme la phase pilote et de modifier les modalits du produit. Il vous faudra ensuite redfinir de nouveaux objectifs avant de vous relancer dans la phase pilote.

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Fiche de travail n 24 : liste de vrification pour surveiller le droulement des tests de la phase pilote
Processus de prise en charge/offre du produit/service Le dpt des demandes est-il : - pratique pour les clients (lieu de dpt et processus) ? - clair et simple ? - facile raliser ? Le processus dagrment est-il rapide ? - Combien de temps dure-t-il ? Le systme dinformation fonctionne-t-il comme prvu ? - Les agents utilisent-ils correctement le systme ? - Les agents saisissent-ils les donnes correctement ? - Le systme produit-il des rapports contenant les donnes que lquipe voulait compiler ? O en est-on dans le processus de dcaissement ? - Combien de temps faut-il pour obtenir les fonds prts ? - Ce dlai semble-t-il convenir aux clients ? La cadence de loffre atteint-elle le niveau escompt ? Les fiches dinformation marketing fournissent-elles les renseignements voulus ? - Ces renseignements sont-ils corrects? - Les clients arrivent-ils cerner le produit/service grce aux fiches dinformation ? - Les agents utilisent-ils les fiches dinformation comme document de rfrence ? Modalits du produit Le prix est-il trop lev ou trop bas ? Les priodes de remboursement (ou les plafonds de retrait) sont-elles appropries ? Les garanties ou les autres modalits demprunt sont-elles acceptables ? Rponse des concurrents Court-on le risque dune guerre des prix avec la concurrence ? Ce nouveau produit vole -t-il des ventes dautres produits offerts par linstitution ?

Souvenez-vous que : lquipe de dveloppement du nouveau produit devra


sintresser tous les aspects du processus doffre du nouveau produit et devra discuter avec des agents de linstitution situs diffrents niveaux de la hirarchie, y compris le personnel de terrain (ceux qui sont en contact direct avec les clients) et les agents du back-office.
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Donnes quantitatives
Voici des donnes quantitatives typiques que lquipe de dveloppement devra collecter : Ventescomme par exemple les volumes de crdit ou de dpt ou le niveau dactivit des comptes, y compris la qualit du portefeuille ; et Cotsnotamment les diffrences de cots selon les rgions, le cas chant.

Ces donnes aideront lquipe prparer le dploiement du produit sur diffrents segments de march durant la phase de lancement complet. Mais lquipe doit surtout collecter des donnes considres comme essentielles pour dterminer les chances de russite commerciale du produit. En dautres termes, lquipe devra collecter suffisamment de donnes pour quelle soit en mesure de dcider si le produit correspond aux objectifs de la phase de conception. Exercice dquipe : en fonction des valeurs de rfrence et des objectifs tablis prcdemment, remplissez la Fiche de travail n 25b pour suivre lvolution mensuelle du respect de ces objectifs. Un exemple de tableau dobjectifs vous est propos dans la Fiche de travail n 25a ci-dessous. (ATTENTION : cet exemple ne couvre que les six premiers mois dun test de 12 mois).

Les rapports davancement des tests devront tre produit selon quelle frquence ? La rponse sera fonction des modalits du produit, mais dans un premier temps, lquipe devrait exiger des rapports davancement hebdomadaires pour sassurer que le produit fonctionne comme prvu et pour rgler rapidement des problmes ventuels. A lissue du premier mois, les rapports et les runions formelles pourront se tenir tous les mois ou bien la demande. Quels sont les principaux problmes que lquipe risque de rencontrer ? En gnral, lquipe devra tre lafft de tout cart important, quantitatif ou qualitatif, par rapport aux plans de la phase pilote. Par exemple, est-ce que les agents respectent les procdures prvues dans les manuels ? Observe-t-on une demande sensiblement plus importante ou plus faible que prvue ? Tout indicateur qui enregistrerait un cart de plus de 10 pour cents par rapport aux valeurs de rfrence mritera dtre examin de plus prs pour identifier la cause de cet cart. Dans ces cas de figure, lquipe devra dcider si le problme est suffisamment important pour justifier une modification immdiate du produit, voire dans les cas extrmes un arrt temporaire de la phase pilote. De manire gnrale, lquipe devra dcider si elle prend le risque de laisser au produit la possibilit de faire ses classes avant dtre incorpor linstitution et accept par la clientle.

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Fiche de travail n 25a : Exemple dun tableau dobjectifs


Objectifs du compte dpargne accs rapide(CEAA) de la socit de microfinance AFRI-CO situation situation situation situation situation situation Objectif 1er mois 2me mois 3me mois 4me mois 5me mois 6me mois fin du test Objectif (12me mois) prvue relle prvue relle prvue relle prvue relle prvue relle prvue relle Nombre net de comptes 2400 150 325 500 700 950 1200 CEAA Pourcentage de comptes CEAA ouverts par des =75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% nouveaux clients de lantenne pilote dAFRI-CO Efficacit de la banque Efficacit de la banque Efficacit de la prise en charge des clients Temps de transaction moyen pour les dpts = 2,0 minutes Temps de transaction moyen hors dpts = 2.5 Clients en salle dattente = 6 minutes en moyenne 3,0 4,0 8,0 3,0 4,0 7,5 2,5 3,5 7,0 2,5 3,5 7,0 2,5 3,0 7,0 2,0 2,5 6,5

Rubriqu e

1 2

3 4 5

Les activits marketing du personnel se soldent par une Objectifs du march moyenne de 50% de nouveaux comptes Score > 3,5 de moyenne sur Satisfaction de la clientle une chelle de 1 5 durant lenqute

40%

45%

50%

55%

55%

60%

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

Source: Michael McCord. Tool Kit for Savings Products Pilot Testing. MicroSave-Africa.

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Fiche de travail n 25b : Tableau dobjectifs vierge


situation 1er mois situation 2me mois situation 3me mois situation 4me mois situation 5me mois situation 6me mois

Rubriqu e

Objectif

Objectif fin du test (12me mois)

prvue relle prvue relle prvue relle prvue relle prvue relle prvue relle

1 2 3 4 5 6 7

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B.2 ANALYSE DES RESULTATS


Lquipe de dveloppement du produit est responsable de la collecte des donnes qui aideront linstitution mieux comprendre les ractions de la clientle face au nouveau produit/service. La majorit des donnes maneront de votre systme dinformation (que vous avez modifi avant la phase pilote) et des rponses aux questions poses directement votre clientle. Une fois les donnes compiles et analyses, lquipe de dveloppement du nouveau produit sera confronte diffrentes options qui dpendront des rsultats des tests de la phase pilote :

Soit continuer les tests de la phase pilote pour glaner des renseignements complmentaires ; Soit continuer les tests de la phase pilote et modifier les caractristiques du produit/service en fonction des ractions recueillies ; Soit continuer les tests de la phase pilote et modifier le protocole de tests sil sest avr que lquipe nobtient pas les renseignements souhaits ; Soit largir le rayon daction des tests pour inclure des zones supplmentaires ; Soit procder au dploiement complet du produit/service sur la totalit du march cible ; Soit annuler la phase pilote en raison du manque de rponses.

En gardant ces diffrentes options lesprit, lquipe devra valuer les renseignements obtenus et faire un choix. La question cl que lquipe devra se poser continuellement durant le processus dvaluation est la suivante :

LE LANCEMENT DE CE NOUVEAU PRODUIT/SERVICE VAUT-IL LINVESTISSEMENT QUE LUI A CONSACRE LINSTITUTION ?


Pour aider lquipe rpondre cette question, il lui faudra considrer trois critres dvaluation :

La viabilit financire, telle que le rendement des investissements ou le volume de crdits. Ce critre se rapporte aux objectifs dfinis dans la section prcdente intitule Objectif et conception; Les considrations dordre concurrentiel, telles que les parts de march ou lassortiment de produits ; et Les facteurs institutionnels, comme la capacit mais aussi les considrations mthodologiques et sociales.

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Vous dciderez certainement de prendre en compte plusieurs critres et en fonction du stade de dveloppement de votre institution et de ses priorits stratgiques, chaque critre sera pondr.

Critre dvaluation n1 : viabilit financire En fonction de la demande pour le produit/service qui a t identifie durant la phase pilote, vous devriez tre en mesure de prvoir sans trop vous tromper si le produit atteindra (voire dpassera) les objectifs que vous aviez fixs. Si les tests ne sont pas concluants, vous pouvez cependant identifier une fourchette (de ventes, de profits) dans laquelle vous pensez que le produit se situera, et ainsi dterminer des probabilits en fonction des donnes obtenues. Pour bien comprendre le concept de viabilit financire dun nouveau produit ou service, il vous faut valuer les ventes potentielles et les cots correspondants pour sassurer que le produit est financirement viable sur le long terme. (Cf. sections E, F, et G du chapitre intitul Informations complmentaires qui vous propose diffrentes mthodes dvaluation de la viabilit financire dun produit). Lorsque vous allez valuer la rentabilit du produit, il vous faut absolument considrer les cots (et les revenus) induits savoir ceux qui ne sont pas directement lis loffre du nouveau produit mais qui sont cependant engendrs par son introduction, comme ceux lis la mise niveau des systmes et la mise en place de nouveaux contrles financiers. Dautres cots sont lis aux risques inhrents certains produits comme une augmentation des rserves pour crances irrcouvrables, en cas de taux de dfaillances plus lev ou bien encore comme la production de dpts de garantie qui est quelquefois exige avant de pouvoir mobiliser lpargne. Enfin, les recettes seront affectes par un changement de la donne concurrentielle, comme par exemple lorsque le nouveau produit est un complment ou est en concurrence avec dautres produits de linstitution (cf. discussion sur lassortiment de produits plus bas dans le document). Bien quil ne sagisse pas du seul critre utilis pour dcider si le produit/service vaut linvestissement qui lui a t consacr, la viabilit financire est un critre dvaluation trs important car des produits ou des services qui ne contribuent pas la prise en charge des frais dexploitation de linstitution risquent de miner sa viabilit long terme. La gestion dune gamme de produits varis est coteuse et relve dun exercice prilleux. Un produit aura peuttre besoin de plusieurs annes pour atteindre son seuil de rentabilit et il vous faudra prvoir des mesures qui vous permettront de couvrir les pertes en attendant. Mme lorsque votre dmarche consiste faire volontairement abstraction des pertes ventuelles court terme pour gagner une plus grande part de march (comme nous vous lexpliquons ci-dessous), votre raisonnement doit toujours se baser sur la viabilit financire long terme de votre institution.

Critre dvaluation n 2 : considrations dordre concurrentiel A terme. les projections financires et la russite commerciale du produit seront lies sa comptitivit sur le march. Voici trois questions sur lesquelles votre institution devrait se pencher pour dterminer la comptitivit du nouveau produit :

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La part de march que votre institution peut obtenir grce au nouveau produit/service ; Lassortiment de produits/services que votre institution propose aux clients ; et La position que votre institution occupe sur le march suite lintroduction du nouveau produit/service.

1re considration dordre concurrentiel : la part de march


En introduisant un nouveau produit sur le march, votre institution essaye la fois de conserver sa part de march et de laugmenter ou bien elle tente dlargir son crneau. Pour valuer la part potentielle de march que votre institution pourrait contrler grce au nouveau produit, il vous faudra analyser les donnes suivantes que vous aurez obtenues par les tests de la phase pilote : 1) Combien danciens clients linstitution a-t-elle fidlis grce au nouveau produit ? 2) Combien de nouveaux clients linstitution a-t-elle attir ou vol aux institutions financires concurrentes ? 3) Combien avez-vous attir de nouveaux clients issus de certaines poches du march que vous ne desserviez pas auparavant ? 4) Quelle est la part de la demande en services financiers manant des clients susmentionns qui est dsormais satisfaite par votre institution ? Il vous faudra adapter votre systme de suivi des donnes de manire ce quil puisse vous aider rpondre ces questions.

2me considration dordre concurrentiel : lassortiment de produits


Souvent, une institution doit proposer une gamme complte de produits pour rpondre aux besoins divers de ses clients et/ou pour attirer de nouveaux clients. Cependant, des cots sont associs un trop vaste assortiment de produits et votre institution devra les valuer par rapport aux avantages lis au fait que la demande de la clientle est totalement satisfaite. Il sagit notamment des cots associs la cration de la capacit organisationnelle ncessaire pour pouvoir dvelopper et grer de nouveaux produits. En offrant trop de produits dont les modalits et les caractristiques sont similaires, vous risquez de gaspiller vos ressources en crant des doublons et vous pouvez galement endommager limage de marque (la valeur accorde au nom et la rputation dune organisation pour la qualit de son service) de votre institution en semant la confusion chez les clients qui ne sauront o donner de la tte. Voici une question importante que vous devrez vous poser au sujet de lassortiment de produits propos par votre institution :

Le nouveau produit est-il un complment de votre gamme ou entre-t-il en concurrence avec lun de ses produits dj commercialiss?

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Quelquefois, de nouveaux produits/services peuvent engendrer une augmentation de la demande de produits existants sils sont complmentaires. Par exemple, lintroduction de comptes dpargne dclenche en gnral une augmentation de la demande en matire de produits demprunt individuel. A linverse, lintroduction dun nouveau produit peut dtourner les ventes dun autre produit de linstitutionun phnomne marketing connu sous le nom de cannibalisation. Lorsque vous prparerez vos projections de recettes, noubliez pas de dterminer si le nouveau produit est complmentaire ou sil risque de cannibaliser les produits actuels. En fin de compte, vous devrez dcider daprs ces renseignements du bien fond du lancement du nouveau produit.

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Fiche de travail n 26 : impact du nouveau produit/service sur les produits/services dj commercialiss


Evaluation de limpact du nouvel assortiment de produits sur le niveau global des ventes des produits et des services de votre institution. Remplissez le tableau ci-dessous en modifiant les recettes en fonction de limpact que le nouveau produit risque davoir sur les ventes des autres produits de la gamme.

Nom du produit actuel

Niveau actuel des ventes

Impact du nouveau produit sur les ventes des produits actuels (procder un par un) Cannibalisations Complmentarit (% de pertes) (% de gains)

Impact net

Assurez-vous dinclure la somme des rsultats de la colonne impact net lorsque vous raliserez lanalyse financire des rsultats des tests. Limpact du nouveau produit sur le reste de lassortiment de produits de votre institution fera peut-tre pencher la balance vers une dcision de lancement complet ou dabandon du nouveau produit.

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3me considration dordre concurrentiel : position sur le march


Les produits dune institution contribuent limage que les clients se font de lorganisation et aura des consquences sur le profil de la clientle. Lorsquelle introduit un nouveau produit sur le march, votre institution devra vrifier que ce nouveau produit correspond votre plan stratgique et votre mthodologie organisationnelle. Par exemple, une IMF qui se transforme en tablissement financier part entire devra proposer des produits incontournables tels que des comptes dpargne, de faon tre prise au srieux par la clientle potentielle. Dans un autre cas de figure, une IMF visera peut-tre un autre segment de march, comme par exemple en assumant le rle de banque villageoise pour lutter contre la pauvret. Voici la question que vous devrez vous poser :

Comment lintroduction dun nouveau produit/service influe-t-elle sur la position de votre institution sur le march ?

Pour rpondre cette question, voici les points envisager, en vous servant des rsultats des tests de la phase pilote : Quels sont les principaux avantages que peuvent tirer les clients de lutilisation du nouveau produit ? Dans quelle mesure ces avantages diffrent de ceux associs vos autres produits ? Observez-vous une volution dans votre march ? Les usagers du nouveau produit/service sont-ils des anciens ou des nouveaux clients ? Dans quel(s) segment(s) de march pourrait-on classer les usagers de votre nouveau produit ?

Les tendances que vous allez mettre en lumire vous permettront de dterminer si le nouveau produit va avoir une influence sur votre position sur le march. Il ny a pas de rponse considrer comme bonne ou mauvaise ces questions. Il faut avant tout que vous analysiez les informations issues des tests de la phase pilote tout en les replaant dans le contexte du march. Les lments que vous allez obtenir de ltude de votre position sur le march vous aideront prendre une dcision finale sur le dploiement complet du nouveau produit. Critre dvaluation n3 : capacit institutionnelle Lintroduction dun nouveau produit sur le march exige le dploiement massif de ressources et constitue un processus qui peut savrer dstabilisant pour les employs qui se sont habitus certaines procdures. Ladaptation au changement, qui est dans lordre naturel des choses pour

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une institution en phase de croissance, peut savrer une longue dmarche accueillie avec frilosit par les employs. Avant de dcider de se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit, il faut donc absolument valuer le potentiel de collaboration interne et de changement institutionnel. La phase pilote vous donnera la possibilit dobserver comment linstitution accepte le nouveau produit et didentifier les domaines au sein de lorganisation qui pourraient avoir besoin de plus de soutien. Le processus de transition va absorber la majeure partie des ressources de lorganisation. Pour sassurer que celle-ci dispose de la capacit requise pour se lancer dans le dveloppement dun nouveau produit, elle devra stre dote dun certain nombre de systmes : Souvenez-vous que vous devrez vous assurer que votre institution est suffisamment prpare pour lancer le nouveau produit sur la totalit du march cible et quelle sera en mesure de vendre et de contrler le nouveau produit. La capacit institutionnelle peut tre divise en trois grandes catgories : Filires de distribution : linfrastructure physique (telle que les antennes/succursales/agences) et les filires de communication pour commercialiser le produit au sein de la clientle cible. Systmes dinformation et de gestion : comptabilit, suivi des prts et autres systmes de back-office pour surveiller le droulement des processus de dcaissement et de recouvrement et pour contrler les performances du portefeuille. Ressources humaines : du personnel qualifi qui sest familiaris avec les modalits et les caractristiques du nouveau produit et qui sait comment le vendre et le commercialiser.

Pour dterminer si votre organisation dispose de la capacit institutionnelle suffisante pour garantir la russite du dploiement du nouveau produit sur un march plus vaste, il vous faudra observer comment les processus fonctionnent et rpondre plusieurs questions importantes. Reprenez la Fiche de travail n 24 dans laquelle vous avez tabli une liste de vrification des aspects surveiller dans le processus doffre et les ractions de la clientle face au nouveau produit. Utilisez les renseignements que vous avez glans durant cet exercice pour tirer des conclusions sur la capacit de votre institution proposer le produit/service plus grande chelle. Vous pouvez vous servir de la Fiche de travail n 27 en page suivante pour vous aider dterminer la capacit de votre institution et en tirer vos propres conclusions. La liste des points soulevs dans la Fiche 27 nest pas exhaustive mais constitue un point de dpart pour dterminer les principaux types de renseignements. Vous devriez adapter cette liste pour vous assurer dobtenir les informations dont vous avez besoin pour prendre une dcision claire au nom de votre institution.

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Fiche de travail n 27 : capacit institutionnelle


OUI MECANISMES DOFFRE 1. Y A-T-IL SUFFISAMMENT DANTENNES OU DE FILIERES DE DISTRIBUTION DANS LES ZONES CIBLES ? 2. LE PERSONNEL COMPETENT DISPOSE-T-IL DE LEQUIPEMENT INFORMATIQUE ET DES LOGICIELS NECESSAIRES POUR PROPOSER LE NOUVEAU PRODUIT ? LES NORMES DE QUALITES DONT BENEFICIENT LES CLIENTS POUR LES PRODUITS ACTUELS PEUVENTELLES ETRE ETENDUES AU NOUVEAU PRODUIT ? LES INFORMATIONS FOURNIES DANS LES SUPPORTS MARKETING SUFFISENT-ELLES ? AUTRES ASPECTS : NON IDEES

3.

4.

5.

SYSTEMES DINFORMATION/DEXPLOITATION 6. VOS SYSTEMES DINFORMATION ONT-ILS ETE ADAPTES POUR POUVOIR SUIVRE LE NOUVEAU PRODUIT ? VOUS EST-IL POSSIBLE DOBTENIR TOUS LES RENSEIGNEMENTS DONT VOUS AVEZ BESOIN POUR INFORMER LEQUIPE DE DEVELOPPEMENT DU PRODUIT ET POUR GERER LE PRODUIT UNE FOIS QUIL AURA ETE LANCE SUR LENSEMBLE DU MARCHE CIBLE ? 7. LE SYSTEME COMPTABLE REFLETE-T-IL LES PERFORMANCES DU NOUVEAU PRODUIT ? LES PRETS ONT-ILS ETE DEBLOQUES DANS DES DELAIS RAISONNABLES ? (QUEL EST LE TEMPS DE TRAITEMENT DES EMPRUNTS ASSOCIES AU NOUVEAU PRODUIT PAR RAPPORT A CELUI DES AUTRES PRODUITS DE LA GAMME ?) AUTRES ASPECTS :

8.

9.

RESSOURCES HUMAINES 10. LE PERSONNEL DISPOSE-T-IL DE SUFFISAMMENT DE CONNAISSANCES ET DINFORMATIONS SUR LE NOUVEAU PRODUIT ? 11. LES AGENTS DECRIVENT-ILS LE PRODUIT AUX CLIENTS EN DONNANT LIMPRESSION DE MAITRISER LE SUJET ? 12. EXISTE-T-IL UN MECANISME PERMETTANT DE FORMER LES AGENTS SUR LE NOUVEAU PRODUIT ? 13. AUTRES ASPECTS :

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Considrations sociales
Une partie de lanalyse dadquation du produit linstitution fait appel des considrations sociales et mthodologiques. Par exemple, en devenant une institution de microfinance proposant la totalit de la gamme de produits de microfinance, une IMF risque de scarter du march des populations les plus pauvres. Bien qu long terme, cette volution permette lIMF de desservir des segments de la population plus difficiles atteindre, les objectifs dautonomie financire prennent le dessus sur la mission sociale dans un premier temps. Quelquefois, des projets valeur actuelle nette ngative sont approuvs en raison des avantages sociaux associs un produit donn.15 Cependant, ce type de projet ne devrait tre accept que si le nouveau produit est complmentaire par rapport aux produits actuels, de faon ce que la valeur actuelle nette de la totalit du portefeuille augmente larrive du nouveau produit. Sinon, la viabilit financire de linstitution sera en danger.

15

Pour plus de renseignements sur la valeur actuelle nette, consultez la section G du chapitre intitul Informations complmentaires. CF. galement Monica Brand. 1998. New Product Development for Microfinance: Design, Testing, & Launch. (Dveloppement dun nouveau produit de microfinance : conception, tests et lancement) constituant la note technique n 2 du Projet de Pratiques optimales en microentreprise. Washington, D.C.: Development Alternatives, Inc.

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B.3 PRISE DE DECISION Aprs vous tre pench sur les aspects financiers, concurrentiels, sociaux et institutionnels du lancement du produit, le moment est venu de dcider du lancement. Le poids que vous accorderez chaque facteur vous aidera dterminer si votre produit ncessite encore quelques modifications ou si vous pouvez le lancer dans toutes les autres succursales. Les fiches de travail des pages qui suivent devraient vous permettre de faire la synthse des exercices auxquels vous vous tes livrs ainsi que de donner lquipe un cadre dcisionnel avant de lancer le produit. Avant de commencer remplir la fiche 28, revenez la fiche 20 pour rvaluer tous les facteurs de russite que vous allez utiliser durant la phase pilote. Inscrivez ces facteurs dans la premire colonne de la fiche 28. Ensuite, grce vos rsultats danalyse, inscrivez le signe (+) pour positif et (-) pour ngatif en face de chaque facteur de russite. Aprs avoir rempli cette fiche, passez aux fiches 29 et 30. Pour chaque rponse ngative (-) sur les fiches 28, 29, ou 30, consacrez une ligne de la fiche 31. Cette fiche vous aidera identifier la cause du problme, trouver des solutions ventuelles et dcider comment ragir. Vous pouvez cependant passer au lancement du produit mme si vous navez pas rsolu un de ces aspects, mais dans ce cas, prenez les dcisions en toute connaissance de cause sans ignorer les problmes ni vous voiler la face. Ne trichez pas sur le reporting! Si vous tes : trop critique, vous risquez dabandonner le projet et de rater une opportunit ; trop confiant, vous risquez de donner le feu vert et de gaspiller des ressources utiles pour un investissement peu rentable.

Utilisez les quatre fiches de synthse pour identifier les mesures prendre afin que le nouveau produit/service savre un investissement russi pour votre institution

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Fiche de travail n 28 : Tableau de synthse n 1Impact financier Le rendement financier du nouveau produit va-t-il vous inciter investir dans ce produit/service ? Reportez-vous aux facteurs de russite identifis dans la fiche 20. En vous servant des rsultats de votre analyse, prvoyez limpact financier par rapport chaque facteur de russite. Si le rsultat est positif, inscrivez (+) ; sil est ngatif, inscrivez (-).
Facteur de russite Objectif fix par linstitution Valeur estime pour le nouveau produit daprs les tests de la phase pilote Evalue $450000 la fin de la deuxime anne Rsultats

Exemple : volume des ventes

>$500000 en encours de crdit dici la fin de la deuxime anne

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Fiche de travail n 29 : Tableau de synthse n 2Impact sur la concurrence


En vous basant sur vos analyses, dterminez limpact net que vous prvoyez pour le produit positif (+), neutre (0), or ngatif (-)en entourant le bon symbole. Impact du nouveau produit sur : Impact Positif Impact Neutre Impact Ngatif -

+
la part de march lassortiment de produits

+ +

la position sur le march

Fiche de travail n 30 : Tableau de synthse n 3Impact institutionnel


En vous basant sur vos analyses, dterminez si linstitutionest bien prpare (+), est suffisamment prpare (0), doit mieux se prparer (-)en entourant le bon symbole. Dans le domaine suivant, linstitution: Mcanismes doffre Systmes dinformation/ dexploitation Ressources humaines est bien prpare est suffisamment prpare doit mieux se prparer -

+ + +

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Fiche de travail n 31 : Plan daction


Consacrez une ligne du tableau ci-dessous chaque aspect auquel vous avez attribu une cote ngative (-) dans les fiches 28, 29, et 30. Dcision (abandonner le projet, faire des modifications ou continuer quand mme)
Continuer, mais renforcer les efforts marketing pour atteindre un niveau suprieur celui de la phase pilote

Problme
Exemple: Daprs les projections, le produit se situera 50000 dollars en dessous des objectifs de volume

Cause possible

Les options qui se prsentent


Abandonner le projet; cest trop risqu Continuer, mais renforcer les efforts marketing pour atteindre un niveau suprieur celui de la phase pilote Continuer, mais amliorer le programme de formation des agents de crdit pour renforcer leurs comptences commerciales

Pas suffisamment de sensibilisation durant la phase pilote

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Flicitations! Vous arrivez au terme de la phase pilote ! Utilisez la liste de vrification cidessous pour passer en revue toutes les tapes par lesquelles vous avez chemin. Cette liste de vrification peut galement servir de fiche de planification pour dterminer le calendrier et les responsabilits de chacun avant de commencer la phase pilote.

Fiche de travail n 32 : Liste de vrification de la phase pilote


Etape de la phase pilote Calendrier Personne(s) Responsable(s)

Dterminer ce que lon va mesurer durant la phase pilote. Utiliser la fiche 20 en section A.1. Identifier et choisir les sites pilotes. Utiliser la fiche 21 en section A.1 pour mieux identifier les sites de prdilection. Dfinir les politiques et les procdures organisationnelles pour proposer le nouveau produit/service aux clients. Cf. section A.2. Identifier toute modification ou changement apporter au systme dinformation. Cf. Section A.2. Finaliser les documents de la phase pilote, y compris les formulaires oprationnels et les supports de promotion. Cf. section A.2. Prparer lquipe de dveloppement du produit au suivi du droulement de la phase pilote. Cf. section B.1 pour les outils. Identifier les informations qui seront collectes durant la phase pilote et voir comment concevoir des rapports de suivi en consquence. Cf. Section B.1. Analyser les informations de la phase pilote. Utiliser les informations de la section B.2 et les fiches 26 et 27. Prendre une dcision sur la marche suivre pour le nouveau produit/service. Cf. fiches 28, 29, 30, et 31 de la section B.3. Etape supplmentaire. Etape supplmentaire. Etape supplmentaire. Etape supplmentaire.

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Phase 4: Lancement du produit

PHASE 4: LANCEMENT DU PRODUIT

Le lancement dun nouveau produit et son intgration aux produits existants est un processus systmatique. Dans le cadre de ce processus, votre institution va devoir trouver un quilibre entre plusieurs questions internes et organisationnelles importantes dune part et les exigences externes du march dautre part. Grce aux informations glanes durant la phase pilote et votre analyse des rsultats, votre organisation a dcid de proposer le nouveau service/produit. En dautres termes, votre organisation a dcid doffrir le produit ou le service un march plus vaste. Avant de vous lancer bille en tte avec votre produit sur la totalit du march, vous devrez cependant dcider si votre organisation est rellement prte. A linstar de la phase pilote, la phase de lancement du produit sur un march plus vaste ncessitera beaucoup de calculs et de contrle. Les deux sections suivantes vont guider votre organisation parmi les diffrentes tapes du processus de lancement dun nouveau produit sur un march plus vaste. A la fin de ces sections, vous serez en mesure de : Dvelopper et de mettre en uvre une stratgie marketing intgre pour optimiser le lancement du produit (Section A). A.1 Conception du produit A.2 Prix A.3 Placement A.4 Promotion Dvelopper un plan pour garantir lintgration de votre nouveau produit dans lorganisation puis procder au lancement du nouveau produit (Section B). B.1 Intgration du produit B.2 Plan de mise en oeuvre B.3 Lancement du produit
Evaluation et Prparation

Lancement

Besoins de la clientle Concurrence Atouts institu-tionnels

Conception

Phase pilote

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Phase 4: Lancement du produit

SECTION A : LA STRATEGIE MARKETING INTEGREE

Par le biais de la phase pilote, votre institution a t en mesure de tester la raction de la clientle cible vis--vis du prototype et de modifier les modalits du produit si ncessaire. Le moment est maintenant venu de prendre une dcision finale sur la manire dont le nouveau produit sera incorpor dans la gamme de produits proposs par votre institution ainsi que sur le dveloppement de la stratgie marketing intgre en vue de lancer le produit sur un march plus vaste. Cette stratgie va vous aider vous emparer dune plus grande part de march grce au nouveau produit et de la conserver. Vous avez dj pris certaines mesures dans le cadre du processus de dveloppement du produit ; cependant, comme pour tous les produits et services commercialiss, il vous faudra modifier les caractristiques du nouveau produit tout au long de son cycle de vie mais aussi en fonction des besoins des clients qui sont en mutation constante et selon le stade de maturit de linstitution. Dans loptique de mettre au point votre stratgie marketing, vous pouvez utiliser la technique des quatre P du marketing pour apporter les dernires touches aux aspects constitutifs du produit: PRODUIT Les modalits et les caractristiques du produit qui correspondent aux besoins et aux exigences de vos clients ; Ce que vous facturez pour le produit, en trouvant un quilibre entre le cot pour le client et les recettes de votre institution ; (ou positionnement commercial) O le produit se situe dans le contexte plus vaste des services financiers en concurrence les uns avec les autres ; et Il sagit des mthodes que vous allez utiliser pour faire connatre les avantages du produit aux clients.

PRIX

PLACEMENT

PROMOTION

La section dcrit les diffrents lments distincts de la stratgie marketing ainsi que les tapes que votre organisation doit mettre en uvre pour sassurer que la clientle cible est informe de larrive dun nouveau produit/service.. A lissue de cette section, vous serez en mesure de : Dvelopper et mettre en oeuvre une stratgie marketing intgre pour optimiser le lancement du produit. Ceci signifiera notamment :

la finalisation de la conception des diffrentes lments constitutifs du produit ;

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la dfinition du positionnement par rapport la concurrence et le plan de distribution ; ltablissement du prix pour le produit ; et la prparation du plan promotionnel pour faire la publicit du nouveau produit et le faire connatre.

A.1

CONCEPTION DU PRODUIT

Maintenant que le produit a t introduit sur un march pilote, lquipe devra utiliser les rsultats de cette exprience pour apporter les dernires modifications aux lments constitutifs du produit (ses modalits, ses conditions et ses caractristiques) pour quil sduise la clientle cible. Le tableau de la page suivante va vous aider agencer et mieux saisir les diffrents lments constitutifs du produit ainsi que la manire dont la clientle cible a ragi certains de ces lments et quelles en sont les implications pour le lancement du produit.

Elments constitutifs du produit


Remplissez la Fiche de travail n 33 de la page suivante. Cet exercice va vous aider identifier les implications positives et ngatives des diffrentes caractristiques du produit en fonction des rsultats de la phase pilote. Aprs avoir dcrit les implications des diffrentes caractristiques du produit, il vous faudra dcider de la manire dont vous aller intgrer ces rsultats ou approfondir ces questions en vue du lancement du nouveau produit sur la totalit du march cibl.

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Phase 4: Lancement du produit

Fiche de travail n 33 : Elments constitutifs du produit


Produit
Caractristiques du produit lors du lancement de la phase pilote

Rsultats de la phase pilote

Ides de modifications

Produit de base : Les avantages que le client tire du produit (rendement financier) ou le besoin que le produit remplit (liquidit)

1. 2. 3. 4. 5.

Produit proprement parler : caractristiques physiques ou spcifiques (modalits) du produit et manire dont il est prsent ("lemballage")

1. 2. 3. 4. 5.

Produit raffin : services secondaires associs au produit (procdure de dpt de demande, accs au produit, temps de traitement des demandes, etc.)

1. 2. 3. 4. 5.

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A.2 PRIX
Votre institution devra arriver trouver un prix pour ses produits qui permettra de gnrer le rendement escompt. Avant darrtez votre dcision sur un prix dfinitif, vous devez toujours garder lesprit les trois points suivants :

Le cot li loffre de ce produit ; La capacit et la volont du client de payer ce prix pour le produit ; et La stratgie vis--vis de la concurrence, y compris la position de linstitution sur le march et les prix pratiqus par la concurrence.

En comprenant bien les diffrentiels de cots, en prenant en compte les sensibilits de la clientle et en se penchant sur ce que font ses concurrents, votre institution arrivera mieux tablir un juste prix pour ses produits et identifier les segments quelle souhaite atteindre. Nous aborderons ci-dessous deux lments cls qui contribuent ltablissement du prix dfinitif du produit : les questions de recouvrement des cots et les aspects lis au contexte concurrentiel. (Cf. Section E du chapitre intitul informations complmentaires pour des renseignements plus dtaills sur la question des prix.)

Recouvrement des cots


Lorsque vous tablissez le prix dun produit dans loptique de couvrir vos frais, vous devez prendre en compte toutes les dpenses associes ce produit, en plus du cot du capital. Durant la prparation de la phase pilote, vous avez d prouver la viabilit financire du produit en procdant des valuations du seuil de rentabilit. Vous pouvez maintenant reproduire ltude de sensibilit que vous avez ralise dans la section C.1 de la phase de conception en testant diffrents prix afin de dterminer leur influence sur les recettes escomptes. Il est particulirement important de rpter plusieurs fois cet exercice pour bien saisir les cots qui dcoulent prsent des rsultats de vos tests pilotes et de votre analyse de valorisation des potentiels. Voici quelques exemples de catgories pour lesquelles vous devriez avoir glan plus dinformations sur les cots :

Oprations : combien de jours ouvrs sont consacrs au traitement du produit, du moment o un client franchit le pas de la porte dune institution jusquau dcaissement de lemprunt ou au renouvellement du dossier ? Promotion et publicit. Renforcement de potentiel : les domaines prioritaires seront les modifications du SIG et linfrastructure. Par exemple, si une institution se lance dans la mobilisation de lpargne, cela va engendrer des frais supplmentaires, notamment pour amliorer les procdures de scurit dans les agences, mais aussi les frais de loteries (qui constituent une forme de promotion classique) et de respect du cadre rglementaire. Il fait galement penser aux frais

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Phase 4: Lancement du produit de formation, sous la forme de frais directs (paiement du formateur et des supports didactiques) et les cots dopportunit ( savoir ce quoi il a fallu renoncer pour pouvoir organiser un cours de formation : par exemple, pendant leur formation, les agents de crdit ne pourront pas aller sur le terrain). En utilisant les fiches de travail des Sections C.1, C.2, et C.3 de la phase de conception, essayez diffrents prix pour dterminer limpact du nouveau produit sur la prise en charge des cots de votre organisation.

Vous pouvez choisir de limiter la part des frais gnraux couverts par votre nouveau produit de faon ne pas fixer un prix trop lev qui savrerait prohibitif pour la clientle cible. Si vous visez la viabilit long terme, il vous faudra identifier dautres sources de revenus pour couvrir les frais indirects qui auront t occasionns par le lancement du nouveau produit et qui nentrent pas dans le calcul de son prix.

Aspects concurrentiels
Le niveau de prix va contribuer en grande partie lide que les clients se feront du nouveau produit par rapport aux produits concurrents. Des prix levs sont souvent associs des niveaux de qualit, de service et de professionnalisme suprieurs. Des prix bas ont tendance faire croire que le service clientle laissera dsirer, que le temps de raction sera plus long et/ou que les services annexes seront spartiates. Lorsque vous arrterez dfinitivement votre prix, noubliez pas de vrifier combien vos concurrents facturent pour des produits similaires. En tablissant le prix de votre produit par rapport la concurrence, il vous faudra tre conscient du message que vous allez faire passer si le produit est plus cher (ou moins cher) que des produits concurrents similaires. Vous pourriez vous poser les questions suivantes :

Si notre prix est suprieur au niveau moyen du march, quels sont les avantages non pcuniaires que vos proposez votre clientle ? Si notre prix est infrieur au niveau moyen du march, quels sont les avantages proposs par la concurrence (et pas par nous) ? Les avantages proposs par notre institution sont-ils suffisants pour attirer et fidliser de nouveaux clients ? Par le biais de ces prix, notre institution renvoie quelle image delle-mme ? Lorsque vous rpondrez ces questions, souvenez-vous quil ny a pas de bonnes ou de mauvaises rponses. Votre institution doit bien saisir le concept de viabilit financire dun lancement de grande envergure, puis examiner les aspects lis au contexte concurrentiel.

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A.3 PLACEMENT
Ensuite, vous allez devoir repenser les mthodes de commercialisation du produit. Le concept de commercialisation est comprendre ici deux niveaux diffrents : 1) La filire de distribution physique du produit : votre clientle potentielle doit pouvoir accder facilement au produit. Dans cette optique, il faudra se poser les questions suivantes : le produit est-il disponible dans des structures faciles daccs pour la clientle ? Le produit est-il disponible lorsque les clients en ont besoin ? 2) La position du nouveau produit sur le march par rapport ses concurrents : cette question est importante car elle va permettre de dterminer comment votre institution se positionne vis--vis de ses clients. Par exemple, votre produit va-t-il aider votre organisation se positionner sur le march en tant quinstitution offrant toute la gamme de services dintermdiation financire (en dautres termes, une structure qui offre tous les produits exigs par un groupe restreint de clients)? A linverse, est-ce que votre organisation a choisi de se concentrer sur une catgorie de produits similaires destins un vaste public ?

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A.4 PROMOTION
La meilleure manire de faire connatre le produit et de sensibiliser la clientle est par le biais de la promotion. Lquipe de dveloppement du nouveau produit devra concevoir un plan promotionnel qui prsentera les caractristiques et les avantages du produit aux clients potentiels. Souvenez-vous que les clients nachteront le nouveau produit que sils savent quil existe et quils en connaissent les avantages ! Les activits promotionnelles peuvent prendre la forme dannonces publicitaires, dexposition publicitaire (souvent gratuite) et de relations publiques.

Les diffrents concepts promotionnels : Si le cirque arrive dans votre ville et que vous peignez sur un panneau daffichage le message suivant : Cirque untel aux arnes samedi soir, il sagit dune annonce publicitaire; Si vous accrochez un panneau avec ce message sur le dos dun lphant et que vous traversez la ville avec lanimal, cest de la promotion; Si llphant dtruit le jardin paysager du maire, cest de lexposition publicitaire ; et Si vous arrivez ce que le maire garde le sourire, cest des relations publiques de haute voltige.

Le plan promotionnel devra tre conu en fonction de la clientle cible. Par exemple, une annonce dans un journal ne servira rien si la majorit de vos clients potentiels ne savent pas lire, sils ne comprennent pas la langue locale ou sils vivent dans une rgion o le journal nest pas diffus. Vous trouverez la page suivante une liste dides de campagnes promotionnelles que votre institution pourrait utiliser pour vendre son produit.

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Phase 4: Lancement du produit

Encourager le bouche oreilles

Assurez-vous que vos clients actuels deviennent vos principaux agents de promotion. Crez un systme dintressement pour vos clients actuels en fonction du nombre de nouveaux clients quils parraineront. Faites dans la simplicit. Dcrivez le produit et ses avantages. Noubliez pas dindiquer aux clients potentiels comment vous contacter. Des brochures simples donneront suffisamment de renseignements aux clients potentiels pour quils se dcident vous contacter pour en savoir plus. Faites connatre votre produit par le biais de prsentations publiques ou des institutions locales. Les gens aiment jouer et gagner dans des concours. Envisagez des loteries ou des tirages au sort hebdomadaires pour les personnes qui ont opt pour le nouveau produit.

Elaboration de panneaux et de posters

Elaboration de brochures

Parlez-en

Organisation de concours

Fiche de travail n 34 : Planification de la promotion


En fonction du profil et du comportement de la clientle cible, recensez au moins trois mthodes promotionnelles pour le nouveau produit.
Concept promotionnel Description du plan promotionnel Ressources ncessaires Personne responsible

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Phase 4: Lancement du produit

SECTION B : PLAN DE MISE EN OEUVRE

Le lancement complet dun nouveau produit est un processus qui ncessite que votre institution soit prte incorporer ce produit dans toutes ses activits. Pour cela, vous devrez laborer un plan daction dtaill de votre dploiement mais aussi rexaminer votre budget. Voici les trois domaines principaux sur lesquels vous allez devoir vous concentrer :

Mise en uvre dun plan de renforcement des potentiels ; Finalisation des projections de cots et redfinition des modalits du produit le cas chant ; et Alignement des objectifs avec un plan dintressement.

Dans cette section, vous allez : Dvelopper un plan garantissant une bonne intgration de votre nouveau produit dans votre organisation. Pour ce faire, vous devrez :

Dfinir les objectifs et les mesures incitatrices correspondantes pour intgrer le nouveau produit/service tous les niveaux de linstitution ; et Prparer un plan de renforcement des potentiels institutionnels pour sassurer que lorganisation est en mesure de grer le nouveau produit.

ATTENTION !
Le lancement trop htif dun nouveau produit risque de crer un manque de capacit bien grer le produit, ce qui peut rduire le capital de confiance du march pour le nouveau produit et avoir des rpercussions sur la rputation de votre institution. Un lancement trop mou risque daugmenter la propension des concurrents dvelopper et lancer un produit similaire et par consquent vous voler des parts de march cible.

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Phase 4: Lancement du produit

B.1

INTEGRATION DU PRODUIT

Les objectifs
Avant de lancer le produit, reprenez lexercice didentification de la vision stratgique que vous avez ralis au dbut du projet et essayez de la peaufiner. Lexercice didentification de la vision stratgique vous a servi mieux dfinir la mission de votre organisation, et notamment la manire dont le nouveau produit/service va promouvoir vos objectifs institutionnels. En fonction de lvolution du produit depuis lide de dpart, essayez de redfinir le rle du nouveau produit/service dans la promotion de la vision stratgique. Reprenez la Fiche de travail n 2 de la phase 1 (phase dvaluation et de prparation). Rexaminez la description de la vision stratgique de votre institution et la manire dont le produit va aller dans le sens de cette vision. Si le produit/service a volu ou a t modifi, essayez de modifier vos objectifs en consquence. A lissue de cette section, vous devrez disposer dune ide claire de ce que votre organisation attend de ce nouveau produit/service. Dans lespace rserv ci-dessous, rviser votre concept de la contribution du nouveau service/produit la vision de votre institution.
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Une fois que vous aurez clairement dfini ce que lon attend du produit, il faudra vous assurer que les mcanismes sont en place pour suivre lvolution de la contribution du produit ces objectifs. Par exemple, vos systmes dinformation sont-ils en mesure de produire les donnes financires et sociales dont vous avez besoin ? Existe-t-il sur papier un mcanisme permettant denregistrer et de diffuser les ractions des consommateurs face au nouveau produit ? La dfinition des objectifs et llaboration de mcanismes permettant de mesurer ltat davancement du produit sont cruciales pour sassurer que le nouveau produit rpond aux attentes de lorganisation. Ces objectifs constitueront galement la base, dune part des systmes dintressement et de rtribution que vous allez concevoir lintention du personnel, et dautre part du plan de renforcement des potentiels que vous allez laborer pour doter votre institution des ressources ncessaires la russite du projet.

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Phase 4: Lancement du produit

Systmes dintressement
Ces systmes peuvent tre financiers ou autres et sont utiliss pour motiver le personnel et pour les inciter dpasser leurs propres objectifs et ceux du produit. Un plan dintressement doit tre conu en fonction de ce que linstitution attend du nouveau produit/service. Lobjectif est dencourager le bon comportement des employs en les rtribuant dune manire ou dune autre lorsquils atteignent ou dpassent les objectifs prtablis. Aprs lintroduction dun nouveau produit/service, vous verrez que la mise en place dun systme dintressement encouragera les employs promouvoir ce nouveau produit. Lorsque vous allez concevoir le plan dintressement, noubliez pas de garder lesprit les points suivants : Alignement du systme dintressement sur les objectifs et sur les attentes associes au nouveau produit/service : tout plan dintressement que vous comptez laborer devra tre bas sur les objectifs et les attentes que votre institution a dfinis en matire de comptences de base, de stratgies, de considrations financires et dimpact social. Un des principaux dangers dans la conception de systmes dintressement pour les employs est de ne pas tablir de correspondance entre les objectifs de lorganisation et les comportements encourags par les systmes. Description dtaille des plans dintressement, de leurs modalits et des avantages : lobjectif du plan dintressement, les activits requises pour en bnficier et les avantages que les employs peuvent en tirer doivent tre clairs et prcis, et bien compris par lensemble du personnel. Lorsquun plan dintressement est mal compris, les employs risquent dtre dus par les rsultats. Dveloppement dun systme de contrle simple : le suivi de lvolution vers la ralisation des objectifs doit tre simple aussi bien pour les employs qui bnficieront des avantages du systme dintressement que pour les dirigeants qui devront le grer. Les employs ont tendance tre plus motivs sils peuvent suivre eux-mmes leurs progrs et sils savent constamment o ils se situent par rapport aux objectifs qui ouvrent droit une rtribution. Sassurer que les employs ont un contrle sur ce qui est mesur : pour quun systme dintressement soit considr comme motivant par un employ, il faut que celui-l soit associ des activits ou des rsultats que lemploy contrle directement. Par exemple, un agent de crdit sera moins motiv si lobjectif fix en matire de cots est de X pour cents du volume de prts mais que ces cots incluent les frais gnraux du sige, un poste de dpense sur lequel il na aucune marge de manuvre. Considrer la dure et le choix du moment dintroduction dun systme dintressement : une fois que vous avez lanc un plan dintressement au profit de vos employs, il est trs difficile de labandonner. Pour donner un coup de pouce un nouveau produit, vous pouvez par exemple instaurer un systme dintressement li un produit donn, assorti dun calendrier et dobjectifs de volume de prts bien dfinis de faon ne pas susciter

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Phase 4: Lancement du produit un mcontentement chez les employs lorsque certaines conditions du plan sont modifies ou abandonnes. Comparaison entre les systmes dintressement financiers et non financiers : il sagit de deux types de formules qui permettent toutes deux de mieux motiver les employs atteindre les objectifs de votre institution. Les systmes financiers ont tendance revenir plus cher lorganisation mais ils ont un fort potentiel de motivation lorsquils reprsentent une part significative du salaire dun employ. Les systmes non financiers sont en gnral moins coteux et peuvent tre trs motivants pour les employs. Cependant, pour porter leurs fruits, ces systmes devront tre conus en accordant normment dattention aux besoins et aux motivations de vos employs. Voici quelques exemples de systmes dintressement non financiers :

Autorit personnelle accrue ; Reconnaissance personnelle (comme des remises de prix ou de distinctions pour les meilleurs employs) ; Accs une formation complmentaire ; et Amlioration du plan de carrire.

Le choix entre les plans dintressement financiers et non financiers se fera en fonction des besoins et des motivations de vos employs et des normes et traditions culturelles de votre rgion. Comparaison entre systmes dintressement de groupe et individuels : les systmes dintressement de groupe sont bass sur les rsultats collectifs dun groupe demploys alors que les systmes dintressement individuels sont axs sur la performance individuelle dun employ. Que vous utilisiez lune ou lautre des deux formules, vous devrez vous intresser aux deux facteurs suivants :

Le degr de contrle sur le rsultat souhait : si un employ dispose dun fort degr de contrle sur la ralisation dun objectif (par exemple, nombre de visites individuelles de la clientle) et ne fait que trs peu recours dautres employs de lagence, les systmes individuels sont souvent prconiser. Les normes culturelles et traditions : elles jouent un rle important dans le choix des systmes dintressement. Les croyances et les normes culturelles en matire de russite personnelle, de russite en groupe, de statut, etc. vont probablement vous indiquer quel est le systme dintressement le mieux appropri votre organisation.

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Phase 4: Lancement du produit

Fiche de travail n 35 : le systme dintressement


Recensez ci-dessous vos ides en matire de systmes dintressement pour le nouveau produit/service. Vous pouvez utiliser les exemples du tableau pour vous aider prciser vos ides. Quand vous dvelopperez ces ides, assurez-vous quelles sont conformes aux objectifs institutionnels et quelles sont ralistes. Si les employs pensent que lobjectif est hors de leur porte, le systme dintressement ne les encouragera pas vendre le nouveau produit.

Objectif
Exemples: 1. Rentabilit = X

Systme dintressement Prime individuelle de X dollars pour chaque prt concd une fois que lobjectif de vente annuel ou que les objectifs de productivit (nombre de clients par agent de crdit) ont t atteints. Prime de groupe rpartie au sein de tous les salaris pour chaque point de pourcentage suprieur lobjectif de taux de pntration prtabli.

Ides de mise en uvre du plan

2. Part de march = Y

3.

4.

5.

6.

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B.2

PLAN DE MISE EN OEUVRE

Durant les prparatifs de commercialisation de votre nouveau produit, vous devrez dvelopper des systmes permettant de renforcer votre gamme de produits en expansion. Mme si vous ne disposez pas des ressources qui vous permettraient immdiatement de procder une mise niveau complte de vos systmes, vous devez absolument mettre au point un plan de dveloppement progressif des capacits pour pouvoir mettre en uvre et grer le nouveau produit au moment de sa commercialisation. Deux facteurs importants vont influer sur la constitution de la capacit institutionnelle ncessaire :

La formation du personnel, en vue damliorer leurs comptences de gestion du nouveau produit/service ; et La mise niveau des systmes de bureautique.

Il est important de pouvoir prvoir quand et comment votre organisation va introduire la nouvelle ligne de produits au niveau de chacune des succursales, notamment sil est prvu de lancer simultanment le produit dans plusieurs structures. Lorsque vous aller choisir le moment opportun pour le dploiement et les ressources ncessaires, vous devrez finaliser de nombreuses questions et dtails. Par consquent, il vous faudra concevoir un plan de mise en uvre qui prsente toutes les tapes essentielles de prparation au lancement du produit. Dans loptique de concevoir un plan de mise en uvre efficace, nous vous recommandons de commencer par finir la lecture de ce manuel pour vous familiariser avec les dtails du plan. Ensuite, vous pourrez revenir ce paragraphe et continuer remplir les fiches de travail suivantes.

La question se poser maintenant est la suivante:

Quel est le plan daction de lorganisation ?


Pour rpondre cette question, il vous faudra dabord trouver des rponses aux interrogations suivantes :

F F F

Quels sont les sites qui seront utiliss pour le lancement du nouveau produit ? Quelle priode comptez-vous consacrer lintroduction du nouveau produit sur chacun des sites ? Quelles sont les ressources ncessaires mettre en place avant de dployer le nouveau service/produit sur chacun des sites ? Par ressources, lon entend :

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Le systme comptable ; Le systme dinformation et de gestion ; Les informations promotionnelles ; et Le personnel form et mme de traiter les demandes, de contrler les oprations et de procder au recouvrement en fonction des nouvelles demandes.

Le plan de mise en uvre

Servez-vous de la fiche de travail de la page suivante pour dcrire le plan daction de votre organisation pour chacune des succursales dans lesquelles le produit sera dploy.

1) Dans la premire colonne, sous la rubrique Ressources, recensez les ressources qui devront tre en place sur le site en question. Nous avons inclus des exemples de ressources pour vous donner matire rflchir. De la mme manire, recensez dans les cases vides les ressources spcifiques votre institution qui devront tre dployes. 2) Le calendrier de la Fiche de travail n 36 a t dcoup en mois (1er mois, etc.) mais aussi en semaines (1, 2, 3, 4). Identifiez sur la ligne de temps le moment o vous allez installer la ressource sur le site en inscrivant un B dans la case de la semaine correspondante. Identifiez galement la dernire semaine dutilisation de chaque ressource sur le site en inscrivant un F dans la case correspondante.

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Fiche de travail n 36 : le plan de mise en oeuvre


Personne responsable

Site Agence X Ressources Personnel form


1. 2. 3. 4. 5.

Calendrier
1 1er mois 2 3 4 1 2me mois 2 3 4 1 3me mois 2 3 4 1 4me mois 2 3 4 1 5me mois 2 3 4

Equipement
1. 2. 3. 4. 5.

Systmes
1. 2. 3. 4. 5.

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Recrutement et formation des ressources humaines


En formant son personnel pour quil dveloppe les comptences ncessaires la prise en charge du nouveau produit, votre institution pourra mieux contrler la qualit et luniformit du processus de dploiement. Cependant, avant de prendre des dcisions sur la formation, vous devrez dresser un bilan des comptences actuelles de vos employs par rapport aux exigences lies loffre dun nouveau produit/service aux consommateurs. Ces renseignements peuvent tre compils par une valuation formelle ou informelle des besoins en formation. Voici les renseignements que vous allez devoir vous procurer :

Profil du personnel

Niveau dinstruction et exprience du personnel ; Comptences requises pour les activits actuelles et comptences ncessaires pour le nouveau produit ; Responsabilits actuelles et charge de travail ; Responsabilits et charge de travail futures ; et Attitude/esprit dinitiative de lemploy.

Ces renseignements sont importants car ils vont vous permettre de dterminer :

Le type de formation le mieux appropri (enseignement en salles de classes, utilisation de mentors ou auto-formation continue) ; Le contenu de la formation ; et Si vous avez besoin de renforcer votre capital humain par de nouvelles recrues.

Spcialistes ou gnralistes
Durant la phase pilote, vous avez probablement fait appel aux employs dj en poste pour procder la commercialisation partielle du produit. Dans le cadre de la phase de lancement, vous allez devoir dcider si la technicit et la spcificit du produit exigent le niveau dexpertise de spcialistes. En gnral, il est plus facile et plus logique quune institution se dote dagents de front-office gnralistes, savoir demploys capables de proposer et de vendre toute la gamme de produits aux clients potentiels afin de maximiser la productivit et de ne pas rater des occasions de ventes croises. De plus, en ayant des agents de crdit gnralistes, une IMF peut rpondre aux besoins des microentreprises alors que celles-ci se dveloppent, sans avoir transfrer le portefeuille dun agent de crdit lautre. Nanmoins, une fois quun produit gagne en volume, lIMF nommera peut-tre un agent de crdit spcialis dans un seul produit, si linstitution pense que la spcialisation peut amliorer la productivit. Cependant, de manire gnrale, il ne savre pas rentable de dsigner un agent de crdit spcialis qui se chargerait dun volume rduit de transactions lies au nouveau produit. Par consquent, les IMF ont tendance faire appel des agents dj en poste mais dont la charge de travail ntait encore pas au maximum. La spcialisation semble tre une option lorsquil existe un seul type de souscription ou un march cible spcifique associ un produit. Dans tous les cas de figure, lIMF devra bien rflchir aux besoins de formation et de systmes dintressement pour faciliter le processus de transition, pour lequel les employs tmoignent souvent de frilosit.

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Une fois que vous aurez ralis et analys lvaluation des besoins de formation, vous pourrez commencer former ou recruter des vendeurs qui concevront et prendront en charge la formation.

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Phase 4: Lancement du produit Lanalyse des besoins en formation du personnel vous permettra didentifier les comptences et les connaissances dont ils disposent dj, ainsi que celles qui seront ncessaires pour prendre en charge le nouveau produit/service. Ces renseignements vous aideront dfinir les domaines de comptences et de connaissances que vos agents devront approfondir pour pouvoir dvelopper et proposer sans problme le nouveau service/produit.

Le programme de formation devrait tre bas sur votre plan de lancement. Les sites sur lesquels le nouveau produit va tre lanc en premier lieu devront tre prioritaires pour la formation. Nous vous recommandons de former les agents au fur et mesure que le produit est dploy dans les diffrentes agences, de faon prendre en compte des modifications qui pourraient tre apportes au produit ou au processus au fil de son dploiement, en fonction des enseignements tirs des dploiements antrieurs dans dautres agences.

Les fiches de travail des pages suivantes vont vous aider valuer les besoins en formation de vos agents. Pour commencer, vous devrez dresser un premier inventaire du capital actuel en ressources humaines, en utilisant la Fiche de travail n 37. Ensuite, en vous servant de la fiche de travail n 38, identifiez les diffrents postes et les diffrentes tches lis la prise en charge du produit. Cette deuxime fiche de travail vous aidera mieux comprendre les diffrentes tches lies la prise en charge du nouveau produit, ainsi que la personne qui assurera sa prise en charge et les comptences et les connaissances dont elle devra disposer pour mener sa mission bien. Les deux fiches combines devraient vous permettre de combler toutes les lacunes en matire de ressources humaines, soit par le recrutement de nouveaux agents, soit par la formation de ceux qui sont dj en poste.

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Phase 4: Lancement du produit

Profil des connaissances et des comptences de lemploy


Le profil des connaissances et des comptences de lemploy est utilis pour mieux cerner les capacits actuelles du personnel qui devra prendre en charge le nouveau produit/service. Les rsultats de cet exercice seront compars lanalyse des tches pour identifier les lacunes dans les domaines de comptences et de connaissances ncessaires pour bien assurer la prise en charge du nouveau produit/service. Le profil des employs peut tre dtermin par des entretiens individuels, des enqutes/questionnaires ou des groupes cibles. La Fiche de travail n 37 vous aidera glaner des informations sur les comptences et les connaissances de vos employs. Ce formulaire peut tre adapt pour correspondre aux besoins spcifiques de lorganisation. Une fois que vous aurez obtenu vos renseignements, cest vous de dterminer le type de formation qui sera le mieux appropri aux divers postes et responsabilits. Pour cela, recensez les lacunes dans les connaissances et les comptences requises pour mener bien les diverses tches considres.

Profil de lemploy/recrutement
Utilisez la Fiche de travail n 38 pour tablir le profil initial du type dagent (avec la description de son poste, de ses responsabilits et de son niveau de rmunration) qui contribuera la prise en charge du nouveau produit.. 1) En vous servant de la Fiche de travail n 38 intitule Profil de lemploy/Guide de recrutement, identifiez chacun des postes au sein de votre organisation qui pourrait tre impliqu dans la prise en charge du nouveau produit. Utilisez galement la Fiche de travail n 13 intitule Besoins en ressources humaines (Section B.3 de la Phase 2) comme guide dans cet exercice. Par exemple, si votre produit est un emprunt, lagent de crdit en chef, lagent de promotion, le personnel du back-office, etc. participeront tous au processus. 2) Pour chaque poste, dcrivez les tches lies la prise en charge du nouveau produit. 3) Ensuite, dfinissez les comptences et les connaissances ncessaires pour sacquitter de ces tches. Elles correspondent aux qualifications que lon exigerait dune nouvelle recrue ce poste. 4) En fonction de ces qualifications, valuez le niveau de salaire (avantages compris) pour chaque poste. Utilisez les niveaux de rmunration actuels du personnel pour vous guider.

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Phase 4: Lancement du produit

Fiche de travail n 37 : Profil des connaissances et des comptences de lemploy


1. 2. 3. 4. 5. Appellation du poste_________________________ Nom ___________________________ Nombre dannes passes ce poste______ Description du niveau dinstruction_____________________________________________ Description des responsabilits actuelles________________________________________

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

6.

Description des connaissances et des comptences utilises dans le poste actuel_________

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

7.

Description des tches lies la prise en charge du nouveau produit/service______________

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

8.

Quelles sont les connaissances et les comptences ncessaires pour pouvoir sacquitter des nouvelles responsabilits ?

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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Phase 4: Lancement du produit

9.

Description de la formation reue dans le cadre du poste occup_______________________

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

10. Comment les connaissances et les comptences acquises durant la formation ont-elles t mises en pratique sur le poste ?
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

11. Optique de lemploy : quelles sont les comptences et les connaissances quil juge ncessaires pour mener bien la prise en charge du nouveau produit/service ?
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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Fiche de travail n 38 : profil de lemploy/guide de recrutement

Poste (appellation de la personne responsable de ces tches) Agent de promotion

Responsabilits (description des tches)

Attirer de nouveaux clients potentiels, distribuer les brochures, renseigner, etc.

Qualifications (connaissances et comptences requises pour raliser les tches en question) qualits de vendeur et de commercial, enthousiaste, minimum dinstruction (quivalent lyce)

Salaire (+avantages) moyen

Varie en fonction du pays et du march

Caissier Assistant aux oprations Agent de crdit Coordinateur dagence

Note: le tableau ci-dessus est un exemple fictif bas sur un nouveau produit demprunt.

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Systmes internes
Votre organisation devra dterminer comment le nouveau produit va sintgrer dans les capacits actuelles des systmes internes. Certains lments oprationnels devront peut-tre subir des modifications ou des amliorations pour pouvoir grer le nouveau produit, compte tenu des caractristiques de ce dernier. Vous aurez dj procd ces ajustements durant la phase pilote, mais noubliez pas que les modifications et les amliorations devront tre mises en uvre sur tous les sites de dploiement du produit. Voici les principaux systmes internes qui influeront sur le nouveau produit (et vice-versa) : Systmes dinformation et de gestion : un SIG peut tre un systme manuel ou informatis permettant de garder la trace des informations gnres par votre organisation. Le SIG est un mcanisme qui aidera les dpartements de la comptabilit, du suivi des prts et des autres activits de back-office de suivre lvolution des remboursements et des recouvrements, ainsi que de contrler les performances du portefeuille. Lorsque votre organisation introduit un nouveau produit, le SIG devra tre ajust pour lui permettre de gnrer des informations son sujet.16 Suite llargissement de sa gamme de produit, votre organisation devra peut-tre dcumuler les cots et les rpartir par produit de faon tablir les prix de manire approprie et mieux contrler les dpenses. Les agents de crdit devraient au moins recenser sur une feuille horaire les heures quils ont consacres aux diffrents produits car les salaires constituent en gnral le plus gros poste de dpenses. Contrle de la qualit : un mcanisme de contrle de la qualit peut tre interne votre organisation ou peut revtir la forme dune instance externe telle quune autorit de rglementation. Quelles que soient les raisons qui poussent ce contrle, votre organisation devra sassurer que tous les aspects du dploiement du nouveau produit sont contrls pour garantir lintgrit organisationnelle. Voici quelques exercices de contrles : Examens du portefeuille, Evaluations des performances, et Politiques de crdit et manuels oprationnels.

Communication : en prparation du dploiement du produit, votre institution devra tablir les flux de communication adquats entre le sige et les antennes, entre la direction et les employs, ainsi quentre linstitution et ses clients. Par exemple, une IMF aura peut-tre besoin dun nouveau rseau tlphonique pour tablir un rseau informatique interne qui lui permettra de suivre tous les prts octroys, quelle que soit lantenne o le compte est domicili. De plus, des systmes de communication avec les clients doivent tre en place pour garantir un bon retour dinformations.

16

Cf. le document MBP intitul en anglais MIS for Microfinance: An Evaluation Framework (les SIG pour la microfinance : cadre dvaluation), une publication de la Development Alternatives, Inc., par Andrew Mainhart, qui vous permettra dvaluer la flexibilit et la modularit de votre systme dinformation en vue de lintroduction dun nouveau produit.

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Phase 4: Lancement du produit De manire gnrale, on peut dire que votre organisation devra : 1) Bien comprendre comment le produit sintgre dans les processus du systme dj en place ; 2) Identifier les rglages qui doivent tre effectus sur les systmes en place ; et 3) Planifier la mise niveau des systmes.

B.3

LANCEMENT DU PRODUIT

Flicitations ! Vous devriez maintenant tre prt pour le lancement complet du produit !
Cependant, nous vous recommandons de passer en revue la liste de vrification ci-dessous pour vous assurer que vous navez pas omis dtapes importantes.

Finalisation des supports publicitaires pour chacune des succursales/agences/antennes participant au lancement du produit ;

Identification et formation de la force de vente/des agents de crdit ;

Prparation et vrification des systmes internes ;

Etablissement des flux de communication et des responsabilits de reporting ; et

Vrification du cadre juridique et rglementaire.

Enfin, servez-vous de la liste de vrification de la page suivante pour revoir toutes les tapes par lesquelles vous tes pass et pour vrifier que vous tes fin prts au lancement du produit.

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Phase 4: Lancement du produit

Fiche de travail n 39 : liste de vrification pour le lancement du produit


Etape de lancement du produit Calendrier Personne(s) Responsable(s)

Finalisation des modalits du produit en fonction des rsultats de la phase pilote. Utiliser la Fiche de travail 13 sur les lments constitutifs du produit. Vrification de la viabilit financire du prototype initial. Utiliser la Fiche de travail 14 de la phase de conception (cf. section A.2 de ce chapitre pour les explications). Dveloppement dune stratgie promotionnelle et de positionnement pour le lancement du produit. Cf. sections A.3 et A.4. Rvision des objectifs et des attentes qui permettront de mesurer la russite du lancement du nouveau produit. Dveloppement dun systme dintressement pour encourager la vente active du nouveau produit et les recettes. Dcision sur la manire dont lorganisation dveloppera les comptences et les connaissances du personnel qui seront ncessaires pour prendre en charge le nouveau produit. Modification, ajustement et vrification des systmes internes pour garantir une bonne transmission des donnes. Etape supplmentaire. Etape supplmentaire. Etape supplmentaire. Etape supplmentaire.

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INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES

A. Bibliographie sur le dveloppement de nouveaux produits B. Exemple de cahier des charges C. Directives pour les groupes cibles D. Exercices dvaluation participative rapide E. Considrations de prix F. Seuil de rentabilit ncessaire pour couvrir les cots fixes G. Rendement des investissements H. Schmas oprationnels I. Elaboration dun entretien didentification des besoins en formation

Microenterprise Best Practices

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A. Bibliographie sur le dveloppement de nouveaux produits


Thmes abords
Processus de gense des ides, dveloppement et amlioration du produit

Documents disponibles
Brand, Monica. 1998. New Product Development for Microfinance: Evaluation and Preparation. (Dveloppement de nouveaux produits en microfinance : valuation et prparation). Note technique n1. Washington, D.C.: Microenterprise Best Practices Project (Projet sur les pratiques optimales en microentreprise), Development Alternatives, Inc. Brand, Monica. 1998. New Product Development for Microfinance: Design, Testing, & Launch. (Dveloppement de nouveaux produits en microfinance : conception, tests et lancement). Note technique n2. Washington, D.C.: Microenterprise Best Practices Project (Projet sur les pratiques optimales en microentreprise), Development Alternatives, Inc. Brand, Monica. 2000. New Product Development for Microfinance: A MarketDriven Approach. (Dveloppement de nouveaux produits en microfinance : une approche base sur le march). Cours de formation. ACCION International. Groupe consultatif dassistance aux plus dmunis (CGAP). 2001. Training Course on Introduction to Product Development. Washington, D.C.: CGAP, World Bank. Wright, Graham A. N. 2000. Beyond Basic Credit and Savings: Designing Flexible Financial Products for the Poor, (Aller plus loin que le crdit et lpargne de base : conception de produits financiers flexibles pour les populations pauvres) tir de Micro-Finance Systems: Designing Quality Financial Services for the Poor (Systmes de microfinance: conception de services de qualit pour les populations pauvres). Dhaka : University Press Ltd., ainsi que Londres et New York : Zed Books.

Ces documents sont en anglais. Pour les lecteurs francophones, leur titre a t traduit (entre parenthses aprs le titre anglais). Cependant, ceci ne saurait signifier quune traduction franaise de ces documents est disponible. Note du Traducteur Pratiques optimales en microentreprise 152 Development Alternatives, Inc.

Thmes abords
Etudes de march

Documents disponibles
Churchill, Craig, et Sahra Halpern. 2001. Building Customer Loyalty: A Practical Guide for Microfinance Institutions (Fidliser la clientle : un guide pratique pour les institutions de microfinance). Guide technique n2. Washington, D.C.: MicroFinance Network. Grant, Bill. 1999. Marketing in Microfinance Institutions: The State of the Practice. (Le marketing dans les institutions de microfinance : les pratiques actuelles). Washington, D.C.: Microenterprise Best Practices Project (Projet sur les pratiques optimales en microentreprise), Development Alternatives, Inc. Krueger, Richard. 1998. Focus Groups: A Practical Guide for Applied Research. (Les groupes cibles : un guide pratique pour la recherche applique) Californie : Sage Publications Inc. Lee, Nanci. 2000. Client-Based Market Research: The Case of PRODEM. (Etudes de march bases sur la clientle : le cas de PRODEM) Toronto : Calmeadow. SEEP Network. 2000. Learning from Clients: Assessment Tools for MicroFinance Practitioners (Apprendre auprs des clients : outils dvaluation lattention des praticiens de la microfinance). Washington, D.C.: USAID-AIMS. Wright, Graham. 2001. Market Research for MicroFinance (Etudes de march pour la microfinance). Cours de formation. Nairobi : MicroSave-Africa et Research International. Wright et al. 1999. Participatory Rapid Appraisal for MicroFinance. (Evaluation participative rapide pour la microfinance). MicroSave-Africa. Brand, Monica, et Julie Gershick. 2000. Maximizing Efficiency in Microfinance: The Path to Enhanced Outreach and Sustainability. (Maximiser lefficacit en microfinance : le chemin vers un meilleur taux de couverture et une amlioration de chances de prennit). Washington, D.C.: ACCION International. Groupe consultatif dassistance aux plus dmunis (CGAP). 2001. Costing and Pricing MFIs Products. (Evaluation des cots et tablissement des prix des produits dIMF). Ensemble de supports didactiques du CGAP (CGAP Toolkit). Washington, D.C.: CGAP, Banque Mondiale. Groupe consultatif dassistance aux plus dmunis (CGAP). 1997. Setting Interest Rates on MicroFinance Loans. (Fixation des taux dintrts pour les emprunts de microfinance) Monographie du CGAP. Washington, D.C.: CGAP, Banque Mondiale. MicroSave-Africa et Aclaim. 2000. Toolkit for MFIsCosting and Pricing Financial Services. Kampala: MicroSave-Africa. MicroSave-Africa et Research International. 1999. Prototype Testing Using Quantitative Techniques. (Tests du prototype grce aux techniques quantitatives) Kampala : MicroSave-Africa. McCord, Michael, et MicroSave-Africa. 2001. Planning, Conducting and Monitoring Pilot Tests for MFIs: Savings Products. (Planification, ralisation et surveillance du droulement des tests pilotes pour IMF : produits dpargne). Nairobi : MicroSave-Africa.

Evaluation des cots et tablissement des prix

Tests quantitatifs du prototype Phase pilote

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B. Exemple de cahier des charges


Socit de microfinance Afri-Co Equipe de test du compte dpargne accs rapide Cahier des charges Equipe constitue pour tester un compte dpargne accs rapide

I.

Aperu densemble des objectifs et des activits du projet


a. Informations gnrales La socit de microfinance Afri-Co commande une tude de march MicroSaveAfrica pendant lanne 1999. Cette tude rvle que les clients sont mcontents car les produits proposs lpoque ntaient pas faciles utiliser. Ils suggrent de lancer un produit plus flexible. Informations spcifiques i. Un nouveau produit savre ncessaire pour complter la gamme de comptes dpargnes classiques. Ce produit devra prendre en compte les souhaits mis par la clientle durant ltude : 1. Services rapides et dexcellente qualit, 2. Flexibilit au niveau de la frquence des retraits, et 3. Comptes sans livret dpargne.
ii. Le compte dpargne accs rapide pourra certainement sadapter aux besoins des

b.

antennes urbaines et rurales, mais il devra avant tout : 1. Correspondre aux objectifs de la clientle, 2. Etre rentable pour linstitution ( savoir afficher une valeur actuelle nette positive dans les trois ans qui suivront son introduction), et 3. Amliorer lefficacit interne de linstitution.

II.

Description des services requis


a. Une quipe de six agents constituera lquipe de dveloppement du produit. Celle-ci devra inclure des cadres moyens des divisions suivantes : i. Finance et comptabilit ii. Technologies de linformation/SIG iii. Marketing iv. Formation v. Exploitationgestion vi. Exploitationpersonnel de terrain Un chef dquipe sera nomm.

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b. Lquipe assurera la conception et les tests pilotes du compte dpargne accs rapide dans une antenne pilote constituant un chantillon reprsentatif de la clientle. Lquipe se runira au moins une fois par mois et dterminera elle-mme la priodicit de ses runions.

III.
a.

Dure et timing
Ce cahier des charges entre en vigueur immdiatement et lquipe devra avoir ralis totalement les tests et les analyses du produit dans les douze mois qui viennent, en vertu dun protocole prtabli. Les membres de lquipe seront partiellement relevs de leurs fonctions habituelles au moment voulu, et ceci sera port la connaissance de leurs suprieurs. Leur participation au projet ne devra pas dpasser X pour cent de leur temps de travail hebdomadaire.

b.

IV. Surveillance et contrle du droulement du processus


a. b. Le directeur gnral veillera au bon droulement du processus de mise en uvre des tests. La responsabilit du respect du cahier des charges incombera au chef dquipe.

V. Dfinition des rsultats escompts


a. Lquipe devra concevoir et adopter un protocole de tests ainsi que des projections financires montrant que le produit sera rentable dans les deux ans qui suivront son introduction. Lquipe devra galement fournir des directives crites pour le produit. Lquipe fournira galement des rapports de synthse tels que stipuls dans le protocole de tests pilotes. A lissue de la priode de tests, lquipe mettra des recommandations dtailles sur le produit, sur son dploiement futur et sur une expansion ventuelle. En cas de non-respect [du cahier des charges], lquipe devra immdiatement fournir une explication au directeur gnral qui dcidera de la poursuite ou de labandon des tests ou du remplacement du chef dquipe.

b. c. d.

VI. Budget
a. b. Tout dpassement budgtaire ne sera autoris quaprs une valuation des avantages que linstitution pourrait en tirer et un accord du directeur gnral. Les dpenses spcifiques au projet se monteront US$XXXX pour toute la priode des tests et seront rparties de la manire suivante : i. Dpenses directes 1. Frais de personnel 2. Frais marketing et de formation 3. Actifs immobiliss et frais connexes 4. Intrts 5. Papeterie

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ii. Dpenses indirectes iii. Imprvus (10%)

Directeur gnral Chef dquipe

____________________________

Date _______________ _______________

_____________________________ Date

Source: MicroSave-Africa Pilot Testing Toolkit, par Michael J. McCord, paratre.

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C. Directives pour les groupes cibles


Ces directives gnrales sont tires du document de Graham Wrights intitul en anglais Market Research for MicroFinance (Etudes de march pour la microfinance) publi par MicroSaveAfrica et Research International en 2001. Pour plus de renseignements sur la constitution et la gestion dun groupe cible, veuillez vous rfrer ce document. 1. Conception de lorientation des discussions

Prvoir des questions introductives au dbut des discussions ; Transformer les objectifs (ou les problmes) en thmes de questions ; Envisager davoir un domaine de questions plutt quune srie de questions-tests ; Inclure le contexte gnral dutilisation dun produit financier ; Passer du gnral au spcifique ; Orienter les discussions du pass vers lavenir ; Passer du spontan au prpar ; Toujours utiliser un langage simple/traduire en langue locale si ncessaire ; et Utiliser le langage des consommateurs.

2. Qualits dun bon animateur


Arrive mettre les personnes laise ; Tmoigne de considration vis vis dautrui ; Est enthousiaste et plein dentrain ; A un bon sens de lhumour ; Semble tre visiblement intress par les opinions des autres ; Est amical et non menaant ; Est vivant/sr de lui ; Est en mesure de nouer de bons contacts ; Respecte les autres ; Est ouvert ; Est observateur ; Peut contrler sa voix ; Sait rester neutre ; Rpond aux questions du domaine de ltude ; Slectionne un lieu appropri pour ltude/lenqute ; et Sait couter/est patient.

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D. Exercices dvaluation participative rapide


Vous trouverez ci-dessous une liste dexercices dEPR (Evaluation participative rapide) qui ont t conus pour tre utiliss dans des groupes ciblescration de situations qui permettent de mieux comprendre les besoins et les prfrences des clients. Cette synthse est tire de la description gnrale de Graham Wright pour le cours propos par MicroSave et intitul en anglais Market Research for Microfinance (Etudes de march pour la microfinance). Ce cours de formation aide les participants appliquer ces outils aux marchs de la microfinance. Cf. www.undp.org/sum/MicroSave/toolkits_MicroSave.html. 1. Analyse de saisonnalit des dpenses, des revenus, de lpargne et du crdit des mnages : elle est utilise pour obtenir des renseignements sur les flux saisonniers de revenus et de dpenses ainsi que sur la demande saisonnire de services de crdit et dpargne. Cette analyse permet de mieux comprendre les risques et les pressions subies par les clients ainsi que la manire dont ils utilisent les services des IMF pour y faire face. 2. Analyse de saisonnalit des migrations, de lemploi prcaire et des biens et services proposs aux populations pauvres : elle permet dtudier le niveau de disponibilit en liquidits des populations au sein dune communaut donne et de dfinir les distances quelles ont parcourir pour trouver un emploi (si cest possible). Ltude de ces tendances a des implications importantes sur la capacit des clients pargner rgulirement et rembourser leurs emprunts. 3. Profile de cycle de vie : il est utilis 1) pour dterminer quels sont les vnements dans la vie dun client qui suscitent un besoin dargent relativement important ; 2) pour tudier les implications de ces besoins sur les dpenses et les revenus dun mnage ; 3) pour dfinir les mcanismes actuels de raction ; et 4) pour essayer de voir comment des services financiers proposs par les IMF pourraient permettre de rpondre ces besoins. Les renseignements recueillis sont utiles dans la conception de produits financiers qui doivent correspondre des besoins divers qui surviennent diffrents moments cls de la vie dune personne. 4. Diagrammes de Venn : ils permettent danalyser les groupes ou les organisations qui proposent des services financiers au sein dune communaut ainsi que le rle quils jouent. Par ce biais, il est galement possible de mieux valuer le capital social accumul par les participants. 5. Classification simple des prfrences: permet dvaluer limportance relative ou la dsirabilit des diffrentes caractristiques dun produit, comme notamment le taux dintrts, le solde minimum, les aspects pratiques, laccessibilit, etc. 6. Classification comptitive (ou relative) des prfrences : permet de dterminer comment les clients ou les clients potentiels peroivent les prestataires de services financiers et comment les clients valuent les diffrentes caractristiques de chacun des produits/services. 7. Classification compare : cest une application cible de la classification comptitive. On sen sert pour dterminer plus en dtail comment les clients et les clients potentiels comparent et procdent des valuations critiques des diffrentes caractristiques des
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services financiers et pourquoi ces caractristiques sont importantes leurs yeux. 8. Classification simple du niveau de richesse : permet de rpartir rapidement une communaut en trois catgories de richesse, ce qui est trs utile pour identifier sa clientle cible. Cet exercice peut galement tre utile dans des tudes dimpact et pour valuer les caractristiques socio-conomiques des personnes qui dcident de faire appel (ou de ne pas faire appel) lIMF, ainsi que de celles qui quittent linstitution ou dont les comptes sont sans mouvement. 9. Classification dtaille du niveau de richesse : permet de mieux comprendre pourquoi les riches sont riches et les pauvres sont pauvres. Ceci permet galement de classer les mnages dun village, du plus riche au plus pauvre, en utilisant lapprciation des membres de la communaut. 10. Mise en correspondance de la mobilit des liquidits : permet de savoir o la communaut se procure et dpense ses liquidits (marchs, salaires, coopratives, organisations financires informelles, etc.) Cet exercice est une excellente tape prparatoire aux discussions sur le type dinstitutions prestataires de services financiers que les clients apprcient et auxquelles ils font confiance, et pourquoi. Cela peut galement vous permettre davoir un premier aperu de projets gnrateurs de revenus auxquels les clients pourraient participer. 11. Srie temporelle pour les maladies, les dcs, les pertes demploi, les vols, les catastrophes naturelles, etc. (cette anne, lanne dernire, il y a cinq ans et il y a dix ans) : permet de savoir comment une communaut peroit les changements vnementiels dans le temps par rapport divers aspects lis une srie de crises. Ceci permet galement lquipe de recherche dintgrer les principaux changements dans le profil de la communaut (ce qui simplifiera lidentification des problmes) et de commencer envisager une gamme doptions en vue damliorer loffre de services financiers. 12. Srie temporelle pour lacquisition de biens (cette anne, lanne dernire, il y a cinq ans et il y a dix ans) : trs utile pour dterminer quels sont les biens (au sens large) productifs et protecteurs que les membres dune communaut affectionnent le plus. Cet outil permettra donc lquipe de recherche de concevoir ou damliorer des produits financiers correspondants, y compris du leasing et des dpts dpargne contractuelle (par exemple pour le logement, les frais de scolarits ou lassurance maladie). 13. Matrice des services financiers : est utile pour dterminer quels sont les services financiers qui sont utiliss par telle ou telle couche socioculturelle ou socioconomique de la socit. Par ce biais, il sera possible didentifier les services qui se prteront le mieux la conception ou lamlioration de produits financiers correspondants. 14. Analyse de tendance du secteur financier (cette anne, lanne dernire, il y a cinq ans et il y a dix ans) : est utile pour identifier les services financiers qui ont t utiliss par telle ou telle couche socioculturelle ou socioconomique de la socit. Cet outil permet de mieux comprendre des changements dutilisation ou doffre de services financiers sur une longue priode. Il est galement possible de dterminer pourquoi les clients ont utilis un service plutt quun autre et de voir si leurs prfrences ou leurs priorits ont volu au cours des ans.

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E. Considrations de prix1
Ltablissement des prix relve dun exercice scientifique trs important et quelquefois complexe, dont ltude dtaille dpasse le thme de ce manuel. Cependant, dans cette section, nous allons vous proposer un bref aperu des politiques de prix les plus courantes qui pourraient tre utiles aux IMF. Nous tenons rappeler que cette liste ne se veut en aucun cas exhaustive et que lutilisation dune stratgie nexclue pas ncessairement lemploi dune autre. 1. Etablissement dun prix suprieur au prix de revient : technique consistant rajouter une marge en sus des frais financiers et dexploitation du produit pour en garantir la viabilit financire. Par exemple, comme ceci est dvelopp dans la monographie numro 1 daot 1996 du Groupe consultatif dassistance aux plus dmunis (le CGAP) intitule en anglais : Microcredit Interest Rates, Occasional Paper No. 1 (Taux dintrts des microcrdits), les taux dintrts sont fonction des dpenses administratives, des pertes sur prts, du cot des fonds prts, du taux de capitalisation vis et du revenu des investissements. Le taux dintrt annuel effectif dun produit sera calcul selon la mthode de calcul des intrts utilise par votre institution. Dans le cas des produits demprunt, par exemple, lutilisation dun plan damortissement forfaitaire permettra votre institution de percevoir plus de recettes quavec la mthode du solde dcroissant (qui correspond au taux dintrt effectif), comme vous le verrez ci-dessous : METHODE FORFAITAIRE : dure de lemprunt (mois) x taux dintrt mensuel x capital emprunt METHODE DU SOLDE DECROISSANT : mensualit = taux dintrt x paiement (1 1/(1 + taux dintrt)/nombre de priodes) De la mme manire, de nombreuses IMF facturent des frais pour reflter et rcuprer les frais rels lis loffre dun produit. Par exemple, une IMF prlvera peut-tre des frais de retrait chaque fois que le client retire de largent de son compte dpargne, avec une franchise de frais pour un montant ou un nombre de transactions donnes. Ces frais correspondent aux cots associs au traitement de la transaction. En ce qui concerne les frais financiers, il est important de considrer le cot moyen pondr des capitaux qui est expliqu dans la section G de ce chapitre. 2. Etablissement des prix en fonction de la concurrence : grce cette stratgie, lIMF pratiquera des prix qui saligneront sur ceux de la concurrence. Cette stratgie part du principe que le nouveau produit a des produits de substitution sur le march, mme sils ne sont pas parfaitement identiques. Si lIMF ne se trouve pas sur un crneau couvert par la concurrence, ou si le produit (et/ou le segment de march vis) est trs diffrenci, cette stratgie na aucune raison dtre.

Cette section sinspire de lensemble de supports didactiques de MicroSave-Africa intitul en anglais Toolkit for MFIsCosting and Pricing Financial Services. (Evaluation des cots et tablissement des prix des services financiers) (Cf. Section A de ce chapitre) 160 Development Alternatives, Inc.

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3. "Creaming" : cette stratgie consiste pratiquer des prix plus levs au dbut de la phase de lancement du produit. Lobjectif est dattirer des clients issus de segments du march qui sont moins sensibles aux niveaux de prix et de pouvoir ainsi rcuprer rapidement ces investissements. Cette stratgie fonctionne dans de nombreux cas pour les raisons suivantes :

La demande dun nouveau produit est en gnral moins lastique (moins sensible aux niveaux de prix) durant la phase de lancement initial ; Des prix levs freinent la demande, qui risquerait sinon de prendre lIMF de court alors quelle commence juste se familiariser avec loffre de ce nouveau produit ; Des prix levs permettent lIMF de segmenter le march, en faisant la diffrence entre les emprunteurs qui sont sensibles aux prix pratiqus et ceux pour qui les frais financiers ne sont pas aussi importants. Aprs avoir puis le segment de march moins sensible aux niveaux de prix, lIMF pourra baisser les prix pour attirer des segments plus forte lasticit. De plus, il est toujours beaucoup plus facile de baisser un prix lev que daugmenter un prix qui savre trop bas ; et La discrimination au niveau des prix, comme nous lavons dcrit dans le paragraphe prcdent, peut savrer trs rentable pour lIMF qui pourra ainsi desservir des segments de march moins aiss ou dvelopper de nouvelles activits.

4. Pratique de prix prfrentiels/de pntration du march : cette stratgie adopte la dmarche inverse de celle du creaming en pratiquant des prix plus bas au dbut de la phase de lancement du produit. Lobjectif principal de cette politique est de gagner autant de parts de march que possible de manire pouvoir :

Sensibiliser et fidliser les clients autour dun produit spcifique, dune marque et/ou dune institution. Raliser des conomies dchellebaisse des prix de revient unitaires lorsque le niveau des ventes dun produit donn augmente. Empcher que des concurrents potentiels ne semparent du march. Cette protection contre la concurrence peut savrer trs efficace si lon peut dgager des conomies dchelle importantes, ce qui permettrait lIMF dtablir un prix infrieur au prix de revient de la concurrence. Mme en labsence dconomies dchelle, la pratique de prix prfrentiels rduit la marge bnficiaire un niveau qui risque de dissuader des concurrents potentiels.

La Pratique de prix prfrentiels/de pntration du march est recommande :


Lorsque lon est en prsence de marchs concurrentiels sur lesquels les clients risquent fort dtre sensibles aux niveaux de prix ; Lorsque des produits existent, avec des conomies dchelle ; et Lorsque les segments qui ne sont pas sensibles aux niveaux de prix sont trop restreints ou trop difficiles diffrencier pour pouvoir appliquer la stratgie du creaming.

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Une stratgie de pntration doit bien sr tre gre minutieusement de manire ce que lIMF dgage suffisamment de revenus pour couvrir les frais associs loffre du nouveau produit. Accepter dessuyer des pertes dans un premier temps en esprant dgager des profits une fois que lon aura gagn plus de parts de march constitue une stratgie risque, car lIMF pourrait bien ne jamais atteindre les niveaux de pntration du march ncessaires, ou si elle ne les atteint que dans un avenir lointain, elle risque de rencontrer des difficults de liquidit entre temps.

F. Seuil de rentabilit ncessaire pour couvrir les cots fixes


Le seuil de rentabilit correspond au volume de ventes quun produit doit gnrer pour pouvoir couvrir les cots fixes lis loffre de ce produit, une fois que les estimations de frais de dfaillance et de taille moyenne des emprunts ont t ralises. Toute vente dpassant ce seuil constituera un profit. La formule du seuil de rentabilit, qui vous est prsente ci-dessous, montre galement comment des fluctuations de prix influent sur la capacit de lIMF couvrir ses frais.

Volume de ventes permettant datteindre le seuil de rentabilit =

cots prendre en charge marge financire

Il existe diffrentes manires de dterminer les cots qui devront tre pris en charge par un nouveau produit demprunt. Pour valuer la viabilit long terme dun nouveau produit, il faudra lui attribuer un pourcentage des cots fixes pour valuer le seuil de rentabilit du nouveau produit. Une mthode simple dattribution de ventilation des cots fixes consiste valuer la proportion des efforts du personnel qui sera consacre au nouveau produit. Etant donn que les salaires constituent un des postes de dpenses les plus importants en microfinance, le calcul des cots fixes au prorata du niveau prvisionnel defforts du personnel donnera une bonne ide du volume de vente que ce nouvel emprunt devra gnrer pour arriver au seuil de rentabilit. Une IMF peut cependant limiter la part des dpenses quelle souhaite couvrir de faon ce que le prix du produit ne soit pas prohibitif sur un march donn. Nanmoins, si une institution dcide de rduire la part des dpenses prises en charge par un produit, elle devra identifier dautres sources de revenus pour compenser les frais indirects qui ne sont pas rpercuts dans le prix de ce produit.

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G. Rendement des investissements


Le rendement des investissements est une mthode qui permet de comparer les avantages de lutilisation de capitaux pour le financement dun projet spcifique par rapport aux cots qui y sont associs. Lavantage, ou rendement de linvestissement, est en gnral mesur par les bnfices que le projet va gnrer. Si le rendement est suprieur au cot du capital (en gnral mesur par le taux dintrt ou r), ceci signifie que linvestissement (CO) devrait tre ralis. En dautres termes : Rendement du capital (RC) = profits/cots de linvestissement Si RC est suprieur r, donnez le feu vert votre projet. Si RC est infrieur r, le projet nest financirement pas viable. r = taux de rendement Profit = recettes prvisionnelles CO Frais dinvestissement = CO Comment tablit-on le taux critique de rentabilit r? La mthode la plus commune est dcrite ci-dessous. 1. Cot moyen pondr du capital : De nombreuses institutions utilisent ce cot moyen comme taux critique de rentabilit que tout projet doit dpasser pour justifier un investissement de ressources. Comme son nom lindique, cette valeur reprsente le cot total du capital en attribuant des coefficients aux diffrentes sources de capital en utilisant le pourcentage respectif quelles reprsentent dans le capital total investi dans lIMF (cf. tableau ci-dessous). Dans ce cas de figure et pour recevoir le feu vert, lquipe de dveloppement du nouveau produit devra prouver que le nouveau produit gnrera un rendement suprieur 16,6 pour cent. Exemple fictif pour illustrer le calcul du cot moyen pondr du capital Source du capital Proportion par Cot du capital Cot pondr rapport au total (A) (B) (A X B) Subvention la cration 5% 0% 0% (1) Prt bancaire 30% 12% 3,6% (2) Dpts des pargnants 65% 20% 13,0% (3) Cot moyen pondr du capital = (1) + (2) + (3) 16,6% Note: il est important de noter que ce cot moyen pondr du capital ne prend pas en compte des rgularisations pour couvrir des risques potentiels.

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2. Cots dopportunit : le cot dopportunit dun investissement correspond aux recettes que lon aurait pu tirer de loption/le produit arrivant en numro deux sur la liste et auxquelles lon a d renoncer en consacrant les ressources au produit en question plutt qu un autre projet. Ltablissement dun taux critique bas sur les cots dopportunit ncessite une valuation du rendement prvisionnel de cet autre projet qui arrive en deuxime position sur la liste et auquel on a donc prfr le projet en question. 3. Rcapitulatif des taux de rendements : il sagit dindicateurs de rentabilit classiques, comme le rendement des actifs et le rendement des fonds propres, dont les formules vous sont donnes ci-dessous : rendement des actifs = moyenne des actifs/revenu net rendement des fonds propres = moyenne des fonds propres/revenus nets 4. Valeurs tmoins dans lindustrie ou chez les concurrents : ces valeurs qui sont fonction du temps sont par exemple la valeur actuelle nette et le taux interne de rendement.2 Les deux rgles les plus souvent utilises pour des dcisions financiresvaleur actuelle et taux de rendementsont bases sur la valeur temporelle de largent, qui reprsente le cot dopportunit du capital. Ce principe financier fondamental est bas sur la notion quune somme dargent a plus de valeur aujourdhui qu lavenir car des fonds actuels peuvent tre investis et rapporter immdiatement des intrts. Par consquent, le cot dopportunit du capitalque lon appelle galement taux dactualisationest tout simplement le rendement auquel lon renonce en ninvestissant pas dans des titres qui rapporteraient des intrts. Le taux dactualisation utiliser dpendra des risques associs au projet savoir la probabilit que des liquidits se matrialisent lavenir. La plupart des entreprises utilisent un taux dactualisation bas sur des valeurs tmoins bien connuescomme le taux de rendement historique de la bourse amricaine (entre 10 et 12 pour cent)pour des projets prsentant des risques modrs, et ils rvisent ce taux la hausse pour des investissements plus risqus et la baisse pour des investissements moins risqus. Plus le taux dactualisation est lev et moins la valeur actuelle de liquidits venir sera en mesure de couvrir linvestissement initial, ce qui amnera une institution rejeter un projet prsent en ces termes.

Ces deux mthodes dactualisation de futures liquidits sont abordes dans le document de Monica Brand intitul en anglais New Product Development for Microfinance: Design, Testing, & Launch. (Cf. Section A de ce chapitre pour la rfrence complte) 164 Development Alternatives, Inc.

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H. Schmas oprationnels
Un outil visuel utile pour avoir un aperu du processus doffre dun produit au client est le Schma oprationnel, comme celui qui est reprsent dans lencadr ci-contre.
Process Flow Chart

Un schma oprationnel est une reprsentation visuelle qui dcrit un processus en vue de planifier les tapes dun projet, dans lequel chaque forme gomtrique reprsente une activit, une contribution ou in rsultat distinct. Les schmas oprationnels permettent plusieurs personnes impliques dans un processus de disposer de rfrences et dun langage communs. En utilisant ces schmas, vous pouvez montrer quelquun quelles sont les tapes et les dcisions prises par quelquun dautre lorsque ce quelquun dautre remplit telle ou telle fonction. Les symboles utiliss sont universels et permettent de condenser beaucoup dinformations dans peu despace. Les symboles des schmas oprationnels recenss ci-dessous permettent de dcrire les diffrentes parties dun processus : Ovale : (On lappelle quelquefois le rectangle aux cts arrondis) il est utilis uniquement au dbut ou la fin dun schma oprationnel avec le mot dbut ou fin lintrieur de lovale.

Terminateur

Processus

Rectangle : utilis pour des actions ou des mesures, comme par exemple mettre le sucre dans le caf.

Donnes

Paralllogramme : utilis pour des donnes, comme par exemple des descriptions de diffrents armes de caf.

Document

Carr irrgulier : utilis pour des documents, comme des menus ou des reus.

Connecteur

Cercle : les symboles suivre sont utiliss lorsquun schma oprationnel ne tient plus sur une seule page (par exemple, suivre en page 2) ou lorsque le schma devient trop compliqu et que vous voulez viter que des flches sentrecroisent. Si vous utilisez ce symbole, vous devez avoir un point de sortie (comme par exemple suivre en A) et un point dentre (un endroit intitul A).

Dcision

Losange : utilis pour des dcisions ou des questions ; par exemple : avec du citron ou avec du lait? (Cf. Ramifications ci-dessous.)

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Ramifications : vous verrez ci-dessous deux manires de visualiser des ramifications. Le diagramme de gauche est une mthode de reprsentation classique pour visualiser une question ou une dcision qui implique deux options (oui ou non). Si vous avez trois options, vous pouvez modifier le diagramme de gauche en rajoutant une flche en bas du losange. Le diagramme de droite vous montre comment reprsenter des options multiples. Cette reprsentation est ncessaire si vous avez au moins quatre options.

Dcision
1 2 3 4

Dcision

Exercice de groupe : En utilisant le schma oprationnel de la page suivante comme modle, dveloppez les tapes ncessaires pour pouvoir proposer le nouveau produit votre clientle cible. Vous pouvez choisir de dcrire les procdures de souscription, doffre et/ou de gestion du nouveau produit demprunt.

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Resource Section

Le client demande des renseignements

Lagent de crdit rpond aux questions du client

Le client se rend directement la banque

Le client prend directement contact avec lagent de crdit pour discuter

EXEMPLE DE SCHEMA OPERATIONNEL DU PROCESSUS DES VENTES

On lui prsente les conditions de base

Fin du processus si le client ne correspond pas au profil prvu

Y Sance dinformation au sige de la banque

Prsentation des informations et des conditions la succursale ou dans le village

Le client est intress

Questionnaire de dpart

Y Collecte de donnes et de documents en vue de la visite du client

Saisie des donnes dans le systme

Continuation du processus dvaluation de lemprunt

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Resource Section

I. Elaboration dun entretien didentification des besoins en formation


Lentretien didentification des besoins en formation est une des formes les plus rpandues dvaluation des besoins en formation. Cette mthode combine une analyse des tches (ce qui doit tre ralis) une analyse individuelle des besoins (ce dont chaque agent pense avoir besoin). Vous trouverez ci-dessous un processus en cinq tapes pour laborer votre entretien didentification des besoins en formation. 1. Identification des besoins du poste : Quelles sont les tches et/ou les fonctions spcifiques qui doivent tre menes bien ? Pour cette tape, vous pouvez recueillir des renseignements grce des discussions avec la direction, les dirigeants et les agents au sujet des diffrentes comptences requises pour prendre en charge le nouveau produit/service. 2. Identification du niveau de la tche en question ou de limportance de la fonction : Quelle est limportance de chaque tche pour bien remplir les fonctions dun poste donn ? La tche en question est-elle assez importante, importante ou trs importante (primordiale) pour la prise en charge du nouveau produit/service ? 3. Identification des comptences et des connaissances exiges : Que doit-on savoir ou tre en mesure de raliser pour sacquitter pleinement des diffrentes tches dun poste donn ? 4. Description du niveau de comptences et de connaissances requises : Quel est le niveau de comptences ou de connaissances ncessaire pour sacquitter pleinement des diffrentes tches dun poste donn ? Par exemple, est-ce quun novice peut assumer ce poste ? Ou bien est-ce que cet agent a besoin dun niveau moyen de comptences et de connaissances ? Ou at-on besoin dun expert ? Les rponses aux points 2 4 peuvent tre obtenues auprs dexperts et de membres de lquipe de dveloppement du nouveau produit. 5. Identification du niveau actuel de comptences et de connaissances de lagent qui occupe ce poste.

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