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PLANIFICACION ESTRATEGICA

el 16 de enero de 2012 lleg a la gerencia general

La hoja de ruta de Javier Luck a un ao de su llegada a SMU


Tres son los ejes que han marcado la gestin del ejecutivo:

Ordenamiento organizacional, Reduccin de costos y definicin estratgica de la compaa.


El ao que lleva a la cabeza de SMU, no ha sido fcil para Javier Luck. Cuando acept la gerencia general de la cadena de supermercados, asumi una labor que, mirndola ahora, ha sido titnica. No slo porque se ha transformado en el foco de atencin por el conflicto con los proveedores, sino tambin porque se tuvo que hacer cargo de una compaa que vena creciendo a base de adquisiciones. Por eso, desde el primer da, lo que lo mantuvo ocupado fue la profunda reorganizacin de una firma que ya no resista una compra ms y requera de forma urgente un ordenamiento en al menos tres frentes: organizacional, reduccin de costos y por ltimo una clara definicin estratgica. La travesa parti el 16 de enero del ao pasado, cuando Juan Pablo Vega dejaba la gerencia general de SMU, luego de haber encabezado por casi 5 aos el perodo de compras que le dio a la firma la posibilidad de posicionarse como el tercer actor del mercado, pero tambin la dej con una pesada carga financiera y un desafiante proceso de integracin de 62 cadenas que fue adquiriendo en el proceso. De ah que una de sus primeras definiciones fue no adquirir ms compaas, ya que una compra ms sin duda pona en riesgo la consolidacin de la empresa y el seguir creciendo inorgnicamente le impedira mejorar los resultados y precisamente esa era su principal misin en esta nueva administracin. En medio de esta definicin, fueron los bancos de inversiones locales e internacionales que le ofrecieron opciones de compra tanto en Chile, como en el extranjero, entre ellas, suenan Carrefour Colombia y CasaIdeas. Pero la decisin estaba tomada y el foco era uno solo: mejorar los nmeros, exigencia que tambin vena desde los controladores. Cambio en el equipo Los primeros meses de Luck sin duda fueron los ms duros: los nmeros no cedan y menos reflejaban algn punto de inflexin. Las prdidas continuaron e incluso se incrementaron durante el primer semestre del ao pasado, versus el semestre anterior, alcanzando un resultado negativo por $28 mil millones.

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Fue en ese mismo perodo que comenz a armar su equipo. Cambi prcticamente toda la primera lnea ejecutiva, solo permanecieron en sus cargos el gerente de sistemas y el fiscal, el resto fue desvinculado o cambi de puesto. En todo este proceso trabajaron de la mano de una consultora boutique, que anteriormente haba estado detrs de otras reorganizaciones de retailers locales. As fue como se sumaron Matas Holzapfel, ex Cencosud que asumi como vicepresidente de administracin y finanzas y tambin el ex Walmart, Andrs Fernndez, quien hoy ocupa el cargo de gerente general Supermercados Chile en la firma. En tanto, Marcelo Glvez, que hasta ese momento ocupaba el puesto de Fernndez, pas a ser vicepresidente de estrategia y capital humano. A ellos se sum el ex Colbn, Carlos Abogabir como vicepresidente de asuntos corporativos. Finalmente el equipo se termin de armar en julio del ao pasado y en agosto lanzaron la esperada hoja de ruta, con la definicin de un plan estratgico a cinco aos, el que involucra metas especficas en relacin a mejoras en mrgenes, nmero de locales, mejora de resultados y la consolidacin de las cadenas. Bajar los costos En otro frente, al ver que era prcticamente imposible mejorar los nmeros en el corto plazo, la idea de la apertura se alejaba, ya que era realmente inviable hacer un IPO (de la sigla en ingls Oferta Publica de Acciones) con los resultados que en ese momento arrojaba la cadena. Cabe recordar que la anterior administracin, liderada por Juan Pablo Vega, se haba propuesto abrir la compaa cuando alcanzara ventas por US$ 2.000 millones. Si bien esa meta fue alcanzada, la apertura ya no era la urgencia. Haba que ordenar la casa y eso tambin implicaba un ajuste de costos importante. As fue como en una primera etapa fueron desvinculadas ms de 2.000 personas y luego se sumaron otras 400 que salieron de las oficinas centrales, que en ese momento estaban en Huechuraba. Tras ello decidieron cambiarse a Nueva Las Condes, a un edificio vecino al de CorpGroup, donde arribaron con la premisa de dar vuelta la pgina. Paralelamente tambin se empearon en darle foco a los distintos departamentos de la compaa. Dado el tamao que fue tomando, lleg un punto en que haban unidades de negocio que manejaban hasta 200 proyectos simultneamente, lo cual evidentemente era inabordable y tambin haba que terminar con esas duplicidades e ineficiencias. Foco en el negocio Mientras eso pasaba, por otro lado haba que poner nfasis en el negocio y darle forma a esta empresa de retail, que hasta ese minuto estaba siendo cuestionada por la industria, precisamente porque vean que esa tarea estaba siendo dejada de lado. Incluso, algunos sealaban que el principal problema de SMU era que "no saban hacer retail", criticaba el mercado. En ese trayecto fueron incorporando reas relacionadas con la atencin al cliente, experiencia de compra, surtido, fidelizacin e incluso desarrollo de proveedores. Adems, cambiaron la estrategia de Construmart y lo enfocaron ms en venta de retail que en

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cadena ferretera. Paralelamente cerraron algunos locales de Unimarc, que no estaban amarrados a contratos de arriendo y las ubicaciones no eran rentables. Sin duda, cerraron menos locales de lo que quisieran, pero los contratos no permitieron otra cosa. Por otro lado, reconvirtieron algunas buenas ubicaciones de supermercados en locales de la cadena de construccin y hogar, siempre teniendo el cuidado de no acelerar el pipeline de aperturas, de hecho se sacaron de carpeta algunas inauguraciones. En el negocio mayorista tambin hubo ajustes. Cambi el enfoque de Alvi y Mayorista 10, las volvieron a su origen y a estar enfocados ms en los comerciantes. Por ejemplo, se dej de vender verduras y productos frescos, que no tenan nada que ver con el foco de esta rea del negocio. En el frente de supermercados el ajuste fue mayor. No solo se cerraron algunos establecimientos, tambin comenzaron con el proceso de estandarizacin, que implicaba cambiar el mix de los locales, mejorar el surtido en algunas cadenas que se sumaron y modificar la poltica de precios. Particularmente en las cadenas del sur haba una poltica de precios muy bajos, ante ello lo que se hizo fue tomar ciertas decisiones que impactaron en la venta, pero que era necesario para el engranaje y proceso de ajuste que se quera hacer. Claro que esta decisin tuvo sus costos, el ms importante, la prdida de puntos de participacin de mercado en algunos locales del sur. Conflicto con proveedores Mientras ponan en marcha todos estos cambios, hacia mitad de ao se desataba una tormenta inesperada. La acusacin de los proveedores por incumplimientos en los pagos en los plazos pactados. Un conflicto que en la cadena no vieron venir y que hacia fin de ao los llev a revelar una deuda por unos US$ 719 millones, con una cartera vencida que llegaba segn informaron a la SVS- al 25%. Tras ello asumieron el compromiso de regularizar la situacin en marzo de este ao. Para lo cual adems, anunciaron un aumento de capital de US$ 100 millones. bin hicieron sus recaudos. La firma inform que a comienzos de octubre pasado logr renovar $ 8.000 millones hasta 2014 y adelant que tena un acuerdo firmado con un banco para reprogramar otros US$50 millones. En tanto, las deudas de SMU con entidades financieras sumaban a septiembre de 2012 US$ 770 millones, de los cuales US$ 285 millones vencern en septiembre de este ao. Adems, SMU tiene deudas por US$ 446 millones en bonos, aunque todos comienzan a vencer en tres aos ms. En tanto, cercanos a la compaa valoran el hecho de que el ao pasado cerr con la misma deuda que en 2011. Los logros En relacin a los logros, en la cadena an no cantan victoria, dicen que al menos pasar una dcada para conocer el real xito de la apuesta de CorpGroup en la industria del retail.

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No obstante, al cierre del ao pasado los nmeros ya comenzaban a salir de la tendencia negativa que los haba marcado al menos hasta la primera mitad del perodo. Reconocen una importante mejora en el margen Ebitda, el que al cierre de 2012 se estima sea de un 5%,lo que se asemeja en algo a otros competidores, pero igual se mantiene bajo Walmart (9%) y Cencosud (8%). Mientras tanto, si avizoran mejores resultados en relacin al Ebitda, el que segn estimaciones de analistas al cierre del cuarto trimestre de 2012 podra incrementarse ms de 155% versus igual perodo de 2011, mientras que las prdidas se reduciran drsticamente desde los $ 31 mil millones de ese mismo lapso a poco ms de $ 2 mil millones al cuarto trimestre de 2012, seala un informe de Genesis Consulting & Capital. Con todo en la compaa aseguran que faltan todava "varios trimestres ms" para lograr los resultados deseados, de ah que la tan espera apertura en bolsa siga por un tiempo ms en el congelador. la decisin del tdlc Luego de que el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) estableciera duras condiciones para la fusin entre SMU y Supermercados del Sur, entre ellas la venta de su participacin en supermercados Monserrat y la enajenacin en bloque de una veintena de locales y dos centros de distribucin, la cadena ligada a CorpGroup est a la espera de lo que resuelva la Corte Suprema, segn estimaciones preliminares recin hacia el segundo semestre podran tener alguna definicin por parte del mximo tribunal. No obstante, la mayor duda es qu pasar si no se vende el bloque solicitado, escenario que no est contemplado en la decisin del TDLC y que hoy genera incertidumbre en la cadena.