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INDICE

DEFINICION DE COMPETIVIDAD EMPRESARIAL ......2 LA COMPETIVDAD EMPRESARIAL ........2 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA EMPRESA PARA QUE TENGA COMPETITIVIDAD....6 DISTINTOS ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD....7 FACTORES EMPRESARIALES DE LA COMPETITIVIDAD ....8 DISTINTOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD ......10 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y TECNOLOGA ......12 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD .......14 COMPETITIVIDAD Y TECNOLOGA .........15 DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ......16 METODOLOGAS DE MEDICIN DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL..17 LA COMPETIVIDAD Y LA INNOVACIN ....18 LAS ACTIVIDADES DE GENERACIN Y ADQUISICIN DE CONOCIMIENTO..20 LAS ACTIVIDADES DE PREPARACIN PARA LA PRODUCCIN O PROVISIN DE SERVICIOS.21 LAS ACTIVIDADES DE PREPARACIN PARA LA COMERCIALIZACIN ..21 CONCLUSIONES22

Competitividad empresarial.

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COMPETIVIDAD EMPRESARIAL
1.-DEFINICIN.

El Diccionario Oxford de Economa define el trmino competitividad como la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios. Esta definicin engaosamente sencilla y aparentemente inocua ha incitado, no obstante, una controversia durante las ltimas dos dcadas con respecto a su significado en distintos niveles de anlisis, los mtodos disponibles para medirla, as como las polticas pblicas que pueden ser implementadas para mejorarla.
2. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia , esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo. Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

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a.-Competitividad y estrategia Qu tan preparada est la empresa para competir exitosamente en el presente y hacia el futuro? Objetivos: Planning realiza un examen crtico sobre el modelo de negocios y el foco de mercado de la empresa, para determinar qu estrategia debe desarrollar para elevar su competitividad y satisfacer las expectativas de sus clientes y las de sus accionistas. Etapas y anlisis Estructura de los resultados de la empresa segn su modelo de negocios y su foco de mercado. Examen de las caractersticas bsicas del mercado y la competencia. Estudios sobre las tendencias de largo plazo en las condiciones de entorno y de la industria. Determinacin de los factores de xito, factores de cambio y factores de riesgo para la empresa en el corto y en el largo plazo. Examen de las competencias y de las carencias empresariales que apalancan o inhiben, respectivamente, el nivel de competitividad de la empresa. Reconocimiento sobre la efectividad de los elementos comerciales de la empresa (producto, equipo de ventas, servicio, canales, estrategia comercial, etc.). Reconocimiento y validacin de los postulados estratgicos de la empresa (visin, misin, valores y objetivos). Determinacin de los criterios para el establecimiento de las prioridades empresariales en la asignacin de recursos, segn la importancia para el cliente y el nivel de desarrollo en la organizacin. Planteamiento del Balance Scorecard de la compaa, que incluye la identificacin de las prioridades, los objetivos estratgicos, las metas, los indicadores de seguimiento y los planes de accin que garanticen la ejecucin de la estrategia. Relaciones de valor, estructura de organizacin y cultura.

B.-Mercadeo eficaz.. Por qu mi cliente es mo y qu debo hacer para mantener su lealtad? Objetivos Planning examina la organizacin y el funcionamiento de las variables de mercadeo y ventas de la empresa, para elaborar un plan de desarrollo comercial que le permita un desempeo superior.

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Etapas y anlisis Modelo de segmentacin y determinacin de los mercados objetivos. Modelo de definicin de perfiles de los clientes. Tamao y ubicacin de los mercados: conocimiento del mercado potencial y real. Determinacin de las necesidades y motivaciones de los clientes. Evidencia de las encuestas de servicio y satisfaccin. Evaluacin de la propuesta de valor. Modelo de estrategia comercial: equipo de ventas, canales y promocin. Administracin de productos: gerentes de ventas, de productos y de procesos. Participaciones y crecimientos de mercado. Matriz atraccin - participacin: productos lderes y estrategia por producto. Modelo de precios: contribucin de productos y mercados. Concentracin, desercin, renovacin, permanencia y venta cruzada. Estndares de calidad y servicios. Valores agregados y calidez en la atencin. Servicio posventa. Sistemas de informacin y de gestin comercial. Estrategias comerciales para: innovacin, estrategia de penetracin, profundizacin, fidelizacin, rentabilizacin y abandono.

Resultados Al trmino de la consultora sobre mercadeo eficaz, la empresa contar con una clara evaluacin sobre su posicionamiento, la estructura de mercadeo y ventas y los elementos de seguimiento y evaluacin comercial que debe aplicar, para incrementar significativamente sus niveles de participacin y profundidad en los mercados donde acta. c.- Valor agregado y eficiencia de productividad.

objetivos Empleando un modelo de costos basado en ventas y metodologas de valor agregado, Planning determina los costos, la rentabilidad y el valor agregado para cada una de las reas de la organizacin, las unidades de negocios, los productos, los canales y los clientes.

Etapas y anlisis Construccin de la cadena de servicios internos y externos de la compaa, constituida por las reas de soporte y los centros de utilidad, los productos y los clientes, para verificar su contribucin al valor agregado total de la empresa. Determinacin de la contribucin al valor econmico agregado originado por: - El flujo de "produccin": donde se examinan los servicios internos o externos prestados por las reas frente a la infraestructura utilizada, para determinar el uso de la capacidad instalada, establecer niveles de eficiencia y productividad y fijar Competitividad empresarial. Pgina 4

estndares mnimos de desempeo para una gestin competitiva. El flujo de dinero: donde se analiza el uso y provisin de fondos, el costo de oportunidad de los recursos y el retorno obtenido sobre los mismos. Examen de las alternativas para la asignacin del capital y medicin de la contribucin al valor agregado para generar un rendimiento superior al capital invertido. Determinacin de la contribucin al valor agregado estratgico originado en las reas de la organizacin de acuerdo con su importancia frente a la estrategia. Evaluacin de las implicaciones estratgicas y los impactos de las mediciones de costos basados en ventas, en la rentabilidad y el valor agregado. Construccin de matrices de valor agregado: combinacin del valor econmico agregado y el valor estratgico agregado. Examen de las decisiones de mejoramiento interno: optimizacin, inversin, desinversin y/o contratacin externa de servicios. Diseo de indicadores de evaluacin de la gestin. Resultados Conocimiento de la contribucin de cada rea, unidad de negocio, producto, canal y cliente en la absorcin de los costos, la generacin de utilidades y la formacin del valor agregado total empresa. Permite adems, la formacin de una cultura basada en eficiencia, la productividad, la rentabilidad y la optimizacin del los recursos, as como el apoyo a los sistemas de remuneracin

de la la uso de variable.

d.- Gerencia del servicio.

Objetivos Planning facilita la construccin de un modelo integral de servicio, como elemento estratgico de diferenciacin, tal que permita suministrar un flujo continuo de servicios y momentos de verdad con alta significacin, para crear la percepcin de un valor superior en la mente de los clientes.

Etapas y anlisis DIAGNSTICO: ESTADO ACTUAL DEL VALOR Y DEL SERVICIO Cules son los servicios? o Cules son los momentos de verdad? o Cul es la cultura actual de servicio? o Cmo se mide el servicio actualmente? o La estrategia y el servicio estn conectados? o Las percepciones de los clientes internos, externos, los aliados, los proveedores, los accionistas y los empleados sobre el servicio. Los objetivos de la Gerencia del Servicio. Competitividad empresarial. Pgina 5

3.-REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA EMPRESA PARA QUE TENGA COMPETITIVIDAD. A.-Constante innovacin Hoy en da, el ciclo de vida de un producto es muy corto, por lo que se hace necesario innovar y lanzar constantemente nuevos productos al mercado. Lanzar un nuevo producto, no necesariamente significa tener que crear uno totalmente nuevo, sino que al producto que ya tenemos, podemos agregarle nuevas mejoras, nuevas caractersticas, nuevas funciones, nuevas utilidades, nuevos atributos, nuevos beneficios; por ejemplo, podemos lanzar nuestro antiguo producto, pero con un nuevo diseo, un nuevo empaque, una nueva etiqueta, etc. Asimismo, no slo debemos innovar en nuevos productos, sino tambin, en todo lo relacionado a ste, por ejemplo, cambiando el diseo del logotipo de nuestra marca, lanzando nuevas ofertas, nuevas promociones, brindando nuevos servicio adicionales, etc. Siempre debemos mantenernos en constante innovacin y cambio, an si todo parezca ir bien, debemos saber que los consumidores siempre terminan dejando atrs lo repetitivo, y buscando lo novedoso. B.-Estar siempre atentos al mercado Siempre debemos estar atentos a todo lo que suceda en el mercado, as como tratar siempre de prever sus posibles cambios. Por ejemplo, debemos estar atentos a las nuevas oportunidades de negocio, a las nuevas necesidades, nuevas preferencias, nuevos gustos, a las nuevas tendencias, nuevas modas, a las nuevas tecnologas, a los movimientos de la competencia, a sus nuevas estrategias, etc. Y luego, adaptarnos rpidamente a los cambios, reaccionar rpidamente antes los problemas o amenazas, y aprovechar las oportunidades. C.-Conocer bien a nuestros clientes Siempre debemos tratar de conocer bien a nuestros clientes, conocer sus necesidades, preferencias, gustos, hbitos, deseos, expectativas, etc. Debemos tratar de descifrar por qu nos prefieren a nosotros en vez de la competencia, y tambin, qu es lo que no les gusta de nosotros o consideran que est mal. Para ello podemos realizar pequeas encuestas, por ejemplo, poniendo un buzn de sugerencias; hacerles pequeas entrevistas informales a modo de conversacin, por ejemplo, al momento de atenderlos, o entregarles los productos; o crear bases de datos, en donde nos permita conocer las preferencias o hbitos de cada uno. De ese modo, al conocer bien a nuestros clientes, podremos ofrecerles un trato personalizado, ofrecerles productos de acuerdo a sus necesidades o preferencias especficas, crear ofertas que estn a su altura, etc. Y, por otro lado, saber en qu debemos mejorar, qu debemos cambiar, que debemos evitar o quitar. D.-Buscar la diferenciacin Siempre debemos procurar ofrecer una diferenciacin, es decir, ofrecer algo que nuestros competidores no ofrezcan. Esta diferenciacin debe ser algo novedoso, algo que nos permita distinguirnos de los dems, y sea el motivo por el cual los consumidores nos elijan en vez de la competencia, y por el cual vuelvan a consumir nuestros productos o vuelvan a visitarnos. Por ejemplo, nuestra diferenciacin puede estar en un brindar una excelente atencin, en brindar un servicio extra, ofrecer un trato personalizado, ofrecer un beneficio extra en el producto, etc. E.-Buscar ventajas competitivas Siempre debemos buscar y aprovechar las ventajas competitivas que podamos tener, es decir, las ventajas que tengamos ante nuestros competidores en algn aspecto del negocio. Por ejemplo, nuestra ventaja competitiva puede ser nuestra excelente atencin al cliente, nuestros costos bajos, la rapidez en la atencin, un ambiente agradable, nuestra infraestructura, nuestra localizacin, nuestra distribucin, etc. Competitividad empresarial. Pgina 6

Debemos siempre procurar nuevas ventajas ante nuestra competencia, y sacarles el mximo provecho. D.-Practicar la calidad total No slo nuestros productos deben ser de buena calidad (contar con caractersticas que satisfagan las expectativas del consumidor), sino que la calidad debe estar presente en todos los aspectos del negocio, por ejemplo, en los trabajadores (que sean competentes y estn bien calificados), en nuestras materias primas o insumos, en nuestros procesos, en nuestra publicidad, en la atencin al cliente. Asimismo, debemos sembrar una cultura de compromiso con la calidad, en donde todos nuestros trabajadores la practiquen y estn siempre pendientes de ver la manera de cmo mejorarla. F.-Ofrecer un buen servicio al cliente Hoy en da, debido a la alta competencia, los consumidores se vuelven cada vez ms exigentes, y lo que buscan ya no es slo el precio y la calidad, sino tambin, una buena atencin, un trato personalizado, un ambiente agradable, un servicio rpido; es decir, buscan un buen servicio al cliente. Siempre debemos procurar ofrecer un buen servicio o atencin al cliente, de ese modo, lo fidelizaremos, es decir, nos ganaremos su preferencia y confianza, y adems, lograremos que muy probablemente nos recomienden. G.-Capacitacin constante Tanto nosotros como nuestros trabajadores debemos capacitarnos constantemente, no slo para poder ser cada vez ms competentes, sino tambin, para estar a la par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas, nuevas tcnicas o herramientas empresariales, etc. Siempre debemos mejorar nuestras habilidades empresariales, y estar actualizados y al da con los nuevos cambios. H.-Cultura de productividad Tener una cultura de productividad implica que tanto nosotros como nuestros trabajadores, busquemos constantemente la forma de hacer crecer el negocio, por ejemplo, buscando siempre la manera de mejorar los procesos, de hacerlos ms rpidos, de mejorar la calidad, de reducir costos, de aprovechar la capacidad que no estemos utilizando, etc. En resumen, crear una cultura de productividad es hacer que todos los que integran las empresa, tengan el compromiso de buscar siempre la manera de que sta crezca y sea mejor cada da.

4.-DISTINTOS ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD. Buena parte de los estudios tratan a la competitividad como un fenmeno directamente relacionado con las caractersticas de desempeo y eficiencia tcnica de las empresas y consideran que la competitividad de las naciones resulta como una especie de agregado de esos resultados individuales. Cada vez existe mayor consenso de que un anlisis de la competitividad basado solamente en aspectos como precios, costos -en especial salarios- y tasas de cambio son insuficientes. Por ejemplo, resulta imprescindible el dominio de tcnicas productivas que es, en ltima instancia, lo que permite a una empresa competir con xito en el mercado internacional. En este sentido, debe enfatizarse que la capacidad de la empresa para convertir insumos en productos con el mximo rendimiento se relaciona con su habilidad para permanecer cerca de las mejores prcticas internacionales. Bajo esta perspectiva -la de los determinantes de la competitividad- se define la competitividad como la capacidad de la empresa para formular y aplicar estrategias coherentes que le permita ampliar, de manera duradera, una posicin significativa en el mercado. Se identifican tres grandes grupos de factores determinantes de la competitividad. los empresariales, los estructurales y los sistmicos.

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5.-FACTORES EMPRESARIALES DE LA COMPETITIVIDAD. Los factores empresariales se refieren a aquellos sobre los cuales la empresa tiene poder de decisin y que puede controlar y modificar a travs de su conducta. En este grupo pueden clasificarse los siguientes: 1. Gestin. Incluye tareas administrativas tpicas, tomas de decisin -mnimo tiempo en el proceso decisin y accin-, finanzas, mercadeo, actividades pos venta relaciones estrechas con los clientes-, capacitacin y planeacin estratgica. Estas tareas forman parte del conjunto de factores crticos para el xito en un mercado especfico. 2. Innovacin. Las acciones en este campo constituyen un elemento central para la competitividad, ya sea para capturar mercados, para introducir nuevos productos y procesos, para ser ms productivo o para competir en precios. La importancia de la innovacin tecnolgica es inequvoca en la medida en que el resultado econmico de la empresa est ntimamente ligado con su capacidad de generar eficientemente progreso tcnico, en especial en el contexto internacional. 3. Produccin. Los avances tecnolgicos mundiales revelan la consagracin de un nuevo paradigma productivo sobre la base de la microelectrnica, robtica, sistemas digitales de control, etctera, en el que la calidad, diversidad y renovacin de los productos, la flexibilidad y rapidez de entrega y la racionalizacin de los costos de produccin se constituyen en apalancamiento de la competitividad. 4. Recurso humano. Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad, calificacin y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la tarea central es definir y aplicar principios de organizacin y operacin de procesos de trabajo que mejoren continuamente la calidad de los productos y procesos. Es importante, tambin, motivar a los trabajadores a participar en los desafos competitivos y hacerlos partcipes de las ganancias derivadas del aumento de eficiencia. A.-FACTORES ESTRUCTURALES. En el segundo grupo de factores, los estructurales, la capacidad de intervencin de la empresa es limitada, puesto que ellos se refieren al tipo de mercado, a la estructura industrial y al rgimen de incentivos y regulaciones propios de cada uno. Como factores estructurales se identifican los siguientes: 1. Mercado. Entre sus principales elementos caractersticos estn, entre otros: tasa de crecimiento, distribucin geogrfica, requerimientos tecnolgicos, acceso a mercados internacionales y sistemas de comercializacin. Por ejemplo, al estimularse la inversin de las empresas, los mercados dinmicos aseguran una elevada tasa de renovacin de equipos y mtodos de produccin que aunada a las economas de escala, propician crecimientos en la productividad industrial. Otro elemento que favorece la competitividad es la presencia de consumidores exigentes de altos patrones de calidad en los productos, lo cual lleva a las empresas a adoptar estrategias competitivas de capacitacin y mejora continua de la eficiencia. 2. Estructura industrial. Se refiere a las tendencias de progreso tcnico, a las escales tpicas de operacin fsica, a la relacin de las empresas con sus proveedores y a la relacin capital-trabajo. En la medida en que sean ms importantes las nuevas fuentes de competitividad y la prdida de importancia de las ventajas competitivas tradicionales basadas en la disponibilidad de recursos naturales y mano de obra barata, ms necesarios sern ajustes diferentes a los convencionales como ocurre en el caso de las configuraciones industriales. Es la situacin de las pequeas y medianas empresas que buscan economas de aglomeracin espacial por medio de la constitucin de polos regionales de produccin como un mecanismo eficiente para favorecer el acceso a equipos y servicios sofisticados, a insumos y a redes de comercializacin. 3. Incentivos y regulaciones. En general, los incentivos tratan de aumentar la capacidad de respuesta de las empresas a los desafos impuestos por la competencia, mientras que las regulaciones buscan Competitividad empresarial. Pgina 8

condicionar sus conductas en direcciones socialmente deseables. Cuando se trata la industria a nivel agregado, estas cuestiones son de naturaleza sistmica -tercer factor determinante de la competitividad-, pero sectorialmente existen ciertas especificidades diferenciales en trminos del impacto de incentivos fiscales y financieros, de polticas comerciales y de leyes del Estado. Los sectores normalmente contemplados en los programas de apoyo son las industrias nacientes, las que estn altamente expuestas ala competencia internacional como la automotriz y las industrias tradicionales como la textil y siderrgica. B.-FACTORES SISTMICOS. Por ltimo, el tercer grupo de factores que afectan la competitividad son los sistmicos. Estos constituyen externalidades para la empresa y, por tanto, la posibilidad de intervenir individualmente sobre ellos es escasa o casi que ninguna. Estos factores son de muy diverso tipo: macroeconmico -tasa de cambio, impuestos, oferta de crdito, poltica salarial, crecimiento del PIB, etctera-, polticos e institucionales -poltica tributaria y tarifaria, participacin del Estado en la economa-, legales y regulatorios -proteccin a la propiedad industrial, al medio ambiente, al consumidor y al capital extranjero-, sociales ,polticas de educacin y formacin del recurso humano, seguridad social-, internacionales -tendencias del comercio mundial, flujos de capital, relacin con organizaciones multilaterales, acuerdos internacionales- y de infraestructura -disponibilidad, calidad y costo de energa, transporte, comunicaciones, servicios tecnolgicos como metrologa y normalizacin, etctera. En conclusin, los factores empresariales y sistmicos tienen una incidencia de tipo horizontal: esto es, presentan un carcter ms genrico en la forma e intensidad como afectan la competitividad de los diferentes sectores industriales. En contraste, los factores estructurales tienen un carcter sectorial especfico, afectando ms directamente las especificidades que presenta cada rama de la produccin o grupo de sectores similares. Estas consideraciones generales implican que el anlisis de la competitividad debe tener en cuenta simultneamente tanto los procesos internos ala empresa y a la industria como las condiciones econmicas e institucionales del ambiente productivo. C.-FUENTES BSICAS DE VENTAJAS COMPETITIVAS. En general se han identificado diferentes factores que afectan las ventajas competitivas; algunos de ellos pueden mejorarse desde el interior de la empresa, mientras que otros son reproducidos externamente en el entorno macroeconmico y sectorial. Algunos de estos factores se refieren a las economas de escala en la produccin, distribucin y comercializacin -existiendo economas de escala en la produccin, la empresa puede alcanzar una ventaja de costo, al igual que en cuanto a la distribucin, si se utilizan sistemas especializados para transportar materias primas y productos terminados-. Adems, pueden existir economas en el rea comercial mediante el uso de tcnicas comerciales propias, en la medida en que el conocimiento obtenido de un mercado puede usarse sin costo en otros. Existen economas en las compras como consecuencia del poder negociador o del menor costo de los proveedores al producir grandes lotes, de la capacitacin gerencial y de los trabajadores, y del cumplimiento con los estndares de calidad requeridos. Otro elemento fundamental para la competitividad y el acceso a mercados internacionales es la normalizacin, homologacin y certificacin de productos, los cuales requieren un sistema que garantice la calidad y una infraestructura tcnica especializada. Vinculado a la calidad industrial ya la innovacin, el diseo industrial se ha convertido en un componente bsico de la competitividad en funcin de aspectos estticos, funcionales y tecnolgicos que deben adecuarse a las necesidades cambiantes de los mercados.

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Existen tambin impedimentos para alcanzar las ventajas competitivas, como son los altos costos de transporte y almacenamiento, las caractersticas diversas de producto -la necesidad de producir variedades distintas impide alcanzar economas de escala y eficiencia en la produccin-, los aranceles y cuotas de importacin -tienen el mismo efecto que los costos de transporte puesto que anulan el logro de economas en la produccin y son externas a la empresa-, el tratamiento preferencial impositivo, las polticas laborales u otros reglamentos que benefician a las empresas locales, etctera. Este tipo de impedimentos es probable que ocurra en sectores de especial importancia en trminos de generacin de empleo, desarrollo productivo, defensa o fuente de materias primas. 6.-DISTINTOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD. A. FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD: NIVELES DE ANLISIS Pese al elevado nmero de trabajos existentes sobre la competitividad de las Empresas, procedentes de diferentes campos del conocimiento, el concepto es difcil de definir, dado el amplio nmero de factores que pueden intervenir en su determinacin. La competitividad es una nocin que surge en el mbito de la microeconoma y que, posteriormente, ha sido trasladada a mbitos ms agregados, como el sector o el pas. Desde el punto de vista microeconmico, la competitividad designa la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, aumentando o incrementando su cuota de participacin relativa en ellos y obteniendo una renta con la que se retribuye a los propietarios de todos los recursos implicados. En definitiva, es una forma de expresar la posicin relativa de la empresa en los mercados interior y exterior en relacin con los competidores. Desde una perspectiva macroeconmica nos encontramos ante una nocin ms difusa que podra definirse como la capacidad de un pas para, en condiciones de mercado abierto, producir bienes y servicios competitivos en los mercados internacionales, al tiempo que se mantiene o aumenta la renta nacional. Tambin se podra aplicar el concepto no a la economa en su conjunto, sino a una de sus industrias o sectores. Desde este punto de vista, se define la competitividad como la capacidad de un sector para aumentar, en condiciones de libre competencia, su participacin en los mercados interior y exterior, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por su actividad. Cada uno de estos niveles de competitividad ha sido objeto de estudio de diferentes campos del conocimiento. As la teora del comercio internacional, que intenta explicar los orgenes y la justificacin del comercio entre pases, se centra fundamentalmente en la competitividad macroeconmica, la Economa Industrial se ocupa del anlisis de las caractersticas estructurales de un sector, es decir de la competitividad sectorial y por ltimo, la teora de la direccin, que considera las influencias sobre la competitividad de la gestin empresarial. Para los estudiosos de la Economa de la Empresa lo fundamental es el estudio de la competitividad empresarial desde una perspectiva integradora que englobe los diferentes niveles o dimensiones de la competitividad, que coinciden con las definiciones que acabamos de mencionar1, y no slo el que corresponde a un enfoque microeconmico.

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Podemos por tanto diferenciar tres niveles de anlisis en el estudio de la competitividad de la empresa: o o o Competitividad Nacional. Competitividad Sectorial. Competitividad Empresarial -en sentido estricto-.

La competitividad nacional, donde englobaramos los factores de carcter macroeconmico, trata de explicar por qu una empresa es competitiva acudiendo a las Ventajas comparativas que un pas posee en relacin a los otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc. Esta medicin tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teora de la ventaja comparativa, que establece que los costes y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad de competir. Encuadramos aqu las teoras del comercio internacional, desarrolladas en un marco de competencia perfecta, en el que la conducta de la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir sobre su entorno. Los autores de estas teoras clsicas se referan a la competencia entre pases sin entrar en la de las empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros ms recientes en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el mero hecho de realizar sus operaciones en un determinado pas al poder aprovechar las ventajas comparativas del mismo. En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centr en la posibilidad de tener un acceso ms favorable en trminos de coste a los recursos productivos (mano de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las ltimas investigaciones apuntan hacia un papel ms complejo del pas en el xito de las empresas, una de las ms completas es la propuesta por Porter y que l mismo denomina la estructura del diamante2. El carcter agregado de este anlisis macroeconmico, impide la consideracin de factores de mbito sectorial, que tambin afectan a la competitividad empresarial. Existen ventajas comparativas que un pas posee en relacin a los otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc.. Esta medicin tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teora de la ventaja comparativa, que establece que los costes y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad de competir. Encuadramos aqu las teoras del comercio internacional, desarrolladas en un marco de competencia perfecta, en el que la conducta de la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir sobre su entorno. Los autores de estas teoras clsicas se referan a la competencia entre pases sin entrar en la de las empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros ms recientes en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el mero hecho de realizar sus operaciones en un determinado pas al poder aprovechar las ventajas comparativas del mismo. En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centr en la posibilidad de tener un acceso ms favorable en trminos de coste a los recursos productivos (mano de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las ltimas investigaciones apuntan hacia un papel ms complejo del pas en el xito de las empresas, una de las ms completas es la propuesta por Porter y que l mismo denomina la estructura del diamante3. El carcter agregado de este anlisis macroeconmico, impide la consideracin de factores de mbito sectorial, que tambin afectan a la competitividad empresarial. existen.

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7.-COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y TECNOLOGA. El rpido cambio tecnolgico por el que atraviesa el mundo contemporneo, con los grandes avances en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), as como la biotecnologa y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafos a la sociedad y a la estructura productiva de los distintos pases a nivel mundial. De esta forma, es comn escuchar que aquellos pases que no logren adaptar para s las transformaciones impulsadas por las nuevas tecnologas en la industria, agricultura, salud, medio ambiente, energa, educacin y otros sectores, corren el riesgo fatal de quedarse a la zaga en trminos de desarrollo y bienestar; y ms an en el caso particular de los pases en desarrollo, de profundizar la llamada brecha tecnolgica que los separa del mundo industrializado Visto en perspectiva amplia, lo que se ve hoy en da es la consolidacin de un proceso que se inici con la revolucin industrial en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, y que se ha venido acelerando en los ltimos cien aos, gracias a los grandes avances en campos como el transporte, la generacin de energa, las comunicaciones y la medicina. Este proceso de avance cientfico-tecnolgico tiene como su manifestacin ms clara la elevacin de los estndares de vida de la poblacin, y la transformacin de una serie de condiciones relacionadas con la forma de vida y trabajo de las personas. Desde el punto de vista econmico, la repercusin clave de este proceso es la mayor importancia adquirida por la tecnologa como factor de produccin, esto gracias a los cambios que sta ha hecho posible en aspectos tales como la naturaleza de los bienes producidos, los mercados y la competencia internacional. Todo esto se ha visto acompaado (y en gran parte ha sido consecuencia) del incremento del contenido tecnolgico de los bienes y servicios, derivado del conocimiento cientfico, conceptos avanzados de diseo, materiales inteligentes, automatizacin, software, conceptos avanzados de servicio y descubrimientos mdicos y biolgicos entre otros. En este captulo se presentan una serie de elementos enfocados a lograr un mayor entendimiento de la naturaleza de la innovacin y el desarrollo tecnolgico como fuentes de crecimiento de la productividad y competitividad, a nivel empresarial y nacional. Una de las principales tareas a la que se han dado los principales autores de la literatura econmica ha sido la de establecer las causas de la expansin econmica de las naciones. Para la teora econmica neoclsica, la explicacin del crecimiento se centr en la acumulacin de capital como la principal fuente endgena de expansin de la produccin. En este orden de ideas, el progreso tecnolgico era visto como un proceso exgeno, cuya dinmica no se explicaba al interior del sistema, sino que surga como un parmetro determinado de forma ajena a la interaccin de los factores de produccin. Desde la dcada de 1950, gracias al trabajo de un buen nmero de autores como Abramovitz [1956], Kendrick [1956] y Solow 1957], empieza a abrirse paso el reconocimiento del progreso tecnolgico como la fuerza motriz del crecimiento econmico, la productividad y por ende del mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin, lo cual inevitablemente condujo a que se empezara a prestar una mayor atencin a este factor dentro del anlisis econmico tradicional1. Slo hasta finales de la dcada de 1980 y comienzos de los aos noventa, gracias a trabajos como los de Romer [1990] tiene lugar la incorporacin formal del cambio tecnolgico a los modelos econmicos, en los que se sita a la innovacin en el ncleo del crecimiento del producto. En este orden de ideas, la innovacin deja de ser ya un factor exgeno, en la medida en que se reconoce que ste es el fruto de la inversin intencional de recursos por parte de firmas maximizadoras de beneficios (endgeno).

i) El cambio tecnolgico -definido, como la mejora en la formulacin de procesos para combinar las materias primas- es una fuerza esencial para el crecimiento econmico que incentiva la continuidad en la

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acumulacin de capital. En conjunto, la acumulacin de capital y el cambio tecnolgico son los responsables de gran parte del incremento en el producto obtenido por hora trabajada. ij) Los incentivos de mercado juegan un papel esencial en el proceso por el cual el nuevo conocimiento es usado para la produccin de bienes de valor prctico. iii) El mercado de produccin de nueva tecnologa tiene caractersticas particulares que lo diferencian de las condiciones que rigen la oferta y demanda del comn de los bienes. El cambio tecnolgico presenta caractersticas de un bien pblico2. Con todo, el cambio tecnolgico est lejos de ser un proceso uniforme, exento de irregularidades. De hecho, en los mercados de productos es necesario cierto grado de competencia imperfecta para soportar las inversiones privadas en I&D en la medida en que stas generan una reasignacin de recursos entre sectores y entre empresas, las cuales deben ser capaces de vender sus productos a precios en exceso de los costos unitarios de produccin si han de recuperar sus desembolsos en investigacin y desarrollo (I&D). As, tal como lo seal Schumpeter [1942; 83], el cambio tcnico a menudo toma la forma de destruccin creativa3: "El impulso fundamental que configura y mantiene en movimiento la maquinaria capitalista proviene de los nuevos productos de consumo, los nuevos mtodos de produccin o transporte, los nuevos mercados.... [este proceso] incesantemente revoluciona la estructura econmica desde adentro, destruyendo incesantemente la antigua estructura, creando incesantemente uno nueva. Este proceso de Destruccin Creativa es el hecho esencial que tiene lugar en el capitalismo". Al interior de la economa del conocimiento, se considera que la innovacin juega un papel central en los distintos procesos econmicos. A nivel macro, existe evidencia de que la innovacin es el factor dominante no slo en el crecimiento econmico nacional sino en cuestiones como la determinacin de los patrones internacionales del comercio. A nivel micro (al interior de las firmas) la I&D (junto a otras formas de innovacin) es considerada como factor que mejora la capacidad de una firma para absorber y aprovechar nuevos conocimientos de todo tipo, no slo de tipo tecnolgico; sino a la vez de mejoramiento y mantenimiento de la posicin competitiva. 8.-FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD La competitividad depende especialmente de la calidad del producto y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarn relacionados con la productividad, la innovacin y la inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. Calidad Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien econmico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles). Productividad La capacidad de producir mayor cantidad de producto de una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores (capital humano), as en pases industrializados los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atencin personal directa, la productividad frecuentemente es mucho ms difcil de mejorar mediante capital fsico o humano. En cambio, histricamente la produccin de

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bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad gracias a la introduccin de bienes de equipo y nuevas tecnologas. Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). Calidad del servicio La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados de satisfaccin en sus relaciones con la organizacin o institucin proveedora del servicio. Imagen Es la capacidad de la organizacin de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtencin de los bienes o servicios que dejarn satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos del consumidor. Bases conceptuales de la competitividad econmica Michael Porter encuentra que existe una amplia variedad de significados que se asignan a este concepto. Suele catalogarse a las naciones como competitivas, dependiendo de algunos factores macroeconmicos, lo que considera como competitividad efmera y no sustentable, por ejemplo: El grado de sobrevaloracin o subvaloracin del tipo de cambio, La cuanta de sus tasas de inters, Existencia abundante de recursos naturales, Mano de obra barata, Poltica gubernamental en general y/o en ciertas actividades especficas, Cercana con los mercados, Leyes proteccionistas, Que los socios comerciales estn en crecimiento. 9.-COMPETITIVIDAD Y TECNOLOGA La tecnologa juega un papel fundamental en el proceso de desarrollo industrial puesto que, como seala Guerrieri (1994, p. 287), el desarrollo industrial puede verse como una secuencia de transformacin estructural dentro del sector manufacturero, impulsado por la tecnologa, y que contribuye al surgimiento de nuevos productos y sectores. Najmabadi y Lall (1995) exponen de manera muy concisa el significado e importancia del desarrollo de capacidades tecnolgicas. Definen la capacidad tecnolgica como las habilidades tcnicas, administrativas y organizacionales que son necesarias para que las empresas establezcan una planta, la utilicen de manera eficiente, la mejoren y expandan con el tiempo, y desarrollen nuevos productos y procesos. As, implcita en esta definicin yace la idea de que las capacidades deben ser desarrolladas en tres reas: inversin (con el fin de identificar, preparar, disear, construir y equipar nuevas instalaciones o ampliar las ya existentes), produccin (con el fin de operar las instalaciones de produccin con la capacidad de adaptar operaciones a las circunstancias cambiantes del mercado), e innovacin (con el objeto de mejorar la tecnologa o desarrollar nuevos productos o procesos que satisfagan mejor necesidades especficas). Debido a los muchos elementos tcitos de la tecnologa, estas capacidades deben ser adquiridas de manera consciente, y no se puede esperar que surjan como un producto secundario automtico de la capacidad de produccin (esto es, como un aprendizaje pasivo a travs de la prctica). Bell y Pavit (1993) hacen una distincin entre la capacidad de produccin y la capacidad tecnolgica. La primera tiene que ver con el equipo, las especificaciones del producto y de los insumos, y los sistemas organizacionales. Por su parte, la capacidad tecnolgica tiene que ver con los recursos especficos necesarios para generar y dirigir el cambio tcnico, principalmente las habilidades tcnicas, conocimiento, experiencia y estructuras institucionales.

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La importancia del desarrollo de capacidades tecnolgicas para fortalecer la competitividad a todos los niveles yace en el hecho de que, con el tiempo, dicho proceso implica una profundizacin de estas capacidades. Dicho de otro modo, se empiezan a llevar a cabo tareas ms complejas y demandantes en trminos de adaptacin, perfeccionamiento, diseo, ingeniera, desarrollo e innovacin. Tal como explican Najmabadi y Lall (1995), esta profundizacin de las capacidades genera beneficios adicionales, incluyendo: una diseminacin ms amplia de la tecnologa, un mayor uso de insumos locales, mayor diferenciacin de productos, un valor agregado local ms elevado, y la capacidad de responder de manera ms eficaz a los cambios en las condiciones del mercado. Adems, el proceso de desarrollo industrial se ve acelerado por la entrada a actividades con un valor agregado ms alto. En el caso de los pases en desarrollo, una de las vas ms prometedoras para la transferencia de tecnologa y para el desarrollo de capacidades tecnolgicas es la inversin extranjera directa. Existen varias formas disponibles para transferir tecnologa a travs de la inversin extranjera: a) documentacin tcnica; b) educacin y capacitacin de la fuerza laboral de la subsidiaria extranjera; c) intercambios de trabajadores tcnicos; d) envos de maquinaria y equipo; y e) comunicacin continua para resolver cualquier problema que pueda surgir durante el proceso de produccin. Kokko y Blomstrm (1995) encontraron que la modalidad de transferencia de tecnologa depende del nivel de desarrollo del pas receptor. 10.-DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Bajo esta perspectiva la de los determinantes de la competitividad-se define la competitividad como la capacidad de la empresa para formular y aplicar estrategias coherentes que le permita ampliar, de manera duradera, una posicin significativa en el mercado. Se identifican tres grandes grupos de factores determinantes de la competitividad. los empresariales, los estructurales y los sistmicos. FACTORES EMPRESARIALES Los factores empresariales se refieren a aquellos sobre los cuales la empresa tiene poder de decisin y que puede controlar y modificar a travs de su conducta. En este grupo pueden clasificarse los siguientes: 1. Gestin. Incluye tareas administrativas tpicas, tomas de decisin -mnimo tiempo en el proceso decisin y accin-, finanzas, mercadeo, actividades pos venta relaciones estrechas con los clientes-, capacitacin y planeacin estratgica. Estas tareas forman parte del conjunto de factores crticos para el xito en un mercado especfico. 2. Innovacin. Las acciones en este campo constituyen un elemento central para la competitividad, ya sea para capturar mercados, para introducir nuevos productos y procesos, para ser ms productivo o para competir en precios. La importancia de la innovacin tecnolgica es inequvoca en la medida en que el resultado econmico de la empresa est ntimamente ligado con su capacidad de generar eficientemente progreso tcnico, en especial en el contexto internacional. 3. Produccin. Los avances tecnolgicos mundiales revelan la consagracin de un nuevo paradigma productivo sobre la base de la microelectrnica, robtica, sistemas digitales de control, etctera, en el que la calidad, diversidad y renovacin de los productos, la flexibilidad y rapidez de entrega y la racionalizacin de los costos de produccin se constituyen en apalancamiento de la competitividad. 4. Recurso humano. Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad, calificacin y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la tarea central es definir y aplicar principios de organizacin y operacin de procesos de trabajo que mejoren continuamente la calidad de los productos y procesos. Es importante, tambin, motivar a los trabajadores a participar en los desafos competitivos y hacerlos partcipes de las ganancias derivadas del aumento de eficiencia.

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FACTORES ESTRUCTURALES En el segundo grupo de factores, los estructurales, la capacidad de intervencin de la empresa es limitada, puesto que ellos se refieren al tipo de mercado, a la estructura industrial y al rgimen de incentivos y regulaciones propios de cada uno. Como factores estructurales se identifican los siguientes: 1. Mercado. Entre sus principales elementos caractersticos estn, entre otros: tasa de crecimiento, distribucin geogrfica, requerimientos tecnolgicos, acceso a mercados internacionales y sistemas de comercializacin. Por ejemplo, al estimularse la inversin de las empresas, los mercados dinmicos aseguran una elevada tasa de renovacin de equipos y mtodos de produccin que aunada a las economas de escala, propician crecimientos en la productividad industrial. Otro elemento que favorece la competitividad es la presencia de consumidores exigentes de altos patrones de calidad en los productos, lo cual lleva a las empresas a adoptar estrategias competitivas de capacitacin y mejora continua de la eficiencia. 2. Estructura industrial. Se refiere a las tendencias de progreso tcnico, a las escales tpicas de operacin fsica, a la relacin de las empresas con sus proveedores y a la relacin capital-trabajo. En la medida en que sean ms importantes las nuevas fuentes de competitividad y la prdida de importancia de las ventajas competitivas tradicionales basadas en la disponibilidad de recursos naturales y mano de obra barata, ms necesarios sern ajustes diferentes a los convencionales como ocurre en el caso de las configuraciones industriales. Es la situacin de las pequeas y medianas empresas que buscan economas de aglomeracin espacial por medio de la constitucin de polos regionales de produccin como un mecanismo eficiente para favorecer el acceso a equipos y servicios sofisticados, a insumos y a redes de comercializacin. 3. Incentivos y regulaciones. En general, los incentivos tratan de aumentar la capacidad de respuesta de las empresas a los desafos impuestos por la competencia, mientras que las regulaciones buscan condicionar sus conductas en direcciones socialmente deseables. Cuando se trata la industria a nivel agregado, estas cuestiones son de naturaleza sistmica -tercer factor determinante de la competitividad-, pero sectorialmente existen ciertas especificidades diferenciales en trminos del impacto de incentivos fiscales y financieros, de polticas comerciales y de leyes del Estado. Los sectores normalmente contemplados en los programas de apoyo son las industrias nacientes, las que estn altamente expuestas ala competencia internacional como la automotriz y las industrias tradicionales como la textil y siderrgica. FACTORES SISTMICOS Por ltimo, el tercer grupo de factores que afectan la competitividad son los sistmicos. Estos constituyen externalidades para la empresa y, por tanto, la posibilidad de intervenir individualmente sobre ellos es escasa o casi que ninguna. Estos factores son de muy diverso tipo: macroeconmico -tasa de cambio, impuestos, oferta de crdito, poltica salarial, crecimiento del PIB, etctera-, polticos e institucionales -poltica tributaria y tarifaria, participacin del Estado en la economa-, legales y regulatorios -proteccin a la propiedad industrial, al medio ambiente, al consumidor y al capital extranjero-, sociales ,polticas de educacin y formacin del recurso humano, seguridad social-, internacionales -tendencias del comercio mundial, flujos de capital, relacin con organizaciones multilaterales, acuerdos internacionales- y de infraestructura -disponibilidad, calidad y costo de energa, transporte, comunicaciones, servicios tecnolgicos como metrologa y normalizacin, etctera.

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11.-METODOLOGAS DE MEDICIN DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Para el estudio de la competitividad empresarial se han diseado algunas metodologas tanto a nivel nacional como internacional, con el propsito de establecer qu tan competitiva es una empresa frente a sus competidores. A continuacin se presentan las que se han desarrollado internacionalmente Nivel internacional Como se mencion, para la dimensin pas se han usado diversas metodologas, muchas de ellas basadas en la conceptualizacin de Porter, que intentan explicar por qu y cmo algunas naciones han logrado ser ms competitivas en los mercados externos que otras. Varios autores identifican la productividad y la competitividad como reas de gran importancia tanto en lo nacional como en lo empresarial. En este mbito se revisaron algunas metodologas usadas en tres pases desarrollados de habla inglesa: Reino Unido, Australia y Estados Unidos. Se seleccionan dichas metodologas basndose en dos criterios: 1) porque tienen estudios aplicados que definen la metodologa usada para el estudio de la competitividad empresarial y 2) porque tienen claramente especificadas sus variables de anlisis. Estrategias funcionales y competitividad: un anlisis emprico (Australia) Para Sharma y Fisher (1997), la productividad, la innovacin, los aspectos de recursos humanos, el mejoramiento continuo, las grandes ventas exportables, la adopcin de mejores prcticas, la integracin de actividades intra e interfirmas son las variables que ms se han analizado en los estudios de competitividad. Sin embargo, ninguno de ellos se ha enfocado en la importancia relativa particular de cada una de estas variables, razn por la cual los gerentes no tienen un punto de apoyo para tomar decisiones en cuanto a la combinacin estratgica que podra ayudarles en su proceso de mejora de la competitividad. Hasta el momento, este tipo de decisiones se he tomado de manera intuitiva. La idea de esta metodologa es que, adems de medir, al gerente se le brinden herramientas en la toma de decisiones para la identificacin de los factores (variables) de alta prioridad. Las variables de anlisis perceptual relacionadas directamente con el concepto que tienen los gerentes sobre cada una de ellas fueron: Estrategia de productividad Estrategia de investigacin Estrategia tecnolgica Estrategia de mercadeo Estrategia de recursos humanos Estrategia organizacional Estrategia financiera

Segn los autores, estas variables pueden explicar, desde la perspectiva del gerente, las mejoras en la competitividad empresarial; sin embargo, no son suficientes para que permitan comprender una mayor competitividad. Los autores proponen varias variables de medicin objetiva del desempeo de una firma: ventas por empleado, retorno por activos, participacin de mercado, ventas, proporcin de exportaciones, y tasas de crecimiento en las ventas domsticas y externas. Sin embargo, en las mediciones subjetivas tambin se consideran las percepciones del gerente acerca de competidores y su productividad, rentabilidad, participacin de mercado y satisfaccin del cliente. As, la medida planteada por los autores se compone de dos partes: la primera, que toma como referente las primeras siete variables basadas en las percepciones del gerente; y la segunda, las medidas objetivas de participacin y ventas de mercado. Competitividad empresarial. Pgina 17

Benchmarking: la mejor herramienta para medir competitividad (Reino Unido) Para Zairi (1994), de la Universidad de Bradford (UK), el benchmarking es la mejor herramienta para la medicin de competitividad, no porque mejore el desempeo de la organizacin, sino porque previene la complacencia injustificada. En este caso particular, el autor propone que el benchmarking se aplique como parte integral de un programa de Total Quality Management. La metodologa de benchmarking se entiende como un agente de cambio en el cual la transformacin se da por una nueva cultura organizacional, que no se enfoca en el tipo de negocio usual, sino en el mejor tipo de negocio. Este cambio de perspectiva permite ver utilizacin de herramientas, sistemas, trabajo en equipos multidisciplinarios y el uso de aproximaciones de resolucin de problemas, que llegan hasta el acuerdo organizacional para satisfacer los requerimientos del cliente. Estudio de firmas de clase mundial (Estados Unidos) La metodologa propuesta por Smith (1995) plantea tres variables a partir de las cuales se mide qu tan cerca est una firma de manufactura de adquirir clase mundial (organizaciones que por sus caractersticas son capaces de competir y ser exitosas en cualquier lugar del globo). Estas variables son: Impacto del mercado: medido a travs de la anticipacin de las necesidades del cliente, oferta de productos que tienen un valor adicional al del competidor, solicitud de requerimientos precisos y claros para los proveedores y capacidad de exceder las expectativas de los consumidores porque todo se hace muy bien. Operacin esbelta, medida a travs de las siguientes subvariables: capacidad de producir sin errores y sin paros; remocin de todos los procesos que no generan valor y disminucin de los desechos; procesos robustos a prueba de errores, adaptables, flexibles, responsables y no inerciales. Cultura del balance, que se identifica mediante las Siguientes subvariables, la organizacin funciona. como un todo con propsitos y valores comunes; trabaja como un solo equipo con objetivos nicos; las personas estn suficientemente capacitadas, entrenadas y equipadas para contribuir de manera completa con los objetivos organizacionales; las personas estn empoderadas para asumir las responsabilidades del manejo de los procesos en los que trabajan; y, finalmente, la organizacin inspira a sus empleados, a travs del liderazgo, el inters genuino en ellos como individuos y el orgullo por sus xitos. 12.-LA COMPETIVIDAD Y LA INNOVACIN Las empresas se van concienciando cada vez ms sobre la importancia de invertir en innovacin para progresar y avanzar en competitividad en el mercado, lo que est favoreciendo que su partida de gasto en I+D+I ( invetigacion , desarrollo y innovacin) vaya en aumento y que el peso de la venta de productos innovadores vaya da a da a ms sobre su facturacin. TIPOS DE INNOVACIN Todas las empresas pueden practicar la innovacin, con independencia de su dimensin y del sector donde compita, aunque el enfoque de mercado debe estar muy claro. Los campos donde se puede trabajar son variados: Innovacin del Producto. Cuando se apuesta por hacer una cosa nueva. El mayor reto estratgico de las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con xito comercial en el mercado. Innovacin de Proceso. Una manera nueva de hacer. Un ejemplo es la redefinicin de los procesos productivos para aumentar el valor del producto final, lo que se consigue de forma diversa, ya que se trata de revisar cmo se est trabajando y plantear medidas que permitan reducir costes de fabricacin, menor tiempo de respuesta o elevar la calidad. Innovacin Tecnolgica. Aplicacin del conocimiento cientfico. Es el campo ms conocido y al que se suele asociar las actividades de I+D, as como a la incorporacin de conocimientos Pgina 18

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tecnolgicos. Se aplica cuando se consigue una novedad tras la aplicacin industrial del conocimiento cientfico. En todos los sectores se puede innovar gracias a la gestin de la tecnologa. Innovacin de Ruptura. Ruptura e impacto de mercado. Es cuando el nuevo producto o servicio rompe de golpe con las pautas de consumo establecidas y se incorpora de forma masiva, lo que permite a la empresa promotora aventajar a sus competidores. Innovacin Incremental. Mejora progresiva del producto. Corresponde al modelo de mejora dentro de las empresas consolidadas, donde existe una evolucin progresiva del producto o servicio que se presta. Innovacin en comercializacin Se considera Innovacin en Comercializacin a la introduccin de mtodos para la comercializacin de productos nuevos (bienes o servicios), de nuevos mtodos de entrega de productos preexistentes, o de cambios en el empaque y/o embalaje de dichos productos.

RIESGOS DE INNOVACIN Los innovaciones tienen dos tipos de riesgo: Riesgo en la tecnologa.- si la innovacin a lanzares un producto /servicio o Proceso .Basados en un avance tecnolgico la cuestin es funcionara? Riesgo de mercado.- Si la innovacin a lanzar tiene por objetivo desarrollar una nueva , forma de hacer llegar a los clientes una oferta determinada , la cuestin que surge es lo aceptara el mercado? GESTION DE INNVOVACION La Gestin de la Innovacin es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas, tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. Se convierte as en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al xito y al desarrollo de la empresa. Se considera cuatro aspectos de la gestin de la innovacin Dimensin estratgica Identificacin de ideas para desarrollar Desarrollo de los proyectos Explotacin de los resultados

Existen bsicamente 8 pasos para poder realizar de una mejor manera lo que es la gestin de la innovacin: La innovacin como estrategia: El plan estratgico tecnolgico. Creatividad e innovacin: Tcnicas de creatividad, diseo y desarrollo de producto. Vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. La gestin de proyectos tecnolgicos y de innovacin. La financiacin de la innovacin. El aseguramiento de la innovacin: patentes, propiedad y competividad. La explotacin de la innovacin: innovacin y estrategias del negocio. La generacin, conservacin y conocimiento en la empresa

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PROCESO DE INNOVACION El proceso de innovacin es un proceso complejo que integra varias actividades entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta.

hemos agrupado estas actividades atendiendo a su naturaleza:

13.-LAS ACTIVIDADES DE GENERACIN Y ADQUISICIN DE CONOCIMIENTO. La empresa bsicamente puede optar por generar internamente, mediante la investigacin y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabo la innovacin o adquirirlo del exterior. En este ltimo caso se distingue entre adquisicin de inmovilizado material o inmovilizado inmaterial. a. La investigacin y desarrollo (I+D) Se define como el trabajo creador que, emprendido sobre una base sistemtica, tiene por objeto el aumento del conocimiento cientfico y tcnico, y su posterior utilizacin en nuevas aplicaciones. Es el mecanismo generador de aquellas tecnologas y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus productos, procesos y servicios. La amplitud de este objetivo hace que la I+D, a su vez, deba incluir una serie de actividades que persiguen resultados diferentes aunque conectados entre s. La I+D comprende dos actividades bsicas: la investigacin bsica, que persigue determinar nuevos conceptos o principios cientficos, aunque no posean una utilidad directa; y la investigacin aplicada, encaminada a buscar utilidad a los conocimientos adquiridos por la investigacin bsica, demostrando cules pueden ser sus aplicaciones y ventajas sobre soluciones ya conocidas. b. La adquisicin de tecnologa del exterior. No todas las empresas pueden hacer frente a las inversiones que requiere mantener un departamento de I+D y, mucho menos, pretender desarrollar internamente todo el conocimiento necesario para ejecutar la innovacin. La generacin de tecnologa propia por parte de la empresa no es condicin necesaria para su supervivencia, y se puede ser competitivo sin el desarrollo de esta capacidad. Cuando este es el caso, resulta crtico poseer una buena red de suministradores de tecnologa y capacidad suficiente para poner esa tecnologa adquirida en uso, ya sea de forma independiente o combinndola con Competitividad empresarial. Pgina 20

desarrollos internos de la propia empresa. Dos son las vas por las que la empresa puede adquirir la tecnologa que precisa: La adquisicin de inmovilizado inmaterial

Consistente en adquirir tecnologa en forma de patentes, licencias, Know-how, marcas, diseos, estudios de viabilidad tecnolgica, software y servicios tcnicos relativos a la creacin de nuevos productos, procesos y servicios o a mejoras significativas de otras ya existentes. La adquisicin de inmovilizado material

Consistente en adquirir maquinaria y equipos con caractersticas tecnolgicas avanzadas, directamente relacionadas con el proceso de innovacin y, por tanto, con la introduccin por primera vez en el mercado de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado. 14.-LAS ACTIVIDADES DE PREPARACIN PARA LA PRODUCCIN O PROVISIN DE SERVICIOS Se relacionan directamente con el proceso de transformacin del conocimiento y tecnologa adquiridas en mejoras para la empresa, tanto de producto o servicio como de proceso. Las tres actividades bsicas que integran este proceso son: a. El diseo industrial e ingeniera de producto que es la actividad mediante la cual se elaboran los elementos descriptivos del producto, proceso o servicio objeto de la innovacin y, llevndose a cabo cuando es necesario modificaciones para facilitar la produccin del producto, la implantacin del proceso o la provisin del servicio. b. La ingeniera de proceso Que ordena los procedimientos de produccin (procesos) o de provisin (servicios), y asegura la calidad y la aplicacin de normas de cualquier tipo para la fabricacin de productos, servicios y procesos nuevos o mejorados. Esta actividad incluye el diseo y la realizacin de nuevas herramientas de produccin y prueba (cadenas de montaje, plantas de proceso, utillaje, moldes, programas de ordenador para equipos de prueba, etc.). c. El lanzamiento de la fabricacin De los productos o la provisin de servicios, que consiste en la fabricacin de un nmero suficiente de unidades de producto o de realizacin de servicios, que permita probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser comercializado. En esta actividad se incluye la formacin del personal de produccin en la utilizacin de nuevas tcnicas o en el uso de nuevos equipos o maquinara necesarias para el buen fin de la innovacin. 15.-LAS ACTIVIDADES DE PREPARACIN PARA LA COMERCIALIZACIN El concepto de innovacin se ha asociado tradicionalmente al producto y, en especial, a sus caractersticas tcnico-funcionales. En este contexto, las actividades relacionadas con la explotacin de la innovacin han estado relegadas a un segundo plano, al no considerarse fuentes ni herramientas de apoyo a la innovacin. Competitividad empresarial. Pgina 21

Esta idea, origen de muchos fracasos, olvida que la innovacin en el marco de la empresa surge de la necesidad de adaptarse a un mercado en constante evolucin. La consideracin de la empresa como un sistema en contina interaccin con su entorno ha dado una gran importancia a todas las actividades que impulsen una eficaz comercializacin y, como consecuencia, el xito de una innovacin est directamente relacionada con la capacidad y los recursos que la empresa destine a dichas actividades. Con el nombre genrico de estudios y pruebas dirigidas a reducir la incertidumbre del mercado, se designa a todas las actividades consistentes en estudios preliminares de mercado, y pruebas de publicidad o de lanzamiento en mercados piloto. Una innovacin, cuanto ms radical y novedosa sea, ms complicaciones y reticencias suscitar a la hora de su introduccin. Por ello, los estudios de mercado y de los consumidores debern determinar si la innovacin es compatible o no con el estado actual de las cosas, de tal modo que a menor compatibilidad, sern necesarias campaas ms fuertes de publicidad y acciones para informar y educar a los compradores potenciales. 16.-CONCLUSIONES Las empresas deben ser competitivas, no slo productivas. Sin duda la productividad debe mejorar, pero no como un objetivo en s mismo, sino como una condicin de base para ponernos en igualdad de posiciones competitivas con nuestro mercado (que se ha ensanchado hasta incluir a todo el mundo, tanto en clientes como en competidores Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar La innovacin es quiz la herramienta ms efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta ms riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un juego de azar de si los cambios sern aceptados.

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