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Tema 5

Liderazgo transformacional.

Antes de entrar en el análisis del liderazgo, es necesario hacer un breve repaso a la


realidad actual que genera la situación de cambio que envuelve todo el entorno.
La sociedad, actualmente, está marcada por esta variable, de tal modo que cualquier
directivo debería tener en cuenta esa característica y todas las consecuencias que
conlleva. Es lo que podríamos llamar "liderar el cambio". Esto lleva a una serie de
variables que marcan cualquier actuación de los directivos en los centros para dirigir en
una época de cambios acelerados y continuos. Se puede indicar las siguientes variables:

Se está ante una nueva generación de alumnos, lo que Bill Gates


denomina la generación "i" (información e internet). Siguiendo las
propuestas de Manuel Castells (1999)1, en la formación de esta
generación podremos lograr que esté "desinformada" (sólo entiende
imágenes), "sobreinformada" (exceso de información sin selección ni
comprensión) o "informada" (seleccionan, ordenan y comprenden la
información).

Hay que rediseñar toda la educación. No se trata de formar personas


con un alto nivel de conocimientos, sino que habrá que formarlas con un
alto nivel de educación y una gran adaptabilidad, personas con altas
habilidades y con ideas. Valores como la autonomía personal,
creatividad, innovación serán universales en la nueva sociedad de la
información.

El poder está en el dominio y acceso a la información. El dominio de


la información y la tecnología determinan el dominio del poder.

Las múltiples aplicaciones de las nuevas tecnologías que empiezan a


introducirse en las aulas está cambiando radicalmente la forma de
aprender y de enseñar.

Los profesores están dejando de lado su faceta de "meros transmisores


de conocimiento o de información" para cumplir el papel de
"conductores de alumnos": Les enseñarán a seleccionar los contenidos
relevantes, a asimilarlos, a interrelacionarlos y a ponerlos en práctica.
Esto hace que se tenga en cuenta cada vez más las habilidades más
parecidas a las que se necesitan fuera del mundo educativo.

Los materiales están cambiando de formato. Como nos dice Susana


Pérez (Pérez, 2000)2 "el peso de las mochilas escolares se aligerará al
sustituir libros por disquetes y CD-ROM".

Se está produciendo una gran diversificación de la población con


diferentes etnias. Se está desarrollando una ruptura de las fronteras
1
Castells, Manuel (1999) La era de la información: economía, sociedad y cultura. Alianza Editorial.
Madrid.
2
Pérez de Páblos, Susana (2000) La educación que viene. El País Digital.(17, 01, 2000)
culturales y lingüísticas. El aumento de los alumnos procedentes de
distintas culturas, la multiculturalidad de las aulas del futuro hace
necesario replantear los objetivos de la educación.

La movilidad real y virtual de los estudiantes va a ser un hecho sin


precedentes en nuestro mundo. Por ejemplo, la videoconferencia permite
que estudiantes asistan a charlas y exposiciones de cualquier parte del
mundo sin moverse de la sala, o que intercambien experiencias y
dialoguen en tiempo real con alumnos de otros países.

Se está concretando ya un fenómeno denominado "glocalismo", que


engloba a la globalización y al localismo. En la línea del discurso de
Manuel Castell controlamos más nuestras vidas, pero no el contexto ni
los marcos en que se desarrollan. Se está produciendo ya un sustancial
cambio del entorno educativo. Nace una nueva concepción de la
escuela, más abierta, disponible más horas. El propio concepto de
escuela como espacio natural va a ser superado por múltiples y diferentes
espacios. La idea de "Home schooling" que va tomando cuerpo en
Estados Unidos como alternativa a la escuela tradicional puede cambiar
los parámetros de la educación. El papel de los padres gana importancia
en casa y en la escuela. La desaparición del "tiempo educativo"
concebido como "horario escolar" y el incremento de las posibilidades de
realizar trabajos desde casa harán que los padres deban asumir el papel
de conductores de sus hijos.

El aprendizaje se está convirtiendo en continuo, produciéndose un


cambio de las etapas y edades del aprendizaje. Los títulos se
universalizarán y desaparecerá la necesidad de convalidaciones ad hoc.
En Estados Unidos ya se empieza a especular con la idea de establecer
fecha de caducidad en los títulos universitarios, que deberían ser
revalidados al cabo de unos años pasando otra vez por la universidad.

Los contenidos van a ser más prácticos e interrelacionados. Primará el


conocimiento sobre la información y cobrarán relevancia la creatividad,
la interpretación de la información, la capacidad de trabajo en grupo, de
acuerdo y cooperación, y la tolerancia, siempre en convivencia con las
habilidades clásicas. Las técnicas de mera reproducción mecánica de
conceptos van perdiendo importancia.

1.- Liderar versus Dirigir3.

Es necesario dejar claro lo que es liderazgo, en contraposición a lo que podría


entenderse como dirección en sentido estricto, lo que en el ámbito anglosajón
denominan "leadership and management". El enfoque positivista que identifica los dos
términos, uniendo liderazgo y gestión, actualmente está superado siendo dos términos
que se pueden deslindar perfectamente.

3
http://wzar.unizar.es/acad/fac/egb/educa/jlbernal/Lid.trnasf.html[25/02/07]
El liderazgo representaría la autoridad informal, el énfasis en recursos emocionales y
espirituales, mientras que la dirección sería autoridad institucional, los atributos propios
del cargo, haciendo énfasis en recursos físicos, materiales, orientándose a la
administración y gestión (Bennis y Nanus, 1985)4. La dirección trata de afrontar la
complejidad de una organización, mientras que el liderazgo afronta el cambio. Así, la
dirección como tarea de gestión hace frente a la complejidad planificando, creando una
organización dotada de personal, así como controlando y resolviendo los problemas. Por
otra parte, el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio proyectando una visión y
estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, así como motivando y
apoyando.

Así pues, liderazgo debe entenderse en esta línea del discurso. Un acercamiento a la
idea de liderazgo es el que plantean Drake y Roe (1999), entendiéndolo como un
proceso que consigue los siguientes resultados en la comunidad del centro educativo en
el que se trabaja:

1.- Trabajar de forma colaborativa hacia la excelencia para


conseguir los objetivos propuestos tanto organizacionales como
personales/profesionales.

2.- Crear un ambiente libre de amenazas para crecer de tal modo


que los talentos y las habilidades de cada uno puedan ser
aprovechadas al máximo.

3.- Animar y construir unas relaciones de trabajo que


individualmente satisfagan, unifiquen y fortalezcan para la
realización de determinados objetivos y metas. Tales relaciones
resultan efectivas en la toma de decisiones en grupo.

4.- Optimizar los recursos humanos y materiales.

2.- El liderazgo transformacional.

Por todas estas razones apuntadas se entiende que las escuelas también necesitan
cambiar y, a través de este cambio, conseguir mejorar y desarrollarse, y para eso
necesitan un liderazgo adecuado. Por ello, de acuerdo con Leithwood, K.; Begley, P. ;
Cousins, J.B.(1992)5, se plantea tres ideas como punto de partida:

1.- Las escuelas son instituciones imperfectas, pero permanentes e imprescindibles para
la sociedad para conseguir educar y avanzar en su desarrollo.

2.- Las escuelas son instrumentos de cambio social. En un mundo donde el


conocimiento ha llegado a ser un poder capital y la principal fuente de recursos y
desarrollo, se puede entender que el proceso de la educación es el más importante
proveedor de ese poder.

3.- El objetivo de un liderazgo en esta línea tendría tres aspectos:


4
Bennis y Nanus, (1985) Leaders. New York: Harper and Row.
5
Leithwood, K.; Begley, P. ; Cousins, J.B.(1992). Development Experts Leadership For Future Schools.
Falmer Press. London.
• Desarrollar una amplia participación
• Desarrollar una Visión
• Asistir a los miembros de la comunidad escolar para que superen los obstáculos
en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la organización. Incrementar su
capacidad para superar los diferentes obstáculos que se vayan presentando.

Este tipo de liderazgo es el que denominamos liderazgo transformacional, que implica


el incremento de las capacidades de los miembros de la organización para resolver
individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como toma de
decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente
transformacional de su cultura organizativa.

En el liderazgo transformacional cambia el status quo, apelando a los valores y el


sentido de propósito alto. Los líderes transformacionales articulan los problemas en el
sistema actual y tienen una visión clara de lo que una nueva sociedad u organización
puede ser. Esta nueva visión está íntimamente ligada a los valores del líder y de sus
seguidores. Un caso clásico de este tipo de liderazgo es por el ejemplo el de Gandhi.

Para Páez (2003) los líderes transformacionales tienen un alto interés puesto de
manifiesto en satisfacer las necesidades de desarrollo de sus más cercanos
colaboradores; tratan de cambiar la forma de pensar de sus seguidores, ayudándolos a
observar los problemas convencionales con otra visión; y tienen una gran capacidad de
estimular, levantar e inspirara sus colaboradores para que tengan un comportamiento
extraordinario para la consecución exitosa de los objetivos o metas trazadas.

Se puede indicar los factores ya clásicos que se incluyen en el liderazgo


transformacional (Bass, 1985)6:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro,


trata individualmente a cada subordinado, da formación, aconseja.

c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos


problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de
problemas.

d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

Algunos investigadores sugieren que las características personales son la clave para el
liderazgo transformacional o carismático (Boal et al 1987, Hill 1984, Zeleznik 1974)7.

A las características presentadas anteriormente, se les puede complementar las


presentada por (Boal et al 1987, Hill 1984, Zeleznik 1974), en la que los líderes pueden

6
Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
7
Boal K.M et al (1987) “Charismatic leadership a phenomenal and structual aproach” Heath Co.
tomado de Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill USA, p. 287-324.
ser distinguidos por su visión y valores, su retórica, la habilidad para construir una
imagen en la mente y los corazones de los seguidores y su estilo personal de liderazgo.

• Visión
El liderazgo transformacional o el carismático están orientados al futuro. Ayudan al
grupo a moverse de aquí a ahí. Para alinear las visiones del grupo con los de la empresa,
el líder necesita determinar la fuente de descontento y los valores claves de sus
diferencias. El líder necesita crear un panorama comprensible del futuro. Esto significa
que el líder debeencontrar los posibles problemas que tendrán los seguidores en el
desarrollo de esa visión y sobre todo el líder debe demostrar como implementar esa
visión.

• Habilidades retóricas.
Los líderes carismáticos deben saber comunicar su visión. Los líderes carismáticos
hacen uso de metáforas, analogías e historias en su comunicación. Un magnifico
ejemplo de esto es el discurso pronunciado por Martin Luther King Jr. “Tengo un
sueño”

• Imagen y construcción de la confianza.


Los líderes transformacionales construyen su liderazgo basados en su confianza,
seguridad, fortaleza, convicción moral, sacrificio personal y comportamiento único.
(House 1977, Bass & Avolio 1994)8. La madre Teresa de Calcula podría servir de
ejemplo en este rubro.

• Liderazgo personalizado.
Una de los más importantes aspectos del liderazgo carismático o transformacional es la
naturaleza del poder del líder. Es totalmente relacional y basado en el poder referencial
aunque el líder ocupe un rol formal en la organización. El liderazgo transformacional
comprende relaciones emocionales con los seguidores.

Todos estos elementos deben de estar basados en tres pilares éticos:

1) El carácter moral del líder.

2) Los valores éticos contenidos en la visión del líder, su forma de llevarla a cabo y los
programas que los seguidores pueden rechazar o aceptar.

3) El proceso de moralidad de la opción social ética y la acción que los líderes y los
seguidores se comprometen en lo que la colectividad busca.

Los seguidores se identifican con las aspiraciones carismáticas del líder y desean
imitarlo. Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es
visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estándares para la emulación. La
motivación que inspira, provee a los seguidores con retos y significados para adherirse
y compartir las metas comunes y así llevarlas a cabo. La estimulación intelectual ayuda
a los seguidores a preguntar supuestos que generan soluciones más creativas de
8
Bass B. M., Avolio B.J. (1994) “Increasing organizational effectiveness through transformational
leadership” Thousand Oakes, CA. Edit. Sage tomado de Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc.
Graw Hill, USA, p. 287-324
problemas. Su consideración individualizada trata a cada seguidor como un individuo y
provee de guía y oportunidades de crecimiento.

El propio Bernard Bass añade un quinto factor propio del ámbito educativo, que él
mismo no le concede especial importancia, aunque dentro del marco de esta disertación
es importante:

e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar


equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos
duros.

Otros autores, como Manuel Alvarez (1998)9, recogen otros factores de las diversas
investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:

f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido"


fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones
para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la
misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre
los valores que deben dar estilo a la organización.

g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia


importante que produce la sinergia necesaria para conseguir
mejores resultados en la organización.

h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus


colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal
y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su
trabajo.

i) El líder transformacional considera que desempeña un rol


simbólico de autoridad que le permite ser el "representante
institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de
trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que
deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la
organización.

Si el liderazgo carismático fuera definido solamente por el líder, entonces sería


relativamente fácil identificar a los individuos con visión, retórica, etc. Sin embargo
aparentemente existen muchos líderes con estas características pero no son vistos como
carismáticos, por lo tanto los seguidores intervienen en el proceso y en general tienen
que presentar las siguientes características:

• Identificación del seguidor con la visión del líder.


Es la identificación con la personalidad del líder y una inversión en una meta que atrae
al seguidor. Es ir más allá de lo establecido en las relaciones contractuales entre el
supervisor y los subordinados. Generalmente los seguidores hacen lazos con el líder
porque ven en la implementación de la visión una solución a los problemas.

9
Alvarez, F. (1998) El liderazgo de la calidad total. Escuela Española. Madrid.
• Surgimiento de niveles emocionales.
Los líderes carismáticos mueven los sentimientos de los seguidores mas intensamente
de lo que las personas creen. Generalmente este tipo de líderes, a través de su
comunicación, hace que el seguidor piense en su satisfacción de la situación actual, lo
cual generalmente mueve los sentimientos de los seguidores.

• Deseo de subordinación al líder.


House (1977) identifico tres efectos del liderazgo carismático: aceptación no
cuestionada del líder por sus seguidores, deseo de obediencia del líder y confianza en
que las creencias del líder son las correctas.

• Conferencia de poder (empowernment).


House (1977) notó que un efecto final del liderazgo carismático es que los seguidores
esperan cosas mejores de sí mismos. Los líderes carismáticos fijan metas altas mientras
que aumentan la confianza de los seguidores expresando confianza en su habilidad y
proveyéndolos de confianza y ánimo.

Algunos investigadores argumentan que la situación, realmente determina si un líder va


a ser percibido como carismático (Westle & Mintzber, 1988)10. Estos autores han
mostrado que los individuos que poseen las cualidades de líderes carismáticos, se han
percibido como carismáticos solamente cuando enfrentan situaciones de cierto tipo. Es
decir en un momento determinado una crisis puede o una situación coyuntural puede
ocasionar que un líder se genere.

Las situaciones que favorecen el desarrollo de líderes son:

• Crisis.
El factor situacional más importante que contribuye al liderazgo carismático es la
ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que están contentos con la situación
no perciben la necesidad de un líder carismático o no quieren hacer esfuerzos para hacer
cambios fundamentales en la organización o la sociedad. Sin embargo, cuando existe
una crisis, se crea una especie de deseo por un líder para que contribuya
significativamente a resolver los problemas. Existen estudios realizados por Bass B. &
Avolio B. (1994) donde se demuestra que el liderazgo transformacional es más efectivo
en situaciones de mucho estrés.

• Interdependencia de la tarea.
Otra situación que juega un efecto en la percepción del carisma por parte de los
seguidores es el nivel de interdependencia requerido para realizar una tarea. Es más fácil
que los líderes sean percibidos como carismáticos cuando la tarea requiere la
interrelación de muchas personas como en equipos de fútbol, basketball, etc.

10
Wesley F.R. Mintzberg H.(1988) “Profiles of Strategic Visión: Levesque and Iaccoca” in Charismatic
Leadership: The elusive factor in organizational effectiveness San Fco Jossey Bass, tomado de de Hughes
R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill, USA, p. 306.