CASO

ESTRATEGIAS DE COLABORACIN
Cisco Systems La colaboracin puede adquirir muchas formas. Las empresas colaboran para relacionarse con otras a travs de la cadena de abastecimiento y lograr una sinergia al combinar recursos complementarios. La empresa estadounidense Cisco, al igual que algunas de sus contrapartes de otros pa ses !por e"emplo, #hilips en $olanda y Samsung en Corea%, considera su habilidad para aliarse con eficacia con otras empresas como una fortale&a distintiva. Cisco colabora de diversas formas. $a participado en acuerdos de coinversin con otras empresas para compartir la produccin, distribucin y las instalaciones dedicadas al desarrollo de tecnolog a. 'stablece contratos con otras empresas para compartir tecnolog a y depende de otras empresas para la produccin y distribucin de bienes y componentes. Cisco Systems es el proveedor m(s grande del mundo de equipo de cone)in en red de datos y el pro veedor mundial l der de soluciones de redes de cmputo. 'n *++,, sus ventas en -. pa ses se apoyaron en centros tcnicos ubicados en Australia, /lgica, Canad(, 0ndia y 'stados 1nidos. Las ventas internacionales representaron el 2* por ciento de sus ingresos. Cisco considera a las sociedades como el tercer pilar de su estrategia de crecimiento, "unto con el desarrollo interno y las adquisiciones. 'l 'quipo de Alian&as 'stratgicas de la empresa mane"a las asociaciones cruciales con empresas integradoras y l deres en tecnolog a en la industria, y es, adem(s, la fuer&a impulsora detr(s de los esfuer&os en materia de desarrollo de coinversio nes, cuyo propsito es acelerar nuevas oportunidades de mercado. La implantacin de esta estrategia ha llevado a Cisco a desarrollar una serie de programas de alian&as y asociaciones con empresas estadounidenses y no estadounidenses que le ayuda a competir me"or tanto domstica como internacional mente. La red de alian&as mundiales ha ayudado a Cisco a lograr muchos ob"etivos. 'stas alian&as alientan a la empresa a seguir aprendiendo y perfeccionando sus capacidades. Le han dado la posibilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes residentes fuera de su (rea de competencia y, al mismo tiempo, ha permitido a la empresa ya sus socios me"orar su competitividad al centrarse en sus capacidades respectivas. #or e"emplo, Cisco estableci una coinversin con la empresa de Singapur, e#ic, lo que les permiti a ambas usar sus tecnolog as complementarias para crear un servicio de vigilancia por v deo v a 0nternet. 'l vicepresidente de alian&as globales de Cisco, Charles 3iancarlo, coment4 5Si e)iste tecnolog a fuera de Cisco que funcione bien, la adquirimos. Si sentimos que no la necesitamos internamente, participaremos en sociedad con una organi&acin para que dicha tecnolog a llegue a nuestros clientes.5 Las alian&as tambin han permitido a Cisco limitar sus desembolsos de capital en empresas potencial mente lucrativas, pero riesgosas. #or e"emplo, Cisco se uni a 6otorola en ,777 en una coinversin, Spectrapoint 8ireless, invirtiendo 9++ millones de dlares para adquirir los activos inal(mbricos de /osch :elecom ubicada en Alemania. Los dos socios prometieron invertir ,,+++ millones de dlares m(s en la empresa en los pr)imos cinco a;os con el fin de convertirse en l deres de este mercado. 1n a;o m(s tarde, 6otorola y Cisco terminaron la sociedad porque el mercado proyectado no se concret. Cisco cree que las alian&as me"oran sus procesos, reducen sus costos y le dan acceso a las me"ores pr(c ticas competitivas. <inalmente, los esquemas de colaboracin permiten a Cisco una forma barata de introducirse a nuevos mercados. #or consiguiente, Steve Steinhilber, vicepresidente de Alian&as 'stratgicas di"o4 5'l n=mero de alian&as que establecemos est( aumentando. >ado el ambiente econmico actual, las asociaciones son m(s atractivas que las adquisiciones. Las inversiones son m(s f(ciles de costear y se puede ingresar m(s r(pido al mercado.5 Cisco cuenta con cerca de ,.+ empleados para supervisar sus diversas alian&as. #ara mane"arlas, los empleados dependen de la tecnolog a en la que Cisco ha basado su )ito? es decir, la tecnolog a que facilita las comunicaciones. As , estos empleados dependen de la 8orld 8ide 8eb, el correo electrnico, el intercambio de archivos y las conferencias para proporcionar una red que vincule a los socios a travs de las fronteras corporativas y nacionales eficientemente. 'stos v nculos han mostrado y proporcionado a los socios de Cisco capacidades como la Cone)in Cisco !Cisco Connection% y el 6apa de Carreteras de @egocios por 0nternet de Cisco !Cisco 0nternet /ussines Aoadmap%. La Cone)in Cisco ofrece informacin en l nea y servicios interactivos a nivel mundial, incluyendo me"oras de softBare, asistencia tcnica, rastreo de pedidos, inscripcin a seminarios, documentacin y capacitacin. 'l 6apa de Carreteras de @egocios por 0nternet de Cisco agrega informacin sobre soluciones, programas, herramientas y recursos de ventas. Ambos programas permiten a Cisco y a sus socios comunicaciones globales instant(neas, una me"or productividad, sistemas de negocios consistentes y con menores costos .5#ara muchas empresas establecidas, la 8eb ha legitimi&ado alian&as5, observ el director de alian&as globales de Accenture, un socio de Cisco en el ramo de la seguridad en comunicaciones inal(mbricas. 'l mane"o de acuerdos de colaboracin plantea retos, ya que no todos los acuerdos permiten que las empresas generen valor o logren los ob"etivos que esperaban inicialmente. Cisco ha estandari&ado su forma de mane"ar los acuerdos de asociacin. Sin embargo, sigue traba"ando en me"orar las probabilidades de )ito de dichas alian&as al mane"ar me"or asuntos como la confian&a, el compromiso y la cultura que conforman lo que la empresa denomina 5las dependencias y relaciones entrela&adas5 con sus socios. >esde el principio, Cisco busc socios con culturas organi&acionales similares a la suya a fin de evitar conflictos personales y estratgicos. 'sta estrategia tambin ayud a garanti&ar la continuidad de las alian&as, in cluso si los empleados responsables de Cisco o de sus socios de"aban sus puestos. Sin embargo, la globali&acin ha obligado a Cisco a ingresar a una gama de mercados m(s amplia, a veces para seguir los patrones de e)pansin de sus clientes, en ocasiones para abordar negocios con posibles clientes y, otras, para estudiar nuevas ideas y productos. 'sto ha e)puesto a Cisco a diferentes culturas organi&acionales y nacionales. Cisco se dio cuenta del impacto cultural total de esta e)pansin internacional cuando el tr(fico hacia su si tio Cisco.com comen& a llegar desde lugares como /arcelona, #eC n y /erl n. Originalmente, la empresa public Cisco.com slo en ingls, por lo que ten a un uso limitado para socios y clientes potenciales de habla hispana, mandarina o alemana. Cisco decidi que deb a comunicarse en esos idiomas si deseaba ganar el apoyo, la cooperacin y el negocio en esos pa ses. Cisco trat primero de desarrollar su propio softBare de traduccin? sin embargo, se asoci finalmente con 1onbridge :echnology para crear un sistema de traduccin humana que automati&ara el proceso !1onbridge :echnology es una empresa estadounidense que tambin depende mucho de acuerdos de colaboracin a nivel mundial%. Aunque el sistema es automati&ado, el personal puede hacer cambios por factores culturales y modificar las traducciones adecu(ndolas conforme se necesite. Cisco.com se publica actualmente en muchos idiomas. 6(s a=n, aunque Cisco dirige centralmente los sistemas de respaldo final del sitio, de pende de sus casi -+ oficinas de ventas y apoyo locales en todo el mundo para mantener p(ginas en idiomas espec ficos y tener la seguridad de que los documentos sean relevantes para los socios de varios pa ses. A pesar de los problemas ocasionales, las alian&as son un aspecto importante de la estrategia interna cional de Cisco. Cisco empe& a usar las asociaciones en una etapa temprana y ha seguido recurriendo a ellas para ampliar su capacidad de servir a sus clientes en m(s mercados alrededor del mundo. Su filosof a de asociaciones mutuamente benficas !en cualquier pa s del mundo% y sus esfuer&os para me"orar el rendimiento de sus socios han aumentado la competitividad de Cisco a travs de productos innovadores, una slida distribucin y una red de servicios globales. Al mismo tiempo, sus socios aumentan su credibilidad en los negocios y ganan mayor penetracin en el mercado.

INTRODUCCIN La figura ,2., muestra que las empresas deben elegir un modo operativo internacional para lograr sus ob"etivos y e"ecutar sus estrategias. 6uchas de las formas entre las que pueden elegir implican la colaboracin con otras empresas. Adem(s, una empresa puede producir en su pa s de origen o en el

e)tran"ero. 'n el cap tulo D e)plicamos las ra&ones para producir en el e)tran"ero en lugar de e)portar, y anali&amos por qu !teor as de la adecuacin y la internali&acin% las empresas desear an controlar la produccin e)tran"era por medio de la inversin directa. @o obstante, las empresas reali&an con frecuencia gran parte de sus operaciones internacionales a travs de formas de colaboracin que reducen su control. La figura ,2.* muestra los tipos de esquemas de colaboracin !recuadro m(s claro%. La '6@ verdaderamente e)perimentada con una orientacin totalmente global utili&a generalmente la mayor a de los modos operativos disponibles, seleccion(ndolos conforme a caracter sticas de operacin e)tran"eras o de productos espec ficos. Adem(s, dichos modos se pueden combinar. #or e"emplo, 8endyEs, de 'stados 1nidos, estableci una coinversin en Canad( con 0A8S, de 0rlanda, para elaborar pan precocido !horneado parcialmente y congelado despus para su env o% que se enviar a a las franquicias :im $ortons de 8endyEs en Canad( y a una subsidiaria de 0A8S Cuisine de <rance, en 'stados 1nidos. Cuando los esquemas de colaboracin cobran importancia estratgica para una o m(s de las empresas !al tener un gran impacto en el rendimiento total%, se les conoce como alian&as estratgicas. 'n realidad, el trmino alianza estratgica describe, a menudo, una amplia gama de mecanismos de colaboracin, ya sea que tengan o no relevancia estratgica real. Las colaboraciones plantean oportunidades y problemas diferentes de los que genera el comercio o la inversin directa. 'ste cap tulo anali&a los motivos y los tipos de acuerdos de colaboracin, as como los problemas y mtodos que nos permiten mane"arlos.

FIGURA 14.1 Acuerdos de colaboracin como modos de operacin en los negocios internacionales

0@<L1'@C0AS 'F:'A@AS <AC:OA'S <GS0COS H SOC0AL'S

O#'AAC0O@'S O/J':0IOS
'S:AA:'30A

6'>0OS
6odos <unciones Aplicacin de Alternativas

A6/0'@:' CO6#':0:0IO

Conduccin independiente Acuerdos de colaboracin Las empresas pueden reali&ar operaciones de negocios internacionales solas o colaborar con otras empresas. Su decisin recibe la influencia e)terna de factores f sicos y sociales, y de su ambiente competitivo. Su decisin tambin depende de sus ob"etivos y estrategias.
#AO#0'>A> >' LA #AO>1CC0K@ 1/0CAC0K@ >' LA #AO>1CC0K@ #a s de origen de la empresa #a s e)tran"ero a% Operaciones de propiedad total b% Operaciones de propiedad parcial con remanentes a% ')plotacin c% Coinversiones d% Alian&as con participacin accionaria a% Licencias b% <ranquicias c% Contratos de administracin de operaciones d% Operaciones llave en mano

Acuerdos de participacin accionaria

Acuerdos sin participacin accionaria

<igura ,.2 6odos alternativos de operacin para la e)pansin de mercado en el e)tran"ero. MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIN O DE INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL Las ra&ones que llevan a las empresas a establecer acuerdos de colaboracin para sus operaciones domsticas, tambin se aplican a sus operaciones internacionales. #or e"emplo, una en 6c>onaldEs, que opera por medio de franquicias en 'stados 1nidos, tambin lo modo en pa ses e)tran"eros por las ra&ones que anali&aremos en la siguiente seccin. Las empresas tambin establecen acuerdos de colaboracin en el e)tran"ero por otros motivos. #or e"emplo de las ra&ones por las que Cisco reali& una coinversin en 0ndia fue porque las leyes prohib an la propiedad total. La figura ,2.9 muestra las ra&ones, tanto generales como espec ficas, para establecer acuerdos de colaboracin. 'sta figura tambin se refiere a los tres ob"etivos que persiguen los negocios internacionales, presentados en el cap tulo ,.

O/J':0IO >' LOS @'3OC0OS 0@:'A@AC0O@AL'S ')pandir ventas Adquirir recursos 6inimi&ar riesgos

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACI ! "enerales Dise#inar $ reducir costos Especiali%arse en sus

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACI ! Espec&'icos para los ne(ocios internacionales

<igura ,2.9 Aelacin de las alian&as estratgicas con los ob"etivos internacionales de las empresas. Los acuerdos de colaboracin deben ayudar a lograr los ob"etivos de las empresas, sin importar si operan internacional mente. Adem(s, los acuerdos de colaboracin ofrecen beneficios espec ficos para las operaciones internacionales de las empresas.

Aecuerde que cada participante en un acuerdo de colaboracin posee su propia meta para operar a nivel internacional y sus propios motivos para asociarse. #or e"emplo, 36 estableci una coinversin con Avtova&, de Ausia. 36 deseaba la produccin de veh culos de ba"o precio de Avtova& para venderla en pa ses en desarrollo, y Avtova& buscaba los recursos financieros y tcnicos de 36 para fabricar veh culos deportivos utilitarios (SUV) en Ausia. 6otivos para establecer acuerdos de colaboracin L3eneralidades 'n esta seccin, e)plicaremos las ra&ones por las que las empresas colaboran con otras tanto en sus operaciones domsticas como en el e)tran"ero4 diseminar y reducir costos, permitirles especiali&arse en sus fortale&as, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar v nculos verticales y hori&ontales, y aprender de otras empresas. Diseminar re!"#ir #$s%$s #ara producir o vender en el e)tran"ero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fi"os. >ado un volumen peque;o de negocios, puede ser m(s barato para la empresa subcontratar a un especialista para que lleve a cabo el traba"o en ve& de reali&arlo internamente. 1n especialista puede diseminar los costos fi"os en m(s de una empresa. Si el negocio crece lo suficiente, la empresa contratante puede mane"ar el negocio por s misma a un costo m(s ba"o. Las empresas deben valorar peridicamente si mane"ar(n de forma interna o e)terna sus operaciones. 1na empresa puede tener un e)cedente de capacidad productiva o de ventas que puede usar para producir o vender a otra empresa. La empresa que reali&a la produccin o las ventas puede ir reduciendo sus costos promedio, cubriendo sus costos fi"os de manera m(s completa. >el mismo modo, la empresa que ofrece en contrato su produccin o ventas !subcontratacin% no tendr( que incurrir en costos fi"os que tendr an que ser cargados a vol=menes peque;os de produccin o ventas. 'l uso de esta capacidad e)cedente tambin podr a reducir el tiempo de arranque de la empresa que se abastece e)ternamente, proporcion(ndole un flu"o de efectivo m(s r(pido. Adem(s, la empresa subcontratada podr a contar con el conocimiento espec fico del ambiente, como la forma de mane"ar las regulaciones y la fuer&a laboral, que le costar a m(s obtener por s misma a la empresa que busca la subcontratacin. 'n a;adidura, las empresas que usan esquemas de subcontratacin pueden carecer de los recursos propios para 5hacerlo por su cuenta5. Al sumar esfuer&os con otras instancias, las empresas pueden reali&ar actividades que de otro modo estar an m(s all( de sus posibilidades. 'sto es especialmente importante para las empresas peque;as y nuevas, pero tambin lo es para las grandes empresas cuando el costo por el desarrollo o la inversin es muy alto. #or e"emplo, el costo de construccin del parque tem(tico de >isney en $ong Mong es tan alto que podr a comprometer la capacidad incluso de una empresa

tan grande como >isney. 's por ello que el gobierno de $ong Mong comparte la propiedad y los costos. Sin embargo, los proyectos de coinversin suelen aumentar los costos operativos. @egociar con otra empresa y transferirle tecnolog a puede ser costoso. Adem(s, mantener relaciones con otras empresas tambin cuesta dinero. Es&e#ia'i(arse en s"s )$r%a'e(as 'l enfoque empresarial basado en recursos afirma que cada empresa posee una combinacin =nica de capacidades. 1na empresa puede tratar de me"orar su rendimiento concentr(ndose en las actividades que concuerden me"or con sus fortale&as y dependiendo de otras empresas para que la abaste&can con productos, servicios o actividades de apoyo para las cuales sea menos eficiente. Las empresas grandes y diversificadas a"ustan constantemente sus l neas de productos para centrarse en sus fortale&as. 'ste a"uste puede hacer que se queden con productos, activos o tecnolog as que no deseen e)plotar por s mismas, pero que es posible transferir en forma rentable a otras empresas. #or e"emplo, Caterpillar, CocaLCola y #hilip 6orris no consideran que sus fortale&as radiquen en el negocio de la ropa, por lo que han otorgado licencias a otras empresas para que coloquen sus logotipos en las prendas que ellos producen. Adem(s, las empresas pueden aumentar su potencial por medio de la coinversin, por lo que obtienen mayores beneficios de los que lograr an actuando por s mismas. Sin embargo, un acuerdo de coinversin tiene una vigencia limitada, que permite a una empresa e)plotar un producto, activo o tecnolog a en particular por s misma si, en una fecha posterior, obtiene las herramientas clave necesarias. E*i%ar $ #$n%rarres%ar a 'a #$m&e%en#ia 'n ocasiones, los mercados no son tan grandes como para concentrar a muchos competidores. #or ello, las empresas se pueden unir para no tener que competir entre s . #or e"emplo, alrededor de 9+ empresas de comunicaciones, incluyendo a 3:', 6CN, A: O: y Cable and 8ireless se han unido para formar @eB 8orld, una red de fibra ptica de banda ancha que conecta a 'stados 1nidos con Amrica Latina y el Caribe. Las empresas tambin pueden combinar sus recursos para enfrentar a un l der del mercado. #or e"emplo, CocaLCola y >anone establecieron una alian&a para vender agua embotellada en 'stados 1nidos, de tal forma que pudieran ser lo suficientemente grandes para desafiar a #epsiCo y @estl, las dos empresas que tienen las participaciones m(s grandes en el mercado. #or otro lado, las empresas se pueden coludir simplemente para aumentar las utilidades de cada una. Slo algunos pa ses, especialmente los de habla inglesa, elaboran y procuran leyes en contra de la colusin. Otro e"emplo de cmo evadir a la competencia nos lo dan los principales productores de aluminio, quienes han dise;ado contratos de intercambio que les permiten ahorrar costos de transporte. :odas estas empresas est(n integradas verticalmente, aunque esto no ocurre en todos los pa sesE donde operan. Alcan reali&a actividades de fundicin, manufactura y ventas en Canad(, pero slo de manufactura y ventas en <rancia. #echiney tiene actividades de fundicin, manufactura y ventas en <rancia, pero slo de manufactura y ventas en Canad(. Alcan proporciona a #echiney traba"os de fundicin en Canad( a cambio de la misma cantidad de fundicin que esta

empresa entrega a Alcan en <rancia. >e este modo, las empresas contin=an compitiendo por las ventas en cada mercado sin tener que estar tan verticalmente integradas en cada uno. >e manera similar, las f(bricas europeas de <ord manufacturan automviles para 6a&da, la cual los vende en 'uropa, y las f(bricas "aponesas de 6a&da manufacturan veh culos para <ord, que son vendidos en Japn. Ase+"rar *,n#"'$s *er%i#a'es -$ri($n%a'es La integracin vertical genera ahorros de costos y seguridad en el abastecimiento. @o obstante, las empresas carecen de la capacidad o los recursos necesarios para poseer y dirigir toda la cadena de valor de actividades. Como e"emplo, recuerde el caso de L1Moil en el cap tulo D. 'sta empresas tiene reservas petroleras abundantes, pero carece de la capacidad de distribucin final, por lo que adem(s de reali&ar adquisiciones en el e)tran"ero, ha establecido acuerdos de colaboracin en pa ses que le garanti&an mercados para su petrleo. La integracin hori&ontal puede proporcionar productos terminados o componentes. #ara los productos terminados, pueden darse econom as de escala en la distribucin, por e"emplo, los representantes de ventas pueden ofrecer toda la l nea de productos, incrementando as las ventas por costo fi"o en una sola visita a clientes potenciales. #or e"emplo, >uracell, el fabricante m(s grande de bater as y 3illette, el principal fabricante de ho"as de rasurar, combinan sus fuer&as de ventas en muchas partes del mundo para obtener econom as de escala. :ambin puede haber un incremento de los ingresos debido a la diversificacin de productos cuyas ventas fluct=an en diferentes momentos. 1na de las (reas de crecimiento m(s r(pido para los acuerdos de colaboracin se dan en las industrias con proyectos demasiado grandes para ser reali&ados por una sola empresa? por e"emplo, aviones y sistemas nuevos de comunicacin. #ara alcan&ar un acuerdo de este tipo, diferentes empresas !a veces de distintos pa ses% acuerdan afrontar los altos costos y riesgos del traba"o para desarrollar los componentes que se requieren para el producto final. #or ello, una empresa l der compra los componentes a las empresas que reali&aron las distintas partes del bien en desarrollo. A&ren!er !e $%ras em&resas 6uchas empresas buscan las coinversiones para conocer la tecnolog a, los mtodos operativos o los mercados domsticos de su socio para que sus propias habilidades se e)tiendan o profundicen, hacindolas m(s competitivas en el futuro. Aecuerde el caso del cap tulo ,, sobre la 0'> en China4 el gobierno chino permite a las empresas e)tran"eras ingresar al mercado chino a cambio de la transferencia de su tecnolog a a los socios chinos. 'n ocasiones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa a las alian&as entre los fabricantes de vinos estadounidenses y europeos, como la Opus One 8inery que es propiedad de Aobert 6ondavi de 'stados 1nidos y /aron #hilippe de Aothschild de <rancia. 6otivos para establecer acuerdos de colaboracin LPmbito internacional 'n esta seccin, seguiremos anali&ando las ra&ones por las que las empresas establecen acuerdos de colaboracin, abarcando las ra&ones que se aplican slo a las operaciones internacionales. 'spec ficamente, estas ra&ones son obtener instalaciones en cierta ubicacin, superar obst(culos legales de los

gobiernos, diversificar geogr(ficamente y minimi&ar su e)posicin en ambientes riesgosos. O.%ener a#%i*$s !e ".i#a#i/n es&e#,)i#$s Las diferencias culturales, pol ticas, competitivas y econmicas entre pa ses crean barreras para las empresas que desean operar en el e)tran"ero. Cuando se sienten mal equipadas para mane"ar estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con empresas locales que las ayuden a mane"ar las operaciones en ese pa s. #or e"emplo, en primera instancia 8alL6art trat primero de ingresar al mercado "apons por su propia cuenta, pero se rindi despus de tener ventas desalentadoras. Ahora, ha regresado con un socio "apons, Seiyu, que est( m(s familiari&ado con los gustos "aponeses y las reglas para abrir nuevas tiendas en ese pa s. >e hecho, la mayor a de las empresas e)tran"eras en ese pa s necesitan colaborar con firmas "aponesas que pueden ayudarles a garanti&ar la distribucin y la contratacin de una fuer&a laboral competente, dos activos que las empresas e)tran"eras tienen dificultad para obtener por cuenta propia. 'sto ha sido especialmente cierto con las empresas farmacuticas. Las ,+ empresas farmacuticas occidentales m(s importantes poseen alrededor del 2. por ciento del mercado global de medicamentos, pero slo una cuarta parte del mercado "apons. 'l acceso a los canales de distribucin fue la ra&n principal por la que 6ercC estableci una alian&a con Chugai, en Japn, para el desarrollo y marCeting de medicamentos que se venden en farmacias. S"&erar '$s $.s%0#"'$s +".ernamen%a'es 6uchos pa ses limitan la propiedad e)tran"era. #or e"emplo, 'stados 1nidos limita la propiedad e)tran"era en las l neas areas que sirven al mercado domstico y en los fabricantes de equipo de defensa estratgico. 6)ico limita la propiedad en la industria petrolera. China e 0ndia son particularmente restrictivas y e)igen a menudo que las empresas compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para ayudar a estos pa ses a lograr sus ob"etivos econmicos y de soberan a. #or lo tanto, las empresas tienen que colaborar si desean penetrar en ciertos mercados e)tran"eros. Otros factores legales pueden influir en la decisin de la empresa? entre ellos, est(n las diferencias en las tasas fiscales y el monto m()imo de la repatriacin de ganancias que la empresa puede remitir a su pa s de origen. Las compras gubernamentales, en particular las de naturale&a militar, constituyen otra (rea que puede obligar a las empresas a colaborar. >e hecho, los gobiernos dan preferencia a acuerdos que incluyan a compa; as nacionales. #or e"emplo, @orthrop 3rumman de 'stados 1nidos hi&o equipo con AollsLAoyce del Aeino 1nido para abastecer de motores navales tanto a nav os brit(nicos como estadounidenses. La colaboracin puede ser un medio para proteger un activo. 6uchos pa ses proporcionan poca proteccin de facto a los derechos de propiedad intelectual !por e"emplo, marcas comerciales, patentes y derechos de autor% a menos que se insista a las autoridades constantemente. #ara impedir la pirater a de estos productos, las empresas han establecido acuerdos de colaboracin con las firmas locales, las cuales vigilan a sus socios locales para asegurarse de que nadie m(s use el activo en dicha &ona. Adem(s, algunos pa ses proporcionan proteccin slo si el activo en cuestin registrado internacionalmente se e)plota

a nivel local durante un periodo espec fico. Si la empresa no usa el activo en el pa s durante ese periodo, entonces cualquier empresa que lo use primero gana el derecho sobre l. #or e"emplo, /urger Ming no us su nombre a tiempo en el mercado Australiano, por lo que ahora otra empresa lo usa en ese pa s y /urger Ming vende su comida en los restaurantes $ungry QacC. Di*ersi)i#a#i/n +e$+r0)i#a Al operar en diversos pa ses !diversificacin geogr(fica%, una empresa puede me"orar sus ventas e ingresos debido a que los ciclos del negocio ocurren en diferentes momentos en los distintos pa ses. Los acuerdos de colaboracin ofrecen un medio inicial r(pido para ingresar a m=ltiples mercados. 6(s a=n, si las condiciones del producto favorecen una estrategia de diversificacin m(s que una estrategia de concentracin !recuerde el an(lisis del cap tulo ,9%, e)isten m(s ra&ones convincentes para establecer acuerdos de colaboracin en el e)tran"ero. Sin embargo, estos acuerdos ser(n menos atractivos para las empresas cuyas actividades ya est(n ampliamente e)tendidas o para las que poseen abundantes recursos para dicha e)pansin. Minimi(ar s" e1&$si#i/n en am.ien%es !e ries+$ Las empresas se preocupan de que los cambios pol ticos o econmicos afecten la seguridad de sus activos e ingresos de sus operaciones e)tran"eras. 1na manera de minimi&ar la prdida ocasionada por acontecimientos pol ticos en el e)tran"ero consiste en reducir al m nimo la base de activos ubicados en el e)terior o compartirlos. 1n gobierno estar( menos dispuesto a reali&ar alguna accin en contra de una operacin con"unta por el temor de enfrentar la oposicin de m(s de una empresa, sobre todo si stas son de diferentes pa ses y pueden conseguir el apoyo de sus gobiernos. Otra forma de reducir el riesgo consiste en establecer operaciones en diversos pa ses. 'sta estrategia reduce la posibilidad de que todos los activos ubicados en el e)tran"ero encuentren un ambiente adverso al mismo tiempo. TIPOS DE ACUERDOS DE COLABORACIN Los diversos tipos de operaciones en el e)terior son diferentes entre s por el monto de recursos que la empresa compromete en sus operaciones e)tran"eras yen la proporcin de recursos ubicados en el pa s de origen en relacin a los ubicados en el e)tran"ero. Las licencias, por e"emplo, pueden dar como resultado un menor compromiso de capital adicional que una alian&a estratgica. A lo largo de este an(lisis, tenga en mente que siempre hay sacrificios. #or e"emplo, la decisin de no adquirir una participacin sobre la propiedad de la produccin e)tran"era !por e"emplo, otorgando una licencia de produccin a una empresa e)tran"era% puede reducir la e)posicin al riesgo pol tico? no obstante, el conocimiento sobre ese ambiente ser( lento, por lo que se retrasar(n !qui&( en forma permanente% las utilidades estimadas de la produccin y venta del producto en el e)tran"ero. :ambin tenga en mente que cuando una empresa posee un recurso deseado, =nico y dif cil de duplicar, est( en una buena posicin para elegir la forma operativa que desee. 'sta forma preferida podr a ser la e)portacin, la venta desde una inversin directa o la participacin en un acuerdo de colaboracin. Sin embargo, cuando una empresa carece de esta fuer&a de negociacin,

enfrenta la posibilidad de tener competencia y tendr( que buscar un mecanismo que ocupe un lugar m(s ba"o en su lista de prioridades? de otro modo, un competidor puede tomar la delantera en el mercado. Otra limitacin que enfrentan los gerentes es encontrar un socio adecuado. #or e"emplo, si la alian&a implica una transferencia de tecnolog a, puede ser imposible encontrar una empresa local suficientemente familiari&ada con la tecnolog a, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la empresa que transfiere dicha tecnolog a. >e hecho, hay costos relacionados con la transferencia de tecnolog a a otra entidad. 3eneralmente, es m(s barato hacer transferencias dentro de la familia corporativa e)istente, como de la empresa matri& a la subsidiaria, que transferir a otra empresa. La diferencia de costos es especialmente importante cuando la tecnolog a es comple"a porque el personal de una subsidiaria est( m(s familiari&ado con los enfoques que usa la empresa matri&. Algunas consideraciones adicionales con respecto a los acuerdos de colaboracin $emos e)aminado las ra&ones por las que las empresas participan en acuerdos de colaboracin. Antes de e)plicar los tipos de acuerdos, anali&aremos dos variables que influyen en la eleccin que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de acuerdo4 su deseo de controlar las operaciones e)tran L "eras y la e)pansin previa de sus empresas en el e)tran"ero. C$n%r$' Cuanto m(s dependa una empresa de los acuerdos de colaboracin, m(s probabilidades tendr( de perder el control sobre las decisiones, incluyendo las relacionadas con la calidad, las orientaciones de productos nuevos y dnde e)pandir la produccin. 'sto se debe a que cada socio tiene vo& en estas decisiones y el rendimiento global de cada uno puede me"orar de manera diferente. Los acuerdos e)ternos tambin implican compartir los ingresos, un aspecto importante que se debe considerar en el caso de empresas con grandes utilidades potenciales, porque una empresa podr a desear conservadas todas para s misma. 'stos acuerdos tambin son riesgosos en el sentido de que la informacin puede llegar m(s r(pido a los posibles competidores. La prdida del control sobre la fle)ibilidad, los ingresos y la competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al momento de elegir las formas de operar en el e)tran"ero. E1&ansi/n &re*ia !e 'a em&resa Cuando una empresa ya tiene operaciones !que posee totalmente% en un pa s e)tran"ero, algunas de las venta"as de asociarse con otra empresa para mane"ar la produccin o las ventas ya no son tan importantes. La empresa sabe cmo operar en el pa s e)tran"ero y puede tener una capacidad e)cedente que usar( en incrementar la produccin o ventas. Sin embargo, todo depende de si la operacin e)tran"era e)istente est( en una l nea de negocios o reali&a una funcin muy relacionada con el nuevo producto o servicio o con la actividad que inicia en el e)tran"ero. Cuando hay similitud !por e"emplo, cuando una empresa que ya produce equipo de oficina decide producir un nuevo tipo de este equipo%, es m(s probable que la nueva produccin se mane"e internamente. 'n empresas altamente diversificadas o cuando las operaciones son limitadas !tales como cuando las filiales producen

componentes slo para la empresa matri&%, la instalacin e)tran"era e)istente podr a estar mane"ando bienes o funciones de manera tan diferente a lo planeado que sea m(s f(cil tratar con una empresa e)tran"era e)perimentada.

Licencias /a"o un acuerdo de licencia, una empresa !el cedente de la licencia% otorga derechos de propiedad intangibles a otra empresa !el licenciatario% para usarlos en un (rea geogr(fica espec fica durante un periodo determinado. A cambio, el licenciatario paga com=nmente una regal a al cedente. Los derechos pueden ser e)clusivos !el cedente de la licencia no puede otorgar derechos a otra empresa% o no e)clusivos !puede ceder los derechos a otras empresas%. 'l Servicio de 0ngresos 0nternos de 'stados 1nidos clasifica la propiedad intangible en cinco categor as. ,. #atentes, inventos, frmulas, procesos, dise;os, patrones. *. >erechos de autor por composiciones art sticas, literarias o musicales. 9. 6arcas comerciales, nombres comerciales y nombres de marca. 2. <ranquicias, licencias, contratos. .. 6todos, programas, procedimientos, sistemas. 3eneralmente, el cedente de la licencia est( obligado a proporcionar informacin y asistencia tcnica, y el licenciatario est( obligado a e)plotar los derechos con eficacia y pagar una compensacin al cedente de la licencia. M$%i*$s &rin#i&a'es &ara 'as 'i#en#ias Con frecuencia, un nuevo producto o proceso puede afectar slo parte de la fabricacin total de una empresa y =nicamente durante un tiempo limitado. 'l volumen de ventas puede no ser lo suficientemente grande como para garanti&ar el establecimiento de instalaciones de manufactura y ventas en el e)tran"ero. 1na empresa que ya est( operando en el e)tran"ero puede producir y vender a un costo m(s ba"o y con un tiempo de arranque m(s corto, impidiendo as que los competidores ingresen al mercado. #ara el cedente de la licencia, disminuye el riesgo de operar instalaciones y mantener inventarios. 'l licenciatario podr a descubrir que el costo del acuerdo es menor que si desarrollara por s mismo el nuevo producto o proceso. #ara el ramo industrial en el que los cambios tecnolgicos son frecuentes y afectan a muchos productos, con frecuencia las empresas de varios pa ses intercambian tecnolog a en ve& de competir unas con otras en cada producto y mercado. 1n acuerdo de este tipo se denomina licencia cruzada. #or e"emplo, <u"itsu de Japn, Saifun Semiconductors de 0srael y Advanced 6icron >evices de 'stados 1nidos establecieron un acuerdo de licencia cru&ada para el intercambio de tecnolog a de memoria no vol(til complementaria. Pa+$ 'l monto y el tipo de pago var a de un acuerdo de licencia a otro. Cada contrato se negocia por separado. La figura ,2.2 muestra los factores principales que determinan el pago del monto. 'n el cuadro superior i&quierdo, los factores espec ficos del acuerdo destacan las cl(usulas negociadas que

pueden afectar el valor para el licenciatario !por e"emplo, el valor ser a mayor si las ventas potenciales fueran elevadas%. 'l cuadro superior derecho de la figura enumera los factores relacionados con el ambiente que pueden afectar el valor de la licencia.

FIGURA 14.4 <actores determinantes de la compensacin para las licencias internacionales de tecnolog a )ACTORES ESPEC*)ICOS DEL ACUERDO +ue a'ectan el ,alor de la tecnolo(&a Restricciones co#erciales -inclu$endo las e.portaciones/ E.clusi,idad de la licencia L&#ites en el ta#a0o de la produccin
PRECIO DE LA O)ERTA DEL CEDE!TE DE LA LICE!CIA

)ACTORES RELACIO!ADOS CO! EL AMBIE!TE +ue a'ectan el ,alor de la tecnolo(&a Re(ulacin (uberna#ental sobre la licencia -tanto del pa&s del cedente co#o del pa&s del licenciatario/ !i,el de co#petencia en el PRECIO +UE O)RECE EL LICE!CIATARIO L&#ite superior1 #enor 2ue el 34 Esti#ado de las utilidades adicionales obtenidas por el uso de la tecnolo(&a o 54 Esti#ado de los costos para desarrollar la #is#a o si#ilar tecnolo(&a o 64 Esti#ado de los costos para obtener la #is#a tecnolo(&a o si#ilar tecnolo(&a de la #e7or 'uente alternati,a

L&#ite superior1 #enor 2ue la 34 Esti#acin de las utilidades adicionales para el licenciatario obtenidas por el uso de la tecnolo(&a o 54 Esti#acin del costo 2ue pa(ar&a el licenciatario para obtener la #is#a tecnolo(&a si#ilar de 'uentes alternati,as L&#ite in'erior 1

Mar(en de ne(ociacin

'l cuadro superior i&quierdo enumera los factores del acuerdo de licencia que pueden afectar el valor de la tecnolog a para el 0icenciatario. 'l cuadro superior derecho presenta los factores e)ternos para las empresas negociantes que pueden afectar el precio. La parte inferior muestra cmo el margen de negociacin deriva del c(lculo de las utilidades y los costos del cedente de la licencia y del licenciatario. 'l licenciatario puede pagar un monto menor si su gobierno establece l mites superiores de pago o si otras compa; as compiten para vender una tecnolog a similar. >ebido a que ni el cedente de la licencia ni el licenciatario pueden estar seguros del precio que la otra parte est( dispuesta a aceptar, en la parte inferior de la figura se ilustra el margen de negociacin basado en las e)pectativas mutuas. Algunos pa ses en desarrollo establecen controles de precios sobre lo que los licenciatarios pueden pagar, o insisten poder e)portar los bienes que les son licenciados. Su ra&onamiento indica que vender =nicamente al mercado local genera una produccin en peque;a escala que disemina los costos fi"os de manera inadecuada y aumenta los precios al consumidor. Los cedentes de licencias al respecto han argumentado que si los licenciatarios e)portan, deben pagar regal as m(s altas porque las empresas no podr an vender derechos e)clusivos a las partes de otros pa ses. Las '6@ tambin han argumentado que el desarrollo de tecnolog as de procesos para la produccin en peque;a escala en pa ses con mercados peque;os es con frecuencia demasiado costoso, pero se lleva a cabo cuando es econmicamente factible. Las empresas usualmente negocian un pago inicial para cubrir los costos de transferencia cuando se trata de una licencia de tecnolog a, y despus cobran regal as basadas en el uso real o proyectado. Los cedentes de licencias hacen esto porque generalmente se requiere m(s que una transferencia de documentos cuando intentan despla&ar tecnolog a al e)tran"ero. 'ste despla&aL miento requiere ingenier a, consultar a y adaptacin. 'l licenciatario com=nmente corre con los costos de transferencia, por lo que el cedente de la licencia est( dispuesto a garanti&ar una adaptacin suave. #or supuesto, la licencia de algunos activos, como los derechos de autor y las marcas comerciales, tienen costos de transferencia mucho m(s ba"os. La tecnolog a puede ser vie"a o nueva, obsoleta o a=n en uso en su pa s de origen, cuando una empresa la licencia. 6uchas empresas transfieren tecnolog a en una etapa temprana o incluso estando en desarrollo, de tal manera que los productos lleguen a diferentes mercados en forma simult(nea. 'ste ingreso simult(neo a los mercados es importante cuando se vende a los mismos clientes industriales en diferentes pa ses y cuando las campa;as de promocin global son eficaces. #or un lado, la nueva tecnolog a puede ser m(s valiosa para un licenciatario porque sta puede tener una vida =til m(s larga. #or otro lado, la tecnolog a m(s reciente, sobre todo la que est( en etapa de desarrollo, es menos valiosa debido a su valor incierto en el mercado. Ven%as a en%i!a!es #$n%r$'a!as Aunque pensamos en los acuerdos de licencias como esquemas de colaboracin entre empresas no asociadas, muchas licencias se otorgan a empresas que pertenecen total o parcialmente al cedente de la licencia. 1na licencia podr a ser necesaria para transferir tecnolog a al e)terior porque las operaciones en el pa s e)tran"ero, aunque

pertene&can totalmente a la empresa matri&, generalmente como subsidiarias, se consideran empresas independientes desde el punto de vista legal. Cuando una empresa posee menos del ,++ por ciento, un acuerdo de licencia independiente puede ser un medio para compensar al cedente de la licencia por las contribuciones que van m(s all( de la mera inversin en capital y recursos gerenciales. <ranquicias Las franquicias son una fonrma especiali&ada de licencias en las que el franquiciante no slo vende a un franquiciatario el uso de la propiedad intangible !generalmente una marca comercial% esencial para el negocio, sino adem(s proporciona asistencia operativa al negocio en forma continua !por e"emplo, a travs de la promocin de ventas y capacitacin%. 'n muchos casos, el franquiciante abastece las provisiones. #or e"emplo, >ominoEs #i&&a otorga a los franquiciatarios tanto el prestigio del nombre de >ominoEs como los servicios de apoyo para el arranque del negocio, tales como informacin para la distribucin de la tienda y el equipo, y un programa de capacitacin gerencial. Como parte de la relacin continua, ofrece me"ores precios y estandari&acin a travs de compras centrali&adas, como la adquisicin de grandes vol=menes, m(s baratos, de queso mo&&arella en @ueva Relanda para usado en todo el mundo. 'n cierto sentido, un franquiciatario y un franquiciante funcionan casi como una empresa verticalmente integrada porque los involucrados son interdependientes y cada uno produce parte del producto o servicio que finalmente llega al consumidor. 'n un tiempo los franquiciantes dependieron de las ferias comerciales peridicas y las costosas visitas a pa ses e)tran"eros para promover su proceso de e)pansin. Sin embargo, debido a la 0nternet, ahora reciben solicitudes de informacin por correo electrnico las *2 horas al d a, siete d as a la semana. @o obstante, la aceptacin del concepto de franquicia depende mucho de la e)istencia de altos niveles de ingreso, educacin, medios masivos de comunicacin y un esp ritu emprendedor. #or e"emplo, China ha aceptado las franquicias con lentitud !de las S*. tiendas de M<C, slo *S est(n dirigidas por franquiciatarios%, pero las condiciones para que las franquicias cre&can en ese pa s se est(n volviendo mucho m(s favorables. Se dice que las franquicias se originaron cuando el rey Juan de 0nglaterra las otorg para la recaudacin de impuestos. 'n el siglo FI000, las cervecer as alemanas otorgaban franquicias a los bares como distribuidores. $oy en d a, las franquicias se relacionan m(s con 'stados 1nidos, aunque muchos concesionarios de franquicias internacionales no son originarios de este pa s. Las empresas que han tenido un crecimiento m(s r(pido como franquicias estadounidenses han sido las que ofrecen servicios empresariales y de alimentos porque el mercado para estas empresas es bastante maduro. Las empresas estadounidenses encuentran mayor crecimiento en el e)tran"ero que en su propio pa s. Or+ani(a#i/n !e 'as )ran2"i#ias 1n franquiciante puede penetrar en un mercado e)tran"ero negociando directamente con los franquiciatarios o estableciendo una franquicia maestra y dando a ese establecimiento !generalmente local% los derechos para abrir locales propios o desarrollar subfranquicias en el pa s o la regin. 'n este =ltimo caso, los

subfranquiciatarios pagan regal as a la franquicia regional o maestra, la que remite, a su ve&, un porcenta"e predeterminado al franquiciatario principal. 6c>onaldEs mane"a sus operaciones "aponesas de esta manera. Las empresas est(n m(s dispuestas a usar un sistema de franquicia maestra cuando no conf an en evaluar a los franquiciatarios potenciales y cuando es muy costoso vigilar y controlar las operaciones de los franquiciatarios directamente. Si el franquiciante no es reconocido por mucha gente local, podr a tener dificultades para convencerla de reali&ar inversiones. La gente est( dispuesta a reali&ar inversiones en franquicias reconocidas porque el nombre es una garant a de calidad que puede atraer clientes. #or lo tanto, es com=n que los franquiciatarios poco conocidos ingresen a mercados e)tran"eros con algunos locales propios y que puedan servir como muestras para atraer franquiciatarios. M$!i)i#a#i$nes $&era%i*as 3aranti&ar ubicaciones adecuadas para las franquicias puede constituir un problema serio. H encontrar proveedores puede aumentar las dificultades y los gastos. #or e"emplo, 6c>onaldEs tuvo que construir una f(brica de panes para hamburguesa en el Aeino 1nido, y ayudar a los agricultores de :ailandia a desarrollar la produccin de papa. Otro problema para la e)pansin de las franquicias en el e)tran"ero lo han constituido las restricciones gubernamentales o legales que dificultan la obtencin de un permiso de operacin satisfactorio. 6uchos fracasos de las franquicias en el e)tran"ero se deben a que el franquiciante no investig e)tensamente el mercado domstico en primera instancia. Los franquiciantes necesitan desarrollar suficiente flu"o de efectivo y destre&a gerencial antes de considerar la e)pansin hacia el e)tran"ero. Sin embargo, incluso un concesionario de franquicias establecido domsticamente, puede e)perimentar dificultades para lograr penetracin en el e)tran"ero, como es posible observar por los problemas que enfrentaron /urger Ming en el Aeino 1nido, 8endyEs en Australia y Long John SilverEs en Japn. 1n dilema de los concesionarios de slidas franquicias domsticas es que su )ito se debe a tres factores4 la estandari&acin del producto y servicio, el gran reconocimiento ganado a travs de la promocin y los controles de costos eficaces. Cuando ingresan a muchos mercados e)tran"eros, los franquiciantes pueden tener dificultades para reproducir estos factores de )ito. Al mismo tiempo, en tanto m(s adaptaciones se hagan a las condiciones del pa s anfitrin, menos tendr( que ofrecer el concesionario de la franquicia a un franquiciatario. 'n gran parte, el )ito de los franquiciantes estadounidenses en Japn se debe a la asimilacin entusiasta de los productos occidentales en ese pa s. #or ello, los franquiciantes tuvieron que hacer adaptaciones ah . 8endyEs vende una hamburguesa teriyaCi y Little Caesars ofrece esp(rragos, papas, calamar y algas como ingredientes de sus pi&&as. 6c>onaldEs cambi la pronunciacin de su nombre en Japn a 56aMudonaldo5 y sustituy el nombre de Ronald McDonald por Donald, debido a problemas de pronunciacin. @o obstante, en tanto m(s adaptaciones hagan los concesionarios de franquicias, tendr(n menos que vender a concesionarios potenciales. Contratos gerenciales 1no de los activos m(s importantes que una empresa tiene a su disposicin es el talento gerencial, que puede transferir a nivel internacional especialmente a sus propias instalaciones en el e)tran"ero. Los contratos gerenciales son los

medios por los cuales una empresa puede transferir dicho talento, usando parte de su personal de gerencia para dar asistencia a una empresa e)tran"era durante un periodo espec fico a cambio de sus honorarios. >e esta forma, la empresa puede obtener ingresos con un desembolso de capital m nimo. 3eneralmente, los contratos tienen una vigencia de tres a cinco a;os y los honorarios fi"os o basados en el volumen, m(s que en las utilidades, son los m(s com=nmente acordados. 1na empresa recurre a contratos gerenciales cuando considera que una empresa e)tran"era puede dirigir su operacin e)istente o nueva de manera m(s eficiente que ella misma. #or e"emplo, la Autoridad /rit(nica de Aeropuertos !/AA% tiene contratos para dirigir aeropuertos en 0ndian(polis !'stados 1nidos%, @(poles !0talia% y 6elbourne !Australia% porque ha desarrollado destre&as e)itosas en la administracin de aeropuertos. #or medio de los contratos gerenciales, el pa s anfitrin obtiene la asistencia que desea sin necesidad de reali&ar una inversin e)tran"era directa. A su ve&, la empresa que lleva a cabo la gerencia recibe ingresos sin tener que efectuar un desembolso de capital. 'ste mecanismo ha sido importante en las operaciones de hoteles del 6edio Oriente, porque los gobiernos de esa regin han restringido la propiedad e)tran"era. Sin embargo, los honorarios operativos han ba"ado y los trminos de los contratos se han restringido para muchos de los operadores de hoteles internacionales, debido al desarrollo de m(s habilidades locales y a una mayor competencia. 'sto ha hecho que empresas como Si) Continents, Le 6eridien y $ilton busquen m(s propiedades de las que podr an mane"ar para mantener sus anteriores niveles de ingreso. Operaciones llave en mano Las operaciones llave en mano son un tipo de acuerdo de colaboracin en el que una empresa contrata a otra para construirle instalaciones completas, listas para operar. <recuentemente, las empresas que construyen operaciones llave en mano son fabricantes de equipo industrial y constructoras. :ambin pueden ser consultores y fabricantes que consideran que reali&ar una inversin por su propia cuenta en el pa s es poco viable. 'l cliente de una operacin llave en mano es generalmente una oficina gubernamental. 6uchas empresas han decidido reali&ar traba"os de dise;o y construccin, por e"emplo, de autopistas y puertos, sobre todo en lugares donde e)isten restricciones a la propiedad privada o e)tran"era. Al momento de escribir estas l neas, algunos de los proyectos m(s grandes tienen que ver con la reconstruccin de 0raC despus de la guerra de *++9, cuyos costos se calculan entre *.,+++ y ,++,+++ millones de dlares. 1na caracter stica que diferencia al negocio de las operaciones llave en mano de otras operaciones de negocios internacionales es el tama;o de los contratos. La mayor a de los contratos son de millones de dlares y muchos son por miles de millones de dlares, lo que significa que slo algunas empre L sas muy grandes, como /echtel, #luor, $alliburton, #arsons y Aust 0nternational, atienden a la mayor parte del mercado internacional. #or e"emplo, /echtel construy una f(brica de semiconductores para 6otorola en China y un dueto para /# en Argelia. A menudo, empresas m(s peque;as act=an como subcontratistas de los principales proveedores de operaciones llave en mano. Sin embargo, las grandes empresas son vulnerables a las dificultades econmicas cuando los gobiernos cancelan grandes contratos.

La naturale&a de estas operaciones otorga mucha importancia a la contratacin de e"ecutivos con contactos de alto nivel en el e)tran"ero, as como a las ceremonias y al fomento de buenas relaciones, como la apertura de instalaciones durante la celebracin de la independencia del pa s anfitrin, o la asistencia del "efe de estado para que inaugure una instalacin. #or e"emplo, la empresa sui&a A// y la Companhia /rasileira de #royectos e Obras de /rasil hicieron una coinversin para construir una presa para el gobierno de 6alasia. #rogramaron la firma del contrato de tal manera que el primer ministro de 6alasia pudiera estar presente en la ceremonia. Aunque las relaciones p=blicas son importantes para ganar contratos llave en mano, se requieren otros factores, como el precio, el financiamiento de e)portaciones, la calidad gerencial y tecnolgica, la e)periencia y la reputacin, para vender contratos de esa magnitud. 'l pago de una operacin llave en mano generalmente se reali&a en etapas conforme va progresando la obra. Com=nmente, el pago inicial corresponde del ,+ al *. por ciento, otro .+ a S. por ciento se paga conforme el contrato avan&a y el resto se liquida una ve& que la instalacin est( operando de acuerdo con lo establecido en el contrato. >ebido al tiempo prolongado que transcurre entre el inicio y la terminacin del contrato, la empresa que lleva a cabo operaciones llave en mano puede enfrentar fluctuaciones monetarias y debe protegerse por medio de cl(usulas de escala diferencial o contratos de aumentos de costos. Como el pago final se reali&a slo si la instalacin est( operando satisfactoriamente, es importante especificar claramente en un contrato qu significa 5satisfactoriamente5. #or esta ra&n, muchas empresas insisten en llevar a cabo un estudio de viabilidad como parte del contrato llave en mano, de tal manera que no construyan algo que, aunque lo desee el gobierno local, sea demasiado grande o ineficiente. La ineficiencia podr a crear problemas legales que ocasionan la retencin del pago final. 6uchos contratos llave en mano son para la construccin en (reas remotas, por lo que se requieren la construccin masiva de viviendas e importacin de personal. Los proyectos pueden implicar la construccin de toda una infraestructura ba"o las condiciones m(s adversas, como el comple"o para 6inera 'scondida que construy /echtel en una &ona alta de los Andes. #or lo tanto, los operadores de estos proyectos deben tener e)periencia tanto para contratar traba"adores dispuestos a laborar en (reas remotas durante periodos prolongados, como para transportar y usar provisiones en condiciones muy adversas. Si una empresa mantiene un monopolio de ciertos activos o recursos, como tecnolog a de punta en refiner a, a otras empresas se les har( dif cil competir para obtener un contrato de esta naturale&a. Sin embargo, conforme el proceso de produccin se vuelve conocido, aumenta el n=mero de competidores para dichos contratos. Las empresas de pa ses industriali&ados tienden a reali&ar proyectos que requieren tecnolog a de vanguardia, en tanto que las empresas de pa ses como 0ndia, Corea y :urqu a pueden competir me"or por proyectos convencionales en los que los costos de la mano de obra son importantes. Coinversiones 1n tipo de participacin con"unta de la propiedad que es popular entre las empresas internacionales es la coinversin, en la que m(s de una organi&acin

es propietaria de una empresa. Aecuerde el caso introductorio donde Cisco participa en numerosas coinversiones. Aunque las empresas participan generalmente en una coinversin para lograr ob"etivos particulares, dicha asociacin puede seguir operando indefinidamente conforme el ob"etivo se vuelve a definir. Se piensa a veces que una coinversin est( integrada por dos empresas, cada una de las cuales posee la mitad de la propiedad? no obstante, es frecuente la participacin de m(s de dos organi&aciones en la propiedad. Adem(s, una organi&acin controla a menudo m(s del .+ por ciento de la empresa. 'l tipo de organi&acin legal puede ser una asociacin, una corporacin o alguna otra forma de asociacin permitida en el pa s de operacin. Cuando participan m(s de dos organi&aciones, la coinversin se denomina consorcio. Casi cualquier combinacin posible de socios puede e)istir en una coinversin, incluyendo a4 >os empresas del mismo pa s que se unen en un mercado e)tran"ero, como @'C y 6itsubishi !Japn% en el Aeino 1nido. 1na empresa e)tran"era que se une con una empresa local, como 3reat LaCes Chemical !'stados 1nidos% y A. $. Al Ramil en Arabia Saudita. 'mpresas de dos o m(s pa ses que establecen una alian&a en un tercer pa s, como la unin de >iamond ShamrocC !'stados 1nidos% y Sol #etrleo !Argentina% en /olivia. 1na empresa privada y un gobierno local que integran una coinversin !denominada en ocasiones empresa mi)ta%, como la unin de #hilips !$olanda% con el gobierno indonesio. 1na empresa privada que se une a una empresa de propiedad estatal en un tercer pa s, como /# Amoco !empresa privada brit(nica y estadounidense% y 'ni !empresa italiana de propiedad gubernamental% en 'gipto. 'n tanto m(s empresas participen en la coinversin, m(s comple"a ser( la direccin del acuerdo. #or e"emplo, cuando el gobierno australiano privati& $a&elBood #oBer Station, una empresa brit(nica !@ational #oBer%, una empresa australiana !el CommonBealth /anC 3roup% y dos empresas estadounidenses !#acifiCorp y >estec 'nergy% compraron la empresa de servicios elctricos. 'sta asociacin signific que cuatro empresas participaran en la toma de decisiones. La figura ,2.. muestra que conforme una empresa aumenta el n=mero de socios y reduce la participacin de la propiedad que cada uno posee en una operacin e)tran"era, disminuye su capacidad para controlar la operacin. Ciertos tipos de empresas favorecen las coinversiones m(s que otras. Las empresas que prefieren las coinversiones son generalmente nuevas en operaciones e)tran"eras o tienen una toma de decisiones domstica descentrali&ada. Como estas empresas acosrumbran e"ercer un control desL cendente en sus organi&aciones, es m(s f(cil para ellas hacer lo mismo a nivel internacional. ! 9 M E R O D E S O CI O S Muc8

Consor cio

Contrat o de (erenci Operaci a n lla,e en #ano )ran2ui cia Licencia Coin,er sin !in(u Propiedad total Alian%a de particip acin acciona ria ESCALA DE PROPIEDAD Participacin Contrato de ,entas

Participacin accionaria

Sin participacin accionaria -#enos

<igura ,2.. comple"idad del control relacionada con la estrategia de colaboracin. Cuanto mayores sean las participaciones de la propiedad y menor el n=mero de socios, ser( m(s f(cil para las empresas controlar sus operaciones e)tran"eras. Observe que los acuerdos sin participacin accionaria pueden tener uno o m(s socios.

Alian&as de participacin accionaria 1na alian&a de participacin accionaria es un acuerdo de colaboracin en el que por lo menos una de las empresas colaboradoras adquiere una posicin de propiedad !casi siempre minoritaria% en la otra u otras empresas. 'n algunos casos, cada parte adquiere una propiedad, como la compra de parte de las acciones de la otra empresa o el intercambio de algunas acciones entre empresas. #or e"emplo, 3eneral 6otors adquiri una participacin del *+ por ciento en <iat y esta empresa adquiri un . por ciento de participacin en 3eneral 6otors. 'l propsito de la propiedad accionaria es afian&ar un contrato de colaboracin, como un contrato entre proveedor y comprador, de tal manera que sea m(s dif cil romperlo, sobre todo si la propiedad es lo suficientemente grande como para asegurar a la empresa inversionista una participacin en la "unta 5directiva. La industria de las aerol neas e"emplifica el uso de alian&as de participacin accionaria. Anali&aremos la industria de las l neas areas en el caso final de este cap tulo. #AO/L'6AS >' LOS AC1'A>OS >' COLA/OAAC0K@ Aunque los acuerdos de colaboracin tienen muchas venta"as, algunas empresas los evitan ya que muchos acuerdos generan problemas que obligan a los socios a renegociar sus relaciones. Los socios podr an renegociar sus responsabilidades, propiedad o estructura gerencial. A pesar de las nuevas relaciones, muchos acuerdos se rompen o no se renuevan al final del contrato inicial. 'n las coinversionaes, sucede a menudo que un socio compra la

participacin accionaria del otro, de tal manera que la operacin contin=e como una subsidiaria e)tran"era de propiedad total. 'n otras rupturas, las empresas aceptan terminar el acuerdo o reestructuran su alian&a. La figura ,2.S muestra que el divorcio de una coinversin !y el divorcio de otros acuerdos de colaboracin% puede ser planeado o no planeado, amistoso u hostil, de mutuo acuerdo o no. Las tensiones principales en los acuerdos de colaboracin se deben a cinco factores4 la importancia para los socios, los ob"etivos diferentes, problemas de control, las contribuciones y asignaciones comparativas, y las diferencias culturales.#ese a que nos concentraremos en estos problemas, no queremos decir que no hay historias de )ito. Las hay. #or e"emplo, la alian&a entre Fero) !'stados 1nidos% y AanC !Aeino 1nido% ha funcionado bien durante un largo periodo e, incluso, tiene por s misma una coinversin en Japn con <u"i #hoto, la cual tambin ha funcionado bien. ESCE!ARIOS DE SEPARACI ! Planeado E:EMPLOS "eneral Motors -Estados Unidos/ $ To$ota -:apn/ AT=T Unidos/ -Italia/ -Estados Oli,etti T;r#ino por disolucin Mei7i Mil? -:apn/ $ Borden -Estados Unidos/ RESULTADOS T;r#ino por ad2uisicin E:EMPLOS Dae<oo Motors -Corea del Sur/ $ "eneral Motors -Estados Unidos/

En oposicin a !o planeado

A#istoso En oposicin a @ostil

Vitro -M;.ico/ > Cornin( -Estados Unidos/ Coors Bre<in( Co4 -Estados Unidos/ $ Molson Bre<eries -CanadA/

Acuerdo #utuo

Ralston Purina T;r#ino por -Estados Unidos/ $ reor(ani%acin $ Tai$o )is8er$ reestructuracin de -:apn/ la alian%a

Matsus8ita Electric Industries Co4 -:apn/ $ Solbourne Co#puter -Estados Unidos/

En oposicin a Un socio no estA de So,er S4P4A -Italia/ $ acuerdo Su%8ou Spectacles !o4 3 )actor$ -C8ina/
<igura ,2.S 6odelos alternativos de disolucin de las coinversiones. $ay una variacin considerable tanto en la forma en que terminan las coinversiones como en el resultado de la operacin despus del trmino. Cualquier escenario podr a tener cualquier resultado.

0mportancia de la colaboracin para los socios 1n socio puede dar mayor atencin a un acuerdo de colaboracin que el otro. Si las cosas salen mal, el socio activo culpa al menos activo por su falta de atencin y el menos activo culpa al m(s activo por tomar malas decisiones. La

diferencia en la atencin puede ser debida al tama;o distinto de los socios. #or e"emplo, si el acuerdo se establece entre una empresa grande y otra peque;a, la colaboracin implica una porcin de operaciones mayor para la empresa peque;a que para la grande, por lo que la empresa peque;a puede adquirir mayor inters en la alian&a. Adem(s, si e)isten desacuerdos, la empresa peque;a podr a estar en desventa"a porque carece de los recursos para enfrentar a la empresa grande. #or e"emplo, 0gen, una empresa estadounidense peque;a luch durante 2 a;os y gast 2+ millones de dlares en honorarios legales !equivalentes a un a;o de sus ventas% para ganar una resolucin mayor de .++,+++ millones de dlares. Sin embargo, este e"emplo es raro porque la mayor a de las empresas peque;as no puede enfrentar a una empresa m(s grande de manera tan efica&. Ob"etivos diferentes Aunque las empresas participan en acuerdos de colaboracin porque tienen capacidades complementarias, sus ob"etivos pueden evolucionar en forma distinta con el paso del tiempo. #or e"emplo, un socio puede desear reinvertir los ingresos para tener un mayor crecimiento y el otro puede desear recibir dividendos. 1n socio puede desear e)pandir la l nea de productos y el territorio de ventas mientras que el otro puede considerar estas acciones como una competencia para sus operaciones de propiedad total. 1n socio puede desear vender o comprar productos a la empresa y el otro puede no estar de acuerdo con los precios. O podr an tener distintos puntos de vista sobre las normas de rendimiento. #or ejemplo, 36 forma parte de una alian&a estratgica en :ailandia con <u"i $eavy 0ndustries en la que e)porta veh culos a !pel en Alemania y Subaru en jap"n. >ebido a los desacuerdos en cuanto a la calidad, ambas empresas llevan a cabo inspecciones, un acuerdo que es costoso y prolongado para ambas partes. Las empresas han tenido desacuerdos incluso con respecto a las normas para los traba"os de pintura. #roblemas de control Al compartir los activos con otra empresa, una empresa puede perder parte del control en la calidad del uso de los activos. #or e"emplo, Calvin Mlein otorg una licencia a 8arnaco para fabricar sus pantalones de me&clilla y ropa interior, los cuales representaban alrededor del 2+ por ciento de las ventas de Calvin Mlein. Aunque ambas empresas estaban ubicadas en 'stados 1nidos, Calvin Mlein argument que las ventas de 8arnaco a travs de vendedores no autori&ados como Costco y /.J.Es 8holesale Club, as como los cambios no autori&ados en los dise;os estaban diluyendo la imagen de sus productos a nivel mundial. Sin embargo, para romper el contrato se requiri un litigio prolongado y costoso. Algunas empresas poseen nombres de marcas comerciales reconocidas que dan licencias en el e)tran"ero para la manufactura de ciertos productos que ellos nunca han producido o con los que no tienen e)periencia. #or e"emplo, #ierre Cardin ha otorgado la licencia de su marca a cientos de licenciatarios en veintenas de pa ses. 'stos licenciatarios ponen la marca en cientos de productos, desde prendas de vestir hasta s(banas y desde relo"es hasta desodorantes. La vigilancia y el control de tal diversidad es tan dif cil que los productos de calidad deficiente con la etiqueta de #ierre Cardin da;an la imagen de los productos de e)celente calidad. #ierre Cardin tuvo que reestructurar sus acuerdos y aumentar su publicidad para restablecer el

renombre de su marca. 'n el mundo actual, los problemas que surgen en un pa s se comunican r(pidamente a los consumidores de otros pa ses. 'n los acuerdos de colaboracin, aunque el control se otorga a uno de los socios, ambos son responsables de los problemas. #or e"emplo, en la alian&a estratgica de M<C en China, la responsabilidad de todos los informes financieros a las autoridades chinas recay en el socio chino. Sin embargo, China consider a ambos socios responsables de evasin de impuestos como resultado del informe deficiente. 6(s a=n, en coinversiones y contratos gerenciales e)isten (reas grises respecto a quin controla a los empleados. #or e"emplo, en el contrato gerencial de ,+ a;os de $oliday 0nn en el : bet, la empresa no pod a dar incentivos ni disciplinar a su personal. #or consiguiente, no pod a hacer mucho cuando los meseros y meseras tomaban sus descansos para comer al mismo tiempo que los huspedes llegaban al comedor. Adem(s, los empleados pueden sentirse incmodos porque no saben quin est( a cargo. #or e"emplo, en una coinversin entre 6errill Lynch !de 'stados 1nidos% y 1<J !de Japn%, un gerente "apons de alto nivel cuestion4 5T Uuin se va a hacer cargo, un "apons, un estadounidense o ambosV5 Cuando ninguna empresa por s sola tiene el control en un acuerdo de colaboracin, la operacin puede carecer de direccin. Al mismo tiempo, aunque un socio domine, debe tomar en cuenta los intereses de la otra empresa.

Contribuciones y asignaciones de los socios La capacidad de un socio para contribuir con tecnolog a, capital o alg=n otro activo puede disminuir con el paso del tiempo en comparacin con la habilidad de su socio. #or e"emplo, en la alian&a entre #O3 y #huong >ong Soap O >etergent en Iietnam, #O3 deseaba e)pandirse, pero #huong no contaba con los fondos para e)pandirse ni deseaba que #O3 obtuviera una propiedad mayor. 'l socio dbil puede ocasionar un retraso en el avance del acuerdo, dando como resultado la disensin entre los socios. Adem(s, un socio puede sospechar que el otro est( tomando m(s de la operacin !en particular, en casos de activos basados en el conocimiento% de lo que en realidad lo hace. 'n casi todos los acuerdos de colaboracin, e)iste el peligro de que un socio use los activos aportados por el otro socio, permitindole convertirse en un comL petidor !qui&( la =nica e)cepcin ser an los proyectos llave en mano para construir infraestructura%. >e hecho, e)isten muchos e"emplos de empresas que contin=an por su cuenta despus que ya no necesitan a su socio, sobre todo si el propsito de la colaboracin es obtener conocimiento. #or e"emplo, Abbott Laboratories adquiri acciones de $oCuriCu SeiyaCu en la alian&a estratgica "aponesa que ambas manten an despus de ganar mucha e)periencia en Japn. 's dif cil que las empresas que compiten de frente con sus empresas b(sicas en algunos mercados cooperen totalmente con la misma empresa b(sica en otro. 'n el caso de las coinversiones, ambos socios pueden lograr ganancias considerables cuando cada uno ofrece e)pansin de mercado y tecnolog a al otro. >iferencias culturales

>ebido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como eval=an el )ito de sus operaciones. #or e"emplo, las estadounidenses tienden a evaluar el rendimiento con base en las utilidades, la participacin en el mercado y beneficios financieros espec ficos. Las empresas "aponesas lo eval=an con respecto a la ayuda que proporciona una operacin para desarrollar una posicin estratgica, sobre todo me"orando sus destre&as. Las empresas europeas se basan m(s en un equilibrio entre la rentabilidad y el logro de ob"etivos sociales. 'stas diferencias pueden significar que un socio est( satisfecho, en tanto que el otro no lo est(. AnheuserL/usch atribuy la ruptura de su alian&a con 6odelo !empresa me)icana% al hecho de que 6odelo era dirigida como un negocio familiar y se negaba a ceder control. 6(s a=n, algunas empresas no desean colaborar con organi&aciones que tienen culturas muy diferentes. #or e"emplo, a las empresas brit(nicas no les agrada asociarse con empresas "aponesas, sobre todo por las dificultades del idioma. A pesar de estos problemas potenciales, las alian&as estratgicas de pa ses culturalmente distantes sobreviven al menos tan bien como lo hacen las integradas por socios de culturas similares. Adem(s de la cultura nacional, las diferencias en las culturas corporativas tambin pueden crear problemas a las coinversiones. #or e"emplo, una empresa puede estar acostumbrada a promover gerentes del interior de la organi&acin, en tanto que la otra incluye en su b=squeda a gerentes que est(n fuera de la organi&acin. 1na empresa puede usar un estilo gerencial participativo, en tanto que la otra puede tener un estilo autoritario. 1na puede ser emprendedora, en tanto que la otra evita el riesgo. #or esta ra&n, muchas empresas desarrollar(n alian&as slo despus de haber tenido e)periencias positivas de largo pla&o con la otra como resultado de contratos de distribucin, licencias u otros acuerdos contractuales. Sin embargo, como ocurre con el matrimonio, una relacin positiva previa entre dos empresas no garanti&a que los socios se acoplen bien en una alian&a estratgica. La compatibilidad de las culturas corporativas tambin es importante para afian&ar las relaciones. MANE3O DE LOS ACUERDOS E4TRAN3EROS Si la colaboracin logra me"orar los ob"etivos estratgicos de la empresa que 5operar de manera autnoma5, sta debe descartar tomar responsabilidades por s misma. Sin embargo, a medida que el arreglo evoluciona, los socios deber(n rea"ustar decisiones? por e"emplo la base de recursos de una empresa puede cambiar en comparacin con la de otras empresas, lo que hace que la colaboracin sea m(s o menos venta"osa. Adem(s, el ambiente e)terno cambia. #uede ser que cierta ubicacin se vuelva econmicamente riesgosa o que el gobierno anfitrin proh ba la propiedad e)tran"era en (reas donde la asociacin preferir a efectuar negocios en el futuro. >ebido a estos cambios, una empresa necesita revalorar continuamente la confluencia entre la colaboL racin y su estrategia. Ahora, anali&aremos cmo las empresas cambian sus formas operativas, cmo pueden encontrar socios potenciales y negociar con ellos, qu previsiones contractuales son las m(s importantes en los acuerdos y cmo necesitan evaluar el rendimiento de los acuerdos de colaboracin. >in(mica de los acuerdos de colaboracin 'n el cap tulo , anali&amos cmo las empresas se despla&an del mane"o e)terno al interno de las operaciones e)tran"eras y cmo profundi&an su

compromiso con el paso del tiempo. Sin embargo, el costo de cambiar de una forma a otra Lpor e"emplo, de las licencias a las instalaciones de propiedad totalL, puede ser muy alto debido a la necesidad de ganar e)periencia y al posible pago de cuotas de liquidacin a otra empresa. La colaboracin con una empresa local ofrece la oportunidad de aprender del socio, permitiendo a la empresa hacer con confian&a un compromiso m(s profundo. Al mismo tiempo, el aprendi&a"e en un mercado permite a una empresa ingresar a otro mercado con un nivel de compromiso m(s alto. @o obstante, la capacidad para transferir lo aprendido de un mercado a otro es estimulada por la similitud cultural entre mercados. La tensin organi&acional se puede desarrollar internamente a medida que las operaciones internacionales de una empresa cambian y crecen. #or e"emplo, cambiar de la e)portacin a la produccin en el e)tran"ero puede reducir el tama;o de una divisin de productos domsticos. >iversos centros que generan utilidades pueden percibir que tienen derecho a vender en un pa s donde la empresa est( a punto de ingresar. 'l personal legal, tcnico y de marCeting puede tener perspectivas totalmente distintas sobre los contratos. /a"o estas circunstancias, puede funcionar un enfoque de equipo para evaluar las decisiones y el rendimiento. 1na empresa tambin debe desarrollar mecanismos para evaluar el rendimiento, separando lo que el personal puede y lo que no puede controlar en los diferentes centros que generan utilidades. Al mismo tiempo, e)iste evidencia de que conforme las empresas participan en m(s acuerdos de colaboracin, obtienen de ellos un me"or rendimiento. 'n esencia, pueden elegir me"or a sus socios y aprenden a lograr mayores sinergias como consecuencia del v nculo entre sus socios y sus propias operaciones. /=squeda de socios compatibles 1na empresa puede buscar un socio para sus operaciones e)tran"eras o reaccionar a la propuesta de una empresa para que colabore con ella. 'n cualquier caso, es necesario evaluar al socio potencial no slo por los recursos que pueda proporcionar, sino tambin por su motivacin y compatibilidad. 1na empresa puede identificar a socios potenciales revisando revistas especiali&adas y asistiendo a conferencias tcnicas. Los socios tambin pueden conocerse en actividades sociales. >espus de que una empresa establece contacto y se relaciona con los gerentes de una empresa local, dichos gerentes pueden ofrecer presentar a gerentes de otras empresas. 1na empresa puede aumentar su propia visibilidad participando en ferias comerL ciales, distribuyendo folletos y estableciendo contactos en el lugar de la posible colaboracin, aumentando as la probabilidad de que la empresa sea considerada como un socio por otras firmas. La capacidad comprobada para mane"ar tipos similares de colaboracin es una calificacin profesional clave. #or e"emplo, la trayectoria de Cisco ha influido indudablemente en otras empresas para considerada como un socio. >ebido a una buena trayectoria, un socio puede basarse m(s en la confian&a que en otros mecanismos de control costosos para tener la seguridad de que sus intereses no sean usurpados. 1na ve& dentro de un acuerdo de colaboracin, los socios tambin tienen la posibilidad de fomentar la confian&a a travs de sus acciones en el acuerdo de colaboracin. @o obstante, cada empresa debe empe&ar en alg=n punto. Sin

una trayectoria comprobada, una empresa tendr( que negociar m(s duro con un socio y hacer m(s concesiones.

#roceso de negociacin Adem(s de los puntos anali&ados en el cap tulo ,* sobre las negociaciones entre pa ses, algunos aspectos de la transferencia de tecnolog a son e)clusivos de los acuerdos de colaboracin. 'l valor de muchas tecnolog as disminuir a si se usaran o conocieran ampliamente. Los contratos siempre han incluido previsiones para que el receptor no divulgue esta informacin. Adem(s, algunos vendedores han mantenido la propiedad y la produccin de componentes espec ficos de tal manera que los receptores no cono&can totalmente el producto ni tengan la capacidad de producir una copia e)acta. Con frecuencia, una empresa desea vender tcnicas que a=n no ha usado comercialmente. 1n comprador se puede negar a comprar lo que todav a no ha visto ni evaluado, pero un vendedor que muestra el proceso al comprador potencial se arriesga a divulgar la tecnolog a del proceso. Se ha vuelto com=n establecer acuerdos previos que prote"an a todas las partes. Otra (rea de negociacin controvertida es el secreto que rodea a los trminos financieros del acuerdo. #or e"emplo, en algunos pa ses, las oficinas gubernamentales deben aprobar contratos de licencias. A veces, estas autoridades consultan a sus contrapartes de otros pa ses con respecto a acuerdos similares para me"orar su posicin de negociacin con las '6@. 6uchas '6@ ob"etan este procedimiento porque consideran que los trminos del contrato entre dos empresas son informacin restringida con importancia competitiva, y que las condiciones del mercado generalmente dictan la necesidad de trminos muy diferentes en distintos pa ses. #revisiones contractuales Al transferir activos a una alian&a estratgica o derechos de propiedad intangibles a otra empresa en un acuerdo de licencia, una empresa pierde indudablemente cierto control sobre el activo o la propiedad intangible. 6uchos problemas potenciales se presentan por esta falta de control y se deben contemplar en el acuerdo original. Aunque es imposible predecir todos los puntos de desacuerdo en el futuro e incluidos en un contrato, las previsiones al respecto se;alan4 Cmo terminar el acuerdo si las partes no se apegan a las directrices. Los mtodos para evaluar la calidad. Las limitaciones geogr(ficas en el uso del activo. Uu empresa dirigir( qu partes de la operacin descrita en el acuerdo. Cu(les ser(n los compromisos futuros de cada empresa. Cmo cada empresa comprar(, vender( o utili&ar( los activos intangibles que surgen del acuerdo de colaboracin. Los contratos se deben especificar en detalle, ya que si las cortes deben dictaminar sobre los desacuerdos, ambas partes deber(n estar listas para perder algo en la resolucin. La terminacin de los contratos y la resolucin

formal de disputas son costosos y problem(ticos. Si es posible, es mucho me"or para las partes resolver los desacuerdos entre ellas. La capacidad para desarrollar una relacin con la gerencia de otra empresa es un aspecto importante que se debe considerar al elegir un SOC0O. 'valuacin del rendimiento La gerencia tambin debe calcular las ventas potenciales, determinar si el acuerdo cumple con las normas de calidad y evaluar los requisitos de servicio para verificar si la otra empresa est( reali&ando un traba"o adecuado. Se deben establecer ob"etivos mutuos para que ambas partes entiendan lo que se espera y las e)pectativas se deben especificar en el contrato. Adem(s de la evaluacin continua del rendimiento del socio en los acuerdos de colaboracin, una empresa tambin necesita evaluar peridicamente si el tipo de colaboracin debe cambiar. #or e"emplo, una coinversin puede reempla&ar a un acuerdo de licencia. 'n algunos casos, aunque un socio est haciendo lo que se espera de l, una empresa debe evaluar si esa colaboracin ya no le conviene tanto a sus intereses. #or e"emplo, la empresa podr a decidir que desea una 0'> de propiedad total para tener mayor libertad.