Actividad 1. Taller wiki elaborando conceptos.

1. !. Durante el desarrollo de este curso debers entrar al Taller. Elaborando conceptos y con el resto de tus compaeros formarn un glosario relacionado con el Comportamiento Organi acional. "or e#uipos integrarn los conceptos #ue su $acilitador les %ar llegar.

Este taller debern integrarlo durante las dos unidades restantes de esta asignatura. Durante esta unidad desarrollars los t&rminos de la unidad 1 y !. Al concluirla contarn con un glosario de palabras relacionadas con el Comportamiento Organi acional. 'ntegrantes( )ilvia *+pe D,a 'vn Edgar 'barra -ernnde Deyanira -errera .ac,as

Miriam Beatriz Loyola Gonzlez Jos David Lira Bonilla

Actitudes
Son formas habituales de pensar, sentir y comportarse de acuerdo a un sistema de valores que se va configurando a lo largo de la vida a travs de las experiencias de vida y educacin recibida. De acuerdo a Alcntara !""#$, las actitudes son el sistema fundamental por el cual el ser humano determina su relacin y conducta con el medio ambiente. Son disposiciones para actuar de acuerdo o en desacuerdo respecto a un planteamiento, persona, evento o situacin espec%fica& dicha de la vida cotidiana. 'as actitudes estn constituidas por elementos cognitivos, afectivos y conativos, que de manera integrada o interdependiente contribuyen a que la gente reaccione de una manera espec%fica. Caracters ticas de las actitudes 'as actitudes son adquiridas, son el resultado de las experiencias y del aprendi(a)e que el individuo ha obtenido a lo largo de su historia de vida, que contribuye a que denote una tendencia a responder de determinada manera y no de otra. 'as actitudes son de naturale(a dinmica, es decir, pueden ser flexibles y susceptibles a cambio, especialmente si tienen impacto en el contexto en el que se presenta la conducta. 'as actitudes son impulsoras del comportamiento, son la tendencia a responder o a actuar a partir de los m*ltiples est%mulos del ambiente. 'as actitudes son transferibles, es decir, con una actitud se puede responder a m*ltiples y diferentes situaciones del ambiente. Compone n t es de la actitud +odr%gue( Aroldo distingue tres componentes de las actitudes, Compone n t e cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista tambin una representacin cognoscitiva del ob)eto. -st formada por las percepciones y creencias hacia un ob)eto, as% como por la informacin que tenemos sobre un ob)eto. -n este caso se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor, sobre todo en referencia a los estudios de .ishbein y A)(en. 'os ob)etos no conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden generar actitudes. 'a representacin cognoscitiva puede ser vaga o errnea, en el primer caso el afecto relacionado con el ob)eto tender a ser poco intenso& cuando sea errnea no afectar para nada a la intensidad del afecto. Compone n t e afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un ob)eto social. -s el componente ms caracter%stico de las actitudes. Aqu% radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones que se caracteri(an por su componente cognoscitivo. Adquisicin de las actitudes /o son innatas, hay tres formas de adquisicin, !. A travs de la experiencia directa, con un ob)eto, persona o situacin. #. 0ediante la ob)etivacin de los efectos de un est%mulo. 1. 2omo consecuencia de las comunicaciones que constantemente estn describiendo las caracter%sticas, atributos o cualidades. 3aloraciones positivas, negativas, por e)emplo, fomentan actitudes en la publicidad. Actitudes en las Organizaciones

'a comprensin del comportamiento del individuo en la organi(acin empie(a con el repaso de las principales contribuciones de la psicolog%a al comportamiento organi(acional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes. A veces resulta dif%cil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. 'o mismo sucede entre la satisfaccin con el traba)o y la moral del empleado& muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. 'a satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un con)unto de actitudes ante el traba)o. 4odemos describirla como una disposicin psicolgica del su)eto hacia su traba)o lo que piensa de l$, y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah% que la satisfaccin o insatisfaccin con el traba)o dependa de numerosos factores como el ambiente f%sico donde traba)a, el hecho de que el )efe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o reali(acin que le procura el traba)o, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. 5ay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. 4or e)emplo, la edad, la salud, la antig6edad, la estabilidad emocional, condicin socio7 econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. 'o mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as% como con su reali(acin Shult(, !""8$.

Administr acin Participa tiv a

'a administracin participativa es una filosof%a o pol%tica de administracin de personas, que valora su capacidad de tomar decisiones y resolver problemas, primoreando la satisfaccin y la motivacin en el traba)o, contribuyendo para el me)or desempe9o y para la competitividad de las organi(aciones. -se mtodo permite la manifestacin de los operarios en relacin al proceso de administracin de la empresa de forma organi(ada y responsable, siempre contribuyendo con sus experiencias y conocimientos, buscando siempre agregar ms valores a las funciones y personas de los cuales participa. Administrar de forma participativa consiste en compartir las decisiones que afectan la empresa, no slo con operarios, pero tambin con clientes o usuarios, proveedores, y eventualmente distribuidores de la organi(acin. 'a meta de la administracin participativa es construir una organi(acin participativa en todas las interfaces. -n el modelo participativo, predominan la liderencia, la disciplina y la autonom%a. -n las organi(aciones que adoptan ese modelo, las personas son responsables por su propio comportamiento y desempe9o.

Aprendizaje
-l aprendi(a)e es un cambio relativamente permanente en el conocimiento o la conducta que resulta de la prctica o la experiencia 5ay varios puntos clave en esta definicin, en primer lugar, el aprendi(a)e conlleva un cambio. -n el mbito universitario, el conocimiento de cmo hacer las cosas cambia a travs del aprendi(a)e que tiene lugar durante las primeras semanas como estudiante. 'o mismo ocurre con el aprendi(a)e en cualquier otro lugar. -n segundo lugar, el cambio en el conocimiento o la conducta tiene que ser relativamente permanente. : el tercer aspecto clave de la definicin, radica en

que el aprendi(a)e ocurre como el resultado de una prctica o el de la experiencia de la observacin de terceros. Aprender, por tanto, comporta un cambio sustantivo de conducta. -l propsito de este cambio es alcan(ar una forma de conducta que convenga me)or a las metas de aqul que aprende& en otras palabras, una conducta ms efectiva y eficiente. A esto puede llamrsele competencia. -l aprendi(a)e organi(acional, consecuentemente, se ve favorecido por el desarrollo de equipos de traba)o eficaces o de alto rendimiento. -stos equipos se caracteri(an por establecer planes de traba)o y de formacin permanentes, esto es, optan por aprender a desaprender y, adems, por aprender continuamente para estimular el aprendi(a)e y la formacin, que permiten el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general. ;na definicin de aprendi(a)e organi(acional, ya considerada como clsica, es la dada por 4eter Senge !""8$, que lo plantea como el proceso a travs del cual los administradores motivan e impulsan a todos los miembros de una organi(acin a desear encontrar nuevos caminos para me)orar la eficiencia organi(acional.

Caracte rsticas biogrficas

-l 2omportamiento <rgani(acional tiene que ver en esencia con el descubri miento y anlisis de las variables que tienen un efecto en la productividad, ausen tismo, rotacin, desviacin, comportamiento ciudadano organi(acional y satisfac cin. 'a lista de estas variables es larga y contiene algunos conceptos complicados. 0uchos de stos 7por e)emplo, la moti vacin, el poder y la pol%tica o la cultura organi(acional son dif%ciles de medir. -ntonces, qui( sea importante comen(ar por centrarnos en factores que se definen con facilidad y de los que se dispone con rapide(& en mayor medida, sencillamente se trata de aquellos que se obtienen de la informacin disponible en el perfil de un empleado. =>u factores son estos? 'as caracter%sticas obvias son la edad, gnero, ra(a y antig6edad del empleado al servicio de una organi(acin.

Crculos de calidad
-s un peque9o grupo de empleados que reali(an un traba)o igual o similar en un rea de traba)o com*n, y que traba)an para el mismo supervisor, que se re*nen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y anali(ar problemas y posibilidades de me)ora relacionados con su traba)o, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. 'os c%rculos de calidad son un instrumento que utili(a la Direccin cuando su filosof%a es participativa y cree en el concepto de @calidad total@, es decir, en la idea de que la calidad se me)ora ininterru mpidamen te en el lugar de traba)o. 'os c%rculos de control de calidad son grupos que se re*nen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el traba)o y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. 'os 2%rculos de 2alidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de -mpresa obede(ca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad

creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en ob)etivos comunes de grupo. 'os 2%rculos de 2alidad nacieron en Aapn despus de la BB Cuerra 0undial, al final de la cual este pa%s se encontr con que sus productos se conoc%an en el mundo con el sello de ba)o precio, pero tambin de muy ba)a calidad& y entre !"DD EF 8 empie(an a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos l%neas diferentes de investigacin y traba)o, G 'a gestin de calidad en el mbito de -mpresa G 'os c%rculos de calidad. Caracters ticas de los Crculos de Calidad Algunas de las caracter%sticas ms sobresalientes de los c%rculos de calidad son las siguientes, 'a participacin en el 2%rculo de 2alidad es voluntaria. Son grupos peque9os, de H a F personas en talleres peque9os, de F a !8 en talleres medianos y de I a !# en talleres grandes. 'os miembros del 2%rculo de 2alidad reali(an el mismo traba)o o traba)os relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene ob)etivos comunes. 'os 2%rculos de 2alidad se re*nen peridicamente para anali(ar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su )efe. 2ada 2%rculo de 2alidad tiene un )efe que es responsable del funcionamiento del 2%rculo. Dicho )efe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del 2%rculo. 'a )unta de gobierno de la direccin establece los ob)etivos, pol%tica y pautas de las actividades de los 2%rculos de 2alidad, y sustenta el sistema de los 2%rculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Jodo aquel que participa en un programa de 2%rculos de 2alidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categor%as laborales. -l c%rculo de calidad no tiene relacin )errquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. -l ob)etivo es el deseo com*n de me)orar la tcnica del traba)o, resolviendo los problemas comunes. -l l%der es elegido por los miembros y puede ir cambiando seg*n el grupo.

Diversificacin del puesto

5oy ms que nunca, las organi(aciones deben ser generadoras de aprendi(a)e, para formar y desarrollar capacidades en los recursos humanos, que les permitan capitali(ar el conocimiento. -sta premisa se ha convertido recientemente en venta)a competitiva aunado a la supervivencia de la organi(acin en un entorno altamente cambiante. 'a globali(acin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuer(a laboral, obligan a las organi(aciones y a los profesionales a replantearse y reconsiderarse, ba)o nuevas perspectivas, el desarrollo humano. -s as% como en la actualidad surge la llamada Diversificacin de los +ecursos 5umanos que viene a dar respuesta a los requerimientos del entorno. 4ara poder definirla se hace necesario aclarar dos conceptos fundamentales, como son,

Diversificacin: Seg*n el Diccionario -spa9ol K-' 0undoL, diversificacin significa& transformacin en m*ltiple y diverso de lo que era *nico y uniforme, con la finalidad de crear una estrategia de desarrollo. ecursos !uma nos: -s el con)unto de personas con la que cuenta una organi(acin para alcan(ar sus metas y ob)etivos propuestos, estas estn dotadas de conocimientos, habilidades, experiencias y competencias individuales, las cuales son utili(adas en sus puestos de traba)o tanto para reali(ar tareas rutinarias como para resolver problemas que puedan presentarse en determinados momentos.

"mociones
"mociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. 'as emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un ob)eto y son espec%ficas de ste. 'as emociones son un factor crucial en el comportamiento de los empleados. Desde finales del siglo MBM, con el surgimiento de la administracin cient%fica, se han dise9ado las organi(aciones espec%ficamente con el ob)etivo de tratar de controlar las emociones. ;na organi(acin bien dirigida era aquella que consegu%a suprimir frustraciones, miedos, eno)os, etc. Antes se pensaba que las emociones no eran constructivas ni que estimularan conductas de me)or desempe9o. Distinguir emociones de estados de nimo -l 2< tambin est relacionado con aspectos como las emociones y los estados de nimo. 'as primeras son sentimientos intensos que se dirigen a algo o a alguien, es decir una reaccin a una determinada situacin. 'os segundos, son sentimientos menos intensos, que carecen de est%mulos contextuales. 'as emociones, pueden ser de dos tipos& las sentidas, que corresponden a las emociones reales del individuo y las manifiestas, que son las emociones que se requieren en la organi(acin y que se consideran apropiadas para el puesto, este aspecto se relaciona con el traba)o emocional, en donde el individuo muestra emociones de acuerdo a su puesto. Aprende r a interpre t a r emociones 2ada individuo es *nico, por ello, posee su propia personalidad que lo hace actuar de manera particular ante determinados est%mulos y en diferentes situaciones de presin. Algunos tienen dificultades para expresar sus emociones y tambin para comprender las de los dems. As% pues, los puestos de traba)o, requieren una emotividad diferente, de acuerdo necesidades del contexto. Difere ncias de g#nero en las emociones 4or lo general las mu)eres expresan ms emociones que los hombres, ya sea por la manera de sociali(ar, puesto que al hombre se le ense9a a ser ms duro y no mostrar sus emociones& otra ra(n es que las mu)eres posen una capacidad innata para entender a los dems y por *ltimo se dice que las mu)eres tienen mayor necesidad de aprobacin social. estricciones e$ternas a las emociones 'os seres humanos, son esencialmente emocionales, sin embargo existen en las organi(aciones restricciones que tratan de minimi(ar las emociones intensas, sean positivas o negativas, pues ello se considera a afectan el desempe9o laboral. Concepto de las emociones 'os conceptos de las emociones, se pueden aplicar al comportamiento organi(acin, en diferentes temticas, como la seleccin de personal, toma de decisiones, motivacin, lidera(go y resolucin de conflictos. 4or esta ra(n es que las emociones son

determinantes en el actuar cotidiano de cualesquier organi(acin, permiten persuadir la actitud.

"nriquecimie n to del puesto

'os tiempos en que un operario se dedicaba todo el d%a a una funcin tan montona y repetitiva como apretar un perno en una l%nea de monta)e, van quedando definitiva mente atrs. 5oy se ha visto que una tarea tan repetitiva crea insatisfaccin laboral, desmotivacin, frustracin y, parado)almente, tambin estrs, porque el empleado siente que no tiene ning*n control sobre su tarea. 4ero el desaf%o hoy d%a es mayor, y consiste en enriquecer el puesto de traba)o. -l enriquecimiento del puesto de traba)o es un enfoque que busca redise9ar los puestos de traba)o para incrementar la motivacin y la satisfaccin en el empleo. -n general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas& permiten por lo tanto un traba)o ms variado, aprendi(a)es nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivacin, ms calidad en el traba)o mismo, y una mayor satisfaccin. Significa adems un desaf%o, que puede mostrar a quien lo asume algunas potencialidades propias de las cuales antes no hab%a logrado darse cuenta. -l enriquecimiento del puesto de traba)o entonces, tiene una plena concordancia con la polifuncionalidad. 5ay muchas maneras de enriquecer el puesto de traba)o. ;na de las ms conocidas y practicadas ha sido Ndesde hace tiempo7 la rotacin de puestos, de modo que el empleado domine ms completamente todas las tareas o funciones de una empresa& el caso ms conocido es la rotacin de puestos que hacen los bancos. <tra forma es darle una responsabilidad ms completa sobre lo que est haciendo y los implementos que utili(a& si se trata de un chofer, que tenga al menos cierta participacin en la mantencin y en peque9as reparaciones del veh%culo, por e)emplo. <tra forma novedosa de enriquecer el traba)o es vincular al empleado con los clientes. -n un taller mecnico por e)emplo, ser%a interesante que los mecnicos conversaran con los clientes, y les explicaran directamente algunas fallas y dudas. ;n control ms completo para organi(arse, y mayor responsabilidad por el resultado de lo que hace, puede ser tambin gratificante. -sto proporciona mayor autonom%a y menos control externo. Bncluso hay empresas que dan al empleado cierta libertad en la eleccin de los horarios. Jratar de tener una perspectiva ms hol%stica y menos especiali(ada, puede ser otra manera. A veces las tareas estn tan especiali(ada, que se pierde de vista el con)unto, como el caso del operario del perno. Se podr%a intentar que un mecnico adems de reparar fallas, salga l mismo a probar el auto, o participe en la compra de repuestos. -n fin, hay muchas maneras de enriquecer el puesto de traba)o, y esto depender de la creatividad del gerente de recursos humanos, como tambin del supervisor directo y los empleados mismos. Jodo esto permite a la persona aprender nuevas funciones, servir me)or a la empresa, y estar ms preparado eventualmente si termina su vinculacin con ella. 4or lo tanto, todos ganan. Sin embargo existen personas que en su traba)o no quiere ning*n tipo de complicaciones, y pueden preferir no tomar el desaf%o. 4ero son los menos, pues en general cuando a las personas se les da confian(a, se les proporcionan nuevos desaf%os, y se les da cierta libertad sobre su propio traba)o, normalmente responden bien.