Motivacin

Para otros usos de este trmino, vanse Motivacin (semitica) y Motivacin intrnseca.

La motivacin que hubiera llevado al nio a comer el elote pudo haber sido tanto extrnseca como intrnseca. La accin de comerlo se da porque saba previamente cmo hacerlo. La palabra motivacin deriva del latn "motivus" o "motus", que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como "la raz dinmica del comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin".1 La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.2

ndice

1 Segn la psicologa y filosofa 2 La motivacin en el trabajo 3 Variables motivacionales 4 Relacin del trmino con la necesidad 5 Causas de la motivacin o 5.1 Factores extrnsecos e intrnsecos 5.1.1 Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos 6 Desmotivacin 7 Referencias 8 Enlaces externos

Segn la psicologa y filosofa

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la

motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal. Teoras sobre la motivacin:

Pirmide de Maslow Teora de los dos factores Teora X y Teora Y Efecto Pigmalin Teoras de Clayton Alderfer Teora de la esperanza Teora de la equidad laboral

La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.3 Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos.4 5 La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

Variables motivacionales
Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las variables motivacionales como la dual ndole energtica y direccional con frecuencia unidas en una sola. Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:

Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta. Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad. Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las dos anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la conducta.1

Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.6

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores. Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin.

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos. Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa. Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos.

Vase tambin: Curiosidad

Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reiss propuso una teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente todos los comportamientos humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan nuestras acciones y definen nuestra personalidad son:

Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado. Curiosidad, la necesidad de aprender. Comer, la necesidad de alimentarse. Familia, la necesidad de tener hijos. Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo tnico o clan. Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.

Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad. Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable. Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio. Poder, la necesidad de influenciar. Romance, la necesidad sexual. Ahorrar, la necesidad de guardar. Contacto social, la necesidad de tener amigos. Posicin social, la necesidad de destacar socialmente. Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro. Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

Lnea del tiempo de los estudiosos de la motivacin.

Desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa. Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse. Para el Renny Yagosessky,Ph.D en Psicologa, Conferencista y Escritor, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos limitantes y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepcin de incapacidad para generar los resultados deseados. Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad.

Abraham Maslow
Abraham Maslow Nacimiento Fallecimiento 1 de abril de 1908 Brooklyn, Nueva York, Estados Unidos 8 de junio de 1970

Palo Alto, California, Estados Unidos Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como una serie de procesos de bsqueda de autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.1

ndice

1 Biografa 2 Teoras humansticas de autorrealizacin o 2.1 Jerarqua de necesidades 3 Bibliografa 4 Referencias 5 Vase tambin 6 Enlaces externos

Biografa
Nacido en Brooklyn, Abraham Maslow fue el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judos procedentes de Rusia. Era lento y ordenado, y recordaba su niez como solitaria y bastante infeliz. En sus propias palabras: Yo era un nio pequeo judo en un barrio no judo. Era un poco como ser el primer negro en una escuela de blancos. Estaba solo e infeliz. Crec en las bibliotecas y entre libros. Maslow iba a estudiar Derecho, pero finalmente fue a la Escuela de Postgrado de la Universidad de Wisconsin para estudiar psicologa. En diciembre de 1928, antes de terminar sus estudios, se cas con su prima mayor Bertha Goodman, y durante esa poca conoci a su principal mentor, el profesor Harry Harlow. Comenz una lnea original de investigacin, estudiando el comportamiento sexual y de dominacin de los primates. BA en 1930, obtuvo su maestra en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y en la Universidad de Wisconsin. En ese ao propuso la teora psicolgica llamada hoy en da Jerarqua de necesidades de Maslow, una teora sobre la motivacin humana. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva York para trabajar con Edward Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a interesarse en la investigacin de la sexualidad humana. All encontr a otro mentor en Alfred Adler, uno de los primeros colegas de Sigmund Freud.

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.

Entre 1937 y 1951, Maslow estuvo en la facultad del College de Brooklyn de la Universidad de la Ciudad de Nueva York, donde asumi un cargo acadmico de profesor y comenz a dar clases a tiempo completo. En Nueva York entr en contacto con muchos inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, en especial a Brooklyn; personas como Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horney, as como varios psiclogos de la Gestalt y freudianos. En concreto, conoci a dos mentores ms, la antroploga Ruth Benedict y el psiclogo de la Gestalt Max Wertheimer, a quienes admiraba tanto profesional como personalmente. Estos eran tan consumados en sus respectivos campos, y tan maravillosos seres humanos para l, que empez a tomar notas acerca de ellos y de su comportamiento. Esta sera la base de su investigacin y pensamiento a lo largo de toda su vida sobre la salud mental y el potencial humano. En 1951 Maslow se mud a Boston y pas a ser jefe del departamento de psicologa en la Universidad de Brandeis, donde permaneci diez aos y tuvo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de autorrealizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor de la psicologa humanista (corriente que ulteriormente lleg a tener mayor alcance que la teora de las necesidades). La tesis central de la pirmide de las necesidades, que ha tenido aplicacin en diversos campos incluso ms all de la psicologa, expresa que los seres humanos tienen necesidades estructuradas en diferentes estratos, de tal modo que las necesidades secundarias o superiores van surgiendo a medida que se van satisfaciendo las ms bsicas. La aplicacin de las teoras de Maslow en la psicologa laboral buscaba afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a autorrealizarse y a innovar en la empresa. Escribi extensamente sobre el tema, tomando prestadas ideas de otros psiclogos y aadiendo su propia aportacin de forma significativa, destacando, adems de los conceptos de jerarqua de necesidades y autorrealizacin, los de metanecesidades, metamotivacin y experiencias sublimes. Maslow se convirti en el lder de la escuela humanista de psicologa que surgi en los aos 1950 y 1960, a la que l se refera como la tercera fuerza ms all de la teora freudiana y el conductismo. En 1967, la American Humanist Association lo nombr Humanista del Ao. En los ltimos aos de su vida y ya semi retirado de la actividad docente, Maslow se dedic a un gran proyecto terico no acabado: desarrollar una filosofa y una tica que concordaran con las hiptesis de la psicologa humanista. El 8 de junio de 1970 muri en California a causa de un infarto del miocardio.

Teoras humansticas de autorrealizacin

Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para la sociedad. Proporcion un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llam a su nueva disciplina Psicologa Humanista. Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicolgicas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Maslow comenz a cuestionarse el modo en que los psiclogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tena sus propias ideas sobre cmo entender la mente humana.2 Los psiclogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicolgicos. Esto le proporcion informacin para su teora de que la gente vive experiencia cumbre, momentos sublimes en la vida en los que el individuo est en armona consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el da, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.3

Jerarqua de necesidades

Interpretacin de la jerarqua de necesidades de Maslow, representada como una pirmide con las necesidades bsicas abajo.4 Artculo principal: Pirmide de Maslow Maslow ide una ayuda visual para explicar su teora, que llam jerarqua de necesidades, consistente en una pirmide que contiene las necesidades humanas, psicolgicas y fsicas. Subiendo escaln a escaln por la pirmide, se llega a la autorrealizacin. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o necesidades fisiolgicas, que incluyen la alimentacin (comer y beber), la respiracin, la eliminacin (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueo y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la vida. El siguiente nivel es el de las necesidades de seguridad y proteccin: seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutricin, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de necesidad de amor y pertenencia, compuesto por necesidades psicolgicas; cuando los seres humanos han cuidado de s mismos fsicamente, estn listos para compartirse a s mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cmodos con lo que han conseguido; este es el nivel de necesidad de estima, que incluye el xito y el estatus, fundamentalmente en la percepcin propia (autoestima), aunque tambin en la percepcin que los dems le transmiten (heteroestima). La cima de la pirmide es la necesidad de autorrealizacin, y se supera cuando se alcanza un estado de armona y entendimiento.5 Maslow bas su estudio en las ideas de otros psiclogos, en Albert Einstein y en personas que conoca que claramente cumplan con el estndar de autorrealizacin. Us los escritos y realizaciones de Einstein para ejemplificar las caractersticas de la persona autorrealizada. Encontr que todos los individuos que estudi presentaban rasgos de personalidad similares. Todos estaban centrados en la realidad, capaces de diferenciar lo que era fraudulento de lo que era genuino. Tambin estaban centrados en los problemas, en el sentido de que trataban las dificultades de la vida como problemas que requeran solucin. Estos individuos tambin estaban cmodos cuando estaban solos y tenan relaciones personales saludables. Solo tenan unos pocos familiares y amigos cercanos, ms que un gran nmero de relaciones superficiales.6 Una figura histrica que result til a Maslow en su camino hacia el entendimiento de la autorrealizacin fue Lao-Ts, el padre del taosmo. Un principio del taosmo consiste en que las personas no obtienen significado personal ni placer buscando posesiones materiales. Cuando Maslow introdujo estas ideas, algunos no estaban preparados para entenderlas; otros le tildaron de acientfico. Algunas veces considerado como en desacuerdo con Freud y su teora psicoanaltica, Maslow realmente posicion su trabajo como un complemento vital al de Freud. En su libro Toward a Psychology of Being (1968), afirmaba: Es como si Freud nos proporcionase la mitad enferma de la psicologa y ahora debamos completarla con la mitad sana. Maslow encuentra dos facetas de la naturaleza humana, la sana y la enferma, de modo que considera que deberan existir dos caras en la psicologa. Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en la que las necesidades esenciales son satisfechas es tan importante como las necesidades en s mismas. Juntos, estos dos elementos definen la experiencia

humana. En la medida en que una persona satisface su impulso de cooperacin social, establece relaciones significativas con otras personas y ampla su mundo. En otras palabras, establece conexiones significativas con una realidad externa un componente esencial de la autorrealizacin. Por contra, en la medida en que las necesidades vitales encuentran egosmo y satisfaccin del deseo de competicin/competencia, la persona adquiere emociones hostiles y limita sus relaciones con la realidad externa su conciencia permanece internamente limitada. Ruth Benedict y Max Wertheimer fueron modelos de la autorrealizacin para Maslow. A partir de ellos generaliz que, entre otras caractersticas, las personas autorrealizadas tienden a enfocar sus problemas fuera de s mismas; tienen un sentido claro de lo que es verdadero y lo que es falso; son espontneos y creativos; y no estn demasiado aferrados a las convenciones sociales. Ms all de la rutina de la satisfaccin de las necesidades, Maslow previ experiencias extraordinarias, llamadas experiencias cumbre, que constituyen momentos de profundo amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente ms completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuacin del mundo, ms consciente de la verdad, la justicia, la armona, la bondad, y ese tipo de sentimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo. Maslow utiliz el trmino metamotivacin para describir a las personas autorrealizadas que actan impulsadas por fuerzas innatas que estn ms all de sus necesidades bsicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano.7 Es de vital importancia, mencionar que Sostrom termin los trabajos de Maslow; ya que debido a su muerte no los pudo concluir.

Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un lder no nace, se hace!

Si te preguntas cmo optimizar el engranaje que has creado para lograr las metas de tu negocio, aqu ponemos a tu consideracin diez habilidades a desarrollar en tu persona, para que con el equipo de trabajo que has formado, logres los resultados que has soado desde la fundacin de tu empresa. Practica y domina el liderazgo en los negocios!
Como empresario o empresaria tienes un sueo, y lo persigues a travs del negocio que has iniciado. Seguramente, como a m, se te ha presentado el pensamiento de que muchas cosas seran ms sencillas si las hiciramos nosotros mismos. Pese a ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener coordinada a la compaa para no slo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la competencia. Adems, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes reas (comercial, operativa, administrativa, etctera) sean eficaces y rpidas. Ms all, cuando la estructura de tu negocio crece, debes lograr que cada lder se mantenga con una amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, as como de las limitantes y problemas relacionados interna y externamente con la empresa; para que puedan actuar adecuadamente en su funcin y juntos lograr el xito que esperas y visualizaste previo a la fundacin de tu negocio.

Para que permanezcas en la ruta del xito junto con el equipo que te acompaa en la aventura que has emprendido, comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma. Claridad del negocio y posicionamiento Esto implica dos aspectos importantes. As como se diferencian Wal*Mart de Comercial Mexicana, y McDonalds de Burger King, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu funcin de lder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitir mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces. Planeacin y adaptacin Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejars tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hbitos de clientes actuales y potenciales, te permitir planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la lnea que estableces. Desarrollo del personal El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado descripcin de puesto, sino tambin contar con el complementario, llamado perfil de puesto, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga xito en una funcin. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitars la mezcla persona puesto y facilitars su crecimiento. Trabajo en equipo Se oye bien, pero no siempre se desarrolla as. El fruto de tu esfuerzo como lder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien ests advirtiendo, implica discernir hasta dnde cada uno est dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa). Administracin de la informacin Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de lder habr de fomentar el libre flujo de datos e informacin, alentando la aportacin de ideas. Tu liderazgo determinar las formas y mecnica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los vers reflejados en el anlisis, adaptacin de conductas y toma de decisiones con informacin oportuna y de calidad. Establecimiento de metas y objetivos Si planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no ser mayor complicacin. Con esto evitars lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del ao por venir, agregando solamente un factor incremental a la cifra del ao pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirn aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformar en xitos reales. Fijar prioridades Es muy frecuente que las empresas pequeas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratgico. Tu liderazgo permitir filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado determinado. Negociar y manejar conflictos Autoritario o humano, flexible o rgido, son caractersticas de tu persona que no harn que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicar definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legtimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o reas distintas. Adaptarte facilitar lograr mayor efectividad en el ejercicio de los

estilos de liderazgo que sean necesarios. Motivacin Con varias teoras de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitar que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuir a que tengan encendida esa llama interior que les motivar a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes. Retroalimentacin Recuerda, no basta slo con darles tareas variadas a tu personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonoma suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensin que se llama retroalimentar objetivamente. Asegrate de ser un lder que corrige percepciones incorrectas, y que promueve acciones correctivas oportunas.

La clave de lo anterior es mantenerte con una mentalidad abierta que te permita ser receptivo respecto de lo que sucede en el entorno, en el interior de tu negocio y en los pensamientos, habilidades y pensamientos de tu personal. No te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de la noche a la maana; no en balde, se dice que los verdaderos lderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente. Te felicito de antemano, porque si mantienes tu actitud de escuchar, reflexionar y practicar, estars orgulloso de decir que has logrado dominar el saber del liderazgo en los negocios. Ariel Valero es Licenciado en Comercio Internacional con especialidad en Mercadotecnia y CPIM. Desde 1986 ha ocupado puestos clave en distintas reas y particip en una implantacin y certificacin clase A (Clase Mundial). Actualmente se desempea como empresario, conferencista internacional, consultor de empresas y socio director de la compaa ET&C (Education, Training & Consulting).

Deseo recibir artculos e informacin importante en mi correo:

Califica esta idea Excelente idea idea 5 4 3 2 1 Mala

Inicio | Franquicias | Artculos | Agenda PyME | Red de Proveedores PyME | Oportunidades de negocio Mercadotecnia | Ventas | Recursos Humanos | Administracin | Contabilidad y Finanzas | Tecnologas de la Informacin | Derecho Quines somos | Annciate | Emprendedores | Contacto | Aviso de privacidad 2013 IdeasparaPyMEs.com es un sitio sin fines de lucro. JACK WELCH .Adems, posea una gran capacidad de liderazgo, pues sus trabajadores lo aceptaban, lo acataban, lo respetaban y lo queran. 2. Un buen negocio. Pese a todas las adversidades que enfrentaba la empresa, y a que nunca se haba hecho un trabajo ...B.- Casustica local y extranjera. Presentacin. I. Apertura de los mercados. A principios de los ochenta la Compaa General Electric 202 cambi de Presidente, ingres Jack Welch en reemplazo de Reg Jones. Este dejaba a General Electric como una de las mejores empresas de EE.UU., pero Por cunto tiempo? Por un ao, por dos? Por cuantos?. Jack Welch, Doctor en ... Sin embargo.. cambiar las pautas de comportamiento de una sociedad -tambin- puede causar un cambio en los niveles de riesgo, en especial con respecto a las crisis que son inevitables 212 . Este riesgo que asumen tanto la entidad financiera como ... Casustica local y extranjera.

Interpretacin de la Ley General del Sistema Concursal Peruano Seccin segunda. Caso modlico de reestructuracin casustica local y extranjera

Presentacin. I. Apertura de los mercados. A principios de los ochenta la Compaa General Electric 234 cambi de Presidente, ingres Jack Welch en reemplazo de Reg Jones. Este dejaba a General Electric como una de las mejores empresas de EE.UU., pero Por cunto tiempo? Por un ao, por dos? Por cuantos?. Jack Welch, Doctor en ...Sin embargo.. cambiar las pautas de comportamiento de una sociedad -tambinpuede causar un cambio en los niveles de riesgo, en especial con respecto a las crisis que son inevitables 244 . Este riesgo que asumen tanto la entidad financiera como los ...Este Plan permitir que SAGA recupere el liderazgo la fortaleza financiera y la rentabilidad que tradicionalmente ha tenido. Al convertirse los acreedores en accionistas mayoritarios de SAGA, sern los directos beneficiarios de este fortalecimiento, ...

Las 8 reglas de liderazgo de Jack Welch

Publicado el septiembre 17, 2006| 31 comentarios
Como muchos de ustedes saben, Jack Welch, Presidente y CEO de General Electric, la compaa mas grande del mundo hace unos aos, fue elegido el Mejor gerente de todos los tiempos por la prestigiosa revista Fortune. El acaba de lanzar un libro que se llama Triunfar. Realmente lo recomiendo, de lectura fcil, muy aterrizado en lo que dice y sobre todo con temas prcticos que nos ayudan a mejorar en nuestra labor profesional. En el libro encontrarn un resumen de consejos que lo han ayudado a hacer crecer su empresa hasta convertirla en la No. 1 del mundo. Uno de los temas que l menciona y que mas nos sirven en nuestro trabajo y en general en nuestra vida es el del liderazgo, una habilidad que se exige mucho en los trabajos, pero que lamentablemente muy pocos tienen. A continuacin he copiado del libro un resumen de las ocho reglas de liderazgo que expone: 1. Los lderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estn ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su funcin y los motivan y reconocen para as no solamente motivar a ellos sino a los dems miembros del equipo. 2. Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados vean la misin, sino de que la vivan. 3. Los lderes son encantadores, generan mucha empata, se ponen en el lugar del resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional. 4. Los lderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y mritos: sea honesto con todo el mundo en la compaa. La sencillez y humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza.

5. Los lderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el lder no existe para hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo tico, no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios. 6. Los lderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien hecho inclusive cuando uno est ya cansado, optimismo para no desmotivarse fcilmente. 7. Los lderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros. 8. Los lderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande. Otro tema que me pareci muy importante en el libro son sus consejos para obtener un ascenso: 1. Desempese con excelencia, supere las expectativas y haga ms de lo que debe cada vez que tenga la oportunidad. 2. Cultive su relacin con sus subordinados igual que como lo hace con sus superiores. 3. Participe desde un principio en los principales proyectos de la compaa para que luego lo tomen en cuenta. 4. Busque consejo de sus superiores. 5. Mantenga una actitud positiva y propguela.