Direccin de Sistemas

Matriz de Mc Farlan
En 1992 Warren McFarlan y J.L. McKenney desarrollaron una sencilla pero poderosa herramienta para analizar el portafolio de proyectos de tecnologa de la informacin (IT) en cualquier empresa u organizacin. La herramienta se conoce como la Matriz de McFarlan, se basa en la evaluacin de todas las iniciativas de desarrollo de tecnologas de la informacin considerando dos aspectos: 1) impacto en las operaciones actuales; y 2) impacto en las estrategias futuras. Estos dos aspectos son las dimensiones de la matriz. Combinando valores de impacto en las operaciones e impacto en las estrategias los creadores concibieron cuatro cuadrantes en la matriz que nombraron as: Soporte (Support): Bajo impacto en las operaciones, bajo impacto en las estrategias futuras. Se trata de aplicaciones que son tiles para realizar procesos no crticos. En la prctica se podra prescindir de ellas sin afectar severamente la operacin. Por ejemplo, el correo electrnico, los procesadores de texto, la aplicacin de nmina, hojas electrnicas. Sin embargo, si se desecharan completamente, la operacin podra verse seriamente afectada. Fbrica y Produccin (Factory/Production): Se trata de las aplicaciones que tienen alto impacto en las operaciones actuales, hacen que todo el proceso productivo sea ms eficiente. No se puede prescindir de ellas porque son crticas para la operacin. Por ejemplo, el software de automatizacin de insumos y suministros, los controles de tiempos de almacenamiento de productos perecederos. Su impacto en la estrategia futura de la empresa es bajo, en todo caso son el resultado de la implementacin de una estrategia pasada o actual o bien simplemente disposiciones de buena administracin para la mejora de las operaciones. Estratgicos (Strategic): Alto impacto en operaciones y en estrategia futura. Aplicaciones en desarrollo que responden a una estrategia concreta de la organizacin. Al ponerse en produccin debern sustituir a ciertas aplicaciones de fbrica y produccin con lo que renovarn la forma de operar de la empresa, mejorarn su posicin competitiva reforzndola o adicionando nuevas ventajas. Pertenecen a este cuadrante los proyectos de automatizacin de operaciones, la implementacin de nueva tecnologa de fabricacin, etc. Alto Potencial (Turnaround): Provienen de esfuerzos de investigacin y desarrollo. Al iniciar la experimentacin con este tipo de aplicaciones no se conoce con certeza el impacto que puedan tener, pero, conforme avanza su construccin se puede detectar si tienen el p otencial de convertirse en pieza clave de una operacin completamente rediseada. De entre todos los experimentos se identifican los que podran colocarse como la tecnologa clave a mediano plazo y que por ello tienen un alto impacto en la estrategia futura. No implican necesariamente el desarrollo desde cero de toda la tecnologa, se puede partir de una tecnologa existente y trabajar en complementarla de acuerdo a las necesidades. Por ejemplo: sustitucin de cdigo de barras con RFID (Radio Frequency Identification) y desarrollo de la tecnologa para seguimiento automatizado de insumos, subproductos y productos. Como la tecnologa est en desarrollo y no hay seguridad de que funcione como se espera, el impacto en las operaciones actuales es bajo hasta que se pruebe lo contrario y el proyecto se convierta en estratgico.

Direccin de Sistemas
Luego de clasificar cada proyecto en una categora, asignarle alguna ponderacin el presupuesto del proyecto por ejemplo se puede producir una imagen grfica de los intereses actuales de la organizacin. Una concentracin de recursos en un cuadrante particular puede indicar situaciones de riesgo. Lo mismo se puede decir si uno de los cuadrantes est descuidado.

Matriz de Boston
La matriz BCG es una herramienta bien conocida de gestin de cartera. Se basa en la teora del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada a inicios de los 70s por el Bostn Consulting Group. La matriz se puede utilizar para determinar que prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocios. Para asegurar la creacin de valor a largo plazo, una compaa debe tener una cartera de productos que contengan dos categoras: unos productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo y otros productos de bajo crecimiento pero que generen mucho efectivo. La matriz esta conformada por dos dimensiones: participacin del mercado y crecimiento del mercado: La idea bsica detrs de ella es: si un producto tiene una participacin de mercado ms grande, o si el mercado de producto crece ms rpidamente, es mejor para la compaa. Los cuadrantes de la matriz se identifican como: Vaca Lechera: (crecimiento bajo, alta participacin de mercado) Los beneficios y la generacin de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necearas, deben ser bajas. Las vacas lecheras son frecuentemente las estrellas de ayer, y ellas son el sostenimiento de una compaa . Se trata de productos que servirn para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. Perros: (crecimiento lento, baja participacin o mercado) Son productos de baja rentabilidad e incluso negativa. Son productos en la ltima etapa del ciclo de vida. Evitar y disminuir el nmero de perros. Gener cuidado de emprender costosos planes de rescate. Los perros deben generar rentabilidad; sino, debern ser liquidados. Estrella: (crecimiento alto, alta participacin o mercado) Las estrellas son lderes en el negocio. Por lo tanto, tienen que generar grandes cantidades de efectivo. Gran crecimiento y gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y que ella se convierta en vaca lechera Signos de interrogacin (alto crecimiento, baja participacin de mercado) Los signos de interrogacin no tienen rentabilidad por el alto crecimiento y la baja participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro .