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UNAH

MATERIAL PARA 2da. EVALUACIN


GERENCIA EN INFORMATICA II

CONTENIDO
I. TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................ 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 1. 2. 3. QU ES TRABAJAR EN EQUIPO ................................................................................................ 3 POR QU TRABAJAR EN EQUIPO............................................................................................. 3 CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................... 4 QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO............................................................................................ 4 FORMACIN DE EQUIPOS ......................................................................................................... 4 CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO .......................... 6 ASPECTOS NECESARIOS PARA UN ADECUADO TRABAJO EN EQUIPO ......................... 7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO................................................... 7 FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................... 9 EMPRESAS TRADICIONALES.................................................................................................. 11 EMPODERAMIENTO .................................................................................................................. 11 CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)........ 12 FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO ................................................................. 12 ORGANIZACIN DE EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT) ......................................... 12 EL CAMINO HACIA EMPODERAMIENTO ............................................................................. 13 VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN ...................................... 13 RUTAS HACIA EL EMPODERAMIENTO ................................................................................ 14 REDISEO ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 15 EL PAPEL DE LA CALIDAD .................................................................................................. 15 MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA .................................................................... 16 CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ......................................................................................... 17 EL LDER FACILITADOR Y EL EQUIPO CON EMPODERAMIENTO ............................. 18 BUSCAR RESPONSABLES VERSUS RESOLVER PROBLEMAS ..................................... 19 TCNICAS PARA CREAR EMPODERAMIENTO ............................................................... 19 ELEMENTOS COMPARTIDOS POR UN EQUIPO CON EMPODERAMIENTO ............... 19 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES ................................................................................. 20 DEFINICIN DE COACHING .................................................................................................... 21 CUANDO DAR COACHING....................................................................................................... 22 CMO FUNCIONA EL COACHING.......................................................................................... 22

II. EMPODERAMIENTO ........................................................................................................................ 11

III COACHING ........................................................................................................................................ 21

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

OBJETIVOS DEL COACHING ................................................................................................... 23 CARACTERSTICAS DEL COACHING .................................................................................... 23 ELEMENTOS DEL COACHING................................................................................................. 24 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES ............................................................................... 25 SOBRE EL COACH .................................................................................................................... 26 POR QU UN COACH ................................................................................................................ 27 CARACTERSTICAS DEL COACH ....................................................................................... 28 FUNCIONES DEL COACH ..................................................................................................... 29 CONDUCTA DEL COACH...................................................................................................... 29

I. TRABAJO EN EQUIPO
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos, son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un equipo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al equipo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

1. QU ES TRABAJAR EN EQUIPO
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

2. POR QU TRABAJAR EN EQUIPO


El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo equipo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

3. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO


Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

4. QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa. El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.

5. FORMACIN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: 1. Cohesin. 2. Asignacin de roles y normas. 3. Comunicacin.

4. Definicin de objetivos. 5. Interdependencia. 1. La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. 2. La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Por ejemplo: Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante una tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros. 3. La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. 4. La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". 5. La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.

Siguiendo el ejemplo del aula de clases; Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la inerdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

6. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO


Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

7. ROL DEL LDER MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO


El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como equipo de trabajo El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces es un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

8. ASPECTOS NECESARIOS PARA UN ADECUADO TRABAJO EN EQUIPO


Entre ellos podemos mencionar: 1. Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. 2. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. 3. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO


Entre las ventajas esenciales, que presentan el compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: Para los individuos

Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Desventajas de la solucin de problemas en equipo


Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son:

La agresividad, bajo formas directas como la irona el desprecio, el acoso laboral la hostilidad y la indiferencia. El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos. La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas

10. FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO


1. Metas no claras Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida. 2. Falta de soporte de las Gerencias Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. 3. Liderazgo no efectivo de equipos Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. 4. Individualidad El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo. 5. No existe un clima agradable de trabajo 6. Se planifica incorrectamente

7. 8. 9. 10. 11.

Existe negatividad y egosmo en el grupo Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes Los involucrados no se sienten parte del grupo No se da la confianza mutua Los objetivos a cumplir no estn claros

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II. EMPODERAMIENTO
1. EMPRESAS TRADICIONALES

En las empresas donde no se aplica el empoderamiento, encontramos los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El puesto pertenece a la empresa. Solo se reciben rdenes El puesto del empleado no importa realmente Empleado no puede opinar Se tiene poco o ningn control sobre el trabajo. El puesto es diferente a lo que la persona es.

El gerente de ayer, solo se centraba en el mando y control, mientras los empleados de ayer se miraban: sin iniciativa, Controlados, con miedo de hablar, sin moverse del escritorio, etc. Al tener ese tipo de gerentes y empleados en una empresa los resultados son los siguientes: Trabajo repetitivo y sin importancia Confusin en la gente Falta de confianza Falta de toma de decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie se preocupa por lo que est sucediendo. No se da crdito a la gente por sus ideas. Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento

2.

EMPODERAMIENTO
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Otro concepto: Es el proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que son dueos de su trabajo. El Empoderamiento se realiza a cada individuo de una organizacin pero podemos aplicarlo a los equipos de trabajo, el empoderamiento a los equipos de trabajo se entiende por: Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

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El Empoderamiento es un movimiento total Empoderamiento es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

3. CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)


1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

4. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO


La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. 4. Organizaciones ms planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrtica. 6. Tecnologa que cambia rpidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

5. ORGANIZACIN DE EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)


Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.

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La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso est en forma de crculo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados, trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del crculo: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) El cliente est en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empoderamiento a sus equipos.

6. EL CAMINO HACIA EMPODERAMIENTO


Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empoderamiento y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empoderamiento habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. 2. 3. 4. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

7. VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN


Para dar inicio a la primera etapa del empoderamiento se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1. Cul es la estrategia actual de negocios? 2. Cul es la estructura actual de la organizacin? 3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los negocios? 5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? 6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

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8. RUTAS HACIA EL EMPODERAMIENTO


Cambios de primer y segundo nivel. Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad. Ejemplos: Situacin
Juntas Evaluar los resultados Equipo Empresa

Cambio de primer nivel


Cambios en la agenda Incrementar el No. de metas Nuevos procedimientos Redefinicin de puestos

Cambio de segundo nivel


Uso de un coordinador Enfocarse a la calidad de los productos Nueva manera de tomar decisiones Ir de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensar Cambiar a empoderamiento de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.

Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE
Sin empoderamiento Esperar ordenes Hacer las cosas correctamente Reactivo Contenido Jefe responsable Buscar culpables

HACIA
Con empoderamiento Tomar decisiones Hacer lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas

El empoderamiento requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. 1. Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. 2. Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empoderamiento todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es

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responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. 3. Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empoderamiento, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empoderamiento es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo: Poner atencin al proceso, Tomar responsabilidades y Buscar el aprendizaje.

9. REDISEO ORGANIZACIONAL
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empoderamiento. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

10. EL PAPEL DE LA CALIDAD


Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad est orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que est haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como est haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.

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Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas prcticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empoderamiento.

El cambio a empoderamiento es un cambio a segundo nivel


El cambio de la gerencia tradicional a empoderamiento no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empoderamiento como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empoderamiento, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

11. MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA


Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin. Empoderamiento es total Los gerentes con empoderamiento motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empoderamiento trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s. El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empoderamiento cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn conflicto, empoderamiento sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.

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Que motiva a sus empleados Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones.

Todos pueden ser un VIP Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empoderamiento es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

12. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE


En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empoderamiento est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados ms responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos.

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13. EL LDER FACILITADOR Y EL EQUIPO CON EMPODERAMIENTO


Lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empoderamiento. La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media est en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje


El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea ms efectivo la habilidad clave no es nada ms hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.

El papel del lder facilitador


La tarea ms difcil de los lderes con empoderamiento es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder: Gua con visin, no con tradicin Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestro, Esta consiente de lo que no sabe y esta deseoso de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenido. Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo. Facilitador no controlador, No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no experto, Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente. Liga, no acumula, Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas, Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer. Cambiando a liderazgo facilitador, Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto nmero de elementos para tener xito.

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14. BUSCAR RESPONSABLES VERSUS RESOLVER PROBLEMAS


Los grupos con empoderamiento han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. Buscar problemas Los equipos con empoderamiento continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empoderamiento tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

15. TCNICAS PARA CREAR EMPODERAMIENTO


Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos.

16. ELEMENTOS COMPARTIDOS POR UN EQUIPO CON EMPODERAMIENTO


Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa

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Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empoderamiento como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empoderamiento tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para: Crear misin y visin Ofrecer gua, apoyo y capacitacin Evaluar el desempeo conforme se va logrando

17. NIVELES DE TOMA DE DECISIONES


La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles ms altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso ms adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.

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III COACHING
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma ms terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc.

1. DEFINICIN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

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Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

2. CUANDO DAR COACHING


El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

3. CMO FUNCIONA EL COACHING


El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.

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El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

4. OBJETIVOS DEL COACHING


Conocimiento de s mismo Mejoramiento de su desempeo Cambio de conducta Transformacin

5. CARACTERSTICAS DEL COACHING


Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

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3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

6. ELEMENTOS DEL COACHING


Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. 5. Coaching... El nuevo liderazgo Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

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La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching. ELEMENTOS
VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIN VALORACIN AJUSTES METAS ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA ESCENARIO DE TRABAJO SELLECION DE PERSONAL ENTRENAMIENTO

LIDERAZGO TRDICIONAL
"La cuota de ventas". Anual / Trimestral / Mensual. Diaria / Mensual / Trimestral. Mensual / Trimestral. Cumplir las metas impuestas por la empresa. Autoritario. Normas y Ordenes. Oficina. Generalmente delegado.

LIDERAZGO COACHING
El liderazgo, ser campen. Anual / Semanal / Diaria. Diaria. Da da. El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos". Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas.

Ocasional, sin objetivos de mediano y largo Da da, con objetivos concretos para cada plazo. persona y para el grupo y orientado al desempeo. Ocasional, para controlar, supervisar y dar Diario, para observar crecimiento y desarrollo y rdenes. reformular planes de accin. Econmicos. Individualizado. Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. Trabajo en equipo.

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES SISTEMAS DE TRABAJO

7. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES


El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. 7. En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos.

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8. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compaas el tema del cambio, no busca slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

8. SOBRE EL COACH
El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana. El desempeo superior. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:

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Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que estn haciendo y por qu es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

9. POR QU UN COACH
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a conseguir".

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Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

10. CARACTERSTICAS DEL COACH


Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?. 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.

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El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: 1. Desarrollo de una relacin de Sinergia. 2. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. 3. Desarrollo de empleados. 4. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito.

11. FUNCIONES DEL COACH


Entre las principales tenemos: 1. Liderazgo visionario inspirador. 2. Seleccionador de talentos. 3. Entrenados de equipos. 4. Acompaamiento de vendedores en el campo. 5. Consultor del desempeo individual de los vendedores. 6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 7. Gestor del trabajo en equipo. 8. Estratega innovador.

12. CONDUCTA DEL COACH


Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching.

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2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resuelto. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. 5. DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin. En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.

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