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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL

Autor: Josney Rodrguez Tutor:

Barquisimeto, Abril 2014

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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INVESTIGACIN Y POSTGRADO

APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL

Trabajo presentado como requisito para el seminario avanzando de tesis

Barquisimeto, Abril 2014

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INDICE GENERAL pp. RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I EL PROBLEMA Antecedentes Declaracin del problema Hiptesis de la Investigacin Propsito Justificacin . CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes Relacionados con la Investigacin Referentes Tericos Unin Venezolana Oriental Resistencia al cambio Competencias comunicacionales CAPITULO III MARCO METODOLOGICO %&'()*+',)-./'!%.012/3.-)!4!56.2,+*10/7.-)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Procedimiento general REFERENCIAS

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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO Lnea de Investigacin: Liderazgo Gerencial para el cambio organizacional en Venezuela APROXIMACION EXPLICATIVA DEL EFECTO DEL LIDERAZGO DE UNA GERENCIA COMUNICACIONAL PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN 34 ZONAS DE LA UNION VENEZOLANA ORIENTAL Autor: Josney Rodrguez Tutor: Mes y Ao: Abril 2014 RESUMEN La presente investigacin tendr como propsito fundamental explorar el efecto de las competencias gerenciales comunicacionales para vencer la resistencia de cambio en las 34 zonas de la Unin Venezolana Oriental que involucran 13 estados del oriente de Venezuela y cuya cede principal se encuentra en Maracay, Edo. Aragua. Adems la investigacin esta sostenida en un supuesto ontolgico que reconoce la esencia de la realidad de lo investigado, un supuesto epistemolgico que considera una relacin objetiva con lo investigado y una perspectiva metodolgica cuantitativa usando el mtodo hipottico-deductivo. La investigacin ser de carcter explicativo y transversal. Para la recoleccin de la informacin se aplicar la tcnica de un cuestionario dirigido a 1500 de los lderes gerentes de las 34 Zonas que conforman la Unin Venezolana Oriental. Se realizar una muestra probabilstica mixta, que incluir conglomerado y estratificado. Tambin se aplicar un anlisis factorial para evaluar los grupos de variables y un anlisis de regresin mltiple para ver el impacto de cada variable Finalmente los resultados se presentarn en cuadros estadsticos descriptivos que permitan determinar la realidad del impacto de la estrategia y comunicacin en la resistencia al cambio de las organizaciones.

Descriptores o palabras claves: Gerencia, resistencia al cambio.

comunicacin, Cambio y

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INTRODUCCION La organizaciones y sus dinmicas representan un gran desafo para e liderazgo gerencial. La naturaleza del desafo no solamente esta anclada en el mbito operativo, estructural y filosfico, sino que se ve puesto a prueba cuando se enfrenta a la realidad de enfrentar los cambios, transformaciones o adaptaciones a las nuevas circunstancias que le rodean o a los mismos cambios internos y la adaptacin para el mejoramiento y el crecimiento organizacional. Dentro de esta perspectiva de cambios y transformaciones se hace urgente e indispensable para el avezado lideres de la gerencia organizacional del siglo XXI, no ser un mero reflector de las Corrientes mecanicistas y deterministas del pasado y abordar con nuevos paradigmas y herramientas las modernas circunstancias de la gerencia que suponen nuevos retos conceptuales, humanos y tcnicos. Entre este abarcante y multiforme portafolio de competencias del liderazgo gerencial existe una que supone un elemento importante en el discurrir gerencial de los ltimos tiempos. Esta competencia es la comunicacin enfrentada con la realidad de la resistencia al cambio manifestada en toda organizacin que supone sobrevivir en el tiempo. Con el presente trabajo se pretende aportar informacin sobre la correlacin entre la competencia gerencial de la comunicacin y la eliminacin de la resistencia al cambio en las treinta y cuatro organizaciones y zonas de la Unin Venezolana Oriental. No debemos olvidar que la realidad del cambio es una constante en el aspecto organizacional y el encontrar una competencia gerencial que facilite la transformacin de las empresas u organizaciones y reduzca la resistencia al cambio es uno de los grandes propsitos de cualquier alta gerencia que desea subir el nivel en el desempeo gerencial.

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Por otro lado, la comunicacin es para las organizaciones lo que la sangre es para el cuerpo. Si la calidad de la sangre no es buena, el cuerpo presenta deficiencias. Lo mismo sucede con la comunicacin empresarial, si no se cuenta con una buena gestin de la comunicacin, tanto al interior como al exterior de las empresas, stas tendrn problemas para enfrentar adecuadamente los retos con los que tienen que lidiar cada da Adems, El siglo XXI trae nuevos retos a las empresas a nivel general. Vivimos en una poca donde el comn denominador es la incertidumbre. Los cambios son tan veloces que muchas veces trascienden nuestra capacidad de acoplarnos a ellos. Esto nos genera temor y puede producir inercias y, en el mbito de las organizaciones las inercias carecen de eficacia y resultado. Estamos en pleno asentamiento de un proceso muy avanzado de globalizacin y para las empresas es muy importante revisar todo su entorno competitivo, pero ms importante an es hacer un anlisis introspectivo que le permita conocer mejor sus fortalezas para poder estar preparadas y competir de una manera ms segura en los mercados tan cambiantes e influenciados por factores externos que son difciles de controlar. Este estudio tiene como objetivo generar informacin con relacin a la manera como se encuentra ejercitando las competencias gerenciales de la comunicacin en le territorio de la Unin, cuya informacin permita desarrollar un modelo de gerencia que cierre las brechas en las deficiencias de la prctica de la gerencia comunicacional y provea un crecimiento para la lineacin definida de las diferentes organizaciones con los objetivos generales y actividades estratgicas de la organizacin. En este sentido las organizaciones podrn dar un ajuste a los tiempos actuales en donde el mecanismo y el determinismo quedan abandonados por un modelo de incertidumbre cuyo principal actor es la comunicacin que le permita a la empresa reinventarse a s misma ms all de los sistemas tradicionales de informacin y comunicacin para responder con eficiencia y eficacia al futuro. En el primer captulo de esta investigacin se tratar el planteamiento del problema, sus antecedentes objetivos e hiptesis y la justificacin de la investigacin.

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En el segundo captulo se establecen los antecedentes tericos al estudio y se establecen un marco conceptual que fundamentan la tesis del presente trabajo. Adems se desarrollar las competencias comunicacionales y el conocimiento de la realidad de la resistencia al cambio en la Unin Venezolana Oriental. En el tercer captulo se establece las estrategias metodolgicas de la manera como se llevar adelante la investigacin. El cual se llevar adelante acorde con el paradigma positivista. En el mismo se describen las perspectivas ontolgicas, epistemolgicas y metodolgicas.

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CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Al iniciar el abordaje del proyecto de investigacin es necesario definir, afinar y confirmar los aspectos gnoseolgicos que estarn involucrados en el proceso de investigacin del presente trabajo. Tal abordaje intersubjetivo, nos permitir establecer las preguntas o interrogantes que sern objeto de un trabajo cientfico con el fin de tener una aproximacin epistmica a las realidades planteadas de la problemtica en el territorio de la organizacin de la Unin Venezolana Oriental. En esta primera meta del investigador (Grajales, 2004) se busca con el propsito de entender el problema de investigacin que se abordar poder alcanzar la meta sealada en esta investigacin. Por su parte Palella Stracuzzi y Martins Pestana (2010) afirma que el problema tiene que ver con las presentaciones o manifestaciones de la realidades insatisfactorias desde la visin del investigador. Adems, problema tambin posee tres caractersticas (ob. cit): La problemtica es limitada. Este sugiere que lo que es un problema para un investigador, necesariamente no lo es para otro investigador. En este sentido la limitacin esta sujeta a la perspectiva, enfoque o consideracin del encargado del estudio. En segundo lugar, la problemtica representa una realidad que es indeseable y que impulsa al investigador decidir abordar el problema. Finalmente, el problema puede ser de caractersticas eludibles, cuya solucin este fuera del alcance o la accin de la investigacin en el mbito de la organizacin. Qu es una organizacin? Segn Schein (1982) las organizaciones tiene el propsito de lograr objetivos comunes. Sin embargo mirndolo desde el

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diferentes perspectivas paradigmticas segn Macas (2003) podemos sugerir que: Segn el sistema de interpretacin del funcionalismo, la organizacin es una mquina, en el cual la comunicacin tiene el propsito de que este funcionando para cumplir los propsitos. Desde la perspectiva interpretativa las organizaciones son coaliciones de individuos que tiene sus propios intereses y metas, las cuales negocian para satisfacerlas propias con las del grupo La perspectiva crtica nos define la organizacin como algo ms que un sistema que produce bienes y servicios, y que adems ayuda al desarrollo social. Sin embargo desde a perspectiva ontolgica, (Luhmann,2005) define las organizaciones Es como sistemas autopoiticos las cuyos elementos y componentes son las decisiones. importante adems entender cuatro escuelas tericas fundamentales en la organizacin. La escuela clsica, humanista, de sistemas y la de contingencia. (Guzmn, Ob. Cit.) La primera escuela, parte de la revolucin industrial, a fines del siglo XIX y principios del siglo XX. Sus representantes ms notables fueron Taylor, Fayol y Weber (Santamara, 2009). Este ultimo escribi de la teora de las organizaciones econmicas y sociales. De sus estudios surgi la teora de la burocracia que plantea la divisin especfica del trabajo, la especializacin de las funciones, establecer jerarqua, desarrollar normas, llevar un informe escrito de los actos y decisiones. La segunda escuela es la de las relaciones humanas. La cspide de la escuela esta en los aos veinte y treinta. Surgen de uno de los estudiosos de la escuela de Elton Mayo. Otros personajes como Likert, desarrollaron cuatro modelos de diseo de organizaciones que incluyen variables como liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin e influencia, toma de decisiones y control. Los cuatro modelos incluan, el autoritario, el benevolante-autoritario, el consultivo y el participativo (Guzmn, Ob. Cit). Por supuesto, este ultimo, el participativo es el preferido por Likert. La tercera escuela: la escuela de sistemas. Se entiende la organizacin como un todo organizado, donde el resultado es ms que las partes y donde ! =!

la comunicacin es un proceso que busca la armona (Santamara, Ob. Cit). Uno de los primeros autores que se interesaron por el estudio de la organizacin como sistema fue E. Trist, quien junto con autores, como Bamforth y Emery, identificaron algunas de las fuerzas que impactan a las organizaciones, as como las partes (subsistemas) ms importantes de cualquier organizacin. Por otro lado, Katz y Kahn, definen estos sistemas (Santamara, Ob. Cit) Finalmente, tenemos la teora de la contingencia, cuya escuela considera el medio o contexto como un estimulo de cambio, o respuesta al entorno. Joan Woodward, uno de los principales autores en esta corriente, realiz algunos estudios en empresas inglesas de diversas manufacturas en 1958, y encontr gran correlacin entre el tipo de tecnologa de una empresa y su forma de estructurarse Otros autores pioneros en esta corriente fueron Tom Burns, socilogo, y G. M Stalker, psiclogo. El liderazgo gerencial, funge un papel importante en las organizaciones y en la comunicacin organizacional. Segn Schein (1982) tenemos algunas teoras de liderazgo que debemos de considerar antes de entender la manera como la competencias comunicacionales del lder gerente influyen en la comunicacin. La teora del apareamiento de Fiedler (1967,1971), establece que existen lideres que estn ms orientados a las relaciones que a la tarea, en tanto que existen otros, que tienen una orientacin contraria. Cada una de estas caractersticas influyen significativamente al considerar la estructuracin de la tarea a realizar. Lo lderes con tareas altamente estructuradas, son favorables para los lderes que estn orientados a la tarea y tienen objetivos claros. Pero en el caso de un ambiente poco favorable, con tareas medianamente estructuradas, son apropiadas para lderes con orientacin a las relaciones. Finalmente, los ambientes nada favorables y con tareas nada estructuradas, son propicias para lideres orientados a la tarea. La otra teora de liderazgo, es la teora de la contingencia de Vroom. Vroom (1975) no hace un nfasis en el lder como Fiedler, sino en la tarea. Segn Vroom existen cinco diferentes acciones que puede realizar un lder, dependiendo de las situaciones. ! ">!

Finalmente tenemos la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la cual tiene su nfasis en los subordinados. La estrategia es la adaptabilidad a los individuos y a las circunstancias. Segn ellos existen cuatro tipos de liderazgo. El persuasivo, el participativo, el delegatorio y el informativo. Partiendo de lo anterior, la presente investigacin est enmarcada en el mbito de la comunicacin organizacional, uno de los temas ms novedosos, pertinentes y amplios en los ltimos tiempos y que representan un verdadero desafo su comprensin y aplicacin particular. La comunicacin es la actividad ms importante de los seres humanos (Guzman, 2012). Por medio de la comunicacin el ser humano entra en contacto con la sociedad. Es una actividad cotidiana, sencilla y comn, sin embargo de gran impacto para la vida de una persona, una sociedad, y en especial para una organizacin. No podemos desconocer el impacto que tiene la comunicacin de masa en la conducta de la personas. Su valor, importancia y transcendencia, se puede apreciar en la cantidad de recursos invertidos en propagandas, que las empresas, organizaciones e instituciones usan para promover, vender y compartir, sus ideas, servicios y productos. Entre el rea abarcante de comunicacin encontramos el impacto que TIC supone en las comunicaciones y como han cambiad la conducta y creencia de los consumidores. Garca y Sol (2012) plantea un mayor flujo de informacin que ha cambiado las tendencias de la credibilidad mundial. Pasamos de una era donde la deferencia de credibilidad o ostentaban los expertos, mayores y dirigentes, a una etapa de referencia, donde este lugar lo ocupan la familia, amigos y gente de la calle. De esta forma podemos ver la manera como el efecto comunicacional ha cambiado en los ltimos tiempos. Es importante resaltar que aunque el flujo de informacin a crecido, a cambiado la perfectiva del oyente ante los medios transmisores y su impacto en sus decisiones. Adems, autores como Echeverria (2003), aborda no uno de los aspectos ms importante de la comunicacin, como lo es la palabra. En su libro Ontologa del lenguaje plantea una integracin o articulacin filosfica y trans-disciplinaria del fenmeno humano. En este material encontramos en su ! ""!

contenido la importancia de la comunicacin hablada y su impacto en el ser del hombre, cuya definicin social, lo constituye el fenmeno del lenguaje. Esta ltima es la tesis propuesta por el autor. Y en el aspecto gerencial Lloyd y Boyd (2011) en un estudios del impacto de las habilidades de comunicacin en el trabajo gerencial. Qu es comunicacin? Es el proceso por medio del cual se trasmite ideas, pensamientos, informacin y cualquier otro asunto que se desee compartir. (Guzman, Ob. Cit.) La comunicacin es un fenmeno natural que se origina de forma natural en cualquier organizacin, no importando su tamao. No obstante no podemos considerar la comunicacin como cualquier fenmeno. Es por ello que muchas disciplinas han articulado del mismo, ms all de las evaluaciones iniciales. Estos estudios van desde el modelo lineal, que define la comunicacin como una secuencia rectilnea u que no considera el feedback entre el receptor ye el emisor, hasta un modelo circular que intenta unir con ms fidelidad los contextos comunicativos. El funcionalismo evala la comunicacin como un proceso de enviar y recibir mensajes, la perspectiva interpretativa ve la comunicacin como un elemento constitutivo de la organizacin. Por medio de la organizacin se negocia el orden establecido. En tanto que la perspectiva crtica ve la comunicacin como una distorsin de la realidad y una falsacin que fomenta la explotacin y la marginacin (Guzmn Ob. Cit) Vale resaltar el discurrir de los estudios de concepto de la comunicacin social y organizacional. En este sentido se debe iniciar con la corriente conformada por los llamados padres de la comunicacin, que se inici en 1929 con los estudios pioneros del psiclogo y experto en ciencias polticas, Harold Laswell, aunque manifest un desarrollo sostenido desde esa fecha hasta los aos sesenta, signific sobre todo un avance del conocimiento emprico, comercial y administrativo sobre la comunicacin y sus efectos, pero nunca una ruptura del paradigma clsico que instaur Laswell sustentado en los elementos: emisor- mensaje-medio o canal-receptor y efectos (Pineda, 2001). ! "#! diferentes estudios para desarrollar teoras que desentraen la comprensin profunda

En los aos cincuenta, los seguidores de los pioneros, como Wilburg Schramm y David Berlo slo ayudaron a completar los modelos o paradigmas de la comunicacin humana o colectiva y a destacar la intervencin de elementos psicolgicos y persuasivos en el proceso, (Pineda, Ob. Cit.). Esta escuela centr sus enfoques tericos y metodolgicos en la sicologa social y la sociologa funcionalista y se apoy en investigaciones empricas y cuantitativas para medir el impacto o efectos de los medios en los individuos y la sociedad. Es en los aos setenta, cuando un seguidor de los pioneros, Jrgen Habermas, produce un cambio en la reflexin terica y replantea el problema de la comunicacin, no desde la perspectiva de la tcnica sino desde una teora del lenguaje que de sentido epistemolgico y tico a la teora social crtica de los fundadores. Habermas elabora su Teora de la Accin Comunicativa (1986), segn la cual los hablantes estn dotados de competencia lingstica para comunicarse con sus semejantes, en un clima de consenso democrtico, con ello desplaza el inters hacia la dimensin humana de la comunicacin y, con su concepto de giro lingstico, introduce como elemento fundamental el problema del sujeto desplazando al medio como centro del anlisis (Habermas, 1997). Por supuesto, durante el tiempo, en medio de sincronismo de los conceptos organizacionales, se fue desarrollando diferentes tipos de modelos y teoras de comunicacin. Al inicio, encontramos el modelo mecanicista de comunicacin, la cual se centra en un modelo lineal de transmisin de informacin. Luego, nos encontramos con un modelo sicolgico, el cual tiene relacin con el enfoque humanista de la organizacin. Posteriormente encontramos el modelo sistmico, el cual subraya la comunicacin como la manera como el sistema continua fluyendo. Finalmente llegamos al modelo simblico-interpretativo, el cual analiza la comunicacin desde la perspectiva del participante. En este sentido existen varias teoras de la comunicacin que se deben considerar. Tenemos finalmente encontramos recientemente la teora de la comunicacin dialgica (Frahm y Brown, 2006) En el ao 2002, Kent y Taylor explicaron la teora de las comunicaciones dialgicas en las relaciones. Ellos

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establecen

cinco principios de comunicacin dialgica: Mutualidad,

proximidad, empata, riesgo, compromiso. Al considerar estas realidades, en el presente trabajo se persigue explorar que efecto tiene el nivel de comunicacin y estrategia en el liderazgo gerencial al impacto en la resistencia del cambio en la implementacin de nuevas estrategias y eventos en las 5 organizaciones u asociaciones, 34 zonas y venezolana Oriental. 700 congregaciones del territorio de la Unin

Antecedentes Durante los ltimos 22 aos he estado sirviendo en las organizaciones de la gerencia de la iglesia Adventista del Sptimo da teniendo diferentes responsabilidades, cuyo propsito era trabajar con personas empleadas y voluntarios con el fin de poder atender a los fines y propsitos de la organizacin. En su amplio espectro de instituciones privadas que crea, sostiene y dirige la iglesia adventista se encuentran escuelas, clnicas, dispensarios, restaurantes, congregaciones y compaas de alimentos. En el proceso de llevar adelante diferentes responsabilidades en la iglesia Adventista he tenido la oportunidad de poder servir en la direccin de distintas responsabilidades que me han conducido a tener una relacin con los diferentes responsables de la gerencia en diferentes reas. En el ao 1998, fue hecho responsable en la ciudad de Caracas de atender la direccin del departamento de misin, conocido como Ministerios personales. En el desempeo de esta responsabilidad estuve durante los siguientes tres aos hasta que fui nombrado para asumir esta responsabilidad a nivel nacional e internacional. Desde diciembre del ao 2000, deb asumir la responsabilidad de atender la direccin de misiones en Aruba, Curazao, Bonaire y Venezuela. Al servir en esta responsabilidad deb trabajar con miles de empleados y voluntarios que deban de participar en la creacin, promocin e implementacin de diferentes estrategias que tenan como objetivo el ! "8!

mejoramiento de la implementacin de proyectos para el cumplimiento del departamento en la Unin Venezolana Antillana. Durante todos mis aos de trabajo, siempre me ha intrigado la resistencia al cambio manifestado en diferentes lugares y por distintas personas en el liderazgo de la gerencia, con relacin a la implementacin permanente de nuevas estrategias para cumplir con los objetivos de la organizacin. La ausencia de conocimiento emprico adems me alejaba de poder responder a esta situacin de otra manera, que no fuera por los recursos tericos disponibles en ese momento. La situacin, sin embargo exige una acercamiento ms experimental el cual pueda dar respuestas con relacin a los factores que estn influyendo ms en esta situacin. Despus de julio del ao 2010, al llegar a ser presidentes de una nueva organizacin, denominada como la Unin Venezolana Oriental, surge nuevamente el interrogante de poder explorar la realidad de los factores que estn influyendo de manera ms categrica en el resistencia al cambio en las diferentes organizaciones de la Unin Venezolana Oriental. Al pensar en las diferentes aspectos que podran estar afectando y creando una resistencia al cambio, surge la posibilidad que estudiar como la las competencias comunicacionales, influyen como factor determinante en ocasionar una lentitud en el proceso de cambio y transformacin en muchas de nuestras organizaciones. Declaracin del problema Es por todo lo anterior que el presente trabajo de investigacin persigue definir si existe una relacin significativa entre las competencias vencer la resistencia al cambio en la gerenciales comunicacionales y el

Unin Venezolana Oriental en las 34 zonas que conforman la Unin? En este sentido se buscar responder las siguientes preguntas subordinadas: Existe una relacin significativas entre las competencias gerenciales comunicacionales de la Unin y el vencer la resistencia al cambio en los trabajadores de las 34 zonas que conforman la Unin? ! "9!

Existen una relacin significativa entre las competencias gerenciales comunicacionales de las asociaciones y la resistencia al cambio en lderes de las congregaciones de la 34 zonas que conforman la Unin? Existen una relacin significativa entre las competencias gerenciales comunicacionales de zonas y la resistencia al cambio en lderes de las congregaciones de la 34 zonas que conforman la Unin? Hiptesis de la investigacin Es nuestro propsito a continuacin establecer la hiptesis de la investigacin a realizar. Con relacin a la hiptesis de nuestra investigacin se establece lo siguiente: a mayor competencias comunicacionales de los gerentes menor resistencia al cambio de los empleados y lderes de las organizaciones en las 34 zonas de la Unin Venezolana Oriental. Propsito Al reconocer la relacin entre las competencias comunicacionales en la Unin venezolana Oriental y su impacto para vencer la resistencia en las 34 zonas de que conforman el territorio se podr desarrollar un plan de capacitacin con el fin de cerrar las brechas con el propsito de elevar el nivel de destrezas de los diferentes grupos de gerentes involucrados en el proceso de liderazgo de la organizacin. En segundo lugar al terminar este trabajo de investigacin se podr cumplir con los requisitos para cumplir los requisitos de la materia para la organizacin y preparacin de la tesis doctoral. Justificacin Este trabajo por lo tanto servir de base emprica importante para llevar adelante transformaciones y cambios importantes en el desempeo del liderazgo gerencial en el territorio de la Unin Venezolana Oriental.

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Los resultados obtenidos servirn para definir en primer lugar los lugares y gerencias donde se evidencie de manera ms clara la situacin de carencia y poder abordar de manera particular cerrar las brechas gerenciales en estos aspectos. Por otro lado, adems servir para preparar de manera intencional a los que se encuentran entrando a la organizacin con el fin de poder desarrollar un modelo de capacitacin de destrezas y habilidades que el permitan alcanzar los objetivos de transformacin y cambio permanente de la organizacin y superar las expectativas de su desempeo con marcado xito. De esta manera la organizacin ser beneficiada abundantemente al establecer perfiles de posiciones, programas de capacitacin y evaluaciones que incluyan de manera particular estos aspectos en la formacin, promocin y consolidacin del liderazgo gerencial de las diferentes organizaciones.

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CAPITULO II MARCO TERICO. Al establecer los objetivos de esta investigacin es importante sealar, establecer y afirmar los constructos tericos que sirven de basamento para la investigacin a realizar. Antecedentes Relacionados con la Investigacin Segn Prez A. (2009) en el marco terico se deben establecer los antecedentes referentes de la revisin de la literatura relacionada con el tpico de estudio. El propsito es reconocer que el problema tiene carcter cientfico. En este sentido para Gmez Aguilar M. (2007) realiz una investigacin titulada La comunicacin en las organizaciones para la mejora de la productividad: el uso de los medios como fuente informativa en empresas e instituciones andaluzas. La investigacin se realiz para un paradigma cualitativo y cuantitativo y se realiz un cuestionario para recabar la informacin de miembros de las organizaciones andaluzas. Adems se us la entrevista como medio cualitativo. Se recogieron 175 cuestionarios. La investigacin que tena como propsito ver en que medida la difusin de la informacin contribuye a la mejora del conocimiento, rendimiento, seguridad en las decisiones as mismo como la disminucin de la incertidumbre. Se encontr que la modificacin permanente de los procesos , actividades en las organizaciones obligan permanentemente a que la informacin sea la columna vertebral de una organizacin de alto nivel de desarrollo. Adems se afirma que la informacin es patrimonio de todos los miembros de las organizaciones y su posesin produce satisfaccin, productividad. En suma segn este estudio la informacin es el principal recurso de la empresa.

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Para los efectos de esta investigacin planea la importancia que se le da a la investigacin en el ambiente cientfico de la investigacin y adems ofrece elementos referenciales investigativos. Por su parte Otero y Caridad (2009) realizaron una investigacin acerca de las Competencias comunicacionales en la gestin gerencial comunitaria. El estudio fue descriptivo con un diseo de campo no experimental transeccional con una poblacin de 40 gerentes de gestin comunitaria. La recoleccin de datos se realiz con un cuestionario de escala de Likert de 18 tems. Los resultados plantearon la necesidad de habilidades verbales y no verbales en el desempeo gerencial, as mismo como una comunicacin asertiva, positiva, emptica y dispuesta a la retroalimentacin. Este estudio por su parte nos plantea algunas de la comunicacionales ms importantes del gerentes. Tambin Tua (2011) investig: Cambio organizacional y gerencia El estratgica en el sector agrcola venezolano: de la Corporacin Venezolana Agracia (CVA) a la Corporacin Venezolana de Alimentacin (CVAL). estudio se realiz con un enfoque cualitativo bajo la modalidad de investigacin descriptiva con un diseo no experimental de campo. La muestra fue de 14 gerentes seleccionados de manera intencional. Se aplic un cuestionario para reunir la informacin. Los resultados fueron que el cambio tiene que ver con la adaptabilidad el medio ambiente externo que impulsa la adaptacin de estructuras. Adems se afirma que el proceso de cambio enfrenta dificultades por la gerencia, quien le otorga poca importancia a la comunicacin. Finalmente el estudio afirma la necesidad de contar con una poltica de informacin efectiva para que los empleados conozcan y se comprometan con los planes de reestructuracin. En este estudio nos ayuda a ver la relacin o vinculacin de la comunicacin con el cambio. Por otro lado Sosa (2012) las empresas del nuevo milenio realiz una investigacin con respecto Es una investigacin con modalidad titulada Gerente edificador de organizaciones espiritualmente inteligentes en cualitativa, con postura paradigmtica interpretativa sustentada en un estudio ! "=! cualidades

fenomenolgico. El diseo es de campo. La recoleccin de datos fue por medio de una gua de entrevista donde el grupo focal propicio una discusin orientada hacia una contratacin de opiniones hasta llegar el consenso. Los resultados arrojados afirman la necesidad de un gerente comprometido con el aprendizaje organizacional de manera holstica e integral. Resalta en este estudio el papel del gerente. Finalmente sector terciario Garca Rubiano (2012) investig Relacin entre comunicacin y cambio organizacional en trabajadores de una empresa del La investigacin fue cuantitativa con un diseo de tipo Fueron 50 participantes que pertenecan a transversal correlacional. tipos cuestionarios. Los resultados mostraron que existe una correlacin significativa entre las variables de la comunicacin y el cambio organizacional. Bases Tericas Al evaluar lo anterior y conocer lo que ha sucedido en las investigaciones anteriores es necesario el presente trabajo se propone un enfoque desde una perspectiva diferente en tres aspectos. En primer lugar tiene que ver con el objeto de Estudio: las 34 zonas de la Unin Venezolana Oriental. En segundo lugar con el enfoque de la resistencia al cambio en las organizaciones y su relacin con la comunicacin . Y en tercer lugar con considerar el impacto de las competencias comunicacionales de los gerentes en relacin a la resistencia al cambio. Estos tres aspectos definen una nueva dimensin a la investigacin y ofrecen un nuevo camino para sintetizar el impacto que tiene las habilidades comunicacionales del gerente para vencer la resistencia al cambio y lograr el compromiso de los miembros en el territorio de la Unin Venezolana Oriental.

diferentes departamentos de la organizacin. Se usaron dos instrumentos

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Unin Venezolana Oriental. Cuando hablamos de la Unin Venezolana oriental estamos haciendo referencia a una organizacin privada de la iglesia adventista del sptimo da que se encuentra activa desde el ao 2010. Como parte de la estructura organizativa la Unin dirige ms de 800 congregaciones ms de 130.000 miembros que se encuentran en 13 estados orientales de Venezuela. Adems, la Unin tiene ms de 800 empleados distribuidos en 13 instituciones educativas 3 instituciones de salud y 8 otras instituciones.

Asociaciones. Entre las ms importantes instituciones que dirigen empleados y coordinan el trabajo por territorio se encuentran las asociaciones o misiones. Las Asociaciones o misiones son organizaciones privadas que son dirigidas por la Unin Venezolana Oriental y que son responsable de las instituciones, empleados y congregaciones en su territorio. La unin Venezolana Oriental cuenta con cuatro asociaciones y una misin. La asociacin Venezolana Centro Sur que coordina el trabajo en los estados Aragua, Gurico, el occidente de Miranda y el estado amazonas. La Asociacin Venezolana Central, que es responsable del estado Vargas y el Oeste del distrito Capital. La misin Venezolana Centro Oriental, quien esta responsable del este de Miranda, y el este del distrito capital. La Asociacin Venezolana Oriental que coordina los estados Sucre, Nueva Esparta, Anzotegui, Sucre y Delta Amacuro. Y finalmente la Asociacin Venezolana Sur Oriental encargadas de todo el estado Bolvar.

Zonas. Cada una de las asociaciones a su vez se encuentran divididos en zonas, las cuales son dirigidas por vicepresidentes quienes son responsables de dirigir a los lderes de los distritos. ! #"!

Distritos. Los distritos son las agrupaciones de las diferentes congregaciones, las cuales son dirigidas por empleados de la asociacin que son conocidos como jefe de distritos.

Iglesias o Congregaciones. Las iglesias y congregaciones son las organizaciones que agrupan a los miembros.

Lderes gerenciales ! Al realizar este estudio se considerar el impacto de las competencias de una gerencia comunicacional de los diferentes gerentes de los niveles organizacionales. En este sentido se tomar en cuenta los lderes de la gerencia de la Unin, asociacin, zonas y distritos. Resistencia al cambio Al analizar el cambio organizacional el propsito es ver desde adentro la realidad de la resistencia al cambio en una organizacin. Existen algunos aspectos que debemos entender para ver responder a la realidad de la resistencia al cambio en una organizacin. El primer aspecto que debemos preguntarnos si es posible el cambio en una organizacin. En este sentido no se puede hablar de la resistencia a al cambio en una organizacin sino es posible el cambio organizacional. Al revisar la literatura encontramos conceptos como el sealado por Aramburu N. (2000), en su tesis Aprendizaje organizativo y gestin de cambio afirma la realidad del cambio en el comportamiento organizativo. Segn Aramburu (ob. cit.) el cambio es parte del comportamiento organizativo que puede ocurrir por adaptacin o proactividad, en el cual la organizacin promueve su propio cambio.

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Lo anterior muestra con claridad que el cambio es una realidad en las organizaciones. Garrat (1987, citado por Aramburu, ob. cit. ) ofrece que el cambio puede ser de primer orden y de segundo orden. El cambio de primer orden son los cambios que tienen una caracterstica evolutiva pero que no afecta la estrategia, ni la estructura. Los cambios en segundo orden son generativos: los cambios incluyen la estrategias y estructura. Estos cambios son revolucionarios. Miller y Frisen (1984, citado por Aramburu, ob. cit.) definen a estos cambios como saltos cunticos. Por otro lado, Zwieringa y Widersma (1995 citado por Aramburu, ob. cit.) agregan un nuevo tipo de cambio: el cambio del tercer orden, cuyo propsito tiene que ver con el cambio de identidad de la organizacin. Por su parte Dixon (1994 citado por Aramburu, ob. cit.) discrimina el cambio como el cambio continuo y el cambio organizado. El primero es permanente, en tanto que el segundo es puntual. Del mismo modo que Zwieringa y Widersma (1995), Quirant y Ortega (2000) sostienen como tipologa del cambio tres categoras. El cambio evolutivo, el cambio revolucionario, y el cambio sostenido. Pero a diferencia de Zwieringa y Widersma (1995) este ultimo tiene que ver con el desarrollo de estrategias que se realiza permanentemente y que no es considerado peligro o amenaza. El cambio continuo como resultado del aprendizaje organizativo, puede ser por adaptacin o por transformacin. La razn de este cambio continuo es producto de cuestionar regularmente los presupuestos bsicos sobre los cuales se sustenta el devenir empresarial. Lo anterior plantea una realidad de las organizaciones: la realidad del cambio. Y como el cambio puede ser fruto de las circunstancias y fruto de la visin de la gerencia. Es importante sealar que estos principales tipos de cambio pueden generar un diferente de resistencia al cambio en los encargados de operacionalizar estos cambios. La realidad del cambio es una constante en las organizaciones, y del mismo modo la literatura manifiesta la presencia de la resistencia al cambio. Para Quirant y Ortega (2000) la resistencia al cambio es una conducta natural del ser humano que levanta barreras ante el cambio por la diferencia ! #$!

con su esquema de pensamiento y accin. Por ello segn los autores, el cambio es una conducta natural ante cada situacin de cambio. Amors y Tippett (2005) por su parte definen la resistencia al cambio afirmando que son las fuerzas opuestas al cambio. Siguiendo esta lnea Garca Rubiano M. (2012) define el cambio como un obstculo o amenaza ante los intentos de cambio. La realidad de las acciones de cambios producto de la adaptacin de la empresa o de los cambios promovidos por la organizaciones son contrarestadas por las acciones opuestas de resistencia al cambio.

Tipos fuerza de Resistencia al Cambio Para entender la realidad de los tipos de fuerzas involucradas en la resistencia al cambio, Amors y Tippett (ob. cit) sostiene que existen tres fuerzas de resistencia al cambio. Individual. Este tipo de fuerza de resistencia tiene que ver con las concepciones de incertidumbre de la carencia de destrezas y de la inseguridad laboral que podran ser amenazadas por los intentos de cambio. Interpersonal. Este tiene que ver con los diferentes enfoques

existentes entre los miembros del grupo con relacin al cambio. Organizacional. Este tipo de fuerza tiene que ver con la lentitud en la estructura en la implementacin de los cambios.

Resistencia al cambio individual. Para el presente trabajo sin embargo se analiza de manera particular la resistencia del cambio individual. En este sentido Garca Rubiano M. (2012) presenta la manifestacin del comportamiento de resistencia al cambio individual. La autora plantea dos tipos de comportamiento: uno abierto o encubierto.

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Las manifestaciones del comportamiento abierto son la huelga, el trabajo defectuoso y la menor productividad. Por otro lado, como comportamiento encubierto se encuentra la demora, el ausentismo, solicitudes de traslado, renuncia, perdida de motivacin, falta de compromiso. Quirant y Ortega (2006)por otro lado. plantea algunos factores que influyen como razones para la resistencia la cambio. El primer factor es el econmico. El empleado posee temor de perder el empleo ante las realidades del nuevo cambio. Especialmente si el cambio limita sus capacidades perjudicando su desempeos y amenazando su permanencia en la organizacin. El segundo factor es la incomodidad. El trabajo es ms difcil y adems existen otras responsabilidades que continuarn requiriendo su atencin. Factor de incertidumbre. Este es un factor que tiene que ver con la carencia de informacin para poder avanzar con seguridad hacia un futuro deseado por la empresa y protagonizado por el empleado. El siguiente factor es el de simbologa. Los cambios afectan la metas de las personas y rompen sus patrones. Otro factor tiene que ver con las relaciones personales. La resistencia al cambio tiene que ver con sus relaciones, un ingrediente emocional que afecta si las relaciones con los dirigentes no son saludables y confiables. Finalmente se encuentran los factores de resentimiento que ve en el cambio una oportunidad para resistirse al aumento de ordenes y controles. Todos estos factores se pueden resumir en tres(Quirant y Ortega, ob. cit): Una resistencia lgica, la cual tiene que ver con el esfuerzo que se requiere para el cambio y el desafo para el nuevo aprendizaje. La resistencia sicolgica, que tiene que ver con el temor a lo desconocido, la desconfianza en el liderazgo y la seguridad amenazada. La resistencia sociolgica, que tiene que ver con los intereses del grupo y sus valores. Para Quirant y Ortega (2006) las posiciones conductuales manifestadas como resistencia al cambio son negacin que el cambio esta ocurriendo, ignorar el cambio con la esperanza que el problema desaparezca por s solo, oponer resistencia, aceptar el cambio o anticiparse al cambio. ! #9!

Los mismos autores afirman (Quirant y Ortega, ob. cit) que las razones por las cuales los empleados ofrecen resistencia es porque no estn claros con relacin al cambio, no tienen informacin de los pequeos logros con relacin al cambio. Plantean adems, que para trabajar con la resistencia se debe hablar primero antes que cambiar, invitar a la participacin, involucrar a todos los departamentos y decir la verdad entre otros como el diagnostico correcto y las acciones. La literatura presenta un nfasis en el tratamiento comunicacional para enfrentar con xito el cambio. Por su parte, Gonzales Molina (2012) indica que para vencer la resistencia al cambio es importante que el empleado se sienta responsable de los resultados del trabajo, de su calidad y de dirigir los cambios. El empleado se convierte en propietario del cambio. El mismo Gonzlez Molina (ob. cit.) afirma que para lograr esta participacin en los cambios es importante tres cosas Explicar claramente lo que la organizacin espera del empleado. No se debe ser vago ni general en la informacin. Realizar un feedback de la manera como esta desempeando el trabajo. Sugerir maneras y formas de cmo puede mejorar el desempeo. El mismo autor seala que ante el cambio, el empleado desea ver el compromiso de la empresa con su competitividad, del mismo modo como la organizacin espera que el empleado se encuentre comprometido con la competitividad de la empresa. En este sentido, Amoros y Tippett (2005) agregan que es importante considerar en el momento de la realizacin del cambio la posesin del empleado de las competencias y las ventajas del cambio para el empleado. Por otro lado segn Quirant y Ortega, (ob. cit) se debe tomar en cuenta siguiente concepcin en el cambio, que una parte afecta al todo, que es un proceso emocional e intelectual, los cambios de la empresa son resultados del cambio de los individuos en el cual la comunicacin es elemento importante en el cambio y la necesidad de promover la participacin. La consideracin de todos estos aspectos muestra de manera clara la realidad de de la resistencia al cambio y permite entender los aspectos involucrados en la misma. Especialmente considerar que la manera como se

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realizan los cambios y el tipo de comunicacin requerida. (Garca Rubiano, 2012) La competencias comunicacionales Tua L.( 2011) afirma que segn el estudio la escasez de comunicacin propicia la resistencia al cambio. Bajo esta premisa transcendental se procede a considerar la teora de la comunicacin en relacin con la resistencia al cambio para el uso de la presente investigacin. El primer aspecto a para considerar es la realidad de la necesidad de las comunicacin en la gerencia de las organizaciones actuales. Para presentar los cambios ocurridos con la comprensin del ejercicio gerencial y de las organizaciones Larocca (2008) realiza una divisin del tiempo en dos partes. Lamentablemente como el mismo Larocca lo expresa, el realiza una divisin arbitraria para tratar de definir el perfil del lder de los tiempos del nuevo siglo, estableciendo solamente dos etapas en lo que sera la evolucin del concepto de la gerencia. El (Larocca, ob. cit.) plantea que entre la primera y segunda guerra mundial se dio lo que fue el auge de la Escuela clsica en administracin, que estuvo acompaada de la aparicin y desarrollo vertiginoso de la industria. Por supuesto, La roca plantea que esta escuela ya venia desarrollndose desde el siglo XIX, (1880). Los autores Kiechel y Lopez, F. (1994) y Montilla, M. y Melero, R. (2008) estn de acuerdo en hablar de esta escuela clsica, como la escuela influida por el ambiente militar el cual condujo a sus intrpretes ejercer la gerencia basado en un pensamiento reduccionistas, analtico y mecanicistas. Estos ltimo fueron los tres principios importantes sobre el cual se desarrollo la escuela clsica que de alguna manera profundiz el concepto de gerencia centralizada, jerrquica, disciplinaria y de subordinacin que ya se vena promoviendo como resultado de la influencia de la iglesia. Durante esta poca el pensamiento del perfil gerencial supuso el ejercicio de un paradigma muy particular en el cual los subordinados cuyos autores trabajan para el gerente. (Larocca ob. cit). Este pensamiento reduccionista, lineal y racionalista, ms representativos fueron Frederick Taylor y Henry Fayol estaban siendo

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influidos por el pensamiento positivista y que segn Kiechel y Lopez, F. (1994) tomaba la fsica clsica como modelo para producir la verdad. La gerencia recibi la impronta de la poca y porque el propsito de la gerencia se enfoc empresas surgen las en buscar solo una cosa: mxima produccin y la obtencin de ganancias. En estos tiempos aparecen el desarrollo de las como generadoras de cambio y por supuesto paralelamente, escuelas de negocios, universidades con carreras de

administracin y postgrados, que constituyen la formacin intelectual para el desarrollo del enfoque gerencial de aquellos tiempos. Sin embargo, paralelo con el concepto capitalista que se comenz a desarrollar en Europa y an ms en Estados Unidos, se inici con una nueva filosofa gerencial en URSS bajo nuevos paradigmas las empresas del estado que participaban de un sistema centralizado donde todo estaba definido y gerenciado por el estado Segn Larocca (2008) dentro de esta misma poca en pases con un capitalismo menos extremo, se comenz a dar un rostro ms humano a la gerencia, tomando en consideracin el papel del hombre y superando las premisas de Fayol que afirmaba que existan gente para pensar y gente para hacer. (p. 6) Durante este tiempo la escuela humanista que comenz a ejercer un impacto en las consideraciones que hasta este momento se haban hecho de lo que significaba un gerente y la manera como se deba desarrollar la gerencia. Es importante para el entendimiento de la gerencia actual, comprender que la escuela humanista con sus promotores Abraham Maslow, Fredrick Herzberg y como lo escribi Velasquez (2002), la experiencia de Hawthorne en 1927 llevaron a orientarse a las personas y valorar las necesidades del hombre, sus capacidades de comunicacin, aprendizaje, cooperacin, motivacin y deseo de la felicidad. Esta escuela se nutre de la sicologa y sociologa. Como lo describe Velasquez (2002). se dejo de pensar en la empresa en el sentido de una mquina y se comenz a considerar como un organismo. Por supuesto, esto trajo como consecuencia un ajuste automtico del perfil o estilo de gerencia necesario para el liderazgo de la empresa.

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Para Larocca (ob. cit.), despus de la mitad del siglo XX se inicia lo que es conocido como la revolucin tecnolgica y la era de la informacin y la sociedad del conocimiento. Se matiza el entendimiento de lo que es la gerencia. Para Larocca (2008, 7) en la complejidad hay dos situaciones Por fundamentales: el cambio y la relacin entre el todo y las partes. postmoderno que enfrenta la inestabilidad, la irregularidad, lo aleatorio. En tal sentido se debe asumir una gerencia en la complejidad que segn Mujica (2000) no solamente es la complejidad de dos partes, el todo y las partes como lo presenta Larocca sino que es la aceptacin de corrientes antagnicas y sin embargo se requieren para retroalimentarse mutuamente. Es imperativo, necesario y urgente que dentro del liderazgo del lder del siglo XXI se pueda poseer una visin compleja, donde la incertidumbre domina el espacio decisorio. El nuevo gerente ante el nuevo ambiente desarrolla un perfil de gerencia compartida, participativa y cambiante que lejos de estar en la cspide se encuentra en el mismo centro. Atrs quedo el gerente capataz en el antiguo modelo, desde ahora se desarrollar el gerente dispuesto a ser un gerente que se desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo (Mujica, 2000). Pero ms an lleva adelante su tarea de gerencia no como un ejercicio de control sino como lo dira Larocca (2008) un desempeo de coaching que busca eliminar, disolver o evaporar los obstculos que podran impedir la realizacin de un mejor y mas alto desempeo. El gerente coach tiene como base de su desempeo y de sus competencias un perfil con cualidades conversacionales. El paradigma del gerente se trasforma finalmente del modelo del capataz, en el cual los subordinados trabajan para el gerente, al modelo donde los gerentes trabajan para los subordinados en un carcter dialgico y participativo. Para Montilla y Melero (ob. Cit) La sociedad de la informacin surge a raz del acelerado avance de la tecnologa de la informacin y comunicacin, afectando drsticamente a las organizaciones, desde el punto de vista estructural, cultural y de comportamiento. Lo cual requiere una ptica nueva

supuesto, ahora la gerencia enfrenta un nuevo reto: el pensamiento gerencial

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de las competencias para el gerente de las organizaciones post modernas donde es desplazada la gerencia unidireccional. Montilla y Melero destacan que el conocimiento, la informacin y las comunicaciones son los ejes principal de la sociedad en este tiempo. En este sentido Valles (2003) afirma que la necesidad de formacin empresarial ms solicitada ser marketing y comunicacin empresarial. La misma autora afirma que la Universidad de Medelln estableci un pregrado en comunicacin corporativa y la Universidad Pontifica Bolivariana, una gerencia de la comunicacin. La comunicacin se ha convertido en un factor estratgico en la gestin empresarial. (Valle, ob. Cit). Segn Vargas (1998) la mala comunicacin es el origen de problemas administrativos y gerenciales. Por eso Rojas (2008) pregunta si es posible cambiar las organizaciones con una gerencia agraria. Hemos pasado de la mquina a la comunicacin mltiple con los Tics como el Iceberg. Gmez (2007) por su parte afirma que el conocimiento puede sostener cualquier empresa ms que el capital. La gerencia de este tiempo comprender el papel comunicacional en este tiempo y en el cambio.

La comunicacin ante la Resistencia de cambio Gonzales Molina (ob. Cit) establece una diferencia entre comunicacin e informacin. Para la autora informar e poner a la persona en relacin con los acontecimientos. Sin embargo comunicar es poner a las personas en relacin entre s. Esta relacin comunicacional e informativa permite que se satisfagan necesidades cognoscitivas, afectivas, sicolgicas, sociales y evasivas de conflicto segn Gmez (2007). El mismo autor habla de dos tipos de comunicacin en las organizaciones, una la comunicacin organizacional interna y otra la comunicacin organizacional externa (Gmez, ob. cit). En relacin a esta ultima la organizacin debe dar a conocer los proyectos y los planes a los empleados. Proyectar una autoimagen positiva de la empresa. Promover la

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participacin de los empleados. E integrar al personal en el desarrollo de la visin estratgica. Para Gonzlez Molina (2012) Este tipo de comunicacin interna es una herramienta administrativa que aumenta el compromiso de los empleados y los convierte en participantes. Los empleados adquieren un conocimiento de la situacin de la empresa, lo cual los anima a hacer un compromiso con la presa, enfrentando junto con los directivos las deficiencias de la empresa y decidiendo participar en acciones comunes. Para Valle (2003) existen tres enfoques de comunicacin organizacional. El enfoque mecanicista, que solo transmite una informacin por un canal. El enfoque sicolgico, cuyo fundamento es lo humano y se presume una relacin entre lo cognitivo y el comportamiento. Y finalmente el enfoque tecncrata, que considera que la comunicacin es una estratgica que determina los sistemas y objetos. Los autores anteriores nos han mostrado que la comunicacin debe ser en las organizaciones de naturaleza ascendente, descendente y horizontal. Formal e informal. Escrita y hablada. La cual pueda integrar todos los aspectos de una comunicacin empresaria significativa.

Competencias comunicacionales del gerente y la resistencia al cambio. Para Amors (2007) el gerente es un individuo que supervisa las actividades de otras personas con el fin de lograr determinadas metas u objetivos. La naturaleza de su responsabilidad es tan importante porque como realice la comunicacin y el mtodo que utilice, de acuerdo a Garca Tubiano (ob. cit), determinar si el empleado puede o no comprender las decisiones de los directivos con relacin al cambio. Garca Rubiano (ob. cit) citando a Lewis (1999), Armenakis y Harris (2000) y House y Stank (2001) afirma que la aceptacin del cambio de parte de los empleados de la organizacin depende de la manera como los directivos transmitan la informacin. El comportamiento comunicativo del gerente podran generar problemas en la implementacin del cambio (p. 91). Con respecto a las habilidades de comunicacin del gerente, Valle (2003) destaca que no se debe controlar al empleado, sintetizando la ! $"!

comunicacin a una informacin, sino que la comunicacin deber ser dialgica. En este mismo orden de ideas, Garca Rubiano (2012) sostiene que debe ser dialgica, argumentativa, retrica visual y que se oriente a los objetivos. Esta comunicacin tiene el objetivo que el empleado comprenda y se comprometa con las estrategias y objetivos de la empresa. No siendo ellos receptores pasivos, sino coprotagonistas. (Gonzales Molina, ob. cit). El mismo autor seala que es este sentido la comunicacin debe ser persuasiva. No se trata de expresar al empleado lo que ellos deben hacer, sino de tratar de comprometerlo a que lo quieran hacer con lo mejor de sus capacidades. Para Garca Rubiano (2012) el gerente debe poseer habilidades interpersonales, comunicacionales y de negociacin con el fn de poder enfrentar el cambio.

Estrategias de la comunicacin gerencial Uno de las principales caractersticas de la comunicacin gerencial para poder enfrentar la resistencia al cambio es la confiabilidad, porque de lo contrario aparece la incertidumbre, la confusin y el correo de las brujas (Garca Rubiano, ob. cit.). La misma autora plantea la importancia de la regularidad de la informacin, en especial cuando se esta enfrentando un cambio. Gonzlez Molina( ob. cit) agrega que para que es necesario que el empleado tenga suficiente informacin de los objetivos de su trabajo. Posea la claridad de cmo se relaciona la estrategia de la empresa con su trabajo. Reciba una retroalimentacin de la manera como marcha su trabajo y que adems se sienta escuchado. Flores Tomas (2000), citando a Nosnik engloba la comunicacin gerencial en tres segmentos. La comunicacin descriptiva, donde se expone lo que esta sucediendo; la evaluativa, en la cual se explica las razones de lo que sucede; y la desarrollo, en le cual se hace un reforzamiento de lo que marcha bien y un mejoramiento de lo que presenta debilidades.

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Finalmente Rojas (2009) sugiere una consideracin a las variables de la comunicacin de la gerencia como la satisfaccin de la comunicacin en cascada, la evaluacin de la informacin desde su concepto de pertinencia y eficacia. La existencia de espacios para expresar las dudas y la evaluacin del seguimiento de las dudas y sugerencias. Tomando en cuenta lo anterior el investigador a definido las siguiente hiptesis y variables para la investigacin. Hiptesis de la investigacin Con relacin a la hiptesis de nuestra investigacin se establece lo siguiente: a mayor competencias comunicacionales de los gerentes menor resistencia al cambio de los empleados y lderes de las organizaciones en las 34 zonas de la Unin Venezolana Oriental.

Hiptesis Nula La hiptesis nula es que no existe relacin entre las competencias comunicacionales del gerente y la resistencia al cambio de los empleados y lderes de las organizaciones de la Unin Venezolana Oriental.

Operacionalizacin de Variables En la siguiente pgina presentaremos una tabla que presenta la opracionalizacin de Variables la cual consta de cuatro columnas. En la primera de ellas se Identifica la Variable por su nombre, en la segunda columna se da la definicin conceptual de la misma. La tercera columna contiene la definicin operacional y en la cuarta columna se presenta los indicadores En este cuadro estn descritas las dos variables involucradas en nuestra investigacin con los detalles que cada una de ella requiere para su interpretacin, como ha sido expuesto en la parte de arriba.

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Definicin conceptual Competencias ?-1'@&',1!(+! Comunicacionales A)B.0.()(+2!1! -)6)-.()(+2! C&+!612.B.0.,)! &')! 6)D,.-.6)-./'! )6D16.)()!+'! 2.,&)-.1'+2! -1*&'.-),.E)2! +26+-F3.-)2G!! 52!(+-.DH! -1'2.2,+!!+'! -&*60.D!-1'! 012!6D16/2.,12! (+!0)! -1*&'.-)-./'! 6+D21')0I!+2,1! +2H!017D)D!01! C&+!2+!C&.+D+! 1!'+-+2.,)!4! A)-+D01! (+',D1!(+!01! 21-.)0*+',+! )-+6,)B0+J! K7&.DD+!L)4)! MG!N#>>9O Resistencia al ?L+)--./'! Cambio. -1',D)D.)!)',+! 0)! .'-1D61D)-./'! (+!&')! .'.-.),.E)!(+! -)*B.1J! Surez Z, Cumare M. y Alvarez Y. (2005,12) Variables

Definicin Operacional Es la manera como se dicen las cosas y lo que dicen para cumplir el propsito de comunicar una idea y ganar la adhesin a nuevas ideas o participacin en algunas nuevos proyectos

Indicadores Caractersticas de la poblacin Edad Sexo Experiencia (tiempo de trabajo) Nivel de instruccin Tiempo afiliado Claridad Importancia Uso Medios Capacidad Escuchar Persuadir Informacin oportuna. Regularidad

Es permanecer sin cambiar de actitud y conducta ante el llamado de cambio

Caractersticas de la poblacin Edad Sexo Experiencia (tiempo de trabajo) Nivel de instruccin Tiempo de afiliacin Regularidad Competencias comunicacionales Informacin Comunicacin Participacin

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CAPITULO III MARCO METODOLOGICO En este captulo fue necesario resaltar la postura filosfica que guiar al investigador a realizar la investigacin. Es necesario definir la postura ontoepistmica de la naturaleza de la investigacin, los supuestos epistemlgicos y finalmente el supuesto metodolgico de la praxis a seguir en la investigacin. Fundamentacin Filosfica y Epistemolgica Doctoral de la Investigacin De acuerdo con Ibaez y Castillo (2012, citando a Gonzlez,2003 p.126) estos supuestos tienen los siguientes como propsito en primer lugar definir la naturaleza de la realidad investigada, la relacin del investigador con lo investigado y la manera como se obtendr el conocimiento de la realidad. Supuesto Ontolgico. Desde el punto de vista ontolgico el investigador del presente trabajo se subscribe a que la naturaleza de lo investigado es real en su naturaleza. Lo cual considero que es posible aprehender la realidad. Supuesto Epistemolgico En relacin a los supuesto epistemolgicos que expresa la relacin entre el investigador y lo investigado; se parte del paradigma de que el

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conocimiento que se obtendr ser objetivo, lo cual significa que existir un distanciamiento entre el cognoscente y el objeto. Supuesto Metodolgico La presente investigacin se realizar tomando en cuenta el mtodo cuantitativo, transeccional. Procedimiento General Poblacin. La poblacin para los efectos de esta investigacin todos los gerentes y empleados de la Unin Venezolana Oriental. Segn Hernndez S. y otros (1991), la poblacin es: Un conjunto finito o infinito de personas, caso o elementos que presentan caractersticas comunes (p. 78). La poblacin para este estudio consta de ms de 1500 personas que conforman el grupo de lderes gerentes de cada uno de los niveles de la organizacin. Muestra Segn la Universidad Nacional Abierta (1991), la muestra es "cualquier sub-conjunto de una poblacin es una muestra de esa poblacin" (p.274), Para el presente trabajo se realizar un muestreo probabilstico mixto, que combine el muestreo estratificado y el conglomerado. Estratificado Instrumento para recoger los datos El instrumento que se usar ser un cuestionario cerrado. Ya que por este medio podemos relacionarnos con una mayor numero de personas. Una vez redactado el cuestionario, se somete a una prueba de validez, confiabilidad y operatividad. Se aplica en forma experimental a un pequeo grupo de personas. Tendr validez si en verdad se recogen los datos esperados. Si, independientemente de quien lo aplique, produce el mismo con un diseo no experimental aplicado de manera

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resultado, es confiable. Ser operativo cuando los trminos empleados generen la misma interpretacin. Anlisis de los resultados Para analizar los resultados se aplicar en primer lugar un anlisis factorial exploratorio. Segn Montoya Suarez O. (2007) El anlisis factorial es una tcnica utilizada para descubrir agrupaciones de variables de tal forma que las variables de cada grupo estn altamente correlacionadas, y los grupos estn relativamente incorrelacionados. Por este medio se podr reducir el numero de variables intercorrelacionadas una cantidad menor de factores no correlacionados. Para realizar el tratamiento estadstico de los datos se usar el programa SPSS Para evaluar los las variables de las competencias gerenciales y las variables de la resistencia al cambio de la muestra se usar una escala de diferencial semntico, de 1 a 10, en que el 1= muy malo y el 10= muy bueno. La informacin se tomar por medio de una encuesta que luego se organizar en una hoja Excel donde se tabular los datos obtenidos. Para los efectos de la investigacin se aplicar la tcnica multivariada a el 10 % de las encuestas de manera aleatoria. Se tomar en cuenta los siguientes pasos: Se extraer la matriz en la cual se ubican las correlaciones de las variables. Por supuesto se evaluar si es conveniente desde el puento de vista estadstico realizar el anlisis factorial. Se tomar en cuenta el determinante, que en caso de se muy bajo no existen variables intercorrelacionadas. Tambin se tomar en cuenta el ndice Kaises-MeyerOlkin, El coeficiente de correlacin parcial, correlacin anti-imagen y la diagonal de la matriz de correlacin anti-imagen. Despus de la extraccin de la matriz se extraer los factores iniciales. Para cumplir este propsito se usar el mtodo de componentes principales.

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Se realizar adems una rotacin de los factores iniciales con el fin de interpretar correctamente los resultados. En este caso el mtodo que se usar ser rotacin ortogonales Varimax. Finalmente se denominara los factores encontrados. Posteriormente se aplicar la tcnica sicomtrica de la regresin lineal mltiple con el fin de analizar la manera como influyen estas variables segn la hiptesis de estudio. El propsito ser ver relacin entre las variables. Con este propsito se usar tambin el programa SPSS. Cronograma de actividades

Noviembre

Septiembr e

Diciembre

Agosto

Marzo

Enero

1. Validacin instrumento 2. Prueba confiabilidad documento 3. Entrega de anteproyecto 4. Aprobacin anteproyecto 5. Envo de los cuestionarios 6. Recoleccin de la informacin 7. Preparacin de Matriz de Datos 8. Evaluacin Estadstica 9. Anlisis de los resultados 10. Presentacin de resultados 11. Preparacin de informe de resultados 12. Revisin final de la tesis 13. Presentacin Tesis

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Abril

Tareas

Febrero

octubre

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