ESPE SEDE - LATACUNGA

FACULTAD:

Ciencias Econmicas, Administrativas y del Comercio

CARRERA: Ingeniera en Finanzas y Auditora
ASIGNATURA : LIDERAZGO CYNTHIA VALERIA DE LA CRUZ CASCO GUA SEGUNDO PARCIAL FECHA: 13/11/2013 PERODO: 2013

Liderazgo Segundo Parcial

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1. a) Liste las cuatro etapas de desarrollo del enfoque di dico, pp! "#$ a "#%!

&elacin en la cual las interacciones entre el lder y Te !"# $e el seguidor llevan a la creacin de grupos de %"&'() $*+$*' %e!,*'#) incluidos y de e'cluidos! (ace referencia a una relacin )er rquica en la cual se desarrolla la dada entre el lder y seguidor y el Te !"# $e) *&,e!'#-.* *nfasis en la calidad de cada relacin y sus efectos e&,!e )"$e! / -*e-.! en los resultados organizacionales con el paso del tiempo! F !-#'*0& $e e1(*2 3 +n enfoque di dico que se alienta a los lderes a aspirar a tener relaciones positivas con todos los seguidores, no slo con algunos individuos! Este es un enfoque di dico que se concentra en la creacin de relaciones di dicas positivas mediante las fronteras tradicionales para incluir m s participantes!

S*3,e-#3 $e !e$e3

,) E'plique los dos tipos de relaciones que pueden ocurrir entre lderes y seguidores seg-n el modelo de vnculo di dico vertical, p g! "#.!
1. Te !"# $e %"&'() $*+$*' %e!,*'#)

Esta teora descri,e una situacin en la cual un lder forma relaciones di dicas de grupo de incluidos con algunos seguidores y vnculos di dicos de grupo de e'cluidos con otros seguidores/ Entonces esta teora e'amina la manera en que los lideres forman relaciones uno a uno con los seguidores y la forma en que estas con frecuencia crean grupos de incluidos y de e'cluidos dentro de una unidad de tra,a)o de un lder!
2. Te !"# $e) *&,e!'#-.* e&,!e )"$e! / -*e-.!

Esta teora 0a,la so,re la interaccin entre el lder y el miem,ro que tiene un rol crucial en la vida organizacional dado que los dos son elementos indispensa,les, se podra definir como la calidad de la relacin de intercam,io entre un empleado y su superior!

1 gina 2 .

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c)

&ealice el e)ercicio de aplicacin del concepto . 34rupos internos frente a grupos e'ternos5 p g! "#6 y e)ercicio de aplicacin del concepto ", 3Etapas del desarrollo del enfoque di dico5, p g! "#%!

7e cada una de las siguientes declaraciones de un su,ordinado, identifique el grupo al que pertenece! Escri,a la letra apropiada en el espacio, antes de cada reactivo! a. G!(2 $e *&')(*$ 3 b. G!(2 $e e4')(*$ 3

.! 8i )efe y yo compartimos similitudes en diversas formas!9a) "! Cuando no estoy seguro de qu* sucede, puedo contar con que mi )efe medir la verdad, incluso si eso lastima mis sentimientos9a) 6! Cuando enfrento un pro,lema importante en el tra,a)o o en mi vida personal, mi )efe 0ar slo lo que se requiere de *l como mi gerente, sin tomarse ninguna molestia adicional! 9a) #! En lo que se refiere a mis sentimientos 0acia mi )efe, nos relacionamos estrictamente a lo largo de las lneas profesionales y de tra,a)o!9,) :! &ara vez tengo alg-n contacto directo con mi )efe, a menos que algo marc0e mal con la forma en que 0e realizado mi tra,a)o!9,) d) Aplique los lineamientos para una retroalimentacin efectiva entre lderes y seguidores; 1revio a la retroalimentacin, durante la sesin de retroalimentacin, en la sesin posterior, pp! ":. y ":"! 1oni*ndome en el rol de lder de una Empresa de Confeccin de &opa, donde un seguidor 0a ,a)ado su desempe<o en sus la,ores que implican llevar la conta,ilidad, 0acer arqueos de ca)a, ela,orar facturas, entonces aplicara lo siguiente; P!e%* # )# !e,! #)*-e&,#'*0&: (ara una refle'in de cu l es mi lugar y cmo de,o usarlo, en este caso de lder! =am,i*n me planteara diversos casos y dificultades, como; pro,lemas familiares o con los compa<eros de tra,a)o adem s de una ,a)a autoestima, que pueden ago,iar al seguidor y lo que desencadena su ,a)o desempe<o! Asimismo pensara maneras de aplicar la retroalimentacin efectiva, para que el seguidor recupere o aumente su confianza y no se sienta una persona in-til! D(!#&,e )# 3e3*0& $e !e,! #)*-e&,#'*0&; 8e presentara ante el seguidor de forma ama,le pero recta, para crear un am,iente de confianza equili,rada, despu*s le especificara la razn por la cual 0a sido llamado! Luego, e'plicara que su esfuerzo deficiente, est 0aciendo que las ventas ,a)en, pues los clientes 0an mostrado su inconformidad al momento de ser atendidos! >ucedido esto, le dara al seguidor la oportunidad de 0a,lar para identificar las causas de su ,a)o desempe<o seguido de escuc0arlo detenidamente y entre am,os plantear soluciones adecuadas para me)orar!

1 gina 2 "

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E& )# 3e3*0& 2 3,e!* ! # )# !e,! #)*-e&,#'*0&: Esperando que la sesin de retroalimentacin 0aya sido un *'ito, dara seguimiento a las actividades del tra,a)ador y el cumplimiento de la solucin dada en la c0arla, visitara su lugar de tra,a)o continuamente 0asta notar la me)ora, mostrando actitud emp tica para que el tra,a)ador afiance su desempe<o! e) Analice los tipos de estilos de seguidores y autoeval-ese, pp! ":?@":A! E&#5e&#$ : Alguien que muestra ,a)a participacin pero que es muy alto en pensamiento crtico! >e siente timado o menospreciado, son muy capaces pero no est n dispuestos a participar en el desarrollo de soluciones! C &6 !-*3,#: Alto en participacin pero ,a)o en pensamiento crtico! >on 3personas s5, realizan rdenes sin considerar consecuencias, 0ace cualquier cosa por evitar conflictos! Los lderes autoritarios los prefieren! P#3*% : Alguien que no e'0i,e ni pensamiento crtico ni participacin! B,serva al resto formular pensamientos, carece de iniciativa y compromiso, requiere de supervisin constate y no va m s all de su puesto! >e les caracteriza como 0olgazanes, desmotivados e incompetentes! E6e',*% : 8uestra gran pensamiento crtico y participacin! Co sienten aversin al riesgo y no son tmidos al conflicto! Inician cam,ios, tienden a llenarse de conflictos con todos en pro del desarrollo! >on descritos como proactivos, funcionan ,ien con equipos auto dirigidos, se puede confiar en ellos y ayudan muc0o a los gerentes! P!#7-+,*' : 8uestra poco de los # estilos, seg-n la situacin a la que se enfrente est n 3atrapados a la mitad5! =ienen una imagen am,igua, positiva y negativa! 1ositivamente se dice que sa,en so,resalir en ocasiones de pro,lemas de acuerdo al protocolo/ pero negativamente, se dice que lo usan solo para ma'imizar su inter*s personal! 1ersonalmente me gustara estar dentro de los seguidores efectivos para estar siempre atento y dispuesto a 0acer progresar el tra,a)o de toda la empresa, y a la vez un poco ena)enado para estar siempre dispuesta a ayudar en lo que sea necesario!

1 gina 2 6

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f)

Liste los cinco aspectos que un lder de,e delegar, p g! "?: y aplique el modelo de delegacin, p g! "?%!

U& )"$e! 2(e$e $e)e7#!: .! "! 6! #! :! El papeleo Las tareas &utinarias Asuntos =*cnicos =areas con potencial de desarrollo 1ro,lemas de los empleados

8ODELO DE DELEGACI9N P#3 1.- E42)*'#! )# &e'e3*$#$ $e $e)e7#! )#3 !#: &e3 2#!# e)e7*! #) e-2)e#$ . >oy lder de una empresa de =e'til, -ltimamente se 0a notado que la cantidad de mercadera en ,odega no es la misma que est en el sistema! Esta tarea se la delegara a la Au'iliar Conta,le y le e'plicara que esta tarea es importante para mantener control en las e'istencias fsicas y las que est n en el >istema, adem s que esta tarea se la delegue a ella por su e'periencia y total conocimiento de esta rea por lo que puede encontrar la solucin sin mayor dificultad! P#3 2.- E3,#.)e'e! ) 3 .5e,*% 3 1(e $e6*&#& )# !e32 &3#.*)*$#$; &*%e) $e #(, !*$#$ / %e&'*-*e&, Ela,orar un informe diario detallando todos los movimientos realizados en esa )ornada y pres*ntemela 0asta las .%0BB! P#3 3.-De3#! ))#! (& 2)#& 1rimero contactara al )efe de ,odega, el cual de,er indicar a los ,odegueros que est*n dispuestos a cola,orar con la se<orita y que le permitan ingresar y mostrarle la informacin que ella requiera! P#3 <.- E3,#.)e'e! ) 3 2(&, 3 $e !e%*3*0& $e ' &,! ) / =#'e! 1(e ) 3 e-2)e#$ 3 3e !e32 &3#.*)*'e& 2 ! ) 3 !e3(),#$ 3. 1ara controlar y verificar que esta tarea este e)ecut ndose de la me)or manera me trasladara a esta rea con frecuencia y le pedira informacin y avances so,re lo que le ped! Al momento en el que finalice esta tarea la felicitare por la culminacin e'itosa de la misma!

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2. a) Identifique grupos y equipos, p g! "A./ realice el e)ercicio de aplicacin . 34rupo o equipo5, p g! "A"! Con ,ase en cada enunciado, identifquelo como caracterstico de un grupo o de un equipo! Escri,a la letra apropiada en el espacio; #> G!(2 .> E1(*2

.! 8i )efe realiza mis evaluaciones del desempe<o y reci,o ,uenas calificaciones! a "! Co tenemos ning-n o,)etivo departamental/ solo 0acemos lo me)or que podemos para cumplir con la misin! a 6! 8i compensacin se ,asa principalmente en el desempe<o de mi departamento! , #! &eci,o de Dean el producto ensam,lado, lo pinto y se lo envo a =ony para su empaque! , :! La,oran alrededor de 6$ personas en mi departamento! a ,) 7escri,a en forma ,reve las siete caractersticas de los equipos efectivos, p g! "A?!

E3,#3 3 &: .! N !-#3 $e e1(*2 .- Influyen en como sus miem,ros se perci,en e interact-an con los dem s, enfocan las decisiones y resuelven los pro,lemas guan el comportamiento de los dem s integrantes! "! L*$e!#:7 $e e1(*2 .- Los equipos necesitan lideres efectivos que monitoreen el progreso del equipo para asegurarse de que este no se desvi* del curso que vaya demasiado le)os o que se quede de corto esfuerzo! 6! C =e3*0& *&,e!$e2e&$e&'*# $e) e1(*2 .- Los equipos efectivos muestran altos niveles de cone'in e interdependencia, los equipos muy co0esivos se caracterizan por un alta potencia de grupo y una en*rgica eficacia personal! #! C -2 3*'*0& $e) e1(*2 .- Los miem,ro de esos equipos son altamente efectivos son m s interactivos y dependientes entre si para llevar a ca,o las tareas! :! E3,!(',(!# $e) e1(*2 .- Cuentan con estructuras que proporcionan a sus miem,ros una alta participacin en la toma de decisiones! ?! Re32#)$ !7#&*:#'* &#).- Estos equipos disfrutan de un firme respaldo de la alta gerencia, este apoyo tanto tangi,le como intangi,le es crucial para el *'ito del equipo! %! O!*e&,#'*0& # )# '!e#,*%*$#$.- >e caracterizan por niveles altos de creatividad 1 gina 2 :

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c)

Analice las venta)as y desventa)as del tra,a)o en equipo, p g! "A"!

VENTAJAS En una situacin de equipos es posi,le alcanzar una sinergia en la cual la produccin total del equipo e'cede la suma de las contri,uciones de los miem,ros individuales! Los integrantes del equipo con frecuencia eval-an y suman el pensamientos de los dem s as que 0ay menos oportunidades de errores y se me)ora la calidad de las decisiones!

DESVENTAJAS Algunos equipos tienen la pr ctica no sana de presionar a los miem,ros para conformarse con est ndares de desempe<o de grupo y de comportamientos m s ,a)os! 1or e)emplo un miem,ro del equipo puede padecer ostracismo por ser m s productivo que sus compa<eros de tra,a)o, la evasin de la responsa,ilidad individual y 0olgazanera social es otro pro,lema que con frecuencia se se<ala en los grupos

d)

7escri,a los roles de la alta gerencia y del lder de equipo para fomentar la creatividad, p g! "E./ eval-e el clima para la creatividad, p g! "E"! El rol de la alta gerencia para alentar la creatividad es significativo! La creatividad no funciona en entornos )er rquicos de ordenar y controlar! La alta gerencia tiene la responsa,ilidad de crear un entorno apropiado y sistemas de respaldo que fomenten y nutran la creatividad@Las actividades de la alta gerencia que puedan me)orar la creatividad influyen proporcionar a los equipos lo siguiente; .! "! 6! #! &ecursos y calidad adecuados &econocimiento y recompensas apropiadas Fle'i,ilidad y cantidad mnima de estructura Clima y cultura de respaldo

Las actividades de los lderes del equipo que puedan contri,uir a resaltar la creatividad del equipo incluyen .! Fincular a los miem,ros del equipo con las asignaciones correctas "! Conceder a los miem,ros del equipo una mayor autonoma para 0acer el tra,a)o 1 gina 2 ?

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6! Asegurar la disponi,ilidad del tiempo, dinero y otros recursos adecuados para el equipo #! 1roteger en contra de los 3in0i,idores de la creatividad5 e) Identifique los tipos de equipos, p g! "E6!

f)

1lanifique una )unta de equipos eficaces, p g! 6$$/ aplique el mane)o de miem,ros pro,lem ticos, pp! 6$6 a 6$#!

Re(&*0& $e E1(*2 ?1 $. de enero del "$.6, >ala de Duntas "A, %;6$ am a E;6$ am! O.5e,*% 3 La presente )unta tiene como o,)etivo discutir la asignacin de recursos econmicos y materiales destinados para cada area de la empresa dado que se empieza con el nuevo e)ercicio "$.6 =odos los miem,ros de cada area de,er n llevar el informe detallando su solicitud de recursos! A7e&$# .! "! 6! #! Esta,lecer que reas de la empresa est n presentes en la )unta 1oner a consideracin el presupuesto dispuesto para cada area! 1reguntas y dudas so,re los inconvenientes de cada area >oluciones a los pro,lemas planteados! 1 gina 2 %

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:! Emitir las conclusiones y recomendaciones! g) 7escri,a los ,eneficios de utilizar equipos auto dirigidos en las organizaciones, pp! 6$AG 6$E/ realice el e)ercicio de aplicacin del concepto ?, 3Lineamientos para me)orar la eficacia de los equipos auto administrados5!

@ENEFICIOS 8ayores me)oras en la calidad, velocidad! proceso e innovacin! >entido de perteneca u propiedad del tra,a)o personal! 8ayor motivacin de los empleados! 7esarrollo acelerado del nuevo producto! 8ayor participacin de los empleados! Costos operativos disminuidos de,ido a reducciones en las posiciones gerenciales y mayor eficiencia! 8ayor satisfaccin la,oral de los empleados, compromiso y produci,ilidad, menor notacin y tasas de ausentismo!

L*&e#-*e&, 2#!# -e5 !#! )# e6*'#'*# $e ) 3 EAD. Identificar que factor est ausente en los escenarios ,asados en los siguientes enunciados a! respaldo y compromiso de alta gerencia! ,! metas y o,)etivos no am,iguos! c! estructura apropiada de comprensin! d! dise<o de tareas y sistema de medicin apropiados! e! alcance apropiado de autoridad! f! sistema de informacin adecuado! g! facilitador en*rgico y e'perimentado! @":! 8e frustro en este equipo porque nadie parece sa,er lo que estamos 0aciendo! @"?!La gerencia espera que demos nuestro aporte acerca de que productos de,emos 0acer! >in em,argo, no nos proporcionan las cifras que necesitamos para tomar decisiones eficaces! @"%!Lo que me molesta mas es el 0ec0o que no tenemos un acuerdo claro acerca de la calidad del producto! @"A! En realidad necesitamos un me)or gerente si queremos me)orar al desempe<o de nuestro equipo! 1 gina 2 A

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@"E!Los miem,ros del equipo no toman en serio nuestro estatus auto dirigido porque creen que los EA7 solo est n en ,oga, pero la gerencia los cam,iara por el siguiente tema de moda!

0) -

Lea el caso de apertura del captulo A, so,re Do0n C0am,ers, presidente de Cisco >ystems p g! "%E, y responda a las siguientes preguntas; HCu l sera la evidencia de que Cisco es un equipo de empleados y no solo un grupo de tra,a)adoresI

C0am,ers institucionaliz el concepto de tra,a)o en equipo! (oy en da se puede decir que muc0o del *'ito de una empresa se ,asa en la comunicacin entre el lder y el equipo de tra,a)o, C0am,ers dedic muc0o tiempo a comunicar los cam,ios de poltica a sus empleados, a 0acerlos partcipes de sus decisiones! HJu* caractersticas de liderazgo de equipo posee Do0n C0am,ers que le 0acen tan eficazI

C0am,ers desempe< la mayora de roles en el liderazgo! 1or e)emplo su comunicacin era muy importante, con *sta motiva,a a sus empleados y los inspira,a para cumplir metas m s amplias! 4oza de altas 0a,ilidades sociales! HJu* rol desempe< el respaldo organizacional en el *'ito de los equipos interdivisionales en CiscoI

Como era un concepto defendido por el presidente, los equipos tuvieron muc0o respaldo desde un principio! El primer atri,uto es el respaldo incondicional de la alta gerencia! +na de las caractersticas de los equipos efectivos es que est n orientados a la creatividad! HJu* tan importante es esta para el *'ito de CiscoI

La empresa se comprometi con la creacin de redes m s inteligentes, r pidas y de mayor permanencia! Los equipos y la creatividad son los poderes para tener mayor *'ito! H1or qu* Do0n C0am,ers considera los equipos interdivisionales 9transfuncionales) y la cola,oracin como la solucin para los pro,lemas de CiscoI

1 gina 2 E

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1areca que la empresa esta,a alrededor de productos que no se relaciona,an entre s! Lo que se alienta es la interaccin, cooperacin, coordinacin, comparticin y fertilizacin de ideas entre diferentes personas de diferentes departamentos! As se ela,oran productos de me)or calidad! HJu* evidencia e'iste de que la estructura de los equipos interdivisionales 9transfuncionales) en Cisco 0a funcionado 0asta a0oraI

En cada nivel de an lisis, Cisco es una me)or empres a comparacin de cuando decay en "$$.! Financieramente tam,i*n anda muy ,ien, por lo que empleados de igual modo andan felices y tranquilos con su tra,a)o/ especialmente con su )efe! HConsidera que Do0n C0am,ers es el tipo de lder que dara la ,ienvenida a los equipos autodirigidosI E'plique su respuesta!

>e le descri,e como alguien 3implaca,lemente optimista5 y con confianza en s mismo! Btras empresas 0an afirmado que ese es el modo para alcanzar la creatividad e innovacin! Kl quiere diferenciar su empresa de otras por medio de tecnologas de innovacin, toda su funcionalidad 0a sido desde los equipos de tra,a)o formados y autodirigidos ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3 a) 7escri,a el significado personal y la forma en la que influye en las atri,uciones, p g! 66., realice el e)ercicio de aplicacin de concepto . 3Fuentes de significado personal5, p g! 66#!

,) E'plique el locus del liderazgo carism tico, p g! 66%/ analice el locus de liderazgo carism tico del actual 1residente de la &ep-,lica, &afael Correa! El 1residente de la &ep-,lica, &afael Correa, tiene muc0o carisma, su voz es fuerte y y enganc0a al momento de los comunicados que da y m s aun en la emisin del >a,ado, es as la gente apoya a nuestro presidente , pues este siempre trae un mensa)e de cam,io o &evolucin que convence a la gente de escasos recursos! Es un 1residente que dice las cosas de frente es directo es lo que se ve, contrariamente tiene pro,lemas con la prensa del pas, y 0asta se lo 0a acusado de atentar contra la li,ertad de e'presin! Ca,e rescatar de nuestro primer mandatario es el convencimiento en sus ideas! c) Analice los efectos del liderazgo carism tico en los seguidores, pp! 66A a 6#$!

Los lderes carism ticos tienden a mostrar un firme vnculo emocional con sus seguidores! Los efectos de dic0o vinculo son que estos est n inspirados de manera entusiasta para ,rindar lealtad devocin, o,ediencia y compromiso para el lder y para la causa que el representa 1 gina 2 .$

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d) 7escri,a las caractersticas de los lderes carism ticos, p g! 6#.! Los lderes carism ticos cuentan con una visin atractiva del futuro y son muy apasionados acerca de ella, mientras que aquellos que no son carism ticos est n satisfec0os con el estado de las cosas y quieres preservarlo!

1 gina 2 ..

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e)

7istinga el liderazgo carism tico del transformacional, p g! 6#E! LDERES CARIS8ATICOS C &6*#&:# e& 3" -*3- / B(*e!e $e'*! 7e&e!#! ' &6*#&:# e& e) e&, !& ' &%*''*0& - !#) e-2e:#&$ 2 ! )# ' &6*#&:# e& 3" -*3- ; )# 6e; ' &%*''*0& - !#) 30)*$# / '#2#'*$#$ $e 3#'!*6*'* . H#.*)*$#$ 2#!# $e)e7#! L 3 )"$e!e3 $e)e7#& #(, !*$#$ e& ) 3 $e-+3 / ' & #(, !*$#$ e& ) 3 $e-+3. e)) 6 !,#)e'e& )# e6e',*%*$#$ 2e!3 &#) $e ) 3 3e7(*$ !e3. V*3*0& L 3 )"$e!e3 ,*e&e& )# =#.*)*$#$ $e #!,*'()#! (&# %*3*0& *$e#)*:#$# $e (& 6(,(! 1(e e3 -('= -e5 ! 1(e e) 2!e3e&,e. U&# %*3*0& $e.e - ,*%#! / #,!#e! # ) 3 $e-+3.

C#2#'*$#$ 2#!# *&32*!#! S*7&*6*'# 7#&#! e) !e32#)$ ; / ' &6*#&:# - 3,!#&$ ' &6*#&:# e) ' -2! -*3 ' & )#3 &e'e3*$#$e3 $e ) 3 3e7(*$ !e3 e&'*-# $e) *&,e!C3 2e!3 &#); e3, *&32*!# # ) 3 3e7(*$ !e3. C &6)*', *&,e!& -"&*De.*$ # )# ' &%*''*0& $e ) 3 )"$e!e3 '#!*3-+,*' 3; =#3,# '*e!, 2(&, & )e *&' - $# &* )e3 2! $('e '()2# 2!e3* &#! # ) 3 3e7(*$ !e3 2#!# 1(e !e3*3,#& #(&1(e e&6!e&,e& #-e&#:#3. G!#& e&e!7"# / L 3 )"$e!e3 ' & '#!*3-# e3,+& ))e& 3 $e e&e!7"#; !*e&,#'*0& # )# #''*0& ) 7!#&$ 1(e 3(3 e- '* &e3 3e *&% )('!e& e& )# %*$# )#. !#) ' ,*$*#&#; ) 1(e *&/e',# e&e!7"#; e&,(3*#3- / #,!#e # ) $e-+3. H#.*)*$#$e3 ' -(&*'#'*0& e4'e2'* &#)e3 $e L 3 )"$e!e3 2 3ee& )# '#2#'*$#$ $e ' -(&*'#! *$e#3 / .5e,*% 3 ' -2)e5 3 $e -#&e!# ')#!# / ' &%*&'e&,e. L 3 )"$e!e3 !e'(!!e& # #&C'$ ,#3 2#!# ,!#&3-*,*! 3(3 -e&3#5e3. Pe!3 &#)*$#$ #(, L 3 )"$e!e3 ' & 6!e'(e&'*# 2! -(e%e& 3( 2e!3 &# / 2! - , !# 3( %*3*0&; #$e-+3 & ,e-e& !e' & 'e! 3(3 ) 7! 3. F(e!,e !*e&,#'*0& #) E3 )# $*32 3*'*0& $e #3(-*! 7!#&$e3 !*e37 3 !*e37 2e!3 &#)e3; (,*)*:#&$ e3,!#,e7*#3 2 ' 3 ' &%e&'* &#)e3 2#!# ,e&e! C4*, . @#3e $e 2 $e! 6(&$#$# E) '#!*3-+,*' 3e .#3# 2! 6(&$#-e&,e e& )#3 e& )#3 !e)#'* &e3 !e)#'* &e3 / '#3* 2 ! ' -2)e, e& e) 2 $e! e42e!, / $e !e6e!e&'*#.

1 gina 2 ."

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LDERES TRANSFOR8ACIONALES C!e#'*0& / #!,*'()#'*0& E) )"$e! .(3'# &(e%#3 e42e',#,*%#3 / 2 !,(&*$#$e3 $e )# %*3*0& 2#!# )# !7#&*:#'*0& / e3, 3*!%e $e *&32*!#'*0& 2#!# ) 3 3e7(*$ !e3 2#!# (& -e5 ! 6(,(! . 8 $e) $e 6(&'* &e3 D#! (& e5e-2) 2#!# ) 3 3e7(*$ !e3 1(e 3e# #$e'(#$ ' & ) 3 %#) !e3 / e42e',#,*%#3 $e )# e-2!e3#.

F -e&,#! )# 8 ,*%#'*0& 2#!# ) 7!#! (& ,!#.#5 e& e1(*2 e&,!e D#$1(*3*'*0&E $e )#3 ) 3 3e7(*$ !e3 / #3" ' -2! -e,e!3e e& (&# -e,# e& -e,#3 !7#&*:#'* &#)e3 ' -F&. E42e',#,*%#3 $e3e-2eG I&,e!'#-.* 2e!3 &#)*:#$ -*e-.! $e #), C &$(',# ' & e) '(#) e) )"$e! ,!#&36*e!e )#3 e42e',#,*%#3 $e e4'e)e&'*# 2e!*0$*'# / $e3e-2eG 3(2e!* ! $e 2#!,e $e ) 3 3e7(*$ !e3.

E) )"$e! ' &6"#; !e32e,# / ,*e&e 6e e& '#$# 3e7(*$ !; )"$e!- #$e-+3 $e 1(e 3e 2!e '(2# 2 ! 3(3 &e'e3*$#$e3 2e!3 &#)e3; & 3 ) 2 ! )#3 $e )# !7#&*:#'*0&. E) )"$e! - ,*%# # ) 3 3e7(*$ !e3 # 2e&3#! 6(e!# $e ) 3 '#!,#. &e3 / # !ee4#-*&#! %*e5#3 6 !-#3 / -C, $ 3.

De)e7#'*0& $e #(, !*$#$

1 gina 2 .6

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f)

E'plique la diferencia entre el liderazgo carism tico y el transaccional/ realice el e)ercicio de autoevaluacin . 3HEs usted m s un lder transaccional o uno transformacionalI5, p g! 6:"!

g) Aplique el proceso de transformacin, p g! 6::/ en una organizacin 9puede ser una empresa, una institucin educativa) est n queriendo cam,iar la estructura, usted es elLla gerente de la organizacin, Hcmo aplicara el proceso de transformacinI Aplique cada una de las etapas y actividades, )ustifique! 1. P!e3e&,#! (& '#3 #,!#',*% 2#!# e) '#-.* Iniciar el cam,io y desafiar el estado de las cosas! >i la estructura necesita un cam,io de,e ser porque algo est fallando dentro de s, se de,e enfocar entonces todos los pros y contras de la estructura que 0ay en ese momento! 2. I&32*!#! (&# %*3*0& ' -2#!,*$# Alentar a todos a pensar en un futuro nuevo y m s ,rillante! (ay que convencer a todos los miem,ros que se necesita un cam,io que va para la me)ora de todos! As tam,i*n se puede convencer al resto de que si el cam,io estructural se realiza las posi,ilidades de me)ora tam,i*n crecen! 3. L*$e!#! )# ,!#&3*'*0& Aumentar la confianza en s mismo y el optimismo de los seguidores! En este punto se de,e terminar de convencer al equipo de tra,a)o que el cam,io es ,ueno! As eliminar dudas al respecto y que el equipo despu*s no vaya enfocado a querer suprimir dic0o cam,io! <. I-2)#&,#! e) '#-.* Ayudar a los seguidores a encontrar una satisfaccin personal con una nueva visin! Alentar a los participantes modelar la estructura, puede ser motiv ndolos con nuevos sistemas de recompensas y procedimientos de evaluacin diferentes! 0) Con un e)emplo de la vida real, e'plique los fundamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de servicio, pp! 6:? a 6:A y pp! 6:A a 6?$! LIDERAZGO DE APOYO En una empresa se necesita adquirir ciertos productos para complementar alg-n proyecto pedido por el cliente! >e realiza una reunin )unto con el cliente para analizar y ,uscar las me)ores opciones de adquisicin del producto y construccin del proyecto!

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LIDERAZGO DE SERVICIO (an e'istido ciertos comentarios mal intencionados entre los miem,ros del equipo! El gerente de,e realizar una )unta donde se e'pongan las ideas e incentivar al di logo todos para apelar a los ideales de lealtad y de moral de todos los miem,ros! 7e este modo se evitar n ri<as futuras! i) Aplique el caso de apertura del captulo E, so,re Bpra0 Minfrey quien lanz (arpo 1roductions en .EA?, p g!6"E, y responda a las siguientes preguntas; H1or qu* Bpra0 es una figura tan popular y admirada en la televisinI

1orque posee las cualidades de carisma y transformacionales! 7e) una 0uella indele,le en la televisin, dado que 0a usado su estatus de cele,ridad para impulsar un cam,io social! 7efiende causas sociales para que me)oren y as culturiza a todo el mundo, no solo en EE!++ Bpra0 parece tener un caro sentido de su significado personal o su propsito de vida! HJu* factores cree que 0an contri,uido a su comprensinI

=oda la percepcin personal y su propsito en la vida son muy firmes! 7efiende su legado, es generosa, tiene una 0erencia cultural y tradiciones que usa como ve0culo de carisma frente a los otros, pensamiento activistas, intereses personales de acuerdo a su personalidad/ valores, fe y espiritualidad enfocados a me)orar el provenir del resto! HCu l es el locus del carisma de Bpra0I HJu* efectos 0a tenido su carisma en sus seguidoresI

Lo seguidores parecen tener una lealtad incuestiona,le 0acia ella y todo lo que representa! (ay afecto y aceptacin incondicional para con ella! Es una persona muy influyente en su p-,lico y para ,uena suerte las causas que defienden son )ustas y enfocadas a una realidad social que necesita de defensores! HElla representa el e)emplo de un lder carism tico socializado o uno personalizadoI

Es una lder carism tica socializada! >e impulsa por un motivo de auto@ trascendencia! >e centra en el inter*s colectivo as se vuelve con temas altruistas y usa un carisma positivo con las personas HBpra0 es una lder transformacional, una carism tica o am,asI

Am,as, porque Bpra0 intenta ser muy culta e inteligente en todo lo que 0ace! 4racias a esa cualidad es capaz de ser una e'celente comunicadora con lo que piensa! Adem s de eso sa,e tratar a las personas de una manera muy ama,le !Intenta influir de una manera positiva en toda su comunidad y es conocida por ser una mu)er muy respeta,le con un punto de vista tam,i*n muy respeta,le al tratar con diferentes 1 gina 2 .:

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personas! Ella incluye conflicto y cam,io, los acepta y est enfocada en alcanzar e institucionalizar su visin

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.< #> De3'!*.# )#3 '#!#',e!"3,*'#3 $e )#3 '(),(!#3 $e .#5 / #), $e3e-2eG ; #2)*1(e e) ' &'e2, 1 DC(),(!# $e .#5 #), $e3e-2eG E. APLICACI9N DEL CONCEPTO 1 C(),(!# $e .#5 #), $e3e-2eG

Identifique cada enunciado como caracterstico de una cultura de ,a)o o alto desempe<o! Escri,a la letra apropiada en la lnea en ,lanco antes de cada enunciado! a! Cultura de ,a)o desempe<o 9d*,il) ,! Cultura de alto desempe<o 9slida) .! Creo que dedicamos demasiado tiempo en reuniones en las que escuc0amos nuestra misin! 9a) "! +na cosa que me agrada acerca de este lugar es que puedo e'presar y 0acer lo que quiera y nadie )uzga mi comportamiento!9a) 6! 1ienso que cada departamento en la empresa muestra una copia de la declaracin de misin en la pared en alg-n lado!9,) #! >* que Dean Claude inici la empresa, pero *l muri 0ace .$a<os! H=engo que seguir escuc0ando todas estas 0istorias acerca de *lI9a) :! 8e resulta un poco frustrante porque la alta gerencia parece cam,iar de opinin acerca de nuestras prioridades siempre que le parezca conveniente!9,) ?! 8e pregunto cu ntos e)ecutivos aqu alguna vez ascendieron por la escalera corporativa de,ido a sus m*ritos!9a) %! 7isfruto ser tratado como persona, no como un n-mero o parte del inventario! 9,) A! Cos reunimos de manera regular para cele,rar una cosa u otra! 9,) E! H1or qu* aqu tengo que escuc0ar 3Co est en el presupuesto5 con tanta frecuenciaI9a) .$! 8e gusta la forma en que la gerencia nos indica lo que quiere que se 0aga! Cos permite realizar el tra,a)o a nuestra manera, siempre y cuando cumplamos las metas!9,)

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.> D*6e!e&'*e ) 3 '(#,! ,*2 3 $e %#) ! '(),(!#); 22. 3H2 # 3HI; %+)7#3e $e )# 6*7. 10.J; DT*2 3 $e '(),(!#3 !7#&*:#'* &#)e3E; 2+7. 3H3; $e3'!*.# # 1(C ,*2 $e '(),(!# 2e!,e&e'e )# ESPE. La cultura de la E>1E en su mayora es cooperativa, vista desde una enfoque interno, puesto que presenta una forma de organizacin por departamentos y carreras, en donde los directores de carreras tienen su propio poder para decidir lo que le conviene para me)orar, y tam,i*n comparten responsa,ilidades al e'istir sinergia de carreras como por e)emplo para formar el departamento de Ciencias de la =ierra que une la Ingeniera 4eogr fica y del Am,iente, con Ingeniera Civil, otro departamento como el de Ciencias Administrativas, 7ECE8, etc!/ tra,a)an en con)unto, respald ndose entre s! Las personas responsa,les de esto, act-an como )efes m s que como simples su,ordinados de las altas autoridades! Esto 0ace que la E>1E progrese y entre en su lapso de cultura competitiva pues compite con dem s centros educativos polit*cnicos del pas por sa,er cu l es el me)or y m s especializado en t*cnicas y tecnologas, esto visto desde un enfoque e'terno! '> A&#)*'e e) )*$e!#:7 .#3#$ e& %#) !e3; 2+7. 3HKL !e#)*'e e) e5e!'*'* #(, e%#)(#'*0& 1 DV#) !e3 2e!3 &#)e3E; 2+7. 3HK. $e

AUTOEVALUACI9N 1 V#) !e3 Pe!3 &#)e3 A continuacin se presentan .? reactivos! Eval-e qu* tan importante es cada unopara usted en una escala de $ 9no importante) a .$$ 9muy importante)! Escri,a el n-mero $ a .$$ en la lnea a la izquierda de cada reactivo! Co importante Algo importante 8uy importante .! +n tra,a)o disfruta,le y satisfactorio!9A$) "! +n tra,a)o de alta remuneracin!9A$) 6! +n ,uen matrimonio!9?$) #! Conocer nuevas personas, eventos sociales!9A$) :! 1articipacin en las actividades de la comunidad!9?$) ?! 8i relacin con 7iosL mi religin!9%$) %! (acer e)ercicios, practicar deportes!9A$) A! 7esarrollo intelectual!9E$) E! E! Carrera con oportunidades desafiantes!9A$) .$! Automviles, ropa, casa agrada,les y dem s!9A$) ..! 1asar tiempo con la familia!9E$) ."! =ener varios amigos de gran confianza!9%$) .6! =ra,a)o voluntario para organizaciones sin fines de lucro, como la sociedad de luc0a contra el c ncer!9A$) .#! 8editacin, tiempo en silencio para pensar, rezar y dem s!9%$) .:! 7ieta sana y ,alanceada!9A$) .?! Lectura educativa, programas de me)ora personal, televisin y dem s!9A$) 1 gina 2 .A

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T ,#)e3 T ,#)e3

P! 6e3* &#) F*&#&'*e!# F#-*)*# S '*#) 1I0 1I0 1J0 1J0 C -(&*$#$ E32*!*,(#) F"3*'# I&,e)e',(#) 1<0 1<0 1I0 1K0

8is resultados oscilan entre .#$ y .%$, es un equili,rio no perfecto, pero se acerca/el rea intelectual, financiera y profesional son las m s altas, pero como no soy conformista, creo que al pasar por situaciones distintas me ayudar n a madurar e incrementando est s reas para mi ,ien! Asimismo pienso que la profesional y la intelectual que de,en ir de la mano, puedo llegar m s alto casi a los "$$ en cada una para perfeccionar mi forma de tra,a)o y tratar de implementar nuevas tecnologas en el pas, a-n sigo estudiando, pero creo firmemente que lo lograr*! Co soy tan espiritual pero creo que mi fe y perseverancia me llevar n por ,uen camino a ocupar sitios importantes! $> V#) !e e) ! ) $e) )"$e! 2#!# $e6e&$e! e) ' -2 !,#-*e&, C,*' ; 2+7. 3HH; e-*,# (& 5(*'* $e %#) ! 3 .!e e) '0$*7 $e C,*'# / )# ' -*3*0& $e C,*'# $e )# ESPE. El cdigo de *tica de la Escuela 1olit*cnica del E)*rcito al parecer se ,asa en un con)unto de costum,res y tradiciones de ,uena ur,anidad! >era e'celente que todos respet ramos al pie de la letra! En estos tiempos se necesita m s que nunca 0a,lar de valores, como puntos de referencia/ pero es necesario y urgente un plan de accin! La formacin de actitudes favora,les para el me)oramiento de las personas, redimensionar la e'istencia y a,rir 0orizontes positivos e ilusionados para la construccin de nuestros propios y personales proyectos de vida! e> De3'!*.# )#3 $*-e&3* &e3 $e %#) ! $e H 63,e$e $e )# '(),(!# &#'* &#); 22. 3M13M2.

I&$*%*$(#)e3 ' )e',*%#3 Ecuador est en una cultura individualista, pero que maquillas *sta al convencer a un grupo de lo contrario, es decir que dic0a idea es de ,ien com-n! E%#3*0& $e )# *&'e!,*$(-.!e Ecuador est en un t*rmino medio, no tiene ni alta ni ,a)a evasin de incertidum,re! E'isten ocasiones en las que se toman riesgos/ sin em,argo somos aun una sociedad muy comprometida con su pasado y por ello poco suscepti,les a los riesgos! D*3,#&'*# #) 2 $e! =enemos gran distancia al poder! =enemos la creencia de que por tener un poco m s de autoridad podemos mane)ar al resto a nuestra conveniencia!

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O!*e&,#'*0& # ' !, 2)#: =enemos una orientacin a corto plazo! Los ecuatorianos no somos personas a0orrativas y que pensemos a futuro en general! Fivimos los momentos a cada instante y adem s queremos la felicidad personal en ese mismo momento! 8#3'()*&*$#$ NFe-*&*$#$ =enemos en mayor parte una inclinacin de masculinidad! Cos preocupamos m s por el dinero y por las cosas materiales! >omos un pas que necesita enfatizar m s al educacin y la cultura de sus 0a,itantes, 0asta cuando eso suceda no podremos progresar de ,uen modo! 6> I$e&,*6*1(e e& 6 !-# .!e%e ) 3 .3,+'() 3 1(e $*6*'(),#& ) 7!#! ) 3 .5e,*% 3 $e )# $*%e!3*$#$.

Creo que el principal o,st culo est en que no todos los empleados se sienten respetados y motivados al mismo! >in em,argo el mayor o,st culo que tiene nuestro pas son los estereotipos y los pre)uicios! Como 0a,a mencionado antes las personas en nuestra sociedad no terminan de aceptar situaciones diferentes a las que consideran tradicionales! E'isten miedos sociales muy grandes, por e)emplo la discriminacin a los afro@ecuatorianos, se asocia a *stos como ladrones o vagos! 1rimero se de,e cam,iar el pensamiento colectivo respecto a estos estereotipos o pre)uicios, ya con eso yo considero que se 0ara un gran avance respecto a nuestra cultura y a nuestra inteligencia, la aceptacin es el primer paso

7> De3'!*.# e& 6 !-# .!e%e '#$# (& $e ) 3 6#', !e3 !e)#'* &#$ 3 ' & e) C4*, $e )# $*%e!3*$#$; 22. <00-<01. Re32#)$ / ' -2! -*3 $e )# #),# 7e!e&'*# Alcanzar el *'ito en la diversidad no sucede por casualidad! El respaldo y compromiso de alta gerencia son imperativos! =ras una administracin e'itosa son los roles desempe<ados por los directivos y equipos gerenciales, como la filtracin de la diversidad descendentemente a unidades operativas individuales, institucionalizando este concepto! Aqu los lderes practican lo que predican! 1ara alcanzar diversidad completa, los lderes son desafiados a tra,a)ar para que e'ista igualdad y las minoras tengan oportunidades de ascender por la escalera corporativa 0acia las posiciones de liderazgo! F*) 3 6"# ' !2 !#,*%# 1ara que la diversidad triunfe, de,e e'istir una filosofa corporativa que respalde sin am,igNedad, es decir, que va m s all de responder mandatos legislativos, sino tam,i*n aprecia la diversidad como imperativo estrat*gico, inmiscuy*ndola en procesos cotidianos de la organizacin/ dando como resultado una cultura de apertura, )usticia, inclusin y empoOerment para todos! 1 gina 2 "$

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P!+',*'#3 $e !e'(!3 3 =(-#& 3 e& 6#% ! $e )# $*%e!3*$#$ En organizaciones con diversidad e'itosa, varios tipos de mediciones de inclusin son su,elementos del departamento de recursos 0umanos, que contri,uyen con mayor aceptacin de la diversidad! Incluyendo iniciativas como auditoras culturales peridicas, evaluacin de desempe<o, niveles de conflicto, etc! C -(&*'#'* &e3 !7#&*:#'* &#)e3 #'e!'# $e )# $*%e!3*$#$ +n factor primordial que afianza la diversidad son los esfuerzos para comunicar el mensa)e, sea en forma de ,oletines, noticias, carteles, encuestas, etc! +na e'posicin paulatina a los a los temas afines contri,uir a promover el mensa)e de que la diversidad es una parte normal y aceptada de la vida organizacional! I&')(3*0& $e )# $*%e!3*$#$ ' - '!*,e!* 2#!# -e$*! e) C4*, +n factor final es el grado al cual los o,)etivos de diversidad est n incluidos en los criterios de medicin del desempe<o gerencial, que de,en estar vinculados con la m*trica y progreso de la diversidad! Algunos o,)etivo para promover igualdad puede ser; incluir actividades como redaccin de ,oletines, reclutar minoras en altos puestos, talleres para a,ordar la discriminacin! As se mide el *'ito del proceder de la empresa no solo financieramente sino la capacidad de alcanzar metas especficas!

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.J #> De6*&# e) 2#2e) $e) )*$e!#:7 e3,!#,C7*' e& e) 2! 'e3 $e #$-*&*3,!#'*0& e3,!#,C7*'#; 22. <1H # <21.

Los lderes estrat*gicos esta,lecen la direccin organizacional mediante la visin y la estrategia, son responsa,les de analizar el entorno de la organizacin, considerar como puede ser diferente en el futuro y esta,lecer una direccin en la que todos puedan creer y tra,a)ar para lograrla! Los lderes estrat*gicos de,en entonces dise<ar centrales y propsitos de e'istencia!

.> -

A&#)*'e E) 8#!' $e Re6e!e&'*# $e )# A$-*&*3,!#'*0& e3,!#,C7*'#; 6*7. 11.1; 2+7. <21. P!e2#!e (& #&+)*3*3 FODA $e )# *&3,*,('*0& e& )# 1(e e3,($*e ,!#.#5e; 1(e *$e&,*6*1(e: (&# 2 !,(&*$#$; (&# #-e&#:#; (&# 6 !,#)e:# / (&# $e.*)*$#$; 2+7. <22. F !,#)e:#: La,oratorios con servicios , sicos para realizar las pr cticas de las distintas carreras y reforzar los conocimientos tericos! O2 !,(&*$#$; 7ocentes, con estudios de postgrados y cursos dentro de la misma universidad! De.*)*$#$e3: :$P de docentes que no tienen ttulos de cuarto nivel y no toman capacitacin! A-e&#:#3: Qa)os recursos econmicos

Re#)*'e )# $e')#!#'*0& $e )# %*3*0& / )# -*3*0&; $e )# *&3,*,('*0& e& )# 1(e e3,($*e ,!#.#5e; 22. <2<-<2J; e42)*1(e ) 3 %#) !e3 / 2! 203*, 'e&,!#)e3 $e 3( $e')#!#'*0& $e -*3*0&.

8ISI9N Formar acad*micos, profesionales e investigadores de e'celencia, creativos, 0umanistas, con capacidad de liderazgo, pensamiento crtico y alta conciencia ciudadana/ generar, aplicar y difundir el conocimiento y, proporcionar e implementar alternativas de solucin a los pro,lemas del pas, acordes con el plan Cacional de 7esarrollo! VISI9N

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Lder en la gestin del conocimiento y de la tecnologa en el >istema Cacional de Educacin >uperior, con prestigio Internacional y referente de pr ctica de valores *ticos, cvicos y de servicio a la sociedad La Escuela 1olit*cnica del E)*rcito es un agente educativo que ,usca consolidarlos valores *ticos y morales de la futura sociedad, promoviendo as el desarrollo interno y e'terno de la comunidad a trav*s de la formacin de personas consentido y compromiso, mediante procesos de docencia, investigacin y e'tensin, garantizando que los descu,rimientos cientficos y tecnolgicos sean puestos al servicio de la sociedad! =eniendo en cuenta que la educacin es el pilar ,ase para el desarrollo de las dem s instituciones econmicas, sociales ,polticas, entre otras Re$#',e $ 3 -e,#3 ( .5e,*% 3 OS8ART> $e &*%e) ' !2 !#,*% ; 2+7. <2I.

La formacin consciente, participativa y crtica con li,ertad acad*mica y rigor cientfico, que comprenda y respete los derec0os fundamentales del ser 0umano y de la comunidad! La formacin en valores morales, *ticos y cvicos, respetando los derec0os 0umanos con profunda conciencia ciudadana/ coadyuva a la ,-squeda de la verdad y forma 0om,res de 0onor, li,res y disciplinados!

F !-()e (&# e3,!#,e7*# 2 ! '#$# .5e,*% ; 2+7. <2K. =ratar de tener docentes acorde al nivel de la universidad, es decir, quesean capacitados tanto en docencia como en investigacin para que la ense<anza sea de alta calidad y pueda ser usada por el ,ien de la sociedad,es decir, enriquecer el rigor cientfico sin pisotear a nadie para llegar al*'ito!") Jue cada uno de las personas que forman parte de la E>1E, sean educadas y se respeten mutuamente, cumpliendo con las leyes impuestas en elCdigo de la E>1E y en el cdigo de principios de ur,anidad!

De3'!*.# ' - *-2)e-e&,#!+ )#3 $ 3 e3,!#,e7*#3; 2+7. <2M.

Entregar capacitacin docente especializada dentro de la misma universidad o e'igir a los profesores que se preparen en centros polit*cnicos reconocidos por el >enecyt, para que se garanticen y cumplan los requerimientos del 8inisterio para una universidad altamente competente!") >ensi,ilizar y concienciar a la comunidad polit*cnica acerca de lo fundamental que es usar los valores *ticos, cvicos y de servicio, realizando c0arlas acerca de la 1 gina 2 "6

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importancia de los valores en la vida! Implementacin que tam,i*n se la prepara en relaciones 0umanas! E%#)Fe )#3 e3,!#,e7*#3; 2+7. <30.

En la E>1E se realiza capacitacin docente para que a los estudiantes nos garanticen profesores que puedan responder y aclarar toda clase de dudas no solo de lo ya escrito, sino tam,i*n de lo que se vive en la actualidad, aunque esto todava no se cumple a ca,alidad, pues no todos los maestros tienen el ttulo de cuarto nivel que es el requisito impuesto en el 8inisterio, por eso la E>1E como medida correctiva 0a mandado memor ndums a aquellos que no 0an acatado esta disposicin! E'isten grupos de artes li,res, clu,es de teatro, m-sica y se realizan reunines que ,asan en sus presentaciones o promueven el uso de valores, el cuidado de la universidad, etc!

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I$e&,*6*1(e )#3 2!*&'*2#)e3 !#: &e3 2#!# !e3*3,*!3e #) '#-.* ; 2+7. <3HL E) #',(#) 7 .*e!& =# 2! 2(e3, e) '#-.* $e )# e3,!(',(!# $e) 2#"3; 3*& e-.#!7 =#/ (&# 7!#& '#&,*$#$ $e )# 2 .)#'*0& 1(e 3e !e3*3,e #) '#-.* ; (3,e$ ' - #3e3 ! $e) #',(#) 7 .*e!& ; #&#)*'e )#3 !#: &e3 2 ! )#3 1(e 3e !e3*3,e& #) '#-.* ; 2+7. <3M.

A-e&#:# #) *&,e!C3 2e!3 &#) 7e,ido al temor de perder sus puestos o estatus es un mpetu importante para resistirse al cam,io, sin contemplar los ,eneficios para la organizacin! I&'e!,*$(-.!e +n cam,io propuesto puede gozar de una me)or aceptacin si incluye una provisin generosa para ayudar a los empleados a aprender nuevas 0a,ilidades que el cam,io requiere! F#),# $e ' &6*#&:# $e 1(e e) '#-.* 3('e$e!+ Aunque puede 0a,er un reconocimiento general de los pro,lemas y las necesidades de cam,io, la falta de confianza en que *ste tendr *'ito crea resistencia! F#),# $e ' &%*''*0& $e 1(e e) '#-.* e3 &e'e3#!* La ansiedad de supervivencia est presente o es muy escasa/ no 0ay un sentido de que la organizacin enfrente una amenaza real que pudiera poner en riesgo su supervivencia o ,ienestar futuros! De3' &6*#&:# $e) )*$e!#:7 La confianza es un recurso necesario de los lderes, de,ido a que es la ,ase so,re la cual los ,eneficios de un cam,io propuesto puedan ser vendidos u ofrecidos a los empleados que puedan sufrir p*rdidas personales por dic0a accin! 1 gina 2 "#

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A-e&#:# # ) 3 %#) !e3 2e!3 &#)e3 Cualquier cam,io propuesto de,e considerar su impacto en los valores de aquellos que son afectados por el cam,io! Te- ! # 3e! -#&*2()#$ >e reconoce la resistencia como una distraccin m s que una preocupacin real y legtima, encontraran difcil transitar m s all de la primera etapa del modelo de cam,io $> A&#)*'e )#3 !e' -e&$#'* &e3 'e&,!#$#3 e& )#3 2e!3 &#3 / e& )#3 ,#!e#3 2#!# -*&*-*:#! )# !e3*3,e&'*# #) '#-.* ; 2+7. <<1 A 3( '!*,e!* / )(e7 $e =#.e! #&#)*:#$ )#3 !#: &e3 2 ! ) 1(e 7!#& '#&,*$#$ $e )# 2 .)#'*0& 3e !e3*3,e& #) '#-.* ; P'(+)e3 e3,!#,e7*#3 2#!# -*&*-*:#! )# !e3*3,e&'*# #) '#-.* (,*)*:#!"#Q Anticipar y preparar a las personas para los a)ustes necesarios que disparar n el cam,io, como consultora profesional o capacitacin continua e> A2)*1(e e) 8 $e) $e '= e,#2#3 $e) P! 'e3 $e '#-.* !7#&*:#'* &#). 2)#&e#$ ; 2+7. <3JL (&# !7#&*:#'*0& O$e #'(e!$ # 3( '#!!e!#>; e3,+ *&-e!3# e& e) 2! 'e3 $e '#-.* ; (3,e$ e3 e) 7e!e&,e $e )# -*3-# / $e'*$e #2)*'#! e) 8 $e) $e '= e,#2#3 $e) 2! 'e3 $e '#-.* ; 5(e7(e e) ! ); 2. <3J.

Estoy tra,a)ando en una empresa de Importadora y comercializadora Ro soy el gerente financiera de la empresa! El pro,lema es que se 0izo un contrato con un 1roveedor que no pudo cumplir con el pedido! E3,C 2!e3e&,e: =engo que estar presente en las )untas y reuniones con el presidente de la compa<a, accionistas y los su,gerentes de cada rea de la empresa! 7onde el m s alto directivo me nom,r como lder de la crisis! N $C %(e),#3: El presidente de la compa<a me 0a pedido que comunique delas p*rdidas a los empleados, de,o invocar lo m s r pido a una reunin, pues no se de,e de)ar de lado la verdad, ni tratar de cu,rir con alg-n otro evento o situacin! C -(&*1(e e) 2)#& $e #''*0&: Aqu comunicara el plan de accin que se decidi en la )unta de directivos, de la manera m s entendi,le y razona,le!

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Se# 3e&3*.)e ' & )#3 2#!,e3 #6e',#$#3: 7e,o ser emp tico, con la parte de la compa<a que result afectada! E%*,e ) 3 -e&3#5e3 ' &,!#$*', !* 3: Cuando e'istan reuniones futuras, de,o realizar presentaciones que no se contradigan, sino que e'pliquen claramente el plan que se est llevando a ca,o, para la solucin de la crisis! 8(e3,!e (& 2)#& 2#!# )# 6 !-# e& 1(e e%*,#!+ )# !e2e,*'*0& e& e) 6(,(! : 7espu*s de la crisis o en el momento final en el cual ya est* la crisis casi resuelta y en etapas finales, se puede mostrar los resultados o,tenidos tanto al presidente que puso en mis manos este pro,lema, como a los empleados! N 2!e3e&,e e4'(3#3 2#!# e) )"$e!: =ratar de resolver la crisis con el me)or plan y a menor plazo, para que el lder no est* inconforme y que no me toque estar inventando e'cusas para demostrar la falencia del plan elegido! @!*&$e (& e36(e!: #$*'* &#): Esto significa ir m s all de los requerimientos dela situacin, tratar de sacar a flote a la empresa, para o,tener me)ores ganancias que antes de la crisis! L 3 -e$* 3 3 & 3(3 #-*7 3 / 3( %"&'() ' & e) 2F.)*' : 1ara 0a,lar ante los medios, se de,e ser sincero y directo, para que no se creen falsas ideas que puedan dificultar y entorpecer el curso del plan de solucin de la crisis!

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.I #> Re' & :'# 2 ! 1(C )# ' -2e,e&'*# $e )*$e!#:7 e3 (&# ' &3*$e!#'*0& 2!*- !$*#) #) ' &,!#,#! # ) 3 &(e% 3 )"$e!e3; 2+7. <J2.

1orque son inevita,les no es una cuestin de si suceder una crisis sino cuando! +na crisis puede infligir graves da<os a una organizacin si no se mane)a en forma adecuada, en una crisis los precios de las acciones se desplomas los costos operativos se disparan lo que ocasiona p*rdidas financieras! Entonces una crisis mal mane)ada tam,i*n puede minar la reputacin de la organizacin o disminuir la confianza del consumidor! .> I$e&,*6*1(e ) 3 .e&e6*'* 3 $e )# 2)#&e#'*0& 2!e%*# # )# '!*3*3; 2+7. <J<.

La planeacin previa a las crisis le 0ace ganar tiempo, entonces es necesario estar listos cuando golpea una crisis innumera,les organizaciones atestiguan las primeras se<ales de una crisis inminente pero fracasan en reconocerla y atenderles, el pro,lema es detectar las se<ales que advierten a una crisis! '> I$e&,*6*1(e ) 3 ,!e3 ' -2 &e&,e3 $e )# 6#3e $e 2)#&e#'*0& 2!e%*# # )# '!*3*3; 2+7. <J<.

De3*7&#! (& )"$e! $e '!*3*3.- El lder de,e ser visi,le, mantener el control y monitorear todos los aspectos de la e)ecucin del plan! >er un lder de crisis incluye; E'igir a sus dirigidos que lleven registros de que)as, vigilar comportamiento de clientes y empleados, identificar tendencias que sur)an del entorno regulador y coordinar actividades de equipo de mane)o de crisis para asegurar un tra,a)o ,ueno! C!e#! (& e1(*2 $e !e32(e3,# # )# '!*3*3.->e crea equipos para aumentar la capacidad de una empresa para responder a una crisis eficazmente! 7e,e ,asarse en recursos tanto internos como e'ternos y una ,uena mezcla de representantes de sectores de la organizacin, pues esto enfatiza que en una crisis se pueden afectar reas o la organizacin completa! El grupo de,e ser equili,rado, para enfrentar la crisis de manera inmediata, ya que si es disfuncional antes de la crisis, lo ser despu*s de la crisis! E%#)(#! e) !*e37 .- La evaluacin del riesgo es una 0erramienta com-n usada en la planeacin de crisis, para identificar los riesgos potenciales que pudiera minara la organizacin y luego determinar el grado de preparacin necesario! $> De3'!*.# e) 2! 'e3 $e '*&' 2#3 3 2#!# )# e%#)(#'*0& $e) !*e37 $e '!*3*3 2+7. <JI; A2)*1(e e) 8 $e) $e E%#)(#'*0& $e R*e37 ; e& 3( = 7#!; %+)7#3e $e )# 6*7. 12.1; 2+7. <JK. 1 gina 2 "%

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1.

I$e&,*6*'#'*0& $e) !*e37 :

>e usan los criterios para identificar el peor incidente que pueda tener consecuencias graves, en este caso, tomaremos una crisis familiar financiera, que puede tener como resultado venta de ,ienes familiares y menos comodidad para vivir! "! E%#)(#'*0& / ')#3*6*'#'*0& $e) !*e37 :

Entonces aqu se o,servan los incidentes por el lado financiero, que puede llevar a la familia a la desunin, a peleas continuas, a vivir inconformes por estar con menos comodidad y porque va a faltar dinero para sustentar el 0ogar, esto sera un impacto grande! 8ientras que si se concluye que es un impacto peque<o que se puede recurrir a alg-n tipo de pr*stamo, aunque despu*s de esto se tenga que recortar gastos, es una garanta para esta,ilizarse! 3. E3,!#,e7*#3 $e !e$(''*0& $e) !*e37 :

Aqu mi pap o mam , nos indicaran a los 0i)os, la estrategia que usaremos para reducir el riesgo, los gastos a recortar, tam,i*n un an lisis FB7A es una 0erramienta disponi,le para mane)ar eficazmente la crisis, pues aqu se puede determinar cuatro puntos fundamentales que ayudar n a mane)ar el riesgo! El FB7A asimismo ser usado de ,ase para que se pueda recomendar o derivar en alg-n plan de reduccin de riesgos, como concienciar acerca de gastos innecesarios! #! S*-()#'* &e3 $e 2!e%e&'*0& $e )# '!*3*3:

Aqu se realizan prue,as en ,ase al FB7A, para sensi,ilizar so,re la necesidad de tener un plan en la crisis, se re-ne la familia, para pro,ar y discutir las ideas, como ya se pens antes puede ser un pr*stamo/ despu*s de todo lo analizado antes, se puede tener seguridad de que la familia est* me)or preparada para enfrentar la crisis! J. 8#&e5 $e )# '!*3*3:

+n plan ,alanceado indica quien toma las decisiones claves, en este caso mis padres, son los que asignar n las responsa,ilidades a los 0i)os, e'istiendo as me)ores )uicios y respuestas satisfactorias a corto plazo! R con esto se podra estar preparado cuando se presente la crisis ! e> A2)*1(e ) 3 )*&e#-*e&, 3 2#!# ' -(&*'#'*0& / -#&e5 e6*'#'e3 $e )# '!*3*3 e& (&# !7#&*:#'*0& #6"& ' & 3( '#!!e!#; %+)7#3e $e )# 6*7. 12.2; 2+7. <I2. Estoy tra,a)ando en una empresa de Importadora y comercializadora Ro soy el gerente financiera de la empresa! El pro,lema es que se 0izo un contrato con un 1roveedor que no pudo cumplir con el pedido! E3,C 2!e3e&,e: 1 gina 2 "A

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=engo que estar presente en las )untas y reuniones con el presidente de la compa<a, accionistas y los su,gerentes de cada rea de la empresa! 7onde el m s alto directivo me nom,r como lder de la crisis! N $C %(e),#3: El presidente de la compa<a me 0a pedido que comunique delas p*rdidas a los empleados, de,o invocar lo m s r pido a una reunin, pues no se de,e de)ar de lado la verdad, ni tratar de cu,rir con alg-n otro evento o situacin! C -(&*1(e e) 2)#& $e #''*0&: Aqu comunicara el plan de accin que se decidi en la )unta de directivos, de la manera m s entendi,le y razona,le! Se# 3e&3*.)e ' & )#3 2#!,e3 #6e',#$#3: 7e,o ser emp tico, con la parte de la compa<a que result afectada! E%*,e ) 3 -e&3#5e3 ' &,!#$*', !* 3: Cuando e'istan reuniones futuras, de,o realizar presentaciones que no se contradigan, sino que e'pliquen claramente el plan que se est llevando a ca,o, para la solucin de la crisis! 8(e3,!e (& 2)#& 2#!# )# 6 !-# e& 1(e e%*,#!+ )# !e2e,*'*0& e& e) 6(,(! : 7espu*s de la crisis o en el momento final en el cual ya est* la crisis casi resuelta y en etapas finales, se puede mostrar los resultados o,tenidos tanto al presidente que puso en mis manos este pro,lema, como a los empleados! N 2!e3e&,e e4'(3#3 2#!# e) )"$e!: =ratar de resolver la crisis con el me)or plan y a menor plazo, para que el lder no est* inconforme y que no me toque estar inventando e'cusas para demostrar la falencia del plan elegido! @!*&$e (& e36(e!: #$*'* &#): Esto significa ir m s all de los requerimientos dela situacin, tratar de sacar a flote a la empresa, para o,tener me)ores ganancias que antes de la crisis! L 3 -e$* 3 3 & 3(3 #-*7 3 / 3( %"&'() ' & e) 2F.)*' : 1ara 0a,lar ante los medios, se de,e ser sincero y directo, para que no se creen falsas ideas que puedan dificultar y entorpecer el curso del plan de solucin de la crisis!

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6>

A&#)*'e )# !7#&*:#'*0& ,!#$*'* &#) / )# !7#&*:#'*0& 1(e #2!e&$e; 22. <I< # <IHL L# ESPE; P2e!,e&e'e # )# !7#&*:#'*0& ,!#$*'* &#) e3 (&# !7#&*:#'*0& 1(e #2!e&$eQ; %+)7#3e $e )# 6*7. 12.3; 2+7. <II. La E>1E a mi parecer se encuentra dentro de la organizacin tradicional, pues cumple con los lineamientos de esta como tra,a)a en un entorno esta,le orientado a la eficiencia, es decir, ,asada en resultados que u,iquen me)or a la universidad como las me)ores del pas! Asimismo las estrategias usadas se ela,oran en niveles superiores y se transmiten en forma descendente, aunque un lineamiento no cumple a ca,alidad que es el de no responder al cam,io, por ser una entidad universitaria, est su)eto al cam,io del pas seg-n las normas educativas del 8inisterio, pero manteniendo su ,ase slida de principios y leyes!

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Le# e) '#3 $e #2e!,(!# $e) '#2",() 12; 3 .!e R*'R S#7 &e!; 2!e3*$e&,e e5e'(,*% $e Ge&e!#) 8 , !3 OG8>; 2T7.<J1; / !e32 &$# # )#3 3*7(*e&,e3 2!e7(&,#3: PDe3'!*.*!"# )# 3*,(#'*0& 1(e e&6!e&,# G8 ' - (&# '!*3*3Q >, el impacto financiero 0a sido muy grave y empeora/ adem s se report que 4eneral 8otors despidi gran parte de sus empleados alrededor de todo el mundo, sus franquicias alrededor de todo el mundo i,an que,rando poco a poco! >e dice adem s que &icS Magoner de,era ser despedido pues las medidas que 0a tomado para salir de la crisis son o,soletas!

PC(+)e3 3 & #)7(& 3 $e ) 3 6#', !e3 1(e ' &,!*.(/e& # )# '!*3*3 $e G8 1(e (&# 2)#&e#'*0& 2!e%*# # $*'=# ' /(&,(!# =(.*e!# !e%e)#$ Q; 2+7. <J3. >i se 0u,iese planeado sistemas y personal para identificar se<ales de fallas en la economa de la empresa, como aumento de precios de petrleo y de gas, la cada en la construccin de casas, inflacin, crisis de cr*dito y la consecuencia en el ,olsillo delos usuarios! =al vez podra 0a,erse evitado toda la crisis!

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